Université Mohamed Premier

Ecole Nationale des Sciences Appliquées, Oujda

Département Mécanique & Math Appliqués
Filière Génie Industriel

Mémoire de
Projet de fin d’étude en vue d’obtenir le diplôme d’Ingénieur d’État
H

Spécialité : Génie Industriel

Réalisé par :
EL FAMA Kaoutar

Sous le thème :
Intégration de la chaîne de la motorisation PHEV au sein de
la chaîne de la motorisation Thermique
Organisme d’accueil :
Delphi Packard Meknès

Jury: Encadré par :

President du jury: Encadrante Académique : M. CHOURAK Mimoun
Encadrante Académique : M.CHOURAK Mimoun Encadrants Professionnel : - M. AYLLAL Abdellatif
Professeure à l’ENSAO : JABRI Youssef -Mlle. AKHAJAM Nassira

Année Universitaire : 2018/2019

²
²
 Avant- Propos
Nom et prénom de l’élève stagiaire de l’ENSAO :

Mlle. EL FAMA Kaoutar

Intitulé du travail :

Intégration de la chaine de production de motorisation PHEV au sein de la chaine production

de la motorisation thermique.

Etablissement d’accueil (Coordonnées) :

Delphi Pakard Meknès, PLOT UL1., Agropolis Business Park.

Tél : 0691-159179.

Coordonnées de l’école :

Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Oujda, BP 669, Oujda 60000

Tél : 05365-05470

Site : http://ensao.ump.ma/

Noms et prénoms des encadrants du projet dans l’établissement d’accueil :

Mlle. AKHAJAM Nassira: Responsable ingénierie méthode et M. AYLLAL Abdelatif

coordinateur de département ingénierie.

Nom et prénom d’encadrent du projet à l’ENSA d’Oujda:

M.CHOURAK Mimoun: Professeur chercheur à l’ENSAO, Université Mohamed Premier.

Date de début et de fin de stage :

Du 13 Février 2019 au 13 Juin 2019

Soutien financier :

Stage non rémunéré

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 Remerciement
Je remercie le bon Dieu tout puissant qui m’a donné la force et la volonté
d’achever ce projet et je lui rends grâce.
Au terme de ce travail, Je tiens à exprimer mes vifs remerciements à tout le corps
administratif de Delphi Packard Meknès pour leur hospitalité durant toute la
période de mon stage.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et mes sincères remerciements à mon
encadrante de stage à Delphi Mlle. AKHAJAM Nassira pour tout le temps qu’il
m’a consacrée, ses directives et ses conseils.
J’adresse également mes plus vifs remerciements à la totalité du staff du
département ingénierie, en particulier : M. FATRI Mohamed manager de
département ingénierie, qui m’a accueilli tout au long de la période de stage, et
M. AYLLAL Abdelatif coordinateur de département ingénierie pour leurs
conseils, leurs soutiens, leurs précieuses aides, leurs valeureux efforts ainsi que
pour l’appui inconditionnel qu’il m’a apportés.
Je tiens aussi à remercier vivement tous mes professeurs à l’école nationale des
sciences appliquées d’Oujda, qui ont assuré ma formation et m’ont préparée pour
ce stage.
Je voudrai remercier chaleureusement et exprimer ma considération distinguée à
M.CHOURAK Mimoun, mon encadrant académique pour ses directives
précieuses, et pour la qualité de son suivi durant toute la période de mon stage.
Mes profonds remerciements vont également à tous les membres de jury pour
avoir accepté de juger mon travail.
Je ne peux conclure ces remerciements sans exprimer ma reconnaissance à tous
ceux qui m’ont aidé et encouragé durant ce projet.

