DDMRP

Demand Driven Materiel Requirement planning

Construire une Supply Chain pilotée

par la demande

ING-LI 3
2023/2024
 Sommaire
➢ MRP: Rappel

➢ Anciennes règles, anciens outils, nouvelles pressions

➢ La première loi de la Supply Chain

➢ La distribution Bimodal MRP

➢ Enjeux de la Supply Chain

• Stocks : valeur ou gaspillage?
• Délais et Lead time
• Effet de fouet et variabilités

➢ Un MRP axé sur la demande (DDMRP)

➢ Les 5 compoants du DDMRP

• Positionnement
• Profils et niveaux des tempons (Buffers)
• Ajustement dynamique
• Planification axée sur la demande
• Exécusion du DDMRP
MRP: Rappel
MRP: Rappel
MRP: ORGANIGRAMME
 MRP: IN/OUT
PDP
(Besoin
s PF)

Gammes
Nomenclatur Besoin
opératoire
e net
s

Simuler Lancemen
Stocks charges de t d’OF ou
Encours travail/
SF de
capacité command
e
 MRP: Rappel
• La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en
composants.
• Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux
principales catégories :

Besoins Besoins
Indépendants Dépendants

Prévisions de
Besoins internes
ventes estimées
en matière et
par le service
composants
commercial

Externes émis par

Calculés sur la
les commandes
base de la
fermes de la
nomenclature
clientèle
MRP: Apparition & Evolution

1965-Exsitait déjà l’acronyme moderne MRP

1972-Incorporation du rapprochement des capacités

dans MRP
• MRP en boucle fermée
1980-Intégration de la comptabilité analytique dans le
MRP
• Transformation en MRP II ( Materiel Resources
Planning)

1990-Disponibilité MRPII de l’architecture Serveur-Client

• MRPII évolue vers le progiciel ERP

Anciennes règles, anciens outils, nouvelles
pressions

MRP: Apparition & Evolution

► Dans la plupart des systèmes ERP modernes se trouve le MRP

► 79% des acheteurs ERP implémentent le MRP
► Conçu dans les années 1950, codifié dans les années 1960 et
commercialisé dans les années 1970

Tout au long de cette progression, la

définition de la partie MRP du système
d'information est restée inchangée.
Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
MRP: ROI

MRP MRP II ERP APS

Quelque chose doit changer!?

Anciennes règles, anciens outils,
nouvelles pressions
Système conventionnel de Planification brisé?!
Entreprises utilisant des feuilles de calcul
pour gérer la demande

Industry
Best-in-Class 63

Industry 71
Average

Industry 84
Retardataires
0 20 40 60 80 100

• Manque de confiance aux Outputs du MRP: 70% des entreprises

utilisent des feuilles de calcul pour compléter le MRP
• Ces feuilles de calcul ont des capacités limitées dont 90%
contiennent des erreurs
• Nouvelles normes :

Supply chain 1965 Aujourd’hui

caractéristiques
Complexité de la supply chain Basse Haute
Cycle de vie du PF Long Court
Tolérance des délais client Long Court
Complexité du produit Basse Haute
Variété des produits Basse Haute
Pièces à long Lead Times Peu Nombreux
Pression des stocks faibles Basse Haute
Erreurs de Prévisions Basse Haute

