VI.

Gestion de la qualité totale

Dans les années 1950 est né au Japon, le concept de Qualité Totale, ou Total Quality Management
(TQM), mettant en avant la combinaison de deux facteurs : faire mieux avec moins de ressources. Au
fur et à mesure des décennies, ce concept a évolué, donnant naissance à différentes méthodes et outils
utilisés partout dans le monde.
a. Qu’est-ce que la Qualité Totale (ou TQM) ?
Aussi appelé Business Excellence, La Qualité Totale est un mode de management basé sur un
ensemble de principes et de méthodes de gestion de la performance. C’est une approche « macro »,
visant à améliorer la satisfaction des clients et à atteindre les objectifs opérationnels de l’entreprise
par la mobilisation de l’ensemble de l’organisation.
La Qualité doit être « globale » et s'applique sur les trois facteurs : Qualité, Coûts, Délais
b. Les 7 zéros de la qualité totale
La théorie du 7 zéros est un concept d'efficacité des entreprises qui s'inscrit dans la recherche de
la qualité totale.

Figure 10: les 07 zéros.

1
 CONFORMITE AUX EXIGENCES

• Zéro Défaut : indique l’impérieuse nécessité à réaliser une action, une unique fois,
de la manière la plus parfaite possible;
• Zéro Délai : précise de fournir à l’heure prévu le produit ou le service, et parfois les
deux à la fois ;

PAS D’ACTIONS INUTILES

• Zéro Papier : invite à réduire les informations au nécessaire et suffisant en

dématérialisant le plus possible ces dernières
• Zéro Stock : souligne qu’il ne faut fabriquer que la quantité indispensable c’est à
dire celle correspondant au besoin client.

PAS D’IMPREVUS POSSIBLES

• ZéroMépris : donne importance à la sécurité des biens mais également à celle des
personnes.

ECOUTE DE TOUS A TOUS NIVEAUX

• Zéro Panne : invite à la maintenance préventive afin d’éviter les arrêts machine
intempestifs.
• Zéro problème de sécurité : prévoit et élimine les risques en se basant sur
l’analyse fine des procédés.

Figure 10: le contenu de les 7 zéros

c. Les principes
Le TQM met en œuvre toutes les approches d’excellence opérationnelle telles que le Lean
Management ou le Six sigma.
Il intègre trois principes importants pour l’entreprise :
➢ La gestion des risques;
➢ Le développement durable;
➢ La motivation et la reconnaissance du personnel.
d. Les objectifs du TQM
Le TQM a pour objectif l'obtention de la qualité totale grâce à :
❖ la réduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks;
❖ l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail;
❖ l'amélioration constante des produits ou des services commercialisés.

2
 e. Les quatre domaines du TQM
La Qualité Totale se déploie sur quatre domaines à chronologie variable selon les entreprises :

L’écoute client Ecouter et comprendre les attentes du Les outils pouvant être
client permet d’anticiper les besoins utilisés sont :
pour une meilleure du marché et adapter les produits et QFD, KQNO , CEM,
satisfaction les services etc

Les méthodes
pour garantir la conformité des
L’assurance produits et des services vendus
associées sont: ISO,
Audit, Auto-évaluation,
qualité et respecter les normes et
politique qualité, manuel
réglementations en vigueur
qualité, etc.

Optimiser les compétences de chacun en

Les démarches:
Le management valorisant l’intelligence, la créativité,
KAIZEN,5S,
l’autonomie et la responsabilité de tous en le
des hommes combinant au système de management par la
PDCA , KJ,
KANBAN, etc.
qualité.

Les outils pouvant être associés

La maitrise des c’est garantir la performance de sont : cartographie des
processus l’entreprise. processus, fiche processus,
AMDEC , 6 sigma, etc.

