J’ai en permanence cette phrase de Confucius : “Lorsque tu fais

quelque chose, sache que tu auras contre toi ceux qui voulaient faire
la même chose, ceux qui voulaient le contraire et l'immense majorité
de ceux qui ne voulaient rien faire” , de manière à toujours aller de
l’avant. Plus de trente ans dans la fonction organisation m’a fait
découvrir ce qu’est organiser: c’est définir le niveau de désordre
acceptable.

14 approches d’amélioration
continue
Publié le 25 janvier 201115 octobre 2014 par Pierre Piché

Voici une liste et la définition de 14 programmes d’amélioration

continue les plus utilisés, avec leurs caractéristiques principales,
dans un contexte de développement durable :

 
 
 
 
GESTION DE LA QUALITÉ – Un article de Wikipédia, l’encyclopédie libre.
La gestion de la qualité est l’ensemble des techniques d’organisation qui
concourent à l’obtention d’une qualité dans le cadre du pilotage de la
production de biens ou de services.
La notion de qualité est une notion a priori subjective qui trouve dans
l’entreprise une certaine objectivité dans une mise en conformité par
rapport à des standards (des normes). Le concept de gestion de la qualité
est un concept du management au cœur de la production dont l’objet est la
gestion des flux matériels (appelée logistique) et immatériels (appelée
management du système d’information). Un service qualité ou recherche et
développement est donc un service support de la production pouvant ou
non prendre ce nom. D’une certaine manière la gestion de la qualité, quelle
que soit son appellation, est co-responsable du personnel de l’entreprise
porteur d’un certain capital immatériel à valoriser avec la gestion des
ressources humaines. De même, la gestion de la qualité est co-
responsable avec le service marketing (commercial) de la vente dans le
sens ou celle-ci est sensible au montant et à la qualité produite.
QUALITÉ TOTALE – La Qualité Totale (Total Quality Management, TQM
en anglais) est une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est
l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise
pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les
gaspillages (Waste) et en améliorant en permanence les éléments de
sorties (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de
document explicatif à la norme ISO 9001.
KAIZEN – du japonais KAI et ZEN, qui signifie amélioration. Dans les
années 1950, l’ingénieur Taiichi Ohno développe le juste à temps chez
Toyota et jette les bases du KAIZEN qui, à l’origine, relève de l’équipe
managériale. Le concept évolue ensuite, aboutissant au Kaizen d’équipe.
Les travailleurs réfléchissent aux améliorations à apporter à leurs activités,
puis se donnent un plan d’action pour le réaliser. Dans ce cas le Kaizen se
définit plutôt comme un outil que comme une méthode d’amélioration
continue.
LEAN THINKING – cinq principes énoncés par les américains Jim Womack
et Dan Jones dans leur livre ‘’The machine that can change the world’’
permettent d’organiser de manière structurée l’élimination du gaspillage et
l’amélioration des performances. Ces principes s’appliquent aussi à titre
préventif lors du développement de produits, de processus et d’activités.
C’est le pendant américain de la méthode KAIZEN.
PVA – La production à valeur ajoutée (PVA) est une approche globale de
fabrication qui permet de produire à moindre coût et plus rapidement tout
en assurant une meilleure qualité. Cette version québécoise de
l’amélioration continue a été élaborée au début des années 1990 par le
ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC) dans le but de permettre aux
PME de mieux relever les défis de la concurrence internationale. À ce titre,
la PVA emprunte sa méthodologie et ses outils à la fois au KAIZEN et au
LEAN THINKING
SIX SIGMA – approche qui est une marque déposée de Motorola. Elle
désigne une méthodologie structurée de management visant à une
amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. Le Six Sigma a
d’abord été utilisé sur des procédés industriels avant d’être élargi à tous
types de processus, notamment administratifs. Aujourd’hui, elle effectue un
retour en force en raison de la complexité du management moderne et de
l’internalisation des processus qui imposent une vision plus globale des
problèmes. La méthode Six Sigma se base sur une démarche structurée
fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données
mesurables (par indicateurs) et fiables.
5S - approche tirée du systême de production de Toyota. La première lettre
en anglais de cinq mots japonais qui signifient respectivement
DÉBARASSER, RANGER, NETTOYER, STANDARDISER, et
PROGRESSER. Le 5S permet de créer un environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces.
KANBAN – d’origine japonaise, cet outil de gestion des
réapprovisionnements consiste à munir chaque produit d’une étiquette
KANBAN. Chaque lot de pièces est également accompagné d’une étiquette
sur la chaîne de montage afin de transmettre les ordres de travail et
d’acheminer les commandes. Les pièces terminées, les cartes sont
renvoyées à leur point d’origine et signalent ainsi qu’il faut effectuer de
nouvelles commandes.
POKA YOKÉ – c’est un dispositif simple et peu coûteux de prévention et de
détection des erreurs. Il s’agit de solutions simples mises en application par
l’entreprise pour détecter les anomalies éventuelles sur la chaîne de
production.
SMED – Le Single Minute Exchange of Die est né en 1970 sous l’impulsion
du professeur japonais Shigeo Shingo et a d’abord été adopté par Toyota. Il
se définit comme un outil structuré d’analyse des opérations en vue de
réduire le temps de changement de production. Le SMED s’applique au
temps total de changement de production, c’est-à-dire à l’intervalle écoulé
entre la fabrication de la dernière pièce d’une série et celle de la première
pièce, correctement produite, de la série suivante.
QUALIMÈTRE – système progressif et continu d’évaluation, interne et
externe, et d’attestation d’une démarche d’amélioration de la qualité.
Développé par le Mouvement québécois de la qualité (MQQ), il est
l’adaptation québécoise du Malcom Baldridge National Quality Award.
BENCHMARKING – démarche dévaluation des produits, des services et
des méthodes par rapport à ceux des entreprises les plus performantes. On
en tire des enseignements qui permettent à sa propre organisation de
progresser. En français, on utilise également les termes ‘’balisage’’ et
‘’échantillonnage concurrentiel’’.
MALCOM BALDRIDGE – L’objectif original de la reconnaissance Malcom
Baldridge est de:

 prouvoir la conscientisation de la qualité

 reconnaitre les accomplissements en qualité des entreprises
américaines
 faire connaitre les stratégies à succès

Les critères furent originalement établies en 1987 dans un acte signé par le
président des États-Unis afin de renforcir la compétitivité des entreprises
américaines en instituant le Prix National de la Qualité Malcom Baldridge.
L’équivalent québécois est le qualimètre développé par le Mouvement
Québécois de la Qualité.
Les 7 catégories de critères sont:
1. Leadership
2. Planification stratégique
3. Approche client et marché
4. Mesure, analyse et gestion des connaissances
5. Approche orientée sur les ressources humaines
6. Gestion des processus
7. Résultats
SYSTÈME DE PRODUCTION DE TOYOTA – (en anglais, the Toyota Way)
ou SPT (traduction de l’anglais japonais Toyota Production System : TPS)
est la méthode générale qui sous-tend fabrication et logistique chez le
constructeur automobile Toyota, y compris les rapports avec les
fournisseurs et les clients.
Le SPT est un composant important de ce qu’on appelle la fabrication « au
plus juste » (ou encore « sans gaspi ») (en anglais japonais lean
manufacturing, litt. « la fabrication maigre », « la fabrication sans gras ») («
JIT» « Just in time»). Les pièces détachées sont approvisionnées au bon
endroit, au bon moment, et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la
production répondant à une demande précise sort de la chaîne de
fabrication. Cette méthode est à l’opposé du système antérieur de
fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment
de la demande réelle. La gestion de la qualité est une approche rigoureuse,
et n’est surtout pas comme les jeux de hazard ou un casino en ligne
Le système de production de Toyota est souvent considéré comme l’un des
plus performants au monde. Il regroupe plusieurs concepts dont certains
ont depuis été adaptés ou repris par d’autres constructeurs automobiles ou
entreprises industrielles : juste-à-temps, kaizen, zéro défaut, esprit
d’équipe, kanban, etc. Plusieurs études ou ouvrages ont été consacrés à ce
mode de production, mais les avis divergent sur sa reproductibilité en
l’absence de la culture d’entreprise Toyota (en anglais, the Toyota Way) et
sur son caractère exemplaire

La transversalité n’est pas un concept nouveau dans le monde de l’entreprise. Voici la

nouvelle forme du management transversal : pilotage par les processus. Mais de quoi
s’agit-il ? Comme le démontre René Demeestère (Revue Française de Gestion), les points
essentiels du management transversal sont :
 Prendre en compte le point de vue du client ;
 Rendre l’entreprise plus flexible et capable de s’adapter dans un univers incertain ;
 Maîtriser les performances (coûts- délais- qualité – ou toute autre caractéristique) permettant
de se différencier des concurrents et de satisfaire les demandes d’un segment de clientèle.
Si ce besoin de transversalité reste d’actualité, sa mise en œuvre ressort d’approches et de
pratiques différentes. Sans être exhaustif, plusieurs formes de transversalité existent et
coexistent au sein des organisations :

 Structures matricielles : dont la plus ancienne et la plus classique est le staff/line (des entités
opérationnelles appuyées par des entités fonctionnelles) ;
 Structures par projet : pour conduire un projet, le chef de projet s’appuie (par exemple) sur
des ressources prêtées par les diverses entités concernées par le projet ;
 Réseaux (formels ou informels) : groupe d’individus ou d’entreprises orienté vers l’action et
utilisant le partage de connaissances comme moteur essentiel d’amélioration des
performances de l’entreprise, de l’ensemble des entreprises ou des participants (exemple :
groupe formé par les contrôleurs de gestion de l’entreprise) ;
 Coopération transversale : c’est une forme de réseau un peu particulière. Exemple, pour
traiter le thème de la RSE, les fonctions financière – logistique – ressources humaines vont
coopérer ensemble.
Le pilotage par les processus, dont nous allons parler, est aussi une approche qui
s’appuie sur le notion de transversalité.
Quelles que soient les modalités pratiques organisationnelles de ces formes d’organisation,
elles ont toutes en commun de faire partie de ce que l’on pourrait appeler le management
transversal.
Le management transversal peut-être défini comme une activité de management (notion de
faire faire), sans lien hiérarchique (à la différence du management classique). Il s’agit de faire
travailler une équipe sur laquelle le manager transversal n’a aucun pouvoir hiérarchique. Pour
répondre aux besoins de l’organisation, il dispose d’une autorité de compétence.
 

En quoi le pilotage par les processus

est une forme de management
transversal ?
Piloter par les processus est une décision stratégique de la direction d’une organisation qui
consiste à remettre clairement le client au centre des préoccupations. Les acteurs compétents,
les pilotes de processus, ont une responsabilité transversale et fonctionnelle sur un
ensemble des chaînes de valeur (processus) qui vont du client au client.
Cette approche est rendue nécessaire de nos jours car pour beaucoup d’entreprises c’est une
réponse positive à la problématique actuelle qui se caractérise par, d’une part des clients fort
exigeants, et d’autre part des entreprises dont l’organisation interne (par fonctions/en silos) ne
permet pas des réponses adaptées.

Mais piloter par les processus ne remet pas en cause l’organisation par fonction, mais la
complète à travers ce regard transversal qu’offre l’action du pilote de processus. Ainsi le
dirigeant pilote à deux mains.
 © DeerJane

En bref ce double regard permet la comparaison avec l’art du tissage : pour faire une belle
étoffe il faut la chaîne (organisation verticale de l’entreprise par fonction) et la trame
(appréhender transversalement les chaînes de valeur (processus) de l’entreprise). Tout l’art du
pilote de processus, dans la conduite de ses actions pour réguler, améliorer ou transformer les
processus dont il a la responsabilité, va être de travailler de manière coopérative, avec des
représentants des différentes fonctions concernées par les processus dont il a la responsabilité.
Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous
tension et considérer en tant que système l’ensemble des processus de l’entreprise (les
processus opérationnels, support et de pilotage) et conduit à :

 modifier l’organisation de l’entreprise (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques –

des équipes en charge de la conduite des projets) ;
 mettre en place une gouvernance processus ;
 insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ;
 mettre en place un système de pérennisation de la démarche ;
 assurer un suivi de la maturité.
Les pilotes de processus ont pour rôle de piloter les processus qui leur sont confiés en
responsabilité. La désignation des pilotes de processus, qui ne peuvent exercer leur rôle que si
leur autorité de compétence est reconnue, est essentielle. Dans un prochain texte ses
caractéristiques (compétences et connaissances) pourront être précisées.
 Cette organisation ne va pas de soi et c’est à travers une évolution de la culture (des managers
surtout) qu’elle devient possible, utile et pertinente de nos jours pour beaucoup
d’organisations de manière à les aider à atteindre leurs objectifs de performance.

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Michel Raquin – Président du Club des Pilotes de Processus. S’engager et
faire les choses du mieux possible, malgré les difficultés ont toujours été
une règle de vie. J’ai en permanence cette phrase de Confucius : “Lorsque
tu fais quelque chose, sache que tu auras contre toi ceux qui voulaient faire
la même chose, ceux qui voulaient le contraire et l'immense majorité de
ceux qui ne voulaient rien faire” , de manière à toujours aller de l’avant.
Plus de trente ans dans la fonction organisation m’a fait découvrir ce qu’est
organiser: c’est définir le niveau de désordre acceptable. Cela montre bien
que l’entreprise, dans son environnement doit s’adapter en permanence.
Regarder aujourd’hui son fonctionnement en transverse, du client au client,
est pertinent de nos jours.
Utilité d'un plan d'action
Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et comment c'est fait.
"Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".

Voici quelques effets bénéfiques : 

- permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir . Ce qui donne une vison
globale et exhaustive sur la charge à venir.

- optimiser les moyens humains et financiers.  Cela permet d'identifier comment les moyens
sont utilisés et pour quel résultat.

- maîtriser le temps de mise en oeuvre. Grâce à une planification rigoureuse, il est possible

d'anticiper les effets de retards éventuels.

- savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée . Ce qui évite de naviguer à vue.

- pouvoir trouver des solutions de repli  en étant capable d'analyser les conséquences sur les
autres actions. 

- Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun . On évitera
ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation galopante dues à des recadrages
fréquents sur les tâches et missions des acteurs. Autre bénéfice : une meilleures coordination
lorsque des dépendances existent entre actions.

Bref... cela permet un véritable pilotage.

Les pièges
Il existe toutefois certaines erreurs à éviter :  passer trop de temps à construire un plan
d'action au détriment de sa mise en oeuvre, par exemple. C'est aussi descendre dans un
niveau de détails inexploitable. D'une manière générale, il est essentiel de garder en tête qu'il
ne s'agit que d'un outil. Un moyen ne doit pas prendre le pas sur sa finalité.
Les clés de succès d'un plan
d'action
- impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction  pour que tout le monde
s'approprie la démarche. Le responsable en charge du projet, du service... ne doit pas bâtir son
document dans son coin.

- informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan.

- ne pas oublier d'actions.

- prévoir des délais réalistes.

- élaborer un document simple, clair, opérationnel.

Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les garantes d'une
mise en oeuvre conforme à ce qui a été prévu.

Suite du dossier : Modèle pour concevoir un plan d'action  

Voici un exemple de démarche :

 Pourquoi ?
Rappeler le contexte. Le pourquoi et la raison d'être du plan
d'action. Très important pour donner du sens à ce qui va être fait. 

Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces

actions ? On entre dans le concret en formulant les finalités. Elle
doivent, bien-sûr, être reliées au contexte. 

Quoi ?
Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée
n'est pas d'entrer dans le détail, mais simplement comprendre de
quoi il s'agit. Eventuellement les prioriser. Normalement ce travail
est fait en amont. Celles qui sont présentes ont déjà été
sélectionnées. Néanmoins, il est tout à fait pertinent de faire
apparaître en premier celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif
global.

Qui ?
Définir qui est responsable. Autrement dit : qui pilote ? Qui rend
des comptes ? Préciser également les autres acteurs qui peuvent
intervenir. C'est très utile pour savoir qui informer de l'avancée
des actions.

Comment ?
Quelles sont les ressources à disposition : budget, équipe...

Quand ?
Définir les dates de début et de fin. Pour une gestion avancée,
comme c'est le cas en management de projet, on peut définir des
jalons avec des livrables. Des outils comme le diagramme de
Gantt sont très intéressants pour cette phase.

Où ?
Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.

Combien ?
Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le succès
ou non d'une action et de prendre une nouvelle décision en
conséquence : continuer, prévoir une nouvelle action...

Modèle de plan d'action

Pourquoi ?

Contexte  : ......................................................

Buts du plan d'action : ....................................

Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ?

Nom de Descriptio Les Budget et autres Date Date

l'action n acteurs ressources début fin

           

           

Remarques
Pour une planification plus fine, les actions peuvent être
représentées sous la forme d'un diagramme de
Gantt. L'intérêt est alors une visibilité accrue de la répartition des
tâches dans le temps et une gestion plus fine de leur
enchainement.

Pourquoi nous devons tous devenir Lean

Accueil/Lean Management/Pourquoi nous devons tous devenir Lean

 L’inflation est galopante dans les dépotoirs. D’ici

2100, l’humanité ne produira chaque jour rien de
moins que 11 millions de tonnes (Mt) de déchets, soit
le triple de la production de 3,5 Mt mesurée en 2010,
d’après une analyse publiée en 2013 dans la revue
Nature. L’étude était intitulée « Environment : Waste
production must peak this century ». Autrement dit, il
faudra que ça baisse. La réduction du gaspillage et la
gestion durable de nos ressources sont devenues le
nerf de la guerre pour assurer à long terme la
prospérité de nos sociétés et de nos entreprises.
À lui seul, le gaspillage de nourriture donne le vertige, en plus de
constituer une aberration alors que 795 millions de personnes
souffrent de faim chronique dans le monde, selon le Programme
alimentaire mondial. Chaque année, 1,3 milliard de tonnes d’aliments
sont perdus ou gaspillés, ce qui représente le tiers de la production
alimentaire destinée à la consommation humaine, selon l’agence
onusienne FAO.

En cause, une chaîne d’approvisionnement inefficace ; des

consommateurs qui planifient mal leurs courses, achètent trop ou sont
trop rigides par rapport aux dates de péremption ; et des commerçants
qui jettent beaucoup d’aliments comestibles afin de respecter des
critères de qualité et d’esthétisme.

Pourquoi, économiquement, réduire le gaspillage est-il si important,

tous secteurs confondus ? Parce qu’une entreprise plus efficace réduit
ses coûts de production et accroît sa productivité. Bref, c’est rentable,
et cela peut même éviter des faillites.
L’industriel japonais Taïchi Ohno (1912-1990), père fondateur du
système de production Toyota, doit toutefois se retourner dans sa
tombe relativement au gaspillage que l’on retrouve encore dans
l’ensemble des économies.
C’est sa philosophie qui a inspiré l’élaboration du lean manufacturing
en Occident, qui repose sur l’élimination du gaspillage dans les
processus des entreprises (limiter les stocks de produits finis, réduire
les déchets de production, etc.). Et certains spécialistes y ajoutent
désormais la sous-utilisation des compétences des employés.
À l’échelle mondiale, la réduction du gaspillage est devenue un enjeu
important. Car, dans les prochaines décennies, le développement
économique des pays émergents – et la poursuite de celui des pays
riches – représentera tout un défi pour la gestion des ressources.
Le déclin des ressources, voire leur effondrement, est un risque réel.
Même un pays comme le Canada, qui en regorge, n’est pas l’abri. À
preuve : la surpêche de la morue dans les eaux canadiennes a
entraîné l’effondrement des stocks au début des années 1990,
provoquant une crise socioéconomique dans les Maritimes et l’Est-du-
Québec.

Une chance d’enrayer l’effondrement

L’Américain Jared Diamond analyse d’ailleurs cet enjeu de la

durabilité de nos sociétés dans son livre à succès Effondrement :
comment les sociétés décident de leur disparition ou de leur survie,
publié en anglais en 2005 et traduit en 2006.
Le biologiste, physiologiste et géonomiste (qui étudie les rapports
entre les sociétés et leur environnement) y pose cette question
fondamentale : les sociétés contemporaines pourront-elles survivre,
alors que la population mondiale continue de croître et que les
besoins économiques, en matière de santé et d’énergie progressent
sans cesse ?
Dans une entrevue au quotidien Le Monde en 2012, Jared Diamond
expliquait que notre destin n’est pas encore scellé.

« L’humanité est engagée dans une course entre deux attelages.

L’attelage de la durabilité et celui de l’autodestruction. Aujourd’hui, les
chevaux courent à peu près à la même vitesse, et personne ne sait
qui va l’emporter. »

Historiquement, des sociétés se sont effondrées, dont l’empire des

Mayas au Guatemala. Ces derniers ont coupé les arbres jusqu’au
sommet des collines, ce qui a entraîné une acidification des sols et
détruit l’agriculture. Résultat ? La civilisation maya a disparu entre 790
et 910.
D’autres sociétés ont réussi, en revanche, à enrayer leur
effondrement. C’est le cas du Japon, qui était menacé par la
déforestation pendant l’ère des Tokugawa (1603 à 1867). Le pays
connaissait alors un formidable boom démographique. L’urbanisation
était galopante. Et comme à l’époque la plupart des bâtiments étaient
faits de bois, la ressource a été surexploitée.
S’en est suivi une pénurie de bois qui a privé les Japonais de
combustible et a déclenché des conflits entre des villes se disputant la
ressource. Ce qui a sauvé le Japon de l’effondrement ? La
stabilisation de sa population et la réduction de la consommation de
bois à un niveau permettant le renouvellement des stocks.
Aujourd’hui, la forêt occupe 66 % de la superficie du Japon, selon la
Banque mondiale.

On le voit bien, la réduction du gaspillage et l’utilisation optimale des

ressources sont une question de survie pour les entreprises et les
sociétés. C’est pourquoi nous avons tous intérêt à devenir « lean ».
Mais aurons-nous la sagesse de choisir le bon attelage ?

Auteur : François Normand

Source : www.lesaffaires.com

La reconnaissance au quotidien : merci !

Accueil/DSI, Formation, Ressources Humaines/La reconnaissance au quotidien : merci !

A l’occasion de la publication de la 2ème édition de 10

gestes de reconnaissance au quotidien sur le blog
lesverbesdubonheur.fr, nous vous proposons de
décliner ces gestes dans la vie au travail pour viser
l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT).
Voici la quatrième partie d’une série. Cet article est
consacré au septième de ces 10 gestes de
reconnaissance : « Merci ! ».
Vous est-il arrivé d’interpeller un inconnu pour lui demander un
renseignement, « Pardon, Monsieur » ou « Excusez-moi, Madame » ?
A ces mots, vous êtes estourbi par un « Bonjour ! » réprobateur. Le
manque d’aménité de votre interlocuteur est en totale contradiction
avec ce « Bonjour ! », pour lui l’unique entrée en matière possible. Les
Anglo-saxons ont créé un mot pour cela : « Politerudness ». La
politesse grossière. Parce que, sur la défensive, on craint un «
manque de respect », ce qui se produit trop souvent au travail.
Ces petits mots qui huilent les rouages de la communication se
manient avec tact pour témoigner d’un mutuel respect.

Les petits mots de la civilité : des pièces en

chocolat ?

« Un seul mot, usé, mais qui brille comme une vieille pièce de
monnaie : merci ! » écrit Pablo Neruda.
Dans le cadre du travail, « Merci ! » reste une marque de
reconnaissance formidable de la personne en tant que telle, de ses
compétences, de sa pratique, de ses résultats.
L’impact d’un « Merci à vous ! » est fort sur les collectifs
qu’il soude, comme sur les individus.
Mais on s’en méfie aussi. A cause de l’usure, de l’insincérité, de
l’amour-propre, des non-dits et du non verbal, certains préfèrent ne
rien dire. Dire merci présente des risques.

Les raisons de l’ambiguïté du « Merci ! » : une pièce à

pile et face

Pour plusieurs raisons, « Merci ! » évoque une position basse, ou des

motifs suspects : C’est l’idée d’une compensation qu’évoque son
origine latine mercedem (salaire, récompense), et par glissement
merci exprime la reconnaissance. Mais le merci qui signifie aussi la
pitié (guerre sans merci), ou la soumission à la toute-puissance (à la
merci de, à la disposition de), renvoie à des relations brutales.
« Fais pas ci, fais pas ça, dis merci ! », les apprentissages autoritaires
de la vie sociale suscitent parfois l’envie rebelle de ne surtout jamais
dire merci.
Dans la panoplie du trop poli pour être honnête : s’il vous plait,
pardon, excusez-moi, merci et merci encore, courbettes et
entourloupes ?
Remercier, c’est aussi renvoyer. Et de manière subliminale,
l’anagramme de merci c’est … crime !
De la difficulté de dire « Merci !»

Au Japon, dans le domaine professionnel, on remercie par un petit

présent son employeur, quand il vous permet un congé, prévu
pourtant légalement. D’une manière générale, on peut refuser un
cadeau, si on n’a pas les moyens de rendre l’équivalent pour
remercier.
Il peut être pesant de se sentir redevable. Certains en sont si
embarrassés qu’ils sont incapables de dire merci. Au point qu’ils
refusent les cadeaux, les dons, les aides – ou plus simplement, font
comme s’ils ne les avaient pas reçus. Au travail, si c’est un collègue
qui agit ainsi, il est possible de mettre les choses au clair, mais si c’est
un supérieur ?

De la nécessité de dire merci

Il arrive que l’entourage estime que la tâche accomplie ne mérite
aucun signe de reconnaissance puisqu’elle est contractuelle et
rémunérée. Mais le salaire suffit rarement à récompenser
l’investissement, le savoir-faire et les résultats au long cours. Sans
encouragements, et les remerciements en sont comme les bravos, les
tensions s’accentuent. La qualité du travail risque de se dégrader : «
Puisque c’est comme ça, qu’on ne me dit rien, ni zut, ni merci, je
passe en mode minimum ». Ma QVT, déjà malmenée par le manque
de reconnaissance s’en trouve altérée davantage. Celle de mes
collègues également, qui doivent rattraper ce que je fais a minima, ou
sont gagnés par le manque de zèle. S’amorce un cercle vicieux.
A moins que comme pour Amélie Nothomb (toujours au Japon dans
son livre « Stupeur et tremblement »), il soit préférable de ne pas
produire un travail de trop belle facture, de peur d’humilier son chef de
service !

Donner et recevoir
Beaucoup de raisons, donc, pour lesquelles il n’est pas facile de dire
merci autrement qu’en marmonnant et en passant à autre chose.
Accepter un merci, ce n’est pas facile non plus : encore une dette
(d’où la réponse « Je vous en prie »). Et puis est-ce normal, est-ce
sincère ?
Pour savoir dire merci et accepter des remerciements, il faut faire la
preuve de maturité et d’estime de soi. Cela met en jeu une
communication claire, dans la cohérence du verbal et du non verbal,
la simplicité et la sincérité, l’écoute de l’autre. C’est un repère explicite
qui nourrit la confiance pour continuer à coopérer.
Les remerciements sont parfois mis en scènes lors de réunions, mais
au quotidien les modalités sont variées, messages écrits, téléphone,
de vive voix, ne nous en privons pas et mettons-y du cœur !

Les signes de courtoisie sont souvent pris pour des marques de

faiblesse, alors que ces mots induisent des comportements qui
favorisent la QVT au quotidien. Encore faut-il que tout le monde joue
le jeu, et que le cadre soit sans cesse réaffirmé et protégé par
l’ensemble du management. Les remerciements, comme les excuses
que l’on présente quand on admet qu’on s’est trompé et qu’on (s’)
accorde le droit à l’erreur, sont des mots justes, indispensables à la
fluidité des relations de travail.

Auteur : dominique Poisson

Source : laqvt.fr

La reconnaissance au quotidien : merci !

Accueil/DSI, Formation, Ressources Humaines/La reconnaissance au quotidien : merci !

A l’occasion de la publication de la 2ème édition de 10

gestes de reconnaissance au quotidien sur le blog
lesverbesdubonheur.fr, nous vous proposons de
décliner ces gestes dans la vie au travail pour viser
l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT).
Voici la quatrième partie d’une série. Cet article est
consacré au septième de ces 10 gestes de
reconnaissance : « Merci ! ».
Vous est-il arrivé d’interpeller un inconnu pour lui demander un
renseignement, « Pardon, Monsieur » ou « Excusez-moi, Madame » ?
A ces mots, vous êtes estourbi par un « Bonjour ! » réprobateur. Le
manque d’aménité de votre interlocuteur est en totale contradiction
avec ce « Bonjour ! », pour lui l’unique entrée en matière possible. Les
Anglo-saxons ont créé un mot pour cela : « Politerudness ». La
politesse grossière. Parce que, sur la défensive, on craint un «
manque de respect », ce qui se produit trop souvent au travail.
Ces petits mots qui huilent les rouages de la communication se
manient avec tact pour témoigner d’un mutuel respect.

Les petits mots de la civilité : des pièces en

chocolat ?
« Un seul mot, usé, mais qui brille comme une vieille pièce de
monnaie : merci ! » écrit Pablo Neruda.
Dans le cadre du travail, « Merci ! » reste une marque de
reconnaissance formidable de la personne en tant que telle, de ses
compétences, de sa pratique, de ses résultats.
L’impact d’un « Merci à vous ! » est fort sur les collectifs
qu’il soude, comme sur les individus.
Mais on s’en méfie aussi. A cause de l’usure, de l’insincérité, de
l’amour-propre, des non-dits et du non verbal, certains préfèrent ne
rien dire. Dire merci présente des risques.

Les raisons de l’ambiguïté du « Merci ! » : une pièce à

pile et face

Pour plusieurs raisons, « Merci ! » évoque une position basse, ou des

motifs suspects : C’est l’idée d’une compensation qu’évoque son
origine latine mercedem (salaire, récompense), et par glissement
merci exprime la reconnaissance. Mais le merci qui signifie aussi la
pitié (guerre sans merci), ou la soumission à la toute-puissance (à la
merci de, à la disposition de), renvoie à des relations brutales.
« Fais pas ci, fais pas ça, dis merci ! », les apprentissages autoritaires
de la vie sociale suscitent parfois l’envie rebelle de ne surtout jamais
dire merci.
Dans la panoplie du trop poli pour être honnête : s’il vous plait,
pardon, excusez-moi, merci et merci encore, courbettes et
entourloupes ?
Remercier, c’est aussi renvoyer. Et de manière subliminale,
l’anagramme de merci c’est … crime !
De la difficulté de dire « Merci !»
Au Japon, dans le domaine professionnel, on remercie par un petit
présent son employeur, quand il vous permet un congé, prévu
pourtant légalement. D’une manière générale, on peut refuser un
cadeau, si on n’a pas les moyens de rendre l’équivalent pour
remercier.
Il peut être pesant de se sentir redevable. Certains en sont si
embarrassés qu’ils sont incapables de dire merci. Au point qu’ils
refusent les cadeaux, les dons, les aides – ou plus simplement, font
comme s’ils ne les avaient pas reçus. Au travail, si c’est un collègue
qui agit ainsi, il est possible de mettre les choses au clair, mais si c’est
un supérieur ?

De la nécessité de dire merci

Il arrive que l’entourage estime que la tâche accomplie ne mérite
aucun signe de reconnaissance puisqu’elle est contractuelle et
rémunérée. Mais le salaire suffit rarement à récompenser
l’investissement, le savoir-faire et les résultats au long cours. Sans
encouragements, et les remerciements en sont comme les bravos, les
tensions s’accentuent. La qualité du travail risque de se dégrader : «
Puisque c’est comme ça, qu’on ne me dit rien, ni zut, ni merci, je
passe en mode minimum ». Ma QVT, déjà malmenée par le manque
de reconnaissance s’en trouve altérée davantage. Celle de mes
collègues également, qui doivent rattraper ce que je fais a minima, ou
sont gagnés par le manque de zèle. S’amorce un cercle vicieux.
A moins que comme pour Amélie Nothomb (toujours au Japon dans
son livre « Stupeur et tremblement »), il soit préférable de ne pas
produire un travail de trop belle facture, de peur d’humilier son chef de
service !

Donner et recevoir
Beaucoup de raisons, donc, pour lesquelles il n’est pas facile de dire
merci autrement qu’en marmonnant et en passant à autre chose.
Accepter un merci, ce n’est pas facile non plus : encore une dette
(d’où la réponse « Je vous en prie »). Et puis est-ce normal, est-ce
sincère ?
Pour savoir dire merci et accepter des remerciements, il faut faire la
preuve de maturité et d’estime de soi. Cela met en jeu une
communication claire, dans la cohérence du verbal et du non verbal,
la simplicité et la sincérité, l’écoute de l’autre. C’est un repère explicite
qui nourrit la confiance pour continuer à coopérer.
Les remerciements sont parfois mis en scènes lors de réunions, mais
au quotidien les modalités sont variées, messages écrits, téléphone,
de vive voix, ne nous en privons pas et mettons-y du cœur !

Les signes de courtoisie sont souvent pris pour des marques de

faiblesse, alors que ces mots induisent des comportements qui
favorisent la QVT au quotidien. Encore faut-il que tout le monde joue
le jeu, et que le cadre soit sans cesse réaffirmé et protégé par
l’ensemble du management. Les remerciements, comme les excuses
que l’on présente quand on admet qu’on s’est trompé et qu’on (s’)
accorde le droit à l’erreur, sont des mots justes, indispensables à la
fluidité des relations de travail.

Auteur : dominique Poisson

Source : laqvt.fr