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Le ​système QHSE​​ au service 
de la ​stratégie​​ des entreprises 
qui font la différence    
 
 

 
SOMMAIRE 
 
PREAMBULE​…………………………………………………………………………………….. 4 

Chapitre 1 
La relation parfois mortifère entre la stratégie d’une entreprise 
et ses processus​ QHSE……………………………………………………………………….. 6 

Chapitre 2  
Le piège de la priorité donnée à la satisfaction client par la direction QHSE​……. 8 

Chapitre 3   
Sans différenciation stratégique forte, le rendement du management QHSE  
est médiocre​…………………………………………………………………………………… 10 

Chapitre 4  
Participation de la direction QHSE à la stratégie dans l’entreprise​…………………. 11 

Chapitre 5  
Comment un système QHSE d’entreprise la protège de ses concurrents ?​............ 14 

Chapitre 6  
Pourquoi piloter un Plan d’Actions Global à toutes les entités d’une entreprise ?​.. 17 

Chapitre 7  
Comment le management QHSE est lié au pilotage de la stratégie ?​.................... 19 

Chapitre 8  
Le piège de la vision “Flow Chart et ERP” dans les grands groupes​………………... 23 

C​hapitre 9  
Comment oeuvre la direction QHSE pour une stratégie plus efficace ?​................ 26 

A PROPOS DE BLUEKANGO​………………………………………………………………….. 28 


 
   

 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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PREAMBULE  
 
Nos  grandes  entreprises  le  savent.  La  stratégie  qui  consiste  à  offrir  avec  un  de  ses 
services  une  prestation  supplémentaire  gratuite  ou  vendre  à  un  meilleur  prix  un 
service  identique  à  celui  de  ses  concurrents  est  un  jeu  dangereux  car  il  ne  fait  pas 
réellement  la  différence  ;  dans  les  deux  cas  c’est  réduire  ses  marges  et  sa 
profitabilité.  Et  si  les  concurrents  répliquent  en  faisant  la  même chose, nous sommes 
tous en grand danger sur notre propre marché.  
 
De  plus  dans  notre  économie  mondialisée  foisonnant  d’innovation,  les  concurrents 
peuvent  venir  de  partout  avec  une  approche  véritablement  différente  ou  une 
technologie nouvelle et nous balayer tous, comme des entreprises “Has-been”. 
 
La  réponse  à  ces deux situations se trouve dans la différenciation stratégique de son 
offre  par  rapport  aux  concurrents  pour  ne  pas  être  comparé,  c’est  nager  dans  un 
océan  bleu  et  non  dans  un  océan  rouge  du  sang  des  requins  qui  se  battent 
(référence au livre “Océan bleu” de Chan Kim et Renée Mauborgne). 
 
Les  grands  groupes  multinationaux  l’ont  expérimenté,  si  notre  compagnie  n’a  pas 
une  position  stratégique marquée par rapport à nos concurrents, notre service QHSE 
va  jouer  un  rôle  important  pour  préserver  la  profitabilité  de notre entreprise. En effet 
notre  seule  plus-value  face  à nos concurrents pour conserver nos marchés sera alors 
nos  bonnes  pratiques  opérationnelles  issues  de  nos  processus  QHSE  en  réduisant 
mieux  les  défauts  et  les accidents, en améliorant plus la productivité par les process, 
en étant parfaitement conforme aux normes et aux lois. 
 
En  d’autres  termes,  si  la  stratégie  n’est  pas  efficiente,  l’efficacité  opérationnelle 
engendrée  par  nos  processus  et  leur  pilotage  QHSE  fait  le  résultat  de  notre 
entreprise, bon ou mauvais. 
 
Nous  sommes  souvent  face  à  un  paradoxe.  La  direction  QHSE  n’est  généralement 
pas  impliquée  dans  l’établissement  de  la  réflexion  stratégique,  mais  celle-ci  est  en 
première ligne si la stratégie n’est pas bonne.  
 
Beaucoup  de  grandes  entreprises  se  posent  la  question  de  savoir  comment  peut 
intervenir  la  direction  QHSE  en  amont  dans  la  différenciation  stratégique  de 
l’entreprise  ?  Et  d’abord  en  quoi  la  stratégie  peut  concerner  la  direction  QHSE  ? 
Souvent  jusqu’à  présent  les  directions  QHSE  des  entreprises n’étaient pas impliquées 
dans les décisions stratégiques des directions générales. 
 

 
 
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C’est  tout  l’objet  de  ce  guide  qui  va  développer  une  approche  pour  répondre  à 
ces  interrogations  et  décrire  comment  concrètement  matérialiser  ce  nouveau  rôle 
QHSE  en  s’inspirant  notamment  des  travaux  de  Michael  Porter,  professeur  de 
Harvard  et  les  combinant  avec  mes  modestes  réflexions  issues  de  20  ans  d’activité 
dans le domaine Qualité, HSE et du digital. 
 
Bonne lecture 
 
 
 

Jean-Marc BRIAND,  
Président de BlueKanGo 
 
 
 
 
20 ans dans le domaine Qualité, HSE et du digital 
 
Docteur en chirurgie dentaire et implantologie orale, il a 
créé la 1ère clinique dentaire certifiée ISO en Europe, 
Pionnier du mode Software-as-a-Service (SaaS), il fonde 
BlueKanGo en 1998, société éditrice de sa plateforme 
logicielle de gestion de la Qualité, Hygiène, Sécurité, 
Environnement, implantée aujourd’hui sur tous les 
continents, qui compte 3200 clients, dont des groupes 
multinationaux et qui est devenue leader mondial dans 
la santé avec 1200 hôpitaux, 
Président de l'Association France Qualité Performance 
Bretagne, réseau d'entreprises autour des thématiques 
Qualité, HSE, RSE et Développement Durable. 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Chapitre 1  
 
La ​relation parfois mortifère​​ entre la 
stratégie d’une entreprise et ses 
processus QHSE 
 
Qu’entend-on  par  stratégie  ?  Prenons  l’éclairage  de  Michael  Porter  qui  est 
une  sommité  dans  le  domaine  de  la  stratégie  avec  de  nombreux  ouvrages 
de  référence  dont  competitive  strategy  en  1980  qui  reste  certainement 
toujours la bible de la stratégie.  
 
 
Michael  ​Porter  dit  dans  son  ouvrage  marketing  qui  ne  résistent  pas 
“Competitive strategy” :  longtemps face à la concurrence. 
   
“une  entreprise  a  toujours  une  Après  la  stratégie, voici la définition de 
stratégie,  même  mal  exprimée  voire  l’efficacité  opérationnelle  toujours 
involontaire  par  défaut.  Le  selon Michael Porter :  
positionnement  stratégique   
correspond  à  l’avantage  “L'efficacité  opérationnelle  consiste  à 
concurrentiel  pérenne  d’une  effectuer  les  mêmes  activités  que  ses 
entreprise  en  préservant  ce  qu’elle  a  concurrents,  mais  mieux,  par  exemple 
de  distinctif.  Il  est  capital  de  choisir  en  développant  plus  rapidement  de 
délibérément  un  positionnement  meilleurs  produits,  ou  en  réduisant 
stratégique  très  distinctif  de  ses  mieux leurs défauts.” 
concurrents.  Ce  positionnement  se   
traduit  par  des  activités  différentes  Nos  systèmes  de  management  QHSE 
pour  offrir  une  combinaison  unique  de  permettent  chaque  année  des  gains 
valeurs.”  considérables  d’efficacité 
  opérationnelle  en  gravant  le  principe 
Aussi  des  orientations  par  rapport  aux  de  l’amélioration  continue  dans  les 
clients,  comme  le  prix  ou  le  niveau  de  têtes  de  nos  managers.  Nous  mettons 
services,  ne  font  pas  la  stratégie.  Pour  en  place  de  nombreux  outils  et 
Porter  ce  sont  plutôt  des  slogans  méthodes  dans  nos  entreprises 
multinationales  :  EFQM,  PDCA, 

 
 
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Ishikawa,  5M,  8D,  TQM,  Méthode  Par  exemple  il  peut  arriver  que  des 
KAISEN, SMI, Lean Management…  départements  QHSE d’entreprises d’un 
  même marché :  
Les  améliorations  opérationnelles  qui  - Définissent  leur  Système  de 
en  découlent  sont  souvent  Management  Qualité 
spectaculaires,  leur  mise  en  place  conformément  à  ce  qui  se 
nous  apporte  efficience  des  process  pratique  dans  leur  secteur 
et  productivité,  mais  on  peut  d’activité, 
néanmoins  trouver  frustrant  de  ne  pas  - Se  basent  sur  les  indicateurs 
pouvoir  convertir  ces  gains  de  QHSE  admis  dans  leur 
rentabilité  en  avantages  profession, 
concurrentiels  définitifs  sur  le  long  - Se  rassurent  par  les  résultats  de 
terme.   leurs indicateurs qui sont dans la 
  norme des concurrents, 
Michael Porter l’explique :   - Chassent  et  recrutent  des 
  directeurs  QHSE  chez  un 
“Tout simplement parce que  concurrent... 
l’efficience opérationnelle n’est pas la   
stratégie et c’est la stratégie qui fait les  Michael  Porter  observe  que  ce  type 
différences pérennes.”  de  comportement  d’entreprise  sur  un 
  même  marché  se  termine  souvent par 
Michael  Porter  explique  également  des  fusions  acquisitions.  Car  ces 
que  sur  certains  marchés  très  entreprises  ne  voient  plus  d’autres 
concurrentiels  certaines  entreprises  issues  pour  préserver  leurs  marges  que 
peuvent  même  faire  face à des profits  de racheter leurs concurrents.  
en  baisse  parce  qu’entre  autres,  elles   
utilisent  plus  ou  moins  les  mêmes  outils  Finalement  par  manque  d’audace, 
de  management  QHSE  pour  d’innovation,  de  volonté  de 
l’efficience opérationnelle :  différenciation,  la  combinaison  entre 
  la  stratégie  et  le  management  QHSE 
“qui  peuvent  finalement  les  pousser  peut concocter un cocktail mortifère. 
involontairement  vers  l’imitation  et   
l’homogénéité,  une  sorte  de   
concurrence  mutuelle  destructrice   
pour  l’ensemble  des  compétiteurs  sur   
un même marché…”   
   
 
 
 
 
 
 
 

 
 
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Chapitre 2  

Le piège de la priorité donnée à la 


satisfaction client​​ par la direction 
QHSE 
 
Dans  toutes  les  bonnes  écoles  de  management  QHSE,  nous  enseignons  que 
la satisfaction du client est le premier objectif d'un système QHSE. 
 
 
Et  dans  notre  entreprise,  notre  service  de  l’imitation  et  de  l’homogénéité 
commercial  nous  explique  toujours,  comme  décrit  dans  le  chapitre 
quand  il  est  en  concurrence  pour  un  précédent. 
prospect,  que  nous  devons  faire  de   
nouvelles  choses  comme  le  La  saine  réaction  devrait  être  de 
concurrent…  et  ainsi  pouvoir  gagner  prendre  du  recul  et  décider  de  faire 
le deal.  différemment,  d'innover  par  rapport  à 
  nos concurrents ... 
Et  lorsque  nous  écoutons  les  clients,   
par  exemple  lors  d’enquêtes,  ils  nous  L'innovation  n'est  pas  nécessairement 
demandent  souvent  des  choses  qu’ils  liée  à  la  technologie,  elle  peut  être 
ont  vues  dans  d’autres  entreprises  ou  marketing  (exemple du mobilier urbain 
chez nos concurrents.  JC  DECAUX...).  Il  n'est  pas  nécessaire 
  d'inventer  pour  innover,  et  ce  qui  est 
Le  département  QSHE  a  donc  la  nouveau  dans  un  secteur  peut  être 
pression  d'analyser  pourquoi  nous  connu  depuis  de  longue date dans un 
sommes  moins  bons  dans  cet  aspect  autre secteur.  
de  notre  entreprise,  pourquoi  nous  ne   
pouvons  pas  avoir  la  même  Les  questions  à  se  poser  par  la 
satisfaction  qu'un  concurrent (où est le  direction  QHSE  quand  elle collecte ses 
problème  ?  dans  notre  département  indicateurs  et  sent  la  pression  des 
de  production  ?  Dans  notre  service  autres  directions  de  l'entreprise  et  du 
support  ?  Dans  notre  phase  de  mise  marché :  
en œuvre ?)   
  - Qu'est-ce  qui  n'a  jamais  été 
Et  si  le  département  QHSE  cède  à  offert dans notre secteur ? 
cette  pression,  il  tombe  dans  le  piège 
 
 
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- Qu'est-ce  qui  n'a  jamais  été  aux  idées  anciennes  qui  ont  poussé 
augmenté  au  delà du standard  leurs  ramifications  dans tous les recoins 
dans notre secteur ?  de  l’esprit  des personnes ayant reçu la 
- Qu'est  ce  qui  doit être réduit en  même  formation  que  la  plupart 
deçà des standards ?  d’entre nous.” J​ .M. Keynes 
   
La  direction  QHSE  a  également  des  "Si  j'avais  demandé  à  mes  clients  ce 
questions  à  se  poser pour comprendre  qu'ils  voulaient,  ils  auraient  dit  un 
les non-clients :   cheval plus rapide." H ​ enry Ford 
   
Que  pensent  nos  "bientôt"  non-clients  “Un  chameau,  c'est  un  cheval dessiné 
(client  frustrés)  ?  Quels sont les aspects  par  une  commission  d'experts.”  P ​ ierre 
sur  lesquels  les  clients  sont  toujours  DAX 
déçus ?   
  Le  rôle  de  la  direction  QHSE  serait 
Nous  pouvons  aussi  rechercher  les  donc  de  demander  au  comité  de 
difficultés  dans  l'expérience  de  nos  pilotage  de  rechercher  de  nouveaux 
non-clients  conscients  :  qu'est-ce  qui  positionnements  stratégiques 
les  pousse  à  refuser  ou  ignorer  notre  innovants  pour  faire  la  différence  sur 
offre ? Alors où vont-ils ? Que font-ils ?  son marché ... 
   
“La  difficulté  n’est pas de comprendre 
les idées nouvelles. Elle est d’échapper 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
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Chapitre 3  

Sans ​différenciation stratégique forte​​, 


le rendement du management QHSE 
est médiocre 
 
Nous  nous  souvenons  tous  de  ces  grandes  entreprises  japonaises  qui,  dans 
les  années 90, ont excellé dans l'efficacité opérationnelle sans autre stratégie 
que  d’effectuer  les  mêmes  activités  que  leurs  concurrents,  notamment 
occidentales,  mais  mieux,  avant  de  se  faire  copier  et  perdre  des  parts  de 
marchés.  
 
L’exemple  le  plus  marquant  a  été  “Attention,  l’efficacité  opérationnelle 
TOYOTA  qui  a  été  l’inventeur  de  la  ne  dure  pas  sur  une  longue  période, 
méthode  des  flux  tendus  "KAISEN"  au  tout  simplement  parce  que  les 
début  des  années  90  et  qui  a  ensuite  meilleures  pratiques  se  diffusent 
connu  des  difficultés. Ses pratiques ont  rapidement.  Les  concurrents  peuvent 
été  copiées  par ses concurrents et elle  copier  les  techniques  de 
a  perdu  peu  à  peu  l’avance  qu’elle  management  et  souvent  même  les 
détenait  en  matière  d’efficacité  améliorer.” 
opérationnelle.  A  l’époque  TOYOTA   
ouvrait  ses  portes  à  ses  concurrents  et  La  leçon  que  nous  pourrions  tirer  est 
les  constructeurs  automobiles  français  double : 
organisaient  même  des  visites  de  leurs   
managers dans les usines au Japon.  La  première  est  évidemment  bien 
  connue  et  maîtrisée  dans  nos  grandes 
Au  début  des  années  2000,  TOYOTA  a  entreprises  :  la  stratégie est le principal 
dû  se  réinventer,  et  déployer  une  garant  de  la  performance  durable, 
véritable  stratégie,  notamment  en  bien  plus  que  l’efficacité 
devenant  le  premier  constructeur  de  opérationnelle  générée  par  nos 
voiture  hybride,  électrique  et  à  systèmes  de  management  des 
explosion.  Michael  Porter  met  en  processus et QHSE. 
garde :    
  La  seconde  est  moins  souvent 
identifiée  et  analysée  dans  les  grands 

 
 
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groupes  :  ​si  la  performance  du  travailler  de nouveau la différenciation 
système  QHSE est médiocre, c’est peut  stratégique. 
être  une  alerte  sentinelle pour inciter à 

Chapitre 4  

Participation de la direction QHSE à la 


stratégie dans l’entreprise 
 
Qu’est-ce  qu’une  position  stratégique  ?  C’est  une  partie  du  positionnement 
stratégique.  Certaines  positions  sont  essentielles  et  se  déclinent  en  positions 
secondaires. 
 