²
 Résumé
Le présent rapport synthétise le travail que j’ai mené dans le cadre du projet de fin d’études,
qui s’est effectué au sein de la société Delphi Packard Meknès sur la période allant du 13
février 2019 au 13 Juin de la même année.
Le travail effectué s’inscrit dans le cadre de l’intégration de la chaine de production de de la
motorisation PHEV du projet R8-PPL au sein de la chaine de production de la motorisation
thermique de même projet, ayant pour objectif principal de minimiser les couts
d’investissement dans le nouveau projet PHEV par la minimisation de l’espace, équipements
et de la main d’ouvre son impacter l’état actuel de la chaine thermique.
Pour l’atteinte de cet objectif, nous avons choisi entre les deux solutions possibles (Nouvelle
chaine PHEV & Intégration) pour la production des câbles PHEV, par la suite nous avons
procédé à une étude, analyse et amélioration de l’état actuel de la chaine thermique, et
finalement la réalisation de l’intégration.
En effet, le traitement de ce sujet, a été basé sur deux méthodes ; la démarche DMAIC utilisée
pour l’étude de l’état actuel de la chaine thermique et le traitement des étapes de l’intégration
de la chaine PHEV au sein de la chaine thermique. La démarche PDCA pour innover et
améliorer les postes critiques de la chaine thermique et poser un plan d’action de la chaine
PHEV. Ces méthodes visent à travers leurs axes, la structuration de la démarche de conduite
du projet et la résolution des problèmes, afin d’aboutir aux résultats souhaités.

²
 Abstract
This report summarizes the work that I carried out as part of the graduation project, which
was carried out within Delphi Packard Meknes over the period from February 13, 2019 to
June 13 of the same year.
The work carried out is part of the integration of the PHEV project production line of the R8-
PPL project into the thermal engine production line of the same project, with the main
objective of minimizing Investment costs in the new PHEV project by minimizing space,
equipment and labor impacts the current state of the thermal chain.
To reach this objective, we chose between the two possible solutions (New chain PHEV &
Integration) for the production of PHEV cables, afterwards we carried out a study, analysis
and improvement of the current state of the thermal chain, and finally the realization of the
integration.
Indeed, the treatment of this subject was based on two methods; the DMAIC approach used to
study the current state of the thermal chain and the treatment of the stages of the integration of
the PHEV chain within the thermal chain. The PDCA approach to innovate and improve the
critical positions of the thermal chain and put a plan of action of the PHEV chain. These
methods aim through their axes, the structuring of the project management process and the
resolution of the problems, in order to achieve the desired results.

²
 Sommaire
Liste des tableaux .................................................................................................................... 12
Liste des abréviations ............................................................................................................... 12
Glossaire ................................................................................................................................... 14
Introduction générale................................................................................................................ 15
Première Partie :Organisme d’accueil, cadrage du projet et choix de la problèmatique ......... 16
Chapitre 1: Présentation de l’organisme d’accueil: DPM - Delphi Packard Meknès ............. 17
1.1. Présentation général de Delphi ................................................................................................ 17
1.1.1 Delphi Maroc ............................................................................................................. 18
1.1.2 Delphi Automotive Système Maroc (DASM) ........................................................... 18
1.1.3 Delphi Packard Tanger (DPT) ................................................................................... 18
1.1.4 Delphi Packard Kenitra (DPK) ................................................................................. 18
1.1.5 Delphi Packard Meknès (DPM) ................................................................................ 18
1.1.6 Les clients de Delphi Maroc : .................................................................................... 18
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil : ................................................................................... 19
1.2.1 DPM : Fiche signalétique : ........................................................................................ 19
1.2.2 Structure et organisation : .......................................................................................... 19
1.2.3 Le client et les projets de Delphi Meknès : .............................................................. 20
1.2.4 Organigramme de Delphi Meknès :........................................................................... 20
1.2.5 Organisation des différents départements : ............................................................... 20
1.3. Le câblage automobile ............................................................................................................. 21
1.3.1 Les composants du câble automobile ........................................................................ 22
1.3.2 Flux de production ..................................................................................................... 23
Chapitre 2 : Cadrage du projet ................................................................................................. 28
2.1. Introduction : ........................................................................................................................... 28
2.2. Cadrage du projet : .................................................................................................................. 28
2.2.1 Problématique générale : ........................................................................................... 28
2.2.2 Diagramme bête à corne ............................................................................................ 28
2.2.3 Management du projet : ............................................................................................. 29
2.3. Présentation du projet : ............................................................................................................ 31
2.3.1 Le sujet du projet : ..................................................................................................... 31
2.3.2 Acteurs du projet ....................................................................................................... 32
2.3.3 Les phases du projet : ................................................................................................ 32
2.3.4 Démarche du projet : ................................................................................................. 33
2.4. Conclusion : ............................................................................................................................. 34
Chapitre 3 : Le Choix de la Problématique d’intégration ....................................................... 35
3.1. Introduction : ........................................................................................................................... 35
3.2. Comparaison entre les deux solutions : ................................................................................... 35