VUCA world
Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity
 Nouvelles Normes: Exemples
Circumstance
Supply Chain Complexity
Product Life Cycles
Customer Tolerance Times
Product Complexity
Product Customization
Product Variety
Long Lead Time Parts
Forecast Accuracy
Pressure for Leaner Inventories
Transactional Friction
1965
Low. Supply chains looked like chains – they
were more linear. Vertically integrated and
domestic supply chains dominated the landscape
Long. Often measured in years and or
decades (e.g. rotary phones)
Long. Often measured in weeks and months
Low.
Low. Few options or custom feature available.
Low. Example – toothpaste. In 1965 Colgate
and Crest each made one type of toothpaste.
Few. Here the word “long” is in relation to the time
the market is willing to wait. By default if
customer tolerance times were longer it stands to
reason that there were less long lead time parts.
More so, however, is that fact that supply chains
looked different. Most parts were domestically
sourced and thus often much “closer” in time.
High. With less variety, longer life cycles and high
customer tolerance times forecast accuracy was
almost a non‐issue. “If you build it, they will buy
it.”
Low. With less variety and longer cycles the
penalties of building inventory positions was
minimized.
High. Finding suppliers and customers took
exhaustive and expensive efforts. Choices were
Aujourd’hui
High. Supply chains look more like “supply
webs” and are fragmented and extended
across the globe.
Short. Often measured in months (particularly in
technology)
Short. Often measured in days with many
situations dictating less than 24 hour turns
High. Most products now have relatively
complex mechanical and electrical systems and
micro‐systems. Can you even work on a modern
car anymore?
High. Lots of configuration and customization
to a particular customer or customer type.
High – Colgate made 17 types of toothpaste and
Crest made 42!
Many. Today’s extended and fragmented
supply chains have resulted in not only more
purchased items but more purchased items
coming from more remote locations.
Low. The combined complexity of the above
items is making the idea of improving forecast
accuracy a losing battle.
High. At the same time operations is asked to
support a much more complex demand and
supply scenario (as defined above) they are
required to do so with less working capital!
Low. Information is readily available at the click
of the mouse. Choices are almost
 • Nouvelles pressions

• World wide supply chain: Approvisionnement et la demande à l'échelle mondiale

• La complexité et la volatilité de la SC augmentent
• Produits sont de courtes durées de vie
• Délais des clients de plus en plus courts
• Produits de plus en plus variables et personnalisés

• L'erreur de prévision est à la hausse

• Pressions pour des niveaux stocks faibles
• Lead times courts (Lead Time: In a logistics context, the time between
recognition of the need for an order and the receipt of goods. Source APICS)
Preuve d'un problème
Les règles et les outils de la planification intégrant le MRP
soulèvent trois enjeux majeurs:

‘’Les stocks sont toujours bas, les erreurs de prévision sont à la

hausse et l'héritage des stratégies de production sur stock
paralyse la capacité des producteurs à répondre à la volatilité
croissante de la demande et de l'offre ‘’
AMR report ,(2017)

On a besoin d’une solution qui nous aide à piloter notre Supply

Chain autrement
La première loi de la Supply Chain
Tous les bénéfices seront directement liés à
la vitesse du FLUX de la matière et
d’information

Information

Materials & Information

Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!

MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il

rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Quels sont les enjeux que nous sommes en
train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
Enjeu1: Gestion des stocks

Valeur ou gaspillage?

Valeur

Niveau de stock
Trop peu= Trop= Cash,
Ruptures, capacité et
retards, Gaspillage surface
urgences, ventes immobilisée
perdues dans le stock
La distribution ‘’Bimodale" du MRP

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

Donc chaque lancement du MRP génère des oscillations entre

lesquelles le niveau de stock passe rapidement d'une
distribution à l'autre

90% des entreprise réclament ce problème!!!

Pratiquement toutes Supply Chain souffrent du « Bimodalité » des stocks

Oscillation

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

Trois effets simultanés :

1. Stocks constamment élevés
2. Pénuries chroniques et fréquentes
3. Dépenses élevées liées à l'accélération et aux déchets
• Passer à une seule modalité

Too Little Warning Optimal Range Warning TooMuch

Too Much
 • Principaux concepts : Buffer

Le cœur de la génération d'ordre du buffer déterminant

Vert la fréquence de génération d'ordre

Le cœur de la couverture de la demande dans

Jaune le buffer

Rouge La base de la sécurité intégrée dans le buffer

Vert: Plus l'épaisseur est faible, plus la génération de commandes est fréquente.