Figure 11: les domaines de TQM

f. Les étapes de mises en place de la Qualité Totale

Ce concept peut s’inscrire dans une démarche en six étapes selon le process ci-dessous :
1. Elaborer une stratégie partagée - Dans une grande entreprise, plusieurs stratégies peuvent
coexister. En particulier si ces entités sont réparties sur le territoire français ou mondial. De ce fait, il
est important pour la direction de définir sa vision globale entreprise partagée par tous;
2. Mobiliser l’ensemble du personnel. L’implication de toutes les parties intéressées est un axe
important pour mener à bien la mise en place de la Qualité Totale. C’est pourquoi il est primordial de
mener des enquêtes auprès du personnel et définir des plans de communication descendante,
ascendante et horizontale;
Mener un état des lieux sur les principaux processus en organisant des groupes de travail et en
évaluant chaque processus sur les critères définis dans la stratégie de l’entreprise;
Définir les axes d’amélioration en ajoutant un degré de priorité pour favoriser les actions qui auront
le plus d’impact sur l’entreprise;
Mettre en œuvre les projets au sein de chaque entité suivant les axes qui ont été définis
précédemment;
Mettre en place un suivi, des mesures, des actions correctives, puis lancer l’amélioration continue .
L’objectif est de vérifier l’efficacité des projets mis en œuvre et de s’assurer de l’impact positif des
actions qui ont été entreprises.

3
 G. Les méthodes et outils de la Qualité Totale
Il existe un grand nombre de méthodes et outils en lien avec le TQM permettant d’assurer
l’amélioration en continu de l’entreprise.
Voici un exemple de trois démarches, méthodes et outils:
i. Le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management)
C'est un référentiel de management organisé autour de neuf critères permettant de comprendre les
relations de cause à effet entre les actions engagées et les résultats obtenus :
⚫ Leadership;
⚫ Politique et stratégie;
⚫ Personnel;
⚫ Partenariats et ressources;
⚫ Processus;
⚫ Résultats clients;
⚫ Résultats personnels;
⚫ Résultats avec impacts sur la collectivité;
⚫ Résultats et performances clés.
ii. La méthode japonaise des 3M
Elle vise à augmenter la productivité par une élimination progressive des gaspillages pour un
emploi plus judicieux et plus efficace de toutes les ressources, selon 3 critères :
MUDA : le gâchis délibéré;
MURA : l’irrégularité;
MURI : l’excès.
La méthode des 3M permet de maintenir en permanence un flux régulier et éviter les goulots
d’étranglement, la mauvaise organisation, etc.
iii. La Voix du Client (VOC)
Il s'agit d'un principe de base du Lean 6 Sigma, car il représente ce que souhaite le client pour être
satisfait. La Voix du Client (VOC ou VDC) consiste à demander et à écouter les clients pour
identifier les critères importants à maitriser sur un produit ou un service. Le but étant de connaître le
niveau de satisfaction actuel des clients, d’identifier les faiblesses à corriger et les améliorations à
apporter pour pleinement les satisfaire. Pour enfin, recentrer les informations vers une satisfaction
totale des clients. Les moyens les plus couramment utilisés sont :
▪ Analyse des réclamations et des incidents;
▪ Sondages;
▪ Rencontre client/fournisseur;
▪ Benchmarking;
▪ Etude de marché.

4
 VII.Gestion de la qualité des procédés de
construction

a. Qu’est-ce que la Gestion de la Qualité de la Construction ?

La Gestion de la Qualité de la Construction est le processus par lequel la qualité du travail construit
est garantie. Grâce à ce « contrôle de qualité », nous nous assurons que toutes les parties et tous les
matériaux utilisés sur le chantier sont conformes au projet et aux normes de sécurité et de qualité.
Parlons par exemple de contrôles sur les caractéristiques du sol, d’acceptation du béton, sur la
qualité des soudures,… etc.
Selon l’élément de construction ou le matériau, les contrôles sont effectués :
⚫ tant sur le chantier que sur le lieu de production ;
⚫ soit sur le site lorsque la construction de l’ouvrage est en cours, soit à fermeture de chantier.
⚫ Avant de commencer la réalisation de l’ouvrage, par exemple, il est fondamental de vérifier
les matériaux de construction et de s’assurer qu’ils respectent les caractéristiques structurelles
requises par le projet. Dans le même temps, les contrôles finaux déterminent si l’ouvrage fini est
conforme au projet et aux exigences et normes de qualité.
B. les objectifs
Les principaux objectifs de la Gestion de la Qualité de Construction sont :
✓ minimiser les éventuelles erreurs ou défauts constatés lors de la prochaine phase de livraison ;
🗸 identifier et corriger les défauts et les erreurs avant que le client ne le fasse.
C. Pourquoi la gestion de la qualité de la construction est-elle importante dans
le secteur de la construction?
La phase de gestion de la qualité de la construction est d’une importance fondamentale dans
l’industrie de la construction, car elle :
➢ garantit la satisfaction du client ;
➢ évite les retouches, ce qui permet d’économiser du temps et des coûts.
Lorsque l’on commence la réalisation d’un ouvrage, on part toujours de l’analyse des demandes
du maître d’ouvrage : c’est en effet lui l’utilisateur final qui devra être satisfait de l’ouvrage fini.
Une phase précise et ponctuelle de contrôle de la qualité permet donc de vérifier pas à pas que
les exigences de conception sont satisfaites et, en définitive, de s’assurer de la satisfaction du client
et de ses exigences.
Par ailleurs, un contrôle de la qualité de la construction effectué avec soin et responsabilité permet
d’identifier les incohérences et les erreurs en temps utile afin de pouvoir les corriger sans être en
mesure de retoucher, entraînant des pertes de temps et de coûts.
En fin de compte, une gestion efficace et efficiente de la qualité de la construction permet de mener
à bien le projet, à tous les niveaux : qualité, satisfaction, respect du chronogramme et du budget.
D. Quels sont les processus de qualité dans le secteur de la construction ?
Dans le cadre de la gestion de la qualité de la construction, on distingue deux types de processus
de qualité :
⚫ Assurance de la Qualité;
⚫ Contrôle de la Qualité.

5
 L’Assurance de la Qualité, ou QA, examine non seulement le résultat final du projet, mais se
concentre sur l’ensemble du processus de construction (planification, conception, production et
installation/réalisation). La QA se concentre donc sur toutes les activités planifiées du processus de
construction, garantissant ainsi la satisfaction des exigences de qualité de l’ouvrage fini.
D’autre part, le Contrôle de la Qualité ou QC, est plus axé sur le résultat final du projet que sur
le processus qui a conduit à sa réalisation et fournit des contrôles qualitatifs basés sur des mesures
et des données numériques. Le Contrôle de la Qualité examine l’achèvement correct d’un travail et
détermine si un projet a été achevé ou non conformément aux exigences et aux normes du projet.
S’il constate des différences entre les résultats obtenus et les résultats souhaités, il évalue la nécessité
d’éventuelles corrections
Le Contrôle de la Qualité (QC) est un processus obligatoire prévu par les exigences contractuelles
et est un outil utilisé par les entrepreneurs pour s’assurer que le travail fini répond aux normes de
qualité et aux spécifications des concepteurs et des autres parties prenantes impliquées dans le
processus de construction.
e . Comment améliorer la gestion de la qualité de construction ?
La phase de Construction Quality Management garantit la qualité du travail fini ; il est donc clair
qu’il est dans l’intérêt de tous les intervenants du processus de l’améliorer et de la renforcer. Pour ce
faire, il sera certainement utile :
i. Définir les exigences de qualité: pour qu’un processus de gestion de la qualité soit efficace,
il est nécessaire d’établir avec précision les exigences et les spécifications de qualité pour chaque
étape du projet. Tout cela, ainsi que les normes à respecter, sera contenu dans le Plan de contrôle de
la qualité (Quality Control Plan), y compris le temps et les modalités de gestion de la qualité (Quality
Management);
ii. Gérer et surveiller les Processus de Qualité de la Construction (Construction Quality
Processe): une fois les exigences et les normes établies, les délais, les modalités et les responsables
du contrôle de la qualité, toutes les attentions et les énergies doivent être dirigées vers la phase active
de surveillance qui concernera chaque élément, chaque matériau, chaque travail. Le but ultime est de
garantir la construction d’un ouvrage qui respecte les exigences et les normes de qualité et qui, là où
c’est possible, pourquoi pas, les dépasse également.

6
 VIII.Contrôle statistique de la qualité

Le contrôle statistique de la qualité est une méthode de gestion de la qualité des objets fabriqués
basée sur les statistiques, une branche des mathématiques.
❖ Objectif: s’assurer que le processus de production fonctionne tel que désiré
⚫ Produit ….
⚫ Étapes ….
⚫ Projet……
⚫ Contrôle statistique:
❖ Processus:
➢ Prendre action pour corriger.
❖ Statistiques:
➢ Descriptives:
✓ Histogrammes, moyennes, écarts,… etc.
➢ Prédictives;
➢ Variables;
➢ Types de problèmes;
➢ défaut (critique, majeur, mineur).
1- Contrôle par échantillonnage
i. Comment :
définir le travail à faire à chaque station de contrôle:
• procédures à effectuer et les instruments à utiliser (méthode la plus approprié pour faire le
contrôle);
• les informations à recueillir;
• les décisions à prendre, incluant les critères et les responsabilités pour prendre chaque
décision.
ii. Quand?
iii. Combien d’unités contrôler?

Figure 12: l'échantillon

7
 Réception d’un lot

Échantillonnage et analyse

Comparaison des résultats aux standards

Acceptation Rejet

Envoi au client ou Décision réaction

à la fabrication

Figure 13: l'échantillonnage.

2. Cartes de contrôle
Une approche pour contrôler un processus de manière à identifier les causes de variations ciblées
et signaler les correctifs à apporter.
Représentations graphiques;
Suite d’images de la production obtenues à partir de données relevées pendant la production (sur
des échantillons ou des valeurs de paramètres);
Permettent:
de distinguer les causes assignables de variation des causes aléatoires;
de prévoir la performance du procédé lorsqu’il est sous contrôle;
d’établir des indices d ’amélioration du procédé (capabilité du procédé).
Utilisation simple et efficace, interprétation standardisée, objective.
a. les types de cartes de contrôle
i. Les cartes de contrôle aux mesures:
Pour les variables quantitatives (poids, diamètre, épaisseur, température, volume, puissance
consommée, dosage, résistance thermique…);
Les cartes de contrôle aux mesures: ″deux graphiques distincts qui permettent d’analyser le
procédé tel qu’il existe sous l’angle de la dispersion et du centrage‶.
On compare des niveaux moyens de production à différents instants.
La plus ou moins bonne variabilité du procédé sera appréciée si les points se situent dans le
voisinage de la tendance centrale
Plus les points s’éloignent, plus forte sera la probabilité de voir apparaître des causes assignables.
ii. Les cartes de contrôle pour attributs:
➢ Défectueux:
p: utilisée pour contrôler le pourcentage de défectueux dans un processus;
np: utilisée pour contrôler le nombre de défectueux dans un processus.

8
➢ Défauts:
c: utilisée pour contrôler le nombre de défauts produits par un processus;
u: utilisée pour contrôler le nombre de défauts dans une unité.
➢ Variables:
X: utilisée pour contrôler la moyenne des valeurs d’un échantillon;
R: utilisée pour contrôler les écarts de variation sur différents échantillons;
s: utilisée pour contrôler la moyenne des écarts de variation;
x: utilisée pour mesurer la moyenne mobile des observations.

Figure 14: exemples de les cartes de contrôle

9
 IX.Normalisation ISO 9001
Management de la qualité

1. Définition
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
La norme 9001 se basent sur huit principes essentiels : La détermination et la compréhension des
besoins des clients, Les dirigeants doivent créer une ambiance de travail motivant dans le cadre de
l’atteinte des objectifs de l’organisme afin d’impliquer le personnel. Ceci permet d’optimiser
l’énergie fournit au service de leur métier. D’autre part, la certification ISO 9001 permet d’assurer
une coordination entre les différentes activités de l’entreprise et favorise la gestion de chaque étape
des activités de l’entreprise. Il est nécessaire de considérer les activités de l’entreprise comme un
processus complet. Une telle démarche ISO sert à considérer la croissance permanente de la
performance de l’entreprise comme un objectif principal de la société. En outre, selon cette norme,
les décisions doivent être prises suite à l’analyse des données. La démarche de la norme 9001 permet
d’instaurer des bonnes relations de façon mutuelle entre les organisations et les fournisseurs.

1
Orientation
client
7 2
Management Leadership
relationnel

Principes de
management de la
6 3
Prise de décision
qualité Engagement
sur preuves personnel

5 4
Amélioration Approche
continue processus

Figure 15: les principes de management de la qualité Selon ISO 9001

10
 Figure 16: les normes ISO les plus connues

2. Système de management de la qualité- exigences

L'ISO 9001:2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un
organisme:
a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les
processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et
aux exigences légales et réglementaires applicables.
Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout
organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit.

Iso 9001:2015
• systèmes de management de la qualité – exigences (iso 9002 et iso 9003 sont
remplacées par la version unique de la norme ISO 9001:2000.)

Iso 9004:2015
• systèmes de management de la qualité - lignes directrices pour l'amélioration
des performances ( ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3 et 9004-4 sont remplacées par
l'unique ISO 9004:2000).

Iso 19011:2018
• Systèmes de management de la qualité – l ’audit des systèmes de management de
la qualité et de management environnemental( apparaît et remplace les normes ISO
10011-1, 10011-2 et 10011-3 ainsi que les ISO 14010, 14011, 14012).

Figure 17: présentation de la famille de la norme ISO 9001.

11
 2. Document techniques unifies Algériens
L'institut Algérien de Normalisation (IANOR) a été érigé en établissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC) par Décret Exécutif n° 98-69 du 21 Février 1998 modifié et complété
par le Décret exécutif Décret exécutif n° 11-20 du 25 janvier 2011.
Il est chargé de :
1. L’élaboration, la publication et la diffusion des normes algériennes;
2. La centralisation et la coordination de l’ensemble des travaux de normalisation entrepris par
les structures existantes et celles qui seront créées à cet effet;
3. L’adoption de marques de conformité aux normes algériennes et de labels de qualité ainsi que
la délivrance d’autorisation de l’utilisation de ces marques et le contrôle de leur usage dans le cadre
de la législation en vigueur;
4. La promotion de travaux, recherches, essais en Algérie ou à l’étranger ainsi que
l’aménagement d’installations d’essais nécessaires à l’établissement de normes et à la garantie de leur
mise en application;
5. La constitution, la conservation et la mise à la disposition de toute documentation ou
information relative à la normalisation;
6. L’application des conventions et accords internationaux dans les domaines de la normalisation
auxquels l’Algérie est partie;
7. Assure le secrétariat du Conseil National de la Normalisation (CNN) et des Comités
Techniques de Normalisation.
8. L’Institut Algérien de Normalisation est en outre le point d’information algérien sur les
Obstacles Techniques au Commerce (OTC) et ce conformément à l’accord OTC de l’Organisation
Mondiale du Commerce.
Les informations requises par la norme ISO 9001 peuvent être divisées en deux types :
 Les documents : il s’agit des politiques et des objectifs que vous avez définis. Les
documents peuvent être modifiés ou révisés ultérieurement.
 Les enregistrements : il s’agit des preuves des résultats obtenus. Les enregistrements ne
doivent pas être modifiés ou révisés car ils constituent la preuve d’un résultat.
Voici les documents obligatoires que vous devez produire avant d’obtenir la certification ISO
9001:
Contexte de l’organisme – Détermination du champs d’application du système de management de
la qualité (Article 4.3);
Leadership – Politique – Communication de la politique qualité (Article 5.2.2);
Planification – Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre (Article 6.2),
❖ Les dossiers obligatoires nécessaires pour la certification ISO 9001 comprennent :
• Support – Ressources – Ressources pour la surveillance et la mesure – Généralités (Article
7.1.5.1)
• Support – Ressources – Ressources pour la surveillance et la mesure – Traçabilité de la mesure
(Article 7.1.5.2)
• Support – Compétences (Articles 7.2)
• Réalisation des activités opérationnelles – Exigences relatives aux produits et services –
Revue des exigences relatives aux produits et services (Article 8.2.3.2)
• services – Éléments d’entrée de la conception et du développement (Article 8.3.3)

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 • Réalisation des activités opérationnelles – Conception et développement de produits et
services – Maîtrise de la conception et du développement (Article 8.3.4)
• services – Éléments de sortie de la conception et du développement (Article 8.3.5)
• Réalisation des activités opérationnelles – Conception et développement de produits et
services – Modifications de la conception et du développement (Article 8.3.6)
• Réalisation des activités opérationnelles – Maîtrise des processus, produits et services fournis
par des prestataires externes – Généralités (Article 8.4.1)
• Réalisation des activités opérationnelles – Production et prestation de service – Maîtrise de la
production et de la prestation de service (Article 8.5.1)
• Réalisation des activités opérationnelles – Production et prestation de service – Identification
et traçabilité (Article 8.5.2)
• Réalisation des activités opérationnelles – Production et prestation de service – Propriété des
clients ou des prestataires externes (Article 8.5.3)
• Réalisation des activités opérationnelles – Production et prestation de service – Maîtrise des
modifications (Article 8.5.6)
• Réalisation des activités opérationnelles – Libération des produits et services (Article 8.6)
• Réalisation des activités opérationnelles – Maîtrise des éléments de sortie non conformes
(Article 8.7.2)
• Évaluation des performances – Surveillance, mesure, analyse et évaluation – Généralités
(Article 9.1.1)
• Évaluation des performances – Audit interne (Article 9.2.2)
• Évaluation des performances – Revue de direction – Éléments de sortie de la revue de
direction (Article 9.3.3)
• Amélioration – Non-conformité et action corrective (Article 10.2.2)

13
 III.Normalisation ISO 21500 :2021
Management des projets

Cette norme internationale spécifie le contexte organisationnel et les concepts sous-jacents pour
entreprendre la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles. Ce faisant, ISO 21500:2021
traite de l’environnement organisationnel, de l’environnement externe, de la mise en œuvre de la
stratégie et des approches intégrées de gouvernance et de management.
Étant donné que la gestion de projet est un intérêt non lié par l’industrie, cette norme est applicable
à la plupart des organisations, quelle que soit leur taille ou leur type.

Iso 21500
Lignes directrices sur le management de projet

ISO 21502
Recommandations sur le management de projets

Iso 21503
Recommandations sur le management de programmes

Iso 21504
Recommandations pour le management de portefeuilles

Iso 21505
Recommandations sur la gouvernance

Iso 21508
Management de la valeur acquise en management de projet et de programme

Iso 21511
Organigramme des tâches en management de projet et de programme

Figure 18: présentation de la famille de la norme ISO 21500.

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 X.Normalisation ISO 10006 :2017
Management de la qualité dans les projets

Cette norme décrit les processus nécessaires à l’application des principes de la qualité dans
les projets et programmes (publiée en novembre 2017),
L'ISO 10006:2017 ne constitue pas un guide pour le management de projet en lui-même, mais
se contente de donner des lignes directrices sur la qualité dans le cadre des processus de management
de projet alors que l'ISO 21500 donne des lignes directrices sur le management de projet et les
processus associés.
L'ISO 10006:2017 traite des deux concepts de «management de la qualité dans les projets» et de
«systèmes de management de la qualité dans les projets». Pour les distinguer, ils sont traités
séparément par les sujets et articles/paragraphes suivants:
le management de la qualité dans les projets comprend: systèmes de management de la qualité
dans les projets (Article 4), responsabilité de la direction dans les projets (Article 5), management des
ressources dans les projets (Article 6), réalisation du produit/service dans les projets (Article 7), et
mesures, analyse et amélioration dans les projets (Article 8);
les systèmes de management de la qualité dans les projets comprennent: caractéristiques d'un
projet (4.1), principes de management de la qualité dans les projets (4.2), processus de management
de la qualité d'un projet (4.3) et plan qualité pour le projet (4.4).

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