Prenons  l’exemple  d’un  groupe  des  modes  de  défaillances,  de  leurs 
industriel  voulant basculer vers la smart  effets et de leur criticité). 
factory.  C’est  un  rêve  de  beaucoup  -  De  l'autre  côté,  il  faut  une  agilité  sur 
de  grandes  entreprises  multinationales  les  lignes  de  production  dans  l’usine 
qui  se  reconnaîtraient  souvent  très  pour  répondre  facilement  aux 
bien  dans  les  positions  stratégiques  nouveaux  cahiers  des  charges 
principales envisagées ci-dessous :  déposés  par  les  clients.  En 
  conséquence  la  robotisation  peut 
- Industrie 4.0 100% digitale   aussi  devenir  une  position  stratégique 
- Expertise  industrielle  avec  des  secondaire  induite  par  cette  position 
brevets  principale. 
- Produits  sur  mesure  pour  les 
clients  Expertise  industrielle  avec  des 
- Réseau  social  pour  connecter 
clients, distributeurs et salariés 
brevets : 
L’expertise  industrielle  avec  le  dépôt 
Industrie 4.0 :  de  brevets  génère  logiquement  en 
tant  que  position  secondaire  induite 
La  position  stratégique  principale  des  usines  en  propres  et  non  de  la 
“industrie  4.0”  induit  logiquement  des  sous-traitance  en  Chine,  une  très 
positions secondaires telles que :  bonne  Qualité  de  Vie  au  Travail  des 
  ouvriers  pour  qu’ils  acceptent  les 
-  Portail  Web  pour  que  les  clients  changements  fréquents  sur  les  lignes 
puissent  déposer  leurs  cahiers  des  de  production  et  deviennent  des 
charges  et  avoir  un  retour  des  leviers de la compétitivité. 
avancées  de  la  production  en  temps   
réel  avec  le  suivi  des  AMDEC  (analyse 

 
 
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Cette  expertise  industrielle  nécessite  prototypage  avec  les  clients  pour 
aussi  que  le  management  répondre  à  leurs  besoins, mais aussi de 
intermédiaire  sorte  de  l’usine  pour  construire  un  showroom  avec  ces 
découvrir  d’autres  pratiques  et  innovations  pour  les  présenter  aux 
innovations  et  les  apporte  à  autres clients... 
l’entreprise.  C’est  aussi  un  bon  moyen   
pour  le  management intermédiaire de  Nous  pourrions  continuer  à  imaginer 
décompresser  car  la  flexibilité  cette  stratégie  représentée  sous  la 
nécessaire  inhérente  à  l’industrie  4.0  forme  de  cette  matrice  (inspirée  des 
peut les mettre sous pression.  systèmes  de  cartographie  de 
  Vanguard)  avec  des  positions 
stratégiques principales qui conduisent 
Produits  sur  mesure  pour  les  à  des  positions  stratégiques 
secondaires induites : 
clients : 
La  fabrication  de  produits  sur  mesure 
nécessite  comme  position  induite  le 
 
 

 
Sa  construction  montre  que  la  compétition,  et  même 
stratégie  consiste  à  arbitrer  entre  des  essentiels  à  la  stratégie.  Ils 
activités possibles :   créent  un  besoin  de  choix,  et 
- Je  garde  ou  je  supprime  cette  notamment  limitent 
position individuelle ?  délibérément  ce  que 
- Les  arbitrages  sont  l’entreprise  propose.  Ceci  peut 
omniprésents  dans  la  se  faire  avec  fracas  quand  il 

 
 
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s’agit  d’un  pan d’activité qu’un  de  management  renforce 
grand  groupe  décide  cette  position  stratégique 
d’abandonner  pour  se  principale  ou  induite  ?  Quels 
différencier.  indicateurs ai-je pour mesurer et 
  aider  telle  et  telle  position 
- Pour cette raison les positions ne  stratégique ? 
doivent  pas  être  trop  2. Le  système  QHSE  contribue  à  la 
nombreuses  au  risque  stratégie  en  jouant  un  rôle 
d’embrasser  trop  large  et  se  fondamental  dans  les  liaisons et 
perdre.  Les  entreprises  adéquations  entre  les  activités. 
multinationales  le  font  La  question  à  se  poser : en quoi 
naturellement  ; d’autres sans en  mon  système  de  management 
comprendre  la  raison  renforce  cette  adéquation 
fondamentale,  en  effet  on  entre  telle  position  principale  et 
entend  dire  alors  “on  ne va pas  telle  position  induite  ?  Quels 
aller  sur  ce  terrain  car  on  a  un  indicateurs  ai-je  pour  aider 
concurrent  trop  fort  dans  ce  cette adéquation ? 
domaine”.     
  Une  conséquence  immédiate  pour  un 
Nous  voyons  que  la  stratégie  consiste  grand  groupe  multinational  voulant 
aussi  à  combiner  et  à  créer  des  bénéficier  ainsi  d’un  pilotage 
adéquations  entre  ces  activités.  A  stratégique  :  avoir  un  pilotage  global 
partir  de  la  matrice  ci-dessus,  c’est  se  QHSE  et  non  une  myriade de systèmes 
poser  la  question  :  Comment  je  QHSE,  d’ailleurs  souvent  par  entité  ou 
renforce  la  complémentarité  entre  site. 
telle et telle position ?    
  De  plus  dans  une  économie 
L’avantage  concurrentiel  réside  aussi  mondialisée  où  le  danger  peut  arriver 
dans  la  façon  dont  les  positions  se  de  partout  avec  de  nouveaux 
correspondent  et  se  renforcent  concurrents  disruptifs,  il  semble 
mutuellement.   intéressant  que  la  direction  QHSE 
  contribue  à  la  réflexion  sur  l’arbitrage 
Cet  exemple  d’une  entreprise  avec  stratégique  et  l’articulation  des 
une  stratégie  “smart  factory”  illustre  la  positions  stratégiques  au  sein  de  la 
relation entre gestion QHSE et stratégie  direction générale de son entreprise. 
:   
  Aussi  il  est  dommage  que  la  stratégie 
1. La  direction  QHSE  mène  à  ne  soit  pas  plus  souvent  enseignée 
l’excellence  dans  chacune  des  dans  les  écoles  de  management 
positions  stratégiques  QHSE,  ce  qui permettrait aux membres 
individuelles.  La  question  à  se  des  directions  QHSE  de  se  sentir  plus 
poser  en  regardant  la  matrice  légitimes  pour  participer  aux  réunions 
ci-dessus  :  en quoi mon système  stratégiques des comités de direction. 
 

 
 
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Chapitre 5  

Comment ​un système QHSE protège 


l’entreprise de ses concurrents ? 
 
Les  normes  ISO  sont  souvent  vécues  dans  les  grands  groupes  multinationaux 
comme  un  passage  obligé  et  un  standing  à  tenir  car  personne  n’ose 
imaginer  de  ne  plus  être  certifié.  La  nouvelle  version  2015  de  l’ISO  va 
gommer petit à petit cette vision “old-school”. 
 
 
Et pourtant…. Michael Porter,    
Professeur à Harvard Business School et  Le  premier  chapitre  plante  le  décor, 
expert en stratégie considère que :  les  normes  ISO  demandent  un  travail 
  sur  la  stratégie.  Il  s’agit  de  la 
“Le  positionnement  stratégique  responsabilité  de  la  direction générale 
correspond  à  l’avantage  qui doit avoir une vision à long terme. 
concurrentiel  pérenne  d’une   
entreprise  en  préservant  ce  qu’elle  a  La  norme  ISO  9000:2015  explique 
de distinctif.”  toujours  dans  son  chapitre  premier 
  pourquoi elle concerne la stratégie : 
Et  la  norme  ISO  9000,  la  norme  des   
normes,  dit  exactement  la  même  “…  Ce  changement  est  nécessaire 
chose  dans  sa nouvelle version 2015 et  dans  un  contexte  économique 
dès son chapitre 1 :  caractérisé  par  un  changement 
  permanent,  une  mondialisation  des 
“Un  système  destiné…  aux  organismes  marchés.” 
recherchant  des  performances   
durables.  L'application  des  normes ISO  L’ISO  demande  clairement  que  les 
9000  apporte  à  votre  entreprise  :  Une  entreprises  certifiées  fassent  évoluer 
amélioration  de  sa  compétitivité,  Une  leur  Système  de  Management  Qualité 
réponse  aux  demandes  du  marché,  et  HSE  parce  que  les  enjeux  ont 
Une  démarche  fédératrice  pour  changé.  Ce  qui  compte  aujourd’hui 
l'ensemble  du  personnel,  Un  axe  de  est  l’innovation  permanente  et  la 
communication  externe,  propre  à  disruption  de  nos  processus  pour  se 
vous démarquer de la concurrence.”  différencier sur notre marché : 

 
 
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  Les  risques  sur  nos  produits  et  services 
Nos  procédures  documentées  doivent  se  transforment  en  un  rien  de  temps, 
s’adapter  rapidement  car  les  les  check  list  et  AMDEC  produit 
évolutions  sont  rapides,  le  savoir  changent perpétuellement. 
devient très vite obsolète.    
  De  même  nos  process  métiers  sur  les 
Nos  fournisseurs  modifient  très  lignes  de  production  sont  à  revoir  très 
régulièrement  les  composants  que  fréquemment,  comme  les  plans  de 
nous  intégrons  dans  nos  produits  et  contrôle d’ailleurs. 
services.  Sans  compter  la   
mondialisation  et  Internet,  qui  nous  En  fin  de  compte  le  système  QHSE 
ouvrent sans cesse sur des composants  devient  un  outil  vital  au  service  de  la 
innovants  pouvant  entrer  dans  nos  stratégie d’une entreprise. Il permet de 
produits  et  services.  Entrer  dans  cette  piloter  les  arbitrages  qui  la  rendent 
dynamique  d’innovation  et  de  unique  et  la  protège  :  Les  arbitrages 
disruption a comme résultat :  dissuadent  un  concurrent  qui  veut  la 
  copier,  car  en  jouant  à  ce  jeu, 
Les  instructions  de  travail  de  nos  l’entreprise copieuse affaiblit sa propre 
collaborateurs  changent  en  stratégie  en  créant  une  nouvelle 
permanence  pour  fabriquer  nos  activité  sans  liens  forts  avec  les 
produits  et  services,  nos  méthodes  précédentes,  qui  en  fin  de  compte 
d’évaluations  des  composants  désorganise  et  dégrade  la  valeur  de 
évoluent  avec  chaque  nouveau  type  ses  activités  en  cours  et  de  leurs 
de composant.  adéquations existantes. 
 
 

 
Le concurrent dégrade ses propres activités 

 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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Le  système  QHSE  axé  sur  la  stratégie  process uniques bloquent les imitateurs 
(intégration  d’innovations  et  process  car  sa  stratégie  devient  une  chaîne 
disruptifs)  renforce  l’unicité  de  d'adéquation  aussi  solide  que  le 
l’entreprise.  Les  adéquations  entre  ses  maillon le plus fort : 
 

 
 
 
Avec  cette  vision  et  le  pilotage  selon  participe  activement  à  la  protection 
ce  type  de  matrice  des  positions  contre  la  concurrence  par  ses 
stratégiques,  la  direction  QHSE  prend  décisions,  actions  et  son  système 
une  toute  autre  dimension  dans  le  QHSE. 
regard  de  la  direction  générale  et 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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Chapitre 6   

Pourquoi ​piloter un Plan d’Actions 


QHSE Global​​ à toutes les entités  
d’une entreprise ? 
 
La  clé  de  voûte  du  management  QHSE  est  le  plan  d’actions,  sans  quoi 
évidemment aucune action ne serait menée et rien ne serait mis en place… 
 
Le  plan  d’actions  est  également  donc  taggées  après  une  analyse 
déployé  auprès  de tous les salariés car  stratégique  par  exemple  de  type 
chaque  employé  à  son  niveau  est  SWOT. 
concerné  par  la  gestion  de  la  qualité   
et  des  risques  dans  son  entreprise.  La  matrice  SWOT  combine  bien  sûr, 
Attention  par  contre  à  l’inflation  des  l'étude  des  forces  et faiblesses internes 
plans d’actions et ne pas multiplier leur  d'une  organisation,  avec  celle,  des 
nombre  et  ne  plus  être  en  capacité  opportunités  et  menaces  externes  de 
de croiser les informations.  son environnement. 
   
Il  en  est  de  même  avec  la  stratégie,  Cette  analyse  stratégique  peut  bien 
sans  plan  d’actions  efficace,  les  sûr  se  faire  avec  d’autres  méthodes 
décisions  stratégiques  prises en comité  telles que : 
de  direction  ne  se  mettront  pas  en   
place  sur  le  terrain  auprès  de  tous  les  L'analyse  PESTEL  dans  ses  6  directions  : 
collaborateurs,  dans  les  faits  et  Politique,  Économique,  Sociologique, 
résultats.  Technique, Écologique et Légal, 
   
La  logique  est  la  même  et  la  cible  Le  modèle  des  5  forces  de  la 
aussi,  c’est  à  dire  tous  les  salariés  et  concurrence  de  Michael  Porter,  qui 
même  les  parties  prenantes.  Il  y  a  sont  les  concurrents,  clients, 
donc  une  cohérence  à  avoir  un  fournisseurs,  entrants  potentiels  et, 
unique  plan  d’actions  pour  les  deux  produits de substitution… 
sujets, QHSE et stratégie.   
  En  fait  l’entreprise  est  en  mesure 
Aussi  certaines  actions  du  plan  d’associer  une  action  du  plan 
d'actions  QHSE  peuvent  être  d’actions  global  QHSE  à  une  position 
identifiées  comme  stratégiques,  et  stratégique  via  une  analyse 
 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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stratégique  de  cette  action  et  suivre  Aussi  dans  un  environnement 
cette  action  pour  s’assurer  de  la  mise  économique  en  évolution 
en  place  de  cette  position  permanente,  le  système  de 
stratégique.  management  QHSE  doit  pouvoir 
  mesurer  les  écarts,  les  corriger 
La  norme  ISO  9001:2015  l’explique plus  rapidement  et  avec  agilité  par  PDCA. 
en détail dans son chapitre 0.3 :   Il  est  donc  logique  que  le  plan 
  d’actions  soit  global  et  piloté  en 
“Le  management  des  processus  et  du  PDCA. 
système  dans  son  ensemble  peut  être   
réalisé  en  appliquant  le  cycle  PDCA,  La dynamique d'amélioration continue 
en  lui  intégrant  globalement  une  prend  ainsi  une  autre  dimension  au 
approche  s'appuyant  sur  les  risques  service  de  la  stratégie  comme  le 
visant  à  tirer  profit  des  opportunités  et  montre ce schéma : 
à  prévenir  et  limiter  les  résultats 
indésirables.” 
 

 
 
 
La  première  étape  consiste  donc  à  hésiter  à  piloter  un  Plan  d’Actions 
visualiser  la  stratégie  en  termes  de  Global  (PAG)  transverse  à  toutes  ses 
système  de  positions  stratégiques,  puis  structures,  mais  aujourd’hui  les  outils 
animer  un  plan  d’actions  global  et  digitaux  permettent  de  filtrer  les 
transversal  renforçant  les  corrélations  actions  en  fonction  des  sites,  des 
des  positions  stratégiques entre elles et  profils  des  utilisateurs,  des  droits  et 
avec  le  système  de  management  workflows  permettant  d’avoir  un  seul 
QHSE.  Plan  d’Actions  Global  pointant  sur 
  l’unique  matrice  des  positions 
Par  cloisonnement  de  ses  activités,  stratégiques de la grande entreprise.  
une  grande  entreprise  peut  souvent 
 
 
 
 
 
 
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Chapitre 7 

Comment le management QHSE est 


lié au​ pilotage de la stratégie​​ ? 
 
Depuis  des décennies nous représentons l’entreprise par un organigramme et 
une  cartographie  de  processus,  l’un  piloté  par  une  approche  RH,  l’autre  par 
une approche QHSE.  
 
(Cf. schéma ci-dessous) :  
 

 
 
 
La  direction  QHSE  d’une  grande  entreprise  a  ses  propres  outils,  de  plus  en  plus 
digitaux, pour gérer son système (Cf. schéma ci-dessous) : 
 

 
 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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La  direction  RH  peut  aussi  avoir  des  outils  proches  de  la  direction  QHSE  car 
beaucoup  de  thèmes  sont  connexes  :  Gestion des risques professionnels, gestion de 
la  formation  et  des  habilitations,  des  accidents  de  travail  et  déclarations  aux 
organismes  sociaux…  Les  deux  directions  ont  certainement  une  logique  à  travailler 
ensemble sur un même Plan d’Actions Global.   
 
En  bon  manager  QHSE,  la  direction  QHSE  a  ses  outils  qualitiques  et HSE en lien avec 
le  management  de  la  production.  Les  deux  peuvent  alimenter  le  mapping  des 
risques  en fonction de la criticité des AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de 
leurs effets et de leur criticité) et déclarations QHSE (Cf. schéma ci-dessous) : 
 

 
 
 
L’ensemble  peut  déclencher  des  actions  dans  le  Plan  d’Actions  Global  (PAG)  qui 
est au centre du système et peut être piloté en PDCA (Cf. schéma ci-dessous) : 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
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Certaines  actions  peuvent  être  liées  à  une  position  stratégique  via  une  analyse 
SWOT  par  exemple  comme  vu  dans  le  chapitre  précédent.  On  obtient  le  schéma 
complet suivant : 
 

 
 
Le système QHSE au service de la stratégie des entreprises qui font la différence
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En  tant  qu’entreprise,  cette  illustration   
permet un questionnement :  Ce  schéma  illustre  aussi  que  les  RH 
  sont  au  coeur  de  la  performance.  Les 
● Pour  cette  position  stratégique  RH  sont  la  ressource  principale  de 
en  haut  et  à  droite  du  schéma,  l’entreprise  qui déroule évidemment la 
quelles  sont  les  actions  que  stratégie. 
nous développons ?    
● Et  de  fil  en aiguille : Quelles sont  D’où les questions :  
les  déclarations  qualité  et  HSE   
associées ?   ● Comment  réfléchit  mon 
Et  à  gauche  dans  le  cycle  de  entreprise  en  termes  de 
production  :  Quelles  sont  les  compétences,  de  culture, 
actions  en  production  qui  d’expériences  et  de  formations 
impactent  cette  position  des  collaborateurs  pour 
stratégique ?  répondre à la stratégie ? 
● Et  en  remontant  sur  un  Comment  s’assurer  du  bien- 
processus  en  haut  et  à  gauche  être  de  nos  collaborateurs  ? De 
du  schéma  :  Quelles  sont  les  leur  degré  de  liberté  et 
actions  de  ce  processus  en  d’engagement  pour  l'entreprise 
particulier  qui  améliorent  telle  ? 
position  stratégique  de  mon  ● Ce  sont  des  questions  RSE… 
entreprise?  incontournables  et  qui  feront 
  aussi  la  différences  entre  les 
Cette  illustration  remonte  jusqu’à  entreprises  selon  tous  les 
l’organigramme,  sur  un  service,  une  observateurs économiques. 
équipe,  un  manager  intermédiaire par   
exemple,  pour  demander  :  Quelles  En  fin  de  compte  toutes  ces  questions 
actions  réalisées  par  ces  employés  permettent  de  vérifier  la  cohérence 
améliorent  telle  position  stratégique  ?  du positionnement stratégique avec la 
Et  donc  aller  voir  un  collaborateur  en  cartographie  des  processus  et  la 
particulier  et  l'interroger  sur  l’action  structure  organisationnelle  consacrées 
qu’il  mène  et  doit  renforcer  la  alors  spécifiquement  et  exclusivement 
stratégie de l’entreprise...  à la stratégie. 
 
 
 
 
 

 
 
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Chapitre 8  

Le piège de la ​vision “Flow Chart et 


ERP”​​ dans les grands groupes 
 
 
Pour  pouvoir  piloter  une  stratégie,  il  est  capital  d’avoir  des  remontées  terrain 
exhaustives  et  fréquentes.  La  technologie  digitale  le  permet  aujourd’hui.  Le  digital 
est  l’occasion  formidable  de  se  concentrer  sur l’essentiel, la stratégie. Oui mais pour 
cela,  il  faut  que  la  transposition  digitale  corresponde  point  par  point  à  la  réalité  du 
terrain.  Une  condition  nécessaire  pour  que  le  digital  procure  la  valeur  ajoutée  HSE 
au service de la performance de l’entreprise. 
 
 
conceptuelles  schématiques 
2 écoles : “Flow Chart” vs  des  flux  décisionnels  avec  des 
“Dynamic Form”  arbres  et  logigrammes 
décisionnels. 
   
L’enjeu  d’une  solution  digitale  est  ● L’autre  avec  une  solution 
donc  sa  flexibilité  de  paramétrage  “dynamic  form”  qui  reproduit 
pour  répondre  parfaitement  aux  d’abord  la  collecte  des 
circuits de l’information, d’action et de  données  dans  des  formulaires 
décision  tels  que  vécus  du  terrain  à  la  comme  elle  se  passe 
direction générale.   quotidiennement  sur  le  terrain 
  sur  du  papier  ou  des  fichiers 
Il  est  donc primordial que l’application  bureautiques  de  type  Excel  et 
digitale  puisse  se  reconfigurer  Word.  
facilement  pour  les  ajustements 
nécessaires,  car  l’entreprise  et  ses 
process évoluent indéniablement dans 
Limites de l’approche  
le temps.   Flow Chart 
   
L’objet  de  cet  article  est  donc  de  Beaucoup  de  solutions  logicielles  ont 
comparer deux écoles :  une  approche  “flow  chart”  qui 
  s’évertue  à  représenter  les  flux 
● Une  avec  des  logiciels  de  décisionnels,  les  arbres  décisionnels… 
digitalisation  “flow  chart”,  dont  tous  déterminés  par  la  volonté  unique 
le  paramétrage  concerne  de  l’analyse  décisionnelle  terminale, 
d’abord  les  représentations 
 
 
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sans  doute  influencés  pendant  des  dans  les  options  de 
années  par  les  ERP  bien  connus  pour  paramétrage  des  champs  de 
ce  type  d’approche  contraignante  formulaires du logiciel.  
“au  chausse  pied”.  La  gestion  de  la   
facturation  et  d’une  chaîne  de  Cette  approche  “flow  chart”  est 
production  peut  sans  doute  s’y  d’autant  plus  problématique  qu’elle 
adapter,  mais  dans  le  domaine  ne  se  préoccupe  souvent  guère  de 
Qualité  et  HSE  où  les  process  sont  l’accès en mobilité sur des outils terrain 
propres  à  chaque  entreprise  et  très  smartphones et tablettes. 
différents  entre  les  entreprises,  c’est   
beaucoup plus compliqué.   A  l’inverse,  il  existe  maintenant  avec 
  l’avènement  du  développement 
Les  limites  de  l’approche décisionnelle  mobile  des  apps mobiles développées 
“flow chart” sont :  isolément  du  reste  des  systèmes  HSE, 
  zoomant  sur  une  petite  partie  d’un 
● La  pertinence  du  modèle  par  process  et  non  connectées  à 
rapport à la réalité terrain.  l’organisation  générale,  aux  autres 
● Un  arbre  de  décision  ne  données  de  l’entreprise  et  aux  types 
prenant  pas  en  compte tous les  de  profils  d’utilisateurs.  Elles 
facteurs  car  la  réussite  de  la  n’apportent  pas  de  solutions pérennes 
digitalisation  se  niche  dans  les  sur le long terme. 
détails  de  l’activité  des 
opérationnels  sur  le  terrain.  La  L’école Dynamic Form : une 
solution  digitale,  aussi  belle 
soit-elle  conceptualisée  par  un 
approche pragmatique 
arbre décisionnel, est impossible   
à  déployer  s’il  manque  un  petit  Au  contraire  l’approche  logicielle 
maillon  vécu  sur  le  terrain  et  Qualité  HSE  “dynamic  form”  se  base 
non reproduit dans l’outil digital.  sur  une  digitalisation  par  Workflow 
Au  final  ce  maillon  va  bloquer  déclenchée  à  partir  des  champs  de 
définitivement  la  digitalisation  saisie  dans  les  formulaires  calquant 
du process.  exactement  la  réalité  des 
● Un  schéma  de  processus  enchaînements  des  actions  sur  le 
“touffu”  avec  des  diagrammes  terrain.  
de  flux,  des  réseaux  de  tâches,   
des  formes  reliées  à  des  formes  La  solution  informatique  “dynamic 
et  autres  diagrammes  et  form”  remplace  les  supports 
ouvrant  des  fichiers  sources  traditionnels  papier  ou  Word  et  Excel 
voire d’autres processus.  en les améliorant : 
● Souvent  ça  ne  suit  pas  au   
niveau  configuration  logicielle,  ● Les  champs  sont  conditionnés 
l’arbre  décisionnel  venant  les uns par les autres. 
d’être  représenté  par  un  beau  ● Les  Workflow  sont  déclenchés 
schéma  ne  peut  pas se traduire  automatiquement  en  fonction 

 
 
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de  l'implémentation  des  - Approche  moins  traumatisante 
champs du masque de saisie.  pour  les  utilisateurs  qui 
● Ainsi  le  masque  de  saisie  passe  retrouvent  leurs  habitudes  par 
de  "main  en  main"  en  fonction  rapport  au  système  "papier" 
des  champs  saisis,  soit  traditionnel, 
automatiquement,  soit  par  la  - Paramétrage  plus  simple  et plus 
sélection du déclarant.  facile  à  adapter  en  fonction 
● Des  droits  de  saisie  permettent  des  changements 
de  protéger  en  écriture  ou  d'organisation. 
même  cacher  les  zones  de   
saisie  en fonction des acteurs et  Il  faut  garder  à  l’esprit  que  la 
de l'étape du Workflow.  digitalisation  fonctionne  uniquement  si 
● Les  saisies  peuvent  même  être  elle  concerne  tous  les  employés  d'une 
harmonisées  en  fonction  des  entreprise,  même  leurs  clients  et 
acteurs  et  de  l'étape  du  sous-traitants.  
Workflow.   
● Des  alertes  sur  des  seuils,  des  Il  ne  peut  y  avoir  une  partie  des 
plafonds  se  déclenchent  en  équipes  digitalisée  et  une  autre 
fonction  des  valeurs  saisies  et  encore  sur  papier  ou  logiciel 
sont  adressées  à  des  acteurs  bureautique.  La  digitalisation 
ciblés  en  fonction du type et ou  “dynamic  form”  répond  bien  mieux  à 
du taux de criticité.  cette  nécessité  que  l’école  ​“flow 
● Les  tableaux  de  bord  chart”.  
individualisés  par  profil   
permettent  d'identifier  les  Le  digital  doit permettre le pilotage de 
actions à faire.  la stratégie globale d’une organisation 
● Des  scénarios  de  saisie  en  en  améliorant  la  gestion  de  sa 
cascade  peuvent  être  performance,  tout  en  impliquant,  sur 
paramétrés  entre  les  ses  différents  sites  de  production, 
formulaires…  toutes  les  parties  prenantes  :  tous  les 
  employés,  les  responsables,  les 
Cette  école  “dynamic  form”  très  dirigeants,  les  clients,  les partenaires et 
pragmatique  présente  plusieurs  autres  les sous-traitants. 
avantages : 
 
- Approche  plus  flexible  à  utiliser 
permettant  de  faire  face  à  des 
situations particulières, 

   

 
 
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Chapitre 9  
Comment oeuvre la direction QHSE 
pour une ​stratégie plus efficace​​ ? 
 
Le célèbre dessinateur Scott Adams a écrit : 
 
“Toutes les entreprises ont besoin d'une stratégie  
pour que leurs salariés sachent ce qu'ils ne font pas.” 
 
 

 
 
Nous  avons  maintenant  des  adéquations  des  matrices 
représentations  pour  visualiser  et  se  stratégiques  de  mes 
questionner  sur  la  corrélation  entre  concurrents ?  
management  QHSE  et  stratégie  avec   
les outils des chapitres précédents :  - Est-ce  que  mon  management 
  QHSE  accentue  ce  qu’il  y  a 
- Quels  sont  les  outils  de  d’unique  dans  le 
management  QHSE  appliqués  positionnement  stratégique 
dans  les  entreprises  global  de  mon  entreprise  sur 
concurrentes  sur  mon  secteur  son marché ? 
d’activité ?   
  - En  quoi  la dernière amélioration 
- Et  quelles  sont  les  positions  et  de  mon  système  de 
 
 
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management  QHSE  amplifie  les  les  impacts  de  ce  choix  sur 
arbitrages  de  mon  entreprise  l'organisation  de  mon 
face à la concurrence ?  management QHSE ? 
   
- Si  mon  entreprise  décide  de  Ce  guide  se  termine  volontairement 
limiter  encore  plus  ce  qu’elle  par  des questions car il ne prétend pas 
propose  ou  au  contraire  dire  la  vérité  mais  essaye  de 
d’élargir  ses  activités,  quels sont  contribuer à la réflexion de chacun. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
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