Jaune: Couverture de la demande (ADU*DLT)

Rouge: Stock de sécurité, plus la variabilité est élevée, plus la zone rouge est épaisse

MRP n'a pas été conçu pour gérer la position de stock.

Il a été conçu pour être un outil parfait de calcul pour le
Make to stock
• Principaux concepts : gérer les stocks critiques sans
oscillations

1 1
FDP FDP

5 2 5 2
208 210 208 210

4 12 4 12
4 4
315 311P 310 315 311P 310

10 45 45 10 45 45
401P 410P 412P 401P 410P 412P

LT : 52 jours DLT : 7 jours

Quels sont les enjeux que nous sommes en
train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain

2
La première loi de la Supply
Chain
• Principaux concepts : Découplage

Information

Materials & Information

Matière et Informations doivent être RELEVANTS et CONNECTÉS au marché !!!

MRP n'a jamais été conçu pour être découplé. Il

rend toute chose dépendante en forçant des
horizons de planification plus longs
Enjeu2: Lead Time
MRP: Tout est couplé
Délai de livraison du système couplé = 8 semaines
 Enjeu2: Lead Time
DDMRP: Stratégie de découplage
Délai de livraison Délai de livraison Délai de livraison
4 semaines 3 semaines 1 semaines
Quels sont les enjeux que nous sommes en
train de traiter?

Maitriser toute sorte de

Délai client final
variabilité

Maitriser et réduire le
lead time

Nécessité de s’appuyer
sur du stock Délai Global de la Supply Chain
 Enjeu3: Effet de fouet &
Variabilité
Oscillation

# of parts or SKU

Too Little Warning Optimal Range Warning Too Much

 Enjeu3: Effet de fouet &
Variabilité
Sources de variabilité

Variabilité du Management

Variabilité des appro

Variabilité de la demande

Variabilité opérationnelle

Output
Enjeu3: Effet de fouet &
Variabilité

Monde VUCA
Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité
Bi-dimentionnel

Distorsion du signal de la demande

Variabilité de la continuité de l'offre

Enjeu3: Effet de fouet &
Variabilité
MRP nervosité

FPA FPB

ICA SAA SAA SAL

SAB PPA ICB ◄Change PPA ICB PPA PPZ

PPB PPC SAG SAG

PPD PPE PPD PPE

Enjeu3: Effet de fouet & Variabilité

Lean

Primary Objective:
Reduce Waste

FLOW
Six-Sigma Theory of Constraints
Primary Objective: Primary Objective:
Reduce Improve
Variability Throughput
Enjeu3: Effet de fouet &
Variabilité
Stratégie de découplage

Distorsion du signal de la demande

Variabilité de la continuité de l'offre

 Trouver un équilibre

Protéger &
promouvoir les
flux tout en
maximisant le
ROI

Eviter pénuries
et/ou surstocks
chroniques
Réduire
dépenses et
déchets

Notre système MRP doit répondre au paradigme de la demande

Devenir Demand Driven

 Demand Driven MRP
Une méthode pour modéliser, planifier et gérer la supply chain afin de protéger
et de promouvoir le flux avec de la matière et une information pertinente.
Le DDMRP utilise des points de découplage stratégiques pour piloter les ordres
d'approvisionnement et du lancement tout au long la chaine

MRP DRP Lean TOC Six sigma Innovation

 C’est quoi Demand Driven MRP?

Une solution multi-échelons de

planification et d'exécution des stocks
et des matériaux.

Demand Driven MRP

(DDMRP)

Material Requirements Distribution

Planning Requirements Planning Theory of
Lean Six Sigma Innovation
(MRP) (DRP) Constraints
 Les 5 composants de la DDMRP

Position Protéger Tirer

1 2 3 4 5
Profils et Exécution
Stratégie de Ajustement Demand Driven
niveaux des visible et
découplage dynamique Planning
Buffers collaborative

Modelage/Re-modelage de l’Environement Planifier Exécuter

 Découvrez:

https://www.youtube.com/watch?v=MBWICBA_FHI