Extrait Formation MPC 2017

La Théorie des Contraintes,
accélératrice du Lean
et génératrice de croissance
- Support de formation -
Paris, le jeudi 16 mars 2017

Version 1.0
Des Usines, des Hommes & des Résultats
Sommaire
1. Introduction
2. Exemples de mises en œuvre de la Théorie des Contraintes
© Marris Consulting
3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

4. Les 5 étapes du processus d’amélioration de la TOC
5. La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma
6. Les modèles d’usines VAT
7. La Chaîne Critique en production et projets
8. Conclusion
9. Annexes
© 2017 - Marris Consulting La Théorie des Contraintes, accélératrice du Lean et génératrice de croissance 2
Formation TOC Lean V1.0 20170316 Support de formation – jeudi 16 mars 2017 à Paris
Introduction Des Usines, des Hommes & des Résultats
Animateur de la formation : Philip Marris, DG de Marris Consulting

 Anglais (!) Consultant (attention !)
 Passionné de « Lean Manufacturing » depuis 31 ans
©(le Juste-A-Temps
Marris Consulting / Le Système de Production Toyota / Lean / The Toyota Way /…)
 Spécialiste reconnu de la Théorie des Contraintes. Expérience de 31 ans.
A travaillé avec le fondateur de cette approche Eliyahu Goldratt dès 1986.
Auteur d’un livre très ennuyeux sur le sujet : Le Management Par les Contraintes
 >25 ans d’expérience auprès de >150 clients industriels
 >15 ans de conseil industriel dans des grands cabinets
notamment Bossard Consultants / Cap Gemini, Ernst & Young
 Membre fondateur de l'Association TOC France
 Conférencier international & auteur de nombreux articles
 Animateur de nombreux réseaux et sites d'information : LinkedIn, YouTube, Scoop It,
Twitter, 3 sites internet, …
 Fondateur et Directeur Général de Marris Consulting, Paris. Créé en 2004.
Devise : Des Usines, des Hommes & des Résultats © Marris Consulting
Sommaire
1. Introduction
 Cas de mise en œuvre chez un équipementier automobile

 Cas de mise en œuvre chez un équipementier aéronautique
8. Conclusion
9. Annexes
Exemples de mises en œuvre de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
L’entreprise est un des précurseurs de l’utilisation du Lean en Occident

 Un équipementier automobile français leader mondial
 Plus de 100 usines dans le monde
 C.A. > 14 milliards €, bonne rentabilité, importante croissance

 Une des toutes premières entreprises françaises à adopter le Lean à la
fin des années 70
 Reconnue comme une des entreprises occidentales les plus « Lean »
du monde
 Son xPS (équivalent du Toyota Production System) a plus de 30 ans
 Ils pratiquent donc : 5S, PDCA, SMED, ppm, andon, poka yoke,
kanban, chasse aux muda et aux muri, VSM et VSD, ….
Voir les différentes vidéos sur YouTube / MarrisConsulting de
ce cas : français, anglais, 3 min à 30 min
L’usine qui fabrique des alternateurs

est constituée d’une vingtaine d’unités autonomes de production
 Elle sait que 3 de ses 20 unités de production sont actuellement des goulots
Assemblage UAPx UAPx UAPx UAPx
UAPx UAPx UAPx UAPx
UAPx
UAPx UAPx UAPx
Goulot
Production Production
de rotors de stators
UAPx UAPx UAPx UAPx
Goulot Goulot
UAPx UAPx UAPx UAPx
Prenons l’exemple d’une des unités qui faisait partie des 2 contraintes de l’usine
 L'UAP produit des rotors d’alternateur à travers une dizaine d’étapes de production
 La ligne fabrique environ 6 000 rotors par jour, soit un toutes les 15 secondes
 La production est « en flux tendu » ou « one piece flow »

 Le goulot est identifié
ST70 ST80 ST.90 ST.100 ST.110 ST.120

Ring Insertion Terminal Terminal Fans welding Resin App. Oven
Hooking Welding
ST50 Shaft
Insertion
ST.130 Claw
poles
machining
ST40 Int. Resin Ligne 1 ST170
Painting
Application
ST.160 ST.150 ST140

Legend Slip ring Balancing Bearing
Machining Insertion
Main bottleneck
Secondary bottleneck
Question !
Comment augmenter le débit

de plus de 15% en moins
de 15 minutes !?
La solution :
Protéger le goulot par un stock tampon contre les aléas en amont
 Mise en place d’une gestion de production combinant le xPV (Lean) et la Théorie des Contraintes :
 Instauration d’un tampon de protection devant le goulot d’environ 12 pièces
Le « one piece flow » a donc été abandonné à ces 2 endroits
 Ainsi la quasi-totalité des micro-arrêts (d’une seconde à 3 minutes) a été éliminée

 Nous avons ensuite fortement sensibilisé le management de proximité à la règle suivante :
« Le goulot ne doit jamais s’arrêter »
ST70
Oven
ST60
ST40 ST50
Resin App.
Terminal Fans
Welding welding ST.80
Legend ST30 Ring
Claw poles
machining &
Insertion bearing insertion
Main bottleneck ST120 ST110 ST100
ST20 ST10 Painting Slip ring Balancing
Shaft Resin Machining x2
Secondary bottleneck Insertion Application ST100A©&Marris
B Consulting
Sommaire
1. Introduction

8. Conclusion
9. Annexes
Présentation générale de la Théorie des Contraintes Des Usines, des Hommes & des Résultats
Tout a commencé avec un roman : Le But d’Eliyahu Goldratt

 Vendu à plus de 6 millions d’exemplaires en 29 langues. Lecture
obligatoire dans la plupart des universités/MBA/…
 ©Ecrit par Eliyahu Goldratt le père fondateur de l’approche Théorie des
Marris Consulting
Contraintes / Theory Of Constraints / TOC

 Le premier à utiliser le format du roman pour expliquer une approche
de management
 Elu l'un des 25 livres les plus influents des temps modernes par Time
Magazine en septembre 2011
 Utilisé par Jeff Bezos le CEO d'Amazon pour construire leur Supply
Chain et redéfinir les buts
Focaliser les actions sur les contraintes qui déterminent la performance globale
Le déséquilibre entre charge et capacité est devenu inévitable

 On ne peut plus distribuer le travail entre les différentes étapes de manière

équilibrée ou équitable
 Les budgets annuels sont fallacieux !
 Il existe donc toujours une contrainte, un goulot, quelque part dans le système
 Une heure perdue sur le goulot = une heure de Chiffre d’Affaires perdue
 Une heure gagnée sur un non-goulot n’est qu’un leurre…et donc attention aux
objectifs locaux de type TRS
 Une vue duale : des règles différentes pour les goulots et les non-goulots
La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global
L’analogie "Tambour, Tampon, Corde" ou "Drum, Buffer, Rope" (ou DBR)

Rythme la production de l'usine
Tambour
Ressource
Non-Goulots Goulot Non-Goulots
Expéditions
Y Y Y X Y Y Y
Appro. Produits Finis
Matières
Corde
Cadence Protection Protection
les lancements en production
(évite l’accumulation Tampons
des en-cours) Protègent le goulot et les ventes
(le débit des ventes et le respect des délais)
Il existe le même mécanisme dans le management de projets par la TOC.

Une des idées clés de la TOC est l’utilisation d’un tampon pour protéger le goulot de la variabilité.
Les 5 étapes du processus d’amélioration de la TOC
1. IDENTIFIER la/les contrainte(s) du système Facile en production mais

© Marris Consulting moins en projets
2. Décider comment EXPLOITER la/les contrainte(s) du système Sans investissements

en $ ou en temps
3. SUBORDONNER tout à la décision ci-dessus Etape la
plus difficile
4. ELEVER la/les contrainte(s) du système Avec investissements
en $ ou en temps
5. ATTENTION !!!!
Si dans l'étape précédente une contrainte a été éliminée,
retournez à l'étape 1, Ou choisir « la meilleur »
contrainte du système
mais ne laissez pas l'INERTIE devenir la contrainte
Nota : En anglais "5 Focusing Steps" ou "Process Of On-Going Improvement" (POOGI)
L’histoire de la Théorie des Contraintes
Le premier
roman Une suite du roman le but Offre de service The Choice*
The Goal* It’s not luck* Viable Vision The TOC Handbook
1984 1994 2005 2010
1970 1988 1997 2000 2008 2011
Création du logiciel Nouvelle appellation Un livre qui présente une Necessary but Isn't it obvious* Décès d’Eli
d’ordonnancement de Theory Of Constraints nouvelle approche du not sufficient* TOC appliquée à Goldratt
la production OPT ou TOC management de projet la distribution
(Théorie des Contraintes) Critical Chain*
* Les principaux livres d’Eliyahu Goldratt