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 3.2.1 Nouvelle chaine de motorisation PHEV :.................................................................. 35
3.2.2 Intégration des deux chaine de production : PHEV/ Thermique : ............................ 37
3.2.3 Comparaison entre les deux Solutions : .................................................................... 38
3.3. Conclusion : ............................................................................................................................. 38
Deuxième Partie : l’intégration de la chaine PHEV au sein de la chaine Thermique ............ 39
Chapitre 1 : Définir .................................................................................................................. 40
1.1. Introduction ............................................................................................................................. 40
1.2. La chaine de production de de motorisation Thermique R8-PPL: ......................................... 40
1.2.1 Le QQOQCP du projet : ............................................................................................ 40
1.2.2 Objectif SMART du projet : ..................................................................................... 41
1.2.3 Diagramme SIPOC de la chaine R8-PPL .................................................................. 41
1.2.4 Cartographie des processus : ..................................................................................... 42
1.2.4 Le flux d’assemblage du câble R8- PPL : ................................................................ 42
1.3. Définition des documents, méthodes et modèles utilisés dans la démarche DMAIC : ........... 43
1.3.1 Définition de Layout :................................................................................................ 43
1.3.2 Définition de kit : ....................................................................................................... 43
1.3.3 Définition de TMS : (Time measurement sheet). ...................................................... 44
1.3.4 TMBC: (Team Measurement Balance Chart). .......................................................... 47
1.3.5 Définition de contrôle 17- 19 : .................................................................................. 48
1.3.6 Mode opératoire ......................................................................................................... 49
1.3.7 SOS : (Standard Operation Sheet) : ........................................................................... 50
1.3.8 WAM : (Work Area Map) : ....................................................................................... 50
1.3.9 Definition de etude: « stop and reject study »: .......................................................... 51
1.1.38 Modèle des tableaux : ......................................................................................... 51
1.4 Conclusion : ............................................................................................................................. 51
Chapitre 2 : Mesurer ................................................................................................................. 52
2.1. Introduction : ........................................................................................................................... 52
2.2 L’état actuel de la chaine R8-PPL Thermique : ...................................................................... 52
2.2.1 Le Gemba walk :........................................................................................................ 52
2.2.2 VSM de flux de la chaine de la Motorisation Thermique R8- PPL : ........................ 52
2.2.3 Chronométrage des postes de travail : ....................................................................... 53
2.2.4 Stop & reject study : ROB (teste électrique): ............................................................ 54
La comparaison entre (PHEV / Thermique). .................................................................................... 54
2.3.1 Le contrôle 17- 19 de la chaine Thermique / PHEV : .............................................. 54
2.3.2.Lay-out (PHEV / Thermique) : ............................................................................... 56
2.4 La collecte des données : ......................................................................................................... 57
2.4.1 Transformation de layout à des kits :........................................................................ 57
2.4.2 La base de données des fils et des composants : ...................................................... 58
2.5. Workplace:............................................................................................................................... 59
2.5.1.Croquis des cellules avant intégration :..................................................................... 59
2.5.2.Méthodologie de calcul des niveaux des fils :......................................................... 59
2.5.3.Les modèles des tableaux de ligne : .......................................................................... 60
2.5.4.Prise des dimensions et emplacement des postes PREP: .......................................... 61
2.6. Conclusion ............................................................................................................................... 62
Chapitre 3 : Analyser................................................................................................................ 63

