FR (E-Book) Guide Stratégie Et QHSE 2019 PDF

Le système QHSE au service
de la stratégie des entreprises
qui font la différence

SOMMAIRE

PREAMBULE…………………………………………………………………………………….. 4
Chapitre 1
La relation parfois mortifère entre la stratégie d’une entreprise
et ses processus QHSE……………………………………………………………………….. 6
Chapitre 2
Le piège de la priorité donnée à la satisfaction client par la direction QHSE……. 8
Chapitre 3
Sans différenciation stratégique forte, le rendement du management QHSE
est médiocre…………………………………………………………………………………… 10
Chapitre 4
Participation de la direction QHSE à la stratégie dans l’entreprise…………………. 11
Chapitre 5
Comment un système QHSE d’entreprise la protège de ses concurrents ?............ 14
Chapitre 6
Pourquoi piloter un Plan d’Actions Global à toutes les entités d’une entreprise ?.. 17
Chapitre 7
Comment le management QHSE est lié au pilotage de la stratégie ?.................... 19
Chapitre 8
Le piège de la vision “Flow Chart et ERP” dans les grands groupes………………... 23
Chapitre 9
Comment oeuvre la direction QHSE pour une stratégie plus efficace ?................ 26
A PROPOS DE BLUEKANGO………………………………………………………………….. 28

Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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PREAMBULE

Nos grandes entreprises le savent. La stratégie qui consiste à offrir avec un de ses
services une prestation supplémentaire gratuite ou vendre à un meilleur prix un
service identique à celui de ses concurrents est un jeu dangereux car il ne fait pas
réellement la différence ; dans les deux cas c’est réduire ses marges et sa
profitabilité. Et si les concurrents répliquent en faisant la même chose, nous sommes
tous en grand danger sur notre propre marché.

De plus dans notre économie mondialisée foisonnant d’innovation, les concurrents
peuvent venir de partout avec une approche véritablement différente ou une
technologie nouvelle et nous balayer tous, comme des entreprises “Has-been”.

La réponse à ces deux situations se trouve dans la différenciation stratégique de son
offre par rapport aux concurrents pour ne pas être comparé, c’est nager dans un
océan bleu et non dans un océan rouge du sang des requins qui se battent
(référence au livre “Océan bleu” de Chan Kim et Renée Mauborgne).

Les grands groupes multinationaux l’ont expérimenté, si notre compagnie n’a pas
une position stratégique marquée par rapport à nos concurrents, notre service QHSE
va jouer un rôle important pour préserver la profitabilité de notre entreprise. En effet
notre seule plus-value face à nos concurrents pour conserver nos marchés sera alors
nos bonnes pratiques opérationnelles issues de nos processus QHSE en réduisant
mieux les défauts et les accidents, en améliorant plus la productivité par les process,
en étant parfaitement conforme aux normes et aux lois.

En d’autres termes, si la stratégie n’est pas efficiente, l’efficacité opérationnelle
engendrée par nos processus et leur pilotage QHSE fait le résultat de notre
entreprise, bon ou mauvais.

Nous sommes souvent face à un paradoxe. La direction QHSE n’est généralement
pas impliquée dans l’établissement de la réflexion stratégique, mais celle-ci est en
première ligne si la stratégie n’est pas bonne.

Beaucoup de grandes entreprises se posent la question de savoir comment peut
intervenir la direction QHSE en amont dans la différenciation stratégique de
l’entreprise ? Et d’abord en quoi la stratégie peut concerner la direction QHSE ?
Souvent jusqu’à présent les directions QHSE des entreprises n’étaient pas impliquées
dans les décisions stratégiques des directions générales.

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C’est tout l’objet de ce guide qui va développer une approche pour répondre à
ces interrogations et décrire comment concrètement matérialiser ce nouveau rôle
QHSE en s’inspirant notamment des travaux de Michael Porter, professeur de
Harvard et les combinant avec mes modestes réflexions issues de 20 ans d’activité
dans le domaine Qualité, HSE et du digital.

Bonne lecture

Jean-Marc BRIAND,
Président de BlueKanGo

20 ans dans le domaine Qualité, HSE et du digital

Docteur en chirurgie dentaire et implantologie orale, il a
créé la 1ère clinique dentaire certifiée ISO en Europe,
Pionnier du mode Software-as-a-Service (SaaS), il fonde
BlueKanGo en 1998, société éditrice de sa plateforme
logicielle de gestion de la Qualité, Hygiène, Sécurité,
Environnement, implantée aujourd’hui sur tous les
continents, qui compte 3200 clients, dont des groupes
multinationaux et qui est devenue leader mondial dans
la santé avec 1200 hôpitaux,
Président de l'Association France Qualité Performance
Bretagne, réseau d'entreprises autour des thématiques
Qualité, HSE, RSE et Développement Durable.

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Chapitre 1

La relation parfois mortifère entre la
stratégie d’une entreprise et ses
processus QHSE

Qu’entend-on par stratégie ? Prenons l’éclairage de Michael Porter qui est
une sommité dans le domaine de la stratégie avec de nombreux ouvrages
de référence dont competitive strategy en 1980 qui reste certainement
toujours la bible de la stratégie.

Michael Porter dit dans son ouvrage marketing qui ne résistent pas
“Competitive strategy” : longtemps face à la concurrence.

“une entreprise a toujours une Après la stratégie, voici la définition de
stratégie, même mal exprimée voire l’efficacité opérationnelle toujours
involontaire par défaut. Le selon Michael Porter :
positionnement stratégique
correspond à l’avantage “L'efficacité opérationnelle consiste à
concurrentiel pérenne d’une effectuer les mêmes activités que ses
entreprise en préservant ce qu’elle a concurrents, mais mieux, par exemple
de distinctif. Il est capital de choisir en développant plus rapidement de
délibérément un positionnement meilleurs produits, ou en réduisant
stratégique très distinctif de ses mieux leurs défauts.”
concurrents. Ce positionnement se
traduit par des activités différentes Nos systèmes de management QHSE
pour offrir une combinaison unique de permettent chaque année des gains
valeurs.” considérables d’efficacité
opérationnelle en gravant le principe
Aussi des orientations par rapport aux de l’amélioration continue dans les
clients, comme le prix ou le niveau de têtes de nos managers. Nous mettons
services, ne font pas la stratégie. Pour en place de nombreux outils et
Porter ce sont plutôt des slogans méthodes dans nos entreprises
multinationales : EFQM, PDCA,

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Ishikawa, 5M, 8D, TQM, Méthode Par exemple il peut arriver que des
KAISEN, SMI, Lean Management… départements QHSE d’entreprises d’un
même marché :
Les améliorations opérationnelles qui - Définissent leur Système de
en découlent sont souvent Management Qualité
spectaculaires, leur mise en place conformément à ce qui se
nous apporte efficience des process pratique dans leur secteur
et productivité, mais on peut d’activité,
néanmoins trouver frustrant de ne pas - Se basent sur les indicateurs
pouvoir convertir ces gains de QHSE admis dans leur
rentabilité en avantages profession,
concurrentiels définitifs sur le long - Se rassurent par les résultats de
terme. leurs indicateurs qui sont dans la
norme des concurrents,
Michael Porter l’explique : - Chassent et recrutent des
directeurs QHSE chez un
“Tout simplement parce que concurrent...
l’efficience opérationnelle n’est pas la
stratégie et c’est la stratégie qui fait les Michael Porter observe que ce type
différences pérennes.” de comportement d’entreprise sur un
même marché se termine souvent par
Michael Porter explique également des fusions acquisitions. Car ces
que sur certains marchés très entreprises ne voient plus d’autres
concurrentiels certaines entreprises issues pour préserver leurs marges que
peuvent même faire face à des profits de racheter leurs concurrents.
en baisse parce qu’entre autres, elles
utilisent plus ou moins les mêmes outils Finalement par manque d’audace,
de management QHSE pour d’innovation, de volonté de
l’efficience opérationnelle : différenciation, la combinaison entre
la stratégie et le management QHSE
“qui peuvent finalement les pousser peut concocter un cocktail mortifère.
involontairement vers l’imitation et
l’homogénéité, une sorte de
concurrence mutuelle destructrice
pour l’ensemble des compétiteurs sur
un même marché…”

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Chapitre 2
Le piège de la priorité donnée à la

satisfaction client par la direction
QHSE

Dans toutes les bonnes écoles de management QHSE, nous enseignons que
la satisfaction du client est le premier objectif d'un système QHSE.

Et dans notre entreprise, notre service de l’imitation et de l’homogénéité
commercial nous explique toujours, comme décrit dans le chapitre
quand il est en concurrence pour un précédent.
prospect, que nous devons faire de
nouvelles choses comme le La saine réaction devrait être de
concurrent… et ainsi pouvoir gagner prendre du recul et décider de faire
le deal. différemment, d'innover par rapport à
nos concurrents ...
Et lorsque nous écoutons les clients,
par exemple lors d’enquêtes, ils nous L'innovation n'est pas nécessairement
demandent souvent des choses qu’ils liée à la technologie, elle peut être
ont vues dans d’autres entreprises ou marketing (exemple du mobilier urbain
chez nos concurrents. JC DECAUX...). Il n'est pas nécessaire
d'inventer pour innover, et ce qui est
Le département QSHE a donc la nouveau dans un secteur peut être
pression d'analyser pourquoi nous connu depuis de longue date dans un
sommes moins bons dans cet aspect autre secteur.
de notre entreprise, pourquoi nous ne
pouvons pas avoir la même Les questions à se poser par la
satisfaction qu'un concurrent (où est le direction QHSE quand elle collecte ses
problème ? dans notre département indicateurs et sent la pression des
de production ? Dans notre service autres directions de l'entreprise et du
support ? Dans notre phase de mise marché :
en œuvre ?)
- Qu'est-ce qui n'a jamais été
Et si le département QHSE cède à offert dans notre secteur ?
cette pression, il tombe dans le piège

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- Qu'est-ce qui n'a jamais été aux idées anciennes qui ont poussé
augmenté au delà du standard leurs ramifications dans tous les recoins
dans notre secteur ? de l’esprit des personnes ayant reçu la
- Qu'est ce qui doit être réduit en même formation que la plupart
deçà des standards ? d’entre nous.” J .M. Keynes

La direction QHSE a également des "Si j'avais demandé à mes clients ce
questions à se poser pour comprendre qu'ils voulaient, ils auraient dit un
les non-clients : cheval plus rapide." H enry Ford

Que pensent nos "bientôt" non-clients “Un chameau, c'est un cheval dessiné
(client frustrés) ? Quels sont les aspects par une commission d'experts.” P ierre
sur lesquels les clients sont toujours DAX
déçus ?
Le rôle de la direction QHSE serait
Nous pouvons aussi rechercher les donc de demander au comité de
difficultés dans l'expérience de nos pilotage de rechercher de nouveaux
non-clients conscients : qu'est-ce qui positionnements stratégiques
les pousse à refuser ou ignorer notre innovants pour faire la différence sur
offre ? Alors où vont-ils ? Que font-ils ? son marché ...

“La difficulté n’est pas de comprendre
les idées nouvelles. Elle est d’échapper

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Chapitre 3
Sans différenciation stratégique forte,

le rendement du management QHSE
est médiocre

Nous nous souvenons tous de ces grandes entreprises japonaises qui, dans
les années 90, ont excellé dans l'efficacité opérationnelle sans autre stratégie
que d’effectuer les mêmes activités que leurs concurrents, notamment
occidentales, mais mieux, avant de se faire copier et perdre des parts de
marchés.

L’exemple le plus marquant a été “Attention, l’efficacité opérationnelle
TOYOTA qui a été l’inventeur de la ne dure pas sur une longue période,
méthode des flux tendus "KAISEN" au tout simplement parce que les
début des années 90 et qui a ensuite meilleures pratiques se diffusent
connu des difficultés. Ses pratiques ont rapidement. Les concurrents peuvent
été copiées par ses concurrents et elle copier les techniques de
a perdu peu à peu l’avance qu’elle management et souvent même les
détenait en matière d’efficacité améliorer.”
opérationnelle. A l’époque TOYOTA
ouvrait ses portes à ses concurrents et La leçon que nous pourrions tirer est
les constructeurs automobiles français double :
organisaient même des visites de leurs
managers dans les usines au Japon. La première est évidemment bien
connue et maîtrisée dans nos grandes
Au début des années 2000, TOYOTA a entreprises : la stratégie est le principal
dû se réinventer, et déployer une garant de la performance durable,
véritable stratégie, notamment en bien plus que l’efficacité
devenant le premier constructeur de opérationnelle générée par nos
voiture hybride, électrique et à systèmes de management des
explosion. Michael Porter met en processus et QHSE.
garde :
La seconde est moins souvent
identifiée et analysée dans les grands

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groupes : si la performance du travailler de nouveau la différenciation
système QHSE est médiocre, c’est peut stratégique.
être une alerte sentinelle pour inciter à
Chapitre 4
Participation de la direction QHSE à la

stratégie dans l’entreprise

Qu’est-ce qu’une position stratégique ? C’est une partie du positionnement
stratégique. Certaines positions sont essentielles et se déclinent en positions
secondaires.

Prenons l’exemple d’un groupe des modes de défaillances, de leurs
industriel voulant basculer vers la smart effets et de leur criticité).
factory. C’est un rêve de beaucoup - De l'autre côté, il faut une agilité sur
de grandes entreprises multinationales les lignes de production dans l’usine
qui se reconnaîtraient souvent très pour répondre facilement aux
bien dans les positions stratégiques nouveaux cahiers des charges
principales envisagées ci-dessous : déposés par les clients. En
conséquence la robotisation peut
- Industrie 4.0 100% digitale aussi devenir une position stratégique
- Expertise industrielle avec des secondaire induite par cette position
brevets principale.
- Produits sur mesure pour les
clients Expertise industrielle avec des
- Réseau social pour connecter
clients, distributeurs et salariés
brevets :
L’expertise industrielle avec le dépôt
Industrie 4.0 : de brevets génère logiquement en
tant que position secondaire induite
La position stratégique principale des usines en propres et non de la
“industrie 4.0” induit logiquement des sous-traitance en Chine, une très
positions secondaires telles que : bonne Qualité de Vie au Travail des
ouvriers pour qu’ils acceptent les
- Portail Web pour que les clients changements fréquents sur les lignes
puissent déposer leurs cahiers des de production et deviennent des
charges et avoir un retour des leviers de la compétitivité.
avancées de la production en temps
réel avec le suivi des AMDEC (analyse

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Cette expertise industrielle nécessite prototypage avec les clients pour
aussi que le management répondre à leurs besoins, mais aussi de
intermédiaire sorte de l’usine pour construire un showroom avec ces
découvrir d’autres pratiques et innovations pour les présenter aux
innovations et les apporte à autres clients...
l’entreprise. C’est aussi un bon moyen
pour le management intermédiaire de Nous pourrions continuer à imaginer
décompresser car la flexibilité cette stratégie représentée sous la
nécessaire inhérente à l’industrie 4.0 forme de cette matrice (inspirée des
peut les mettre sous pression. systèmes de cartographie de
Vanguard) avec des positions
stratégiques principales qui conduisent
Produits sur mesure pour les à des positions stratégiques
secondaires induites :
clients :
La fabrication de produits sur mesure
nécessite comme position induite le

Sa construction montre que la compétition, et même
stratégie consiste à arbitrer entre des essentiels à la stratégie. Ils
activités possibles : créent un besoin de choix, et
- Je garde ou je supprime cette notamment limitent
position individuelle ? délibérément ce que
- Les arbitrages sont l’entreprise propose. Ceci peut
omniprésents dans la se faire avec fracas quand il

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s’agit d’un pan d’activité qu’un de management renforce
grand groupe décide cette position stratégique
d’abandonner pour se principale ou induite ? Quels
différencier. indicateurs ai-je pour mesurer et
aider telle et telle position
- Pour cette raison les positions ne stratégique ?
doivent pas être trop 2. Le système QHSE contribue à la
nombreuses au risque stratégie en jouant un rôle
d’embrasser trop large et se fondamental dans les liaisons et
perdre. Les entreprises adéquations entre les activités.
multinationales le font La question à se poser : en quoi
naturellement ; d’autres sans en mon système de management
comprendre la raison renforce cette adéquation
fondamentale, en effet on entre telle position principale et
entend dire alors “on ne va pas telle position induite ? Quels
aller sur ce terrain car on a un indicateurs ai-je pour aider
concurrent trop fort dans ce cette adéquation ?
domaine”.
Une conséquence immédiate pour un
Nous voyons que la stratégie consiste grand groupe multinational voulant
aussi à combiner et à créer des bénéficier ainsi d’un pilotage
adéquations entre ces activités. A stratégique : avoir un pilotage global
partir de la matrice ci-dessus, c’est se QHSE et non une myriade de systèmes
poser la question : Comment je QHSE, d’ailleurs souvent par entité ou
renforce la complémentarité entre site.
telle et telle position ?
De plus dans une économie
L’avantage concurrentiel réside aussi mondialisée où le danger peut arriver
dans la façon dont les positions se de partout avec de nouveaux
correspondent et se renforcent concurrents disruptifs, il semble
mutuellement. intéressant que la direction QHSE
contribue à la réflexion sur l’arbitrage
Cet exemple d’une entreprise avec stratégique et l’articulation des
une stratégie “smart factory” illustre la positions stratégiques au sein de la
relation entre gestion QHSE et stratégie direction générale de son entreprise.
:
Aussi il est dommage que la stratégie
1. La direction QHSE mène à ne soit pas plus souvent enseignée
l’excellence dans chacune des dans les écoles de management
positions stratégiques QHSE, ce qui permettrait aux membres
individuelles. La question à se des directions QHSE de se sentir plus
poser en regardant la matrice légitimes pour participer aux réunions
ci-dessus : en quoi mon système stratégiques des comités de direction.

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Chapitre 5
Comment un système QHSE protège

l’entreprise de ses concurrents ?

Les normes ISO sont souvent vécues dans les grands groupes multinationaux
comme un passage obligé et un standing à tenir car personne n’ose
imaginer de ne plus être certifié. La nouvelle version 2015 de l’ISO va
gommer petit à petit cette vision “old-school”.

Et pourtant…. Michael Porter,
Professeur à Harvard Business School et Le premier chapitre plante le décor,
expert en stratégie considère que : les normes ISO demandent un travail
sur la stratégie. Il s’agit de la
“Le positionnement stratégique responsabilité de la direction générale
correspond à l’avantage qui doit avoir une vision à long terme.
concurrentiel pérenne d’une
entreprise en préservant ce qu’elle a La norme ISO 9000:2015 explique
de distinctif.” toujours dans son chapitre premier
pourquoi elle concerne la stratégie :
Et la norme ISO 9000, la norme des
normes, dit exactement la même “… Ce changement est nécessaire
chose dans sa nouvelle version 2015 et dans un contexte économique
dès son chapitre 1 : caractérisé par un changement
permanent, une mondialisation des
“Un système destiné… aux organismes marchés.”
recherchant des performances
durables. L'application des normes ISO L’ISO demande clairement que les
9000 apporte à votre entreprise : Une entreprises certifiées fassent évoluer
amélioration de sa compétitivité, Une leur Système de Management Qualité
réponse aux demandes du marché, et HSE parce que les enjeux ont
Une démarche fédératrice pour changé. Ce qui compte aujourd’hui
l'ensemble du personnel, Un axe de est l’innovation permanente et la
communication externe, propre à disruption de nos processus pour se
vous démarquer de la concurrence.” différencier sur notre marché :

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Les risques sur nos produits et services
Nos procédures documentées doivent se transforment en un rien de temps,
s’adapter rapidement car les les check list et AMDEC produit
évolutions sont rapides, le savoir changent perpétuellement.
devient très vite obsolète.
De même nos process métiers sur les
Nos fournisseurs modifient très lignes de production sont à revoir très
régulièrement les composants que fréquemment, comme les plans de
nous intégrons dans nos produits et contrôle d’ailleurs.
services. Sans compter la
mondialisation et Internet, qui nous En fin de compte le système QHSE
ouvrent sans cesse sur des composants devient un outil vital au service de la
innovants pouvant entrer dans nos stratégie d’une entreprise. Il permet de
produits et services. Entrer dans cette piloter les arbitrages qui la rendent
dynamique d’innovation et de unique et la protège : Les arbitrages
disruption a comme résultat : dissuadent un concurrent qui veut la
copier, car en jouant à ce jeu,
Les instructions de travail de nos l’entreprise copieuse affaiblit sa propre
collaborateurs changent en stratégie en créant une nouvelle
permanence pour fabriquer nos activité sans liens forts avec les
produits et services, nos méthodes précédentes, qui en fin de compte
d’évaluations des composants désorganise et dégrade la valeur de
évoluent avec chaque nouveau type ses activités en cours et de leurs
de composant. adéquations existantes.

Le concurrent dégrade ses propres activités

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Le système QHSE axé sur la stratégie process uniques bloquent les imitateurs
(intégration d’innovations et process car sa stratégie devient une chaîne
disruptifs) renforce l’unicité de d'adéquation aussi solide que le
l’entreprise. Les adéquations entre ses maillon le plus fort :

Avec cette vision et le pilotage selon participe activement à la protection
ce type de matrice des positions contre la concurrence par ses
stratégiques, la direction QHSE prend décisions, actions et son système
une toute autre dimension dans le QHSE.
regard de la direction générale et

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Chapitre 6
Pourquoi piloter un Plan d’Actions

QHSE Global à toutes les entités
d’une entreprise ?

La clé de voûte du management QHSE est le plan d’actions, sans quoi
évidemment aucune action ne serait menée et rien ne serait mis en place…

Le plan d’actions est également donc taggées après une analyse
déployé auprès de tous les salariés car stratégique par exemple de type
chaque employé à son niveau est SWOT.
concerné par la gestion de la qualité
et des risques dans son entreprise. La matrice SWOT combine bien sûr,
Attention par contre à l’inflation des l'étude des forces et faiblesses internes
plans d’actions et ne pas multiplier leur d'une organisation, avec celle, des
nombre et ne plus être en capacité opportunités et menaces externes de
de croiser les informations. son environnement.

Il en est de même avec la stratégie, Cette analyse stratégique peut bien
sans plan d’actions efficace, les sûr se faire avec d’autres méthodes
décisions stratégiques prises en comité telles que :
de direction ne se mettront pas en
place sur le terrain auprès de tous les L'analyse PESTEL dans ses 6 directions :
collaborateurs, dans les faits et Politique, Économique, Sociologique,
résultats. Technique, Écologique et Légal,

La logique est la même et la cible Le modèle des 5 forces de la
aussi, c’est à dire tous les salariés et concurrence de Michael Porter, qui
même les parties prenantes. Il y a sont les concurrents, clients,
donc une cohérence à avoir un fournisseurs, entrants potentiels et,
unique plan d’actions pour les deux produits de substitution…
sujets, QHSE et stratégie.
En fait l’entreprise est en mesure
Aussi certaines actions du plan d’associer une action du plan
d'actions QHSE peuvent être d’actions global QHSE à une position
identifiées comme stratégiques, et stratégique via une analyse

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stratégique de cette action et suivre Aussi dans un environnement
cette action pour s’assurer de la mise économique en évolution
en place de cette position permanente, le système de
stratégique. management QHSE doit pouvoir
mesurer les écarts, les corriger
La norme ISO 9001:2015 l’explique plus rapidement et avec agilité par PDCA.
en détail dans son chapitre 0.3 : Il est donc logique que le plan
d’actions soit global et piloté en
“Le management des processus et du PDCA.
système dans son ensemble peut être
réalisé en appliquant le cycle PDCA, La dynamique d'amélioration continue
en lui intégrant globalement une prend ainsi une autre dimension au
approche s'appuyant sur les risques service de la stratégie comme le
visant à tirer profit des opportunités et montre ce schéma :
à prévenir et limiter les résultats
indésirables.”

La première étape consiste donc à hésiter à piloter un Plan d’Actions
visualiser la stratégie en termes de Global (PAG) transverse à toutes ses
système de positions stratégiques, puis structures, mais aujourd’hui les outils
animer un plan d’actions global et digitaux permettent de filtrer les
transversal renforçant les corrélations actions en fonction des sites, des
des positions stratégiques entre elles et profils des utilisateurs, des droits et
avec le système de management workflows permettant d’avoir un seul
QHSE. Plan d’Actions Global pointant sur
l’unique matrice des positions
Par cloisonnement de ses activités, stratégiques de la grande entreprise.
une grande entreprise peut souvent

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Chapitre 7
Comment le management QHSE est

lié au pilotage de la stratégie ?

Depuis des décennies nous représentons l’entreprise par un organigramme et
une cartographie de processus, l’un piloté par une approche RH, l’autre par
une approche QHSE.

(Cf. schéma ci-dessous) :

La direction QHSE d’une grande entreprise a ses propres outils, de plus en plus
digitaux, pour gérer son système (Cf. schéma ci-dessous) :

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La direction RH peut aussi avoir des outils proches de la direction QHSE car
beaucoup de thèmes sont connexes : Gestion des risques professionnels, gestion de
la formation et des habilitations, des accidents de travail et déclarations aux
organismes sociaux… Les deux directions ont certainement une logique à travailler
ensemble sur un même Plan d’Actions Global.

En bon manager QHSE, la direction QHSE a ses outils qualitiques et HSE en lien avec
le management de la production. Les deux peuvent alimenter le mapping des
risques en fonction de la criticité des AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de
leurs effets et de leur criticité) et déclarations QHSE (Cf. schéma ci-dessous) :

L’ensemble peut déclencher des actions dans le Plan d’Actions Global (PAG) qui
est au centre du système et peut être piloté en PDCA (Cf. schéma ci-dessous) :

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Certaines actions peuvent être liées à une position stratégique via une analyse
SWOT par exemple comme vu dans le chapitre précédent. On obtient le schéma
complet suivant :

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En tant qu’entreprise, cette illustration
permet un questionnement : Ce schéma illustre aussi que les RH
sont au coeur de la performance. Les
● Pour cette position stratégique RH sont la ressource principale de
en haut et à droite du schéma, l’entreprise qui déroule évidemment la
quelles sont les actions que stratégie.
nous développons ?
● Et de fil en aiguille : Quelles sont D’où les questions :
les déclarations qualité et HSE
associées ? ● Comment réfléchit mon
Et à gauche dans le cycle de entreprise en termes de
production : Quelles sont les compétences, de culture,
actions en production qui d’expériences et de formations
impactent cette position des collaborateurs pour
stratégique ? répondre à la stratégie ?
● Et en remontant sur un Comment s’assurer du bien-
processus en haut et à gauche être de nos collaborateurs ? De
du schéma : Quelles sont les leur degré de liberté et
actions de ce processus en d’engagement pour l'entreprise
particulier qui améliorent telle ?
position stratégique de mon ● Ce sont des questions RSE…
entreprise? incontournables et qui feront
aussi la différences entre les
Cette illustration remonte jusqu’à entreprises selon tous les
l’organigramme, sur un service, une observateurs économiques.
équipe, un manager intermédiaire par
exemple, pour demander : Quelles En fin de compte toutes ces questions
actions réalisées par ces employés permettent de vérifier la cohérence
améliorent telle position stratégique ? du positionnement stratégique avec la
Et donc aller voir un collaborateur en cartographie des processus et la
particulier et l'interroger sur l’action structure organisationnelle consacrées
qu’il mène et doit renforcer la alors spécifiquement et exclusivement
stratégie de l’entreprise... à la stratégie.

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Chapitre 8
Le piège de la vision “Flow Chart et

ERP” dans les grands groupes

Pour pouvoir piloter une stratégie, il est capital d’avoir des remontées terrain
exhaustives et fréquentes. La technologie digitale le permet aujourd’hui. Le digital
est l’occasion formidable de se concentrer sur l’essentiel, la stratégie. Oui mais pour
cela, il faut que la transposition digitale corresponde point par point à la réalité du
terrain. Une condition nécessaire pour que le digital procure la valeur ajoutée HSE
au service de la performance de l’entreprise.

conceptuelles schématiques
2 écoles : “Flow Chart” vs des flux décisionnels avec des
“Dynamic Form” arbres et logigrammes
décisionnels.

L’enjeu d’une solution digitale est ● L’autre avec une solution
donc sa flexibilité de paramétrage “dynamic form” qui reproduit
pour répondre parfaitement aux d’abord la collecte des
circuits de l’information, d’action et de données dans des formulaires
décision tels que vécus du terrain à la comme elle se passe
direction générale. quotidiennement sur le terrain
sur du papier ou des fichiers
Il est donc primordial que l’application bureautiques de type Excel et
digitale puisse se reconfigurer Word.
facilement pour les ajustements
nécessaires, car l’entreprise et ses
process évoluent indéniablement dans
Limites de l’approche
le temps. Flow Chart

L’objet de cet article est donc de Beaucoup de solutions logicielles ont
comparer deux écoles : une approche “flow chart” qui
s’évertue à représenter les flux
● Une avec des logiciels de décisionnels, les arbres décisionnels…
digitalisation “flow chart”, dont tous déterminés par la volonté unique
le paramétrage concerne de l’analyse décisionnelle terminale,
d’abord les représentations

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sans doute influencés pendant des dans les options de
années par les ERP bien connus pour paramétrage des champs de
ce type d’approche contraignante formulaires du logiciel.
“au chausse pied”. La gestion de la
facturation et d’une chaîne de Cette approche “flow chart” est
production peut sans doute s’y d’autant plus problématique qu’elle
adapter, mais dans le domaine ne se préoccupe souvent guère de
Qualité et HSE où les process sont l’accès en mobilité sur des outils terrain
propres à chaque entreprise et très smartphones et tablettes.
différents entre les entreprises, c’est
beaucoup plus compliqué. A l’inverse, il existe maintenant avec
l’avènement du développement
Les limites de l’approche décisionnelle mobile des apps mobiles développées
“flow chart” sont : isolément du reste des systèmes HSE,
zoomant sur une petite partie d’un
● La pertinence du modèle par process et non connectées à
rapport à la réalité terrain. l’organisation générale, aux autres
● Un arbre de décision ne données de l’entreprise et aux types
prenant pas en compte tous les de profils d’utilisateurs. Elles
facteurs car la réussite de la n’apportent pas de solutions pérennes
digitalisation se niche dans les sur le long terme.
détails de l’activité des
opérationnels sur le terrain. La L’école Dynamic Form : une
solution digitale, aussi belle
soit-elle conceptualisée par un
approche pragmatique
arbre décisionnel, est impossible
à déployer s’il manque un petit Au contraire l’approche logicielle
maillon vécu sur le terrain et Qualité HSE “dynamic form” se base
non reproduit dans l’outil digital. sur une digitalisation par Workflow
Au final ce maillon va bloquer déclenchée à partir des champs de
définitivement la digitalisation saisie dans les formulaires calquant
du process. exactement la réalité des
● Un schéma de processus enchaînements des actions sur le
“touffu” avec des diagrammes terrain.
de flux, des réseaux de tâches,
des formes reliées à des formes La solution informatique “dynamic
et autres diagrammes et form” remplace les supports
ouvrant des fichiers sources traditionnels papier ou Word et Excel
voire d’autres processus. en les améliorant :
● Souvent ça ne suit pas au
niveau configuration logicielle, ● Les champs sont conditionnés
l’arbre décisionnel venant les uns par les autres.
d’être représenté par un beau ● Les Workflow sont déclenchés
schéma ne peut pas se traduire automatiquement en fonction

23/27
de l'implémentation des - Approche moins traumatisante
champs du masque de saisie. pour les utilisateurs qui
● Ainsi le masque de saisie passe retrouvent leurs habitudes par
de "main en main" en fonction rapport au système "papier"
des champs saisis, soit traditionnel,
automatiquement, soit par la - Paramétrage plus simple et plus
sélection du déclarant. facile à adapter en fonction
● Des droits de saisie permettent des changements
de protéger en écriture ou d'organisation.
même cacher les zones de
saisie en fonction des acteurs et Il faut garder à l’esprit que la
de l'étape du Workflow. digitalisation fonctionne uniquement si
● Les saisies peuvent même être elle concerne tous les employés d'une
harmonisées en fonction des entreprise, même leurs clients et
acteurs et de l'étape du sous-traitants.
Workflow.
● Des alertes sur des seuils, des Il ne peut y avoir une partie des
plafonds se déclenchent en équipes digitalisée et une autre
fonction des valeurs saisies et encore sur papier ou logiciel
sont adressées à des acteurs bureautique. La digitalisation
ciblés en fonction du type et ou “dynamic form” répond bien mieux à
du taux de criticité. cette nécessité que l’école “flow
● Les tableaux de bord chart”.
individualisés par profil
permettent d'identifier les Le digital doit permettre le pilotage de
actions à faire. la stratégie globale d’une organisation
● Des scénarios de saisie en en améliorant la gestion de sa
cascade peuvent être performance, tout en impliquant, sur
paramétrés entre les ses différents sites de production,
formulaires… toutes les parties prenantes : tous les
employés, les responsables, les
Cette école “dynamic form” très dirigeants, les clients, les partenaires et
pragmatique présente plusieurs autres les sous-traitants.
avantages :

- Approche plus flexible à utiliser
permettant de faire face à des
situations particulières,

24/27
Chapitre 9
Comment oeuvre la direction QHSE
pour une stratégie plus efficace ?

Le célèbre dessinateur Scott Adams a écrit :

“Toutes les entreprises ont besoin d'une stratégie
pour que leurs salariés sachent ce qu'ils ne font pas.”

Nous avons maintenant des adéquations des matrices
représentations pour visualiser et se stratégiques de mes
questionner sur la corrélation entre concurrents ?
management QHSE et stratégie avec
les outils des chapitres précédents : - Est-ce que mon management
QHSE accentue ce qu’il y a
- Quels sont les outils de d’unique dans le
management QHSE appliqués positionnement stratégique
dans les entreprises global de mon entreprise sur
concurrentes sur mon secteur son marché ?
d’activité ?
- En quoi la dernière amélioration
- Et quelles sont les positions et de mon système de

25/27
management QHSE amplifie les les impacts de ce choix sur
arbitrages de mon entreprise l'organisation de mon
face à la concurrence ? management QHSE ?

- Si mon entreprise décide de Ce guide se termine volontairement
limiter encore plus ce qu’elle par des questions car il ne prétend pas
propose ou au contraire dire la vérité mais essaye de
d’élargir ses activités, quels sont contribuer à la réflexion de chacun.

26/27

A PROPOS DE BLUEKANGO

LOGICIEL POUR CRÉER UNE DIFFÉRENCIATION
STRATÉGIQUE ET DURABLE, UNE PERFORMANCE HSE &
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BlueKanGo transforme numériquement vos processus Qualité et HSE en
s'adaptant à vos spécificités et en impliquant tous
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tablettes & smartphones avec une ergonomie
simple et intuitive, entièrement paramétrable et
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BlueKanGo communique et fait le lien avec vos
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Plus de 3200 clients dans de nombreux secteurs
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Allez plus loin dans la digitalisation vos process
Essai Gratuit I Tel. 02 23 20 20 80 I www.bluekango.com

27/27

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A PROPOS DE BLUEKANGO………………………………………………………………….. 28

Le piège de la priorité donnée à la

Sans différenciation stratégique forte,

Participation de la direction QHSE à la

Comment un système QHSE protège

Pourquoi piloter un Plan d’Actions

Comment le management QHSE est

Le piège de la vision “Flow Chart et

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Le piège de la priorité donnée à la

Sans ​différenciation stratégique forte​​,

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