L’environnement externe évolue trop rapidement

pour que les entreprises puissent équilibrer leur capacité interne
Protection de la production
avec des stocks et des cycles longs
Approvisionnements Les ressources La gestion Le marché

 Manquants ponctuels  Les pannes  Productivité locale  Volume global
 Pénuries incontrôlables  Flexibilité limitée  Tailles de lots excessives  Mix de la demande
 Besoins imparfaits  Nouvelles machines  Limites de la GPAO  Saisonnalités
 Fluctuation des temps  Données erronées  Modes
unitaires  Respect des délais  Concurrence
 …  …
Le déséquilibre des charges dans les usines est désormais inévitable
Le Management Par les Contraintes se différencie de la Théorie des Contraintes

sur un point : la recherche de la moins mauvaise contrainte ….
TOC et MPC
(1) Identifier la (ou les) contrainte(s)
(2) Décider comment exploiter la contrainte

(3) Subordonner les autres ressources
(4) Elever la contrainte
(5) Retour à l'étape 1 quand ce n’est plus le goulot
La principale différence se situe au niveau de l'étape (5)
MANAGEMENT PAR LES CONTRAINTES THÉORIE DES CONTRAINTES
 On élimine les contraintes les unes après les autres  On élimine les contraintes les unes après les autres
jusqu'à ce que l’on arrive au moins mauvais goulot
 Il n’y a pas de bonne (moins mauvaise) contrainte
 Le bon déséquilibre des capacités est souhaitable © Marris Consulting
…. Mais MPC et TOC partagent l'essentiel : vue duale, optimum global, indicateurs, …
Sommaire
1. Introduction

 Etape 1 : Identifier la contrainte
 Etape 2 : Décider comment exploiter la contrainte
 Etape 3 : Subordonner les autres ressources
 Etape 4 : Elever la contrainte
 Etape 5 : Retour à l'étape 1 … ou pas


8. Conclusion
Etape 1 : Identifier la contrainte Des Usines, des Hommes & des Résultats
Identifier la contrainte : une étape critique et pas nécessairement facile

 C’est évidemment l’étape la plus critique. Comment pourriez-vous appliquer la Théorie des Contraintes si vous
ne savez pas où se trouve votre contrainte ?
 ©ATTENTION
Marris Consulting
! Aujourd’hui 80% des entreprises ne savent pas où leur contrainte de capacité se situe !
 Il y a 10 ans, 50% des entreprises avec lesquelles nous travaillions savaient où se trouvait leur goulot avant
d’implémenter la Théorie des Contraintes
 Durant les 10 dernières années (2005 - 2015), nous nous sommes rendus compte que dans 80% des cas, les
organisations se trompent lors de l’identification initiale de leur contrainte de capacité
Sommaire
1. Introduction



8. Conclusion
Etape 3 : Subordonner les autres ressources Des Usines, des Hommes & des Résultats
SUBORDONNER tout à la décision précédente

L’étape la plus dure de la Théorie des Contraintes
 Techniquement cela a l’air simple : c’est juste « la corde »
La matière ne devrait être lancée que selon les besoins de la contrainte
 ©Mais ceci implique que l’on ne demande plus aux ressources de travailler à
Marris Consulting
leur plein potentiel (leur capacité) mais selon la capacité de la contrainte

Ils doivent apprendre à être sous-utilisé/ sous-capacitaire
 Donc tous les systèmes de mesure locaux doivent être éliminés
Les OEE (Overall Equipment Effectiveness / TRS Taux de Rendements
Synthéthiques / taux d’utilisation machine) locaux par exemple doivent
être abolis
 La première condition est donc d’apprendre à arrêter de travailler
Ils n’ont plus besoin d’avoir l’air occupé tout le temps
 Idéalement ce nouveau – ou plutôt révélé – temps de repos devrait être
converti en tâches à valeur ajoutée non liées à la production
L’étape la plus dure de la Théorie des Contraintes

Etape 3 : Subordonner les autres ressources Des Usines, des Hommes & des Résultats
La ToC contrôle le flux avec

le "Tambour, Tampon, Corde" ou "Drum, Buffer, Rope" (ou DBR)
Rythme la production de l'usine

© Marris Consulting Tambour
Ressource
Non-Goulots Goulot Non-Goulots
Expéditions
Y Y Y X Y Y Y
Appro. Produits Finis
Matières
Corde
Cadence Protection Protection
les lancements en production
(évite l’accumulation Tampons
des en-cours) Protègent le goulot et les ventes
(le débit des ventes et le respect des délais)
Sommaire
1. Introduction



8. Conclusion
Etape 4 : Elever la contrainte Des Usines, des Hommes & des Résultats
Une étape plutôt facile :

Élever la contrainte du système
 Augmenter la capacité de la contrainte du système est facile
mais peut, dans certains cas, prendre du temps
 ©Le ROI (Return On Investment) est habituellement facile à
Marris Consulting
justifier puisque l’impact sur la rentabilité ou le Throughput

sera très significatif
 Cela peut prendre du temps si :
- C’est un long processus d’investissement
- C’est une compétence humaine qui doit arriver à maturation
en interne
- Ça implique des approbations réglementaires
- Etc.
 Le principal danger est un mauvais calcul de l’excédent de

capacité autour de la contrainte. Si dans le processus
d’élévation la contrainte se déplace ailleurs, alors la © Marris Consulting
justification du ROI tombe à l’eau et l’organisation est
déstabilisée par la découverte d’une nouvelle contrainte
(Voir la prochaine section)
Sommaire
1. Introduction



8. Conclusion
Sommaire
1. Introduction

8. Conclusion
9. Annexes
La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma Des Usines, des Hommes & des Résultats
Pour mieux comprendre la combinaison des trois méthodes,

nous identifions des sous-types : Bon, Mauvais, Ouvert & Fermé
 Bon Lean et Mauvais Lean
- Bon Lean = Toyota = Croissance (pas de réduction) + Un état
d'esprit + Lean NPD + URO + Partenariat fournisseurs + Kaizen +
Etc.
- Mauvais Lean = Un processus de réduction continue
 TOC Ouvert et TOC Fermé

- TOC Ouvert = TOC est puissant, il est nécessaire mais pas
suffisant
- TOC Fermé = TOC est meilleur que tout le reste. TOC est la
réponse, quelle est votre question ? TOC est le seul moyen
 Bon Six Sigma et Mauvais Six Sigma

- Bon Six Sigma = Utiliser les données + VOC + Des projets ciblés
à l'aide des DOE
- Mauvais Six Sigma = Beaucoup de ceintures, beaucoup de projets,
pas de DOE, peu de résultats © Marris Consulting
Lean NPD = Lean New Product Development (Lean Engineering de Toyota).

URO = Unrefusable Offer.
VOC = Voice Of the Customer.
DOE = Design Of Experiments (Taguchi etc.)
Sommaire
1. Introduction

 Présentation de la Chaîne Critique
 Cas de mise en œuvre dans la M.R.O
 Cas de mise en œuvre dans une E.T.O
8. Conclusion © Marris Consulting
9. Annexes
Présentation de la Chaîne Critique Des Usines, des Hommes & des Résultats
Le Gartner a récemment recommandé

le management de projets par la Chaîne Critique
"Anyone who is working on projects

and is concerned about on-time delivery
should care about CCPM.

Magic Quadrant for
Project and Portfolio Management
Therefore, those who should care include
CIO’s, PMO leaders, portfolio managers,
program managers and project managers."
“Toute personne qui travaille sur des projets et se préoccupe de livrer en temps et en
heure devrait s’intéresser à la Chaîne Critique.
Par conséquent, sont concernés au premier chef les DSI, les leaders de PMO (Project
Management Office), les gestionnaires de portefeuille de projets, les directeurs de
programmes et les chefs de projet.”
Source: April 2016 © Marris Consulting

http://www.gartner.com/document/3281117
&
http://www.businesswire.com/news/home/20160419005528/en/Exepron-Named-Cool-Vendor-Gartner
Source: Gartner June 2010
L'approche Chaîne Critique a démontré ses 15 dernières années sa capacité à

fortement améliorer les performances des projets
 La Chaîne Critique (Critical Chain Project Management / CCPM) permet notamment de terminer ses projets à
l'heure sans dépassement de budget ni de réduction dans les spécifications d'origine.
 ©De surcroît elle permet de réduire la durée des projets et améliorer l'efficience des moyens mis en œuvre.
Marris Consulting
En Le pire Le meilleur
Résultats / Indicateurs
moyenne cas cas
Voir la liste d'entreprises
Durée des projets ↓ 39% ↓ 13% ↓ 78 % en annexe ou
Nombre de projets une liste plus complète
terminés par période de + 70 % + 15% + 222%
temps avec plus de 400 références
www.chaine-critique.com
Throughput + 53% + 14% + 150%
Source : “Advanced Multi-Project Management Achieving Outstanding Speed and Results with Predictability” Livre de 2013 de Gerald I. Kendall & Kathleen M, Austin, page 95. L’analyse
s’appuie sur les rapports rendus publics de 60 organisations de différentes tailles et différents domaines d’activités qui ont utilisé cette méthodologie (pour plus détails, voir annexe)
Une protection du projet et non des tâches
32 Retard
4 16 12
En planification traditionnelle
chaque tâche
intègre sa propre marge
2 2 8 8 6 6
En Chaîne Critique, 24
les marges sont mutualisées
et le temps de cycle challengé
2 8 6 8
Buffer
Le "Buffer" représente 1/3

de la durée du projet
Sommaire
1. Introduction

8. Conclusion
9. Annexes

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La Théorie des Contraintes,

Paris, le jeudi 16 mars 2017

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

Animateur de la formation : Philip Marris, DG de Marris Consulting

 Cas de mise en œuvre chez un équipementier automobile

L’entreprise est un des précurseurs de l’utilisation du Lean en Occident

 C.A. > 14 milliards €, bonne rentabilité, importante croissance

L’usine qui fabrique des alternateurs

Assemblage UAPx UAPx UAPx UAPx

UAPx UAPx UAPx UAPx

UAPx UAPx UAPx UAPx

 La production est « en flux tendu » ou « one piece flow »

ST70 ST80 ST.90 ST.100 ST.110 ST.120

ST.160 ST.150 ST140

Comment augmenter le débit

 Ainsi la quasi-totalité des micro-arrêts (d’une seconde à 3 minutes) a été éliminée

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

Tout a commencé avec un roman : Le But d’Eliyahu Goldratt

Contraintes / Theory Of Constraints / TOC

Le déséquilibre entre charge et capacité est devenu inévitable

 On ne peut plus distribuer le travail entre les différentes étapes de manière

La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global

L’analogie "Tambour, Tampon, Corde" ou "Drum, Buffer, Rope" (ou DBR)

Il existe le même mécanisme dans le management de projets par la TOC.

Les 5 étapes du processus d’amélioration de la TOC

1. IDENTIFIER la/les contrainte(s) du système Facile en production mais

2. Décider comment EXPLOITER la/les contrainte(s) du système Sans investissements

Nota : En anglais "5 Focusing Steps" ou "Process Of On-Going Improvement" (POOGI)

L’histoire de la Théorie des Contraintes

1984 1994 2005 2010

1970 1988 1997 2000 2008 2011

* Les principaux livres d’Eliyahu Goldratt

L’environnement externe évolue trop rapidement

Approvisionnements Les ressources La gestion Le marché

Le Management Par les Contraintes se différencie de la Théorie des Contraintes

(2) Décider comment exploiter la contrainte

La principale différence se situe au niveau de l'étape (5)

MANAGEMENT PAR LES CONTRAINTES THÉORIE DES CONTRAINTES

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

5. La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma

7. La Chaîne Critique en production et projets

Identifier la contrainte : une étape critique et pas nécessairement facile

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

5. La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma

7. La Chaîne Critique en production et projets

SUBORDONNER tout à la décision précédente

leur plein potentiel (leur capacité) mais selon la capacité de la contrainte

L’étape la plus dure de la Théorie des Contraintes

La ToC contrôle le flux avec

Rythme la production de l'usine

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

5. La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma

7. La Chaîne Critique en production et projets

Une étape plutôt facile :

justifier puisque l’impact sur la rentabilité ou le Throughput

 Le principal danger est un mauvais calcul de l’excédent de

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

5. La combinaison de la Théorie des Contraintes, du Lean et du Six Sigma

7. La Chaîne Critique en production et projets

3. Présentation générale de la Théorie des Contraintes

Pour mieux comprendre la combinaison des trois méthodes,

 TOC Ouvert et TOC Fermé

 Bon Six Sigma et Mauvais Six Sigma