²
 3.1. Introduction ............................................................................................................................. 63
3.2. Analyse de l’état de la chaine Thermique et la comparaison avec PHEV : ............................ 63
3.2.1.Analyse des résultats de TMS : ................................................................................. 63
3.2.2.Analyse des résultats de « stop and reject study » de ROB : .................................... 67
3.3 Analyse des données collectées : ............................................................................................. 68
3.3.1 Le contrôle 17-19 de l’intégration : ........................................................................... 68
3.3.2.Les kits et les tableaux des kits : .............................................................................. 69
3.4 Analyse du Workplace: .......................................................................................................... 72
3.4.1.Analyse de distribution et croquis : ........................................................................... 72
3.4.2.Analyse des modèles des tableaux de ligne : ............................................................ 73
3.4.3 Analyse des emplacements des postes PREP: ........................................................... 76
3.5 Conclusion : ............................................................................................................................. 77
Chapitre 4 : Innover.................................................................................................................. 78
4.1 Introduction : ........................................................................................................................... 78
4.2 Balancements de la chaine de motorisation Thermique : ........................................................ 78
4.2.1 Machines Ultra Sonic et poste de séparation : ........................................................... 78
4.2.2 Poste d’habillages: ..................................................................................................... 79
4.2.3 Poste ROB : ............................................................................................................... 80
4.3 Workplace:............................................................................................................................... 84
4.3.1.Les croquis : .............................................................................................................. 84
4.3.2.Les tableaux de kit : .................................................................................................. 85
4.3.2. ................................................................................................... Les tableaux de ligne :
86
4.3.3.Modèle Mix d’emballage : ........................................................................................ 87
4.3.4.Emplacement des postes PREP : .............................................................................. 88
4.4 Préparation de la documentation de l’intégration. ................................................................... 88
4.4.1.Les modes opératoires : ............................................................................................. 88
4.4.2.Distribution des étapes de séparations et de bandages du câble PHEV : ................. 89
4.4.3.Distribution de contrôle de molette PHEV dans la chaine : ...................................... 90
4.4 Conclusion : ............................................................................................................................. 90
Chapitre 5 : Contrôler............................................................................................................... 91
5.1 Introduction : ........................................................................................................................... 91
5.2 La séquence et les emplacements des fils dans les cellules :................................................... 91
5.3 Suivi de production : ............................................................................................................... 91
5.4 Calcule des gains de l’intégration :.......................................................................................... 93
5.5 Conclusion ............................................................................................................................... 93
Conclusion Général .................................................................................................................. 94
Bibliographie ............................................................................................................................ 95
Netographie .............................................................................................................................. 95
Annexes .................................................................................................................................... 96

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 Liste des figures
Figure 1: Siège social de Delphi -Troy (Michigan) ................................................................. 17
Figure 2 : principal client et projet de Delphi Meknès ............................................................. 20
Figure 3: Organigramme de Delphi Meknès ............................................................................ 20
Figure 4: Emplacement des câbles dans la voiture .................................................................. 22
Figure 5 : Flux de production du câblage ................................................................................ 23
Figure 6 : Machine de Soudage / épissure (splice) / RBK ...................................................... 24
Figure 7 : Machine Workmen / Machine Raychem ................................................................. 24
Figure 8: cellule d’encliquetage ............................................................................................... 25
Figure 9 : une partie du câble séparée sur le tableau ................................................................ 25
Figure 10 : une partie du câble bondée sur le tableau .............................................................. 26
Figure 11: BRONCARE / AG20 ............................................................................................. 26
Figure 12: visage de BFREMA / visage de BFT ..................................................................... 26
Figure 13 : Fusibles et relais dans la boite à fusible (BFRMA) .............................................. 27
Figure 14: Diagramme bête à corne du projet .......................................................................... 28
Figure 15: diagramme de Gantt ................................................................................................ 30
Figure 16: SWOT d’une nouvelle chaine de PHEV ................................................................ 36
Figure 17: Analyse SWOT de l’intégration PHEV/ Thermique .............................................. 38
Figure 18: comparaison d’investissement des deux solutions possible ................................... 38
Figure 19: QQOCP du projet ................................................................................................... 40
Figure 20: objectif SMART du projet ...................................................................................... 41
Figure 21: Diagramme SIPOC de la chaine d’assemblage R8-PPL ........................................ 41
Figure 22: Cartographie des processus ..................................................................................... 42
Figure 23: le flux de réalisation du câble avec le type de kit. .................................................. 42
Figure 24: le layaout de la chaine R8 PPL- PHEV .................................................................. 43
Figure 25: kit 2B de la chaine R8-PPL .................................................................................... 44
Figure 26: TMBC du projet R8- PPL ...................................................................................... 48
Figure 27: le SOS de cellule 11- R8 PPL ................................................................................. 50
Figure 28: WAM de poste molettes de la chaine R8 PPL ........................................................ 50
Figure 29: VSM de flux de la chaine R8- PPL ........................................................................ 53
Figure 30 : Pareto de stoppage de la chaine de production R8-PPL ........................................ 54
Figure 31: layout de la chaîne de la motorisation PHEV ........................................................ 57
Figure 32: de la chaîne de la motorisation Thermique ............................................................. 57
Figure 33: exemple de quelques kits dans le layout de la chaine de motorisation PHEV ....... 58
Figure 34: le croquis de la cellule 1 de la chaine Thermique avant intégration ....................... 59
Figure 35: le croquis des cellules 2 et 3 de la chaine Thermique avant intégration ................. 59
Figure 36: légende de préparation des croquis ......................................................................... 59
Figure 37: croquis de cellule avec les niveaux compatible R8-PPL ........................................ 60
Figure 38: une vue de gauche d’une cellule ............................................................................. 60
Figure 39: Cotation de tableau simple de la chaine thermique ................................................ 61
Figure 40: cotations modèle tombola ...................................................................................... 61

