LA

QUALITÉ
TOTALE

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TOTAL QUALITY
CONTROL
(TQC)
 PRÉSENTATION

C'est à un américain, AY. FEIGENBAUM, que revient la paternité de

cette expression de Total Quality Control, qu'il a employée pour la
première fois en 1957, après en avoir développé les principes dès les
années 40.
Le Total Quality Control (TQC) vient en fait des États-Unis puisque
cela remonte aux années 20, les industries américaines utilisaient
avec succès les statistiques qui sont le fondement de la qualité totale.
 Selon FEIGENBAUM, le TQC est d’abord un système efficace visant à
ce que chacun des groupes composant un organisme contribue au
maintien, au développement et à l'amélioration de la qualité.
Son but est de produire un objet ou service de la façon la plus
économique, de manière à satisfaire totalement les consommateurs. À
cet effet, toutes les parties de l'entreprise collaborent au TQC, mais ce
sont des spécialistes qui doivent en prendre l'initiative.

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K. ISHIKAWA, le grand maître du TQC au Japon, préfère parler de «
gestion de la qualité par toute l'entreprise » ou encore de « gestion
intégrée ».
Il met ainsi l’accent d'une part sur la responsabilisation de tous les
individus et d’autre part sur la prise en compte des coûts (bénéfices et
prix), des quantités (production, ventes et stocks) et des délais.
Les approches américaine et japonaise se trouvent être plus
complémentaires qu'antinomiques.

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 ENJEUX
La démarche du TQC est devenue une réponse aux enjeux industriels
actuels : pour qu'une entreprise survive, il faut qu'elle satisfasse toujours
mieux que les autres aux besoins du client. Cela n’est pas possible sans la
participation de chacun à la dynamique de l'entreprise.
Avec le TQC, la qualité dépasse largement celle du produit fini, pour
atteindre la qualité de performance de l'entreprise. Or, cette performance est
le fait de l'ensemble des activités reliées, directement ou indirectement, non
seulement à la fabrication mais également à la conception et au
développement du produit, à l'achat des approvisionnements auprès des
fournisseurs extérieurs, au transport et à la distribution des produits finis,
aux activités de gestion du personnel, du marketing, des finances.
Il en résulte que la qualité englobe et dépasse le cadre même de l'entreprise.
Elle est dictée par les besoins des clients, implique chacun des acteurs de
l'entreprise et se prolonge avec les partenaires situés en amont
(fournisseurs) et en aval de l’entreprise (distributeurs).

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 ÉVOLUTION DES ENTREPRISES AVEC LE TQC
 Impact sur l'organisation du travail : une entreprise doit donc
intégrer une recherche permanente de la qualité dans toute la chaîne
de ses activités. Cela suppose de bien comprendre les concepts et
principes du TQC, de définir et d'appliquer une démarche adaptée, de
recourir à un management adéquat et de maîtriser des méthodes dans
leurs aspects spécifiques au TQC.
 Les mutations qui en découlent pour l'entreprise s'articulent autour
de deux axes :
l'inversion de la vision commerciale : passer d'une activité product
out où le problème de l’entreprise était de vendre ce quelle faisait, à
une activité market in, où il lui faut produire ce quelle peut vendre.
cela implique de connaître et de prendre en compte l'avis du
consommateur dans le développement de nouveaux produits, dans la
fabrication et la vente de marchandises. Parallèlement, à l’intérieur
même de l’entreprise, les relations sont également du type client-
fournisseur ;

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le passage au management participatif : association avec des aspects
directifs et interactifs seront toujours nécessaires pour générer
l’engagement de chacun ; nécessite de passer d'un mode de travail
individualiste à un mode de travail ouvert sur les autres, soit au travers
de groupes de travail internes, soit par des collaborations plus étroites
avec les fournisseurs.

sur le système de management

Pour supporter efficacement le processus d'amélioration de la qualité, il faut
que la Direction de l’entreprise s'assure d'une communication permanente
pour l'ensemble du personnel.
Les cinq régies de management à appliquer par les responsables sont :
o s’engager et persévérer : l'exemple continu des responsables peut seul
engendrer l'adhésion, la persévérance et l'enthousiasme des
collaborateurs autour d'une démarche qualité ;
o communiquer : observer, expliquer le mieux possible, convaincre sans
cesse, vendre la démarche et ses résultats ;

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o être à l'écoute en permanence : tendre vers le TQC pose des difficultés
d'application qui touchent progressivement tout le personnel. Le
management doit toujours veiller à ce que ces problèmes soient compris
et résolus ;
o être compétent: cette compétence doit porter tout d'abord sur les
concepts clés du TQC. Puis, au cours du processus d'amélioration de la
qualité, elle doit s'élargir en même temps que les problèmes rencontrés
se complexifient ;
o corriger : il n'y a pas de processus durable d’amélioration sans la
participation de tous à l'élimination de la non-qualité, c'est aux cadres
d'arbitrer et d'être les garants de l'amélioration effective de la qualité.
 Il faut également souligner l’importance essentielle de l'engagement
personnel du chef d'entreprise et du soutien clair et sans faille qu'il doit
apporter à la démarche TQC.

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 la pratique du TQC par tous exige la formation pour tous. Le TQC
commence par la formation et finit par la formation.
Cette formation doit porter sur l’apport de la démarche qualité dans le
management et inclure les méthodes et les outils de la qualité.
Elle doit, bien entendu, être déclinée et adaptée aux responsabilités et
aux métiers des différents personnels.

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 LES QUATRE ETAPES CLES DE LA QUALITE TOTALE
La Qualité Totale s'applique à tout poste dans toute organisation et la réussite
de la Qualité Totale nécessite l'application de chaque étape.
Le client interne
La structure traditionnelle de la pyramide hiérarchique qui sert de modèle à la
plupart des entreprises et des organisations, fait que de nombreux services
n'ont aucun contact direct avec les clients de l’organisation. Pourtant, leur
fonction essentielle est bien de servir ce client. Or, si l’on veut améliorer les
produits et les services fournis à ses clients, il convient d'assurer un lien de
qualité sans interruption entre toutes les fonctions de l'organisation.
Ainsi, les clients "internes" d'un employé dans un service administratif
peuvent être ses collègues de bureau, ses supérieurs, d'autres services, etc...
Dans un programme de Qualité Totale, chaque service et employé identifient
ses clients "internes" à défaut de traiter directement avec le client "externe”.
Cette structure de relation client fournisseur encourage une performance plus
exigeante au sein de l’organisation

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Profiter des connaissances et des compétences des employés
L'installation d'un programme de Qualité Totale s'appuie lourdement
sur l'idée que les employés aient des connaissances et des
compétences en ce qui concerne leur travail. Il faut donc tirer avantage
de cette expertise pour améliorer la qualité au lieu d'imposer
systématiquement des "solutions" venues de l'extérieur.
créer un climat de confiance, par lequel chacun peut proposer ses idées
sans pour autant virer à l’anarchie. Le superviseur doit écouter les
idées et s'il n'est pas convaincu, il peut toujours proposer un test, une
période d'essai.

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Résoudre les problèmes à la source
Il y a toujours des erreurs à réparer, des problèmes qui surgissent ....
même après l'installation de la Qualité Totale! La résolution des
problèmes à la source permet à la fois de gagner du temps, d'améliorer
la qualité et enfin d'éviter que s'installe "l'habitude" du problème. Les
gens apprennent vite à "faire avec” un problème au point même d'en
oublier son existence.
Pour pouvoir résoudre un problème à la source, il faut en avoir les
moyens matériels mais aussi les pouvoirs nécessaires.

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Rechercher constamment l'amélioration
La direction a une grande responsabilité pour faciliter et assurer que
l’ensemble de l’organisation continue ses efforts d’amélioration de la
qualité. Il est très facile de rester sur ses lauriers et par un manque de
leadership se laisser glisser vers la complaisance.
Les managers et superviseurs doivent organiser et prendre le temps
nécessaire pour tenir des réunions régulières pour revoir le progrès,
accueillir de nouvelles idées et suggestions, etc... Il est préférable
d’éviter que ces réunions se tiennent uniquement lorsqu'il y a un
problème à résoudre. La recherche de la qualité est une approche
positive, et elle ne sera pas perçue comme telle si elle est
systématiquement liée à des problèmes.

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 FIN !

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 MERCI
LE SOUS-TITRE VIENT ICI

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