²
Figure 41: la chaine R8-PPL et emplacement des postes PREP .............................................. 61
Figure 42: histogramme des cellules d’encliquetage ............................................................... 63
Figure 43: histogramme des Ultra Sonic .................................................................................. 64
Figure 44: Ishikawa de machine Ultra Sonic .......................................................................... 64
Figure 45: histogramme des postes de séparation. ................................................................... 65
Figure 46: Ishikawa de machine Ultra Sonic .......................................................................... 65
Figure 47: histogramme des postes d’habillage. ...................................................................... 66
Figure 48 : diagramme d’Ishikawa des postes d’habillage ...................................................... 66
Figure 49: histogramme des postes PREP................................................................................ 67
Figure 50 : Diagramme des résultats de « stop & reject study » .............................................. 67
Figure 51 : comparaison entre le kit 6 de la chaine Thermique et le kit 6H de PHEV ............ 69
Figure 52: tableau de kit tombola / mixte ................................................................................ 70
Figure 53: analyse SWOT des tableaux de kit mixte : ............................................................. 71
Figure 54: analyse SWOT des tableaux de kit mixte : ............................................................. 71
Figure 55: Analyse SWOT du modèle mixte des tableaux de ligne ........................................ 73
Figure 56: Superposition de layout de PHEV & Thermique ................................................... 74
Figure 57: la partie des masses de la chaine Thermique / la chaine PHEV. ......................... 74
Figure 58: la partie électrifiée dans le tableau de la chaine thermique. ................................... 74
Figure 59: Analyse SWOT du modèle Tombola des tableaux de ligne ................................... 75
Figure 60: Etat actuel de rotation de tableau et USW 5 / Etat future de rotation de tableau
tombola et USW 5 ............................................................................................................. 75
Figure 61: rotation de tableau tombola .................................................................................... 76
Figure 62: % d’emplacement des postes PREP ....................................................................... 77
Figure 63 : l’état actuel, souhaité de production et l’écart (GAP) entre les deux. ................... 80
Figure 64: Emplacement non ergonomique des composants et de l’ecran. ............................. 80
Figure 65: taux de l'opérateur lors de la reprise /Figure 66 : Manquants des Outils de
réparation .......................................................................................................................... 80
Figure 67: Analyse de fils croisés avec l'équipe de proje ........................................................ 81
Figure 68: Problèmes de manipulation des contrepièces (25 'impact Wiggle jiggle) ............. 81
Figure 69: Résultats de projet Kaizen ROB ............................................................................ 83
Figure 70 : croquis de cellules 1, avant et après intégration .................................................... 84
Figure 71: Machine Ultra Sonic avant / après intégration........................................................ 84
Figure 72: croquis des deux tableaux de rework ...................................................................... 85
Figure 73: un tableau de kit après intégration et les couleurs utilisées pour spécifier le câble 85
Figure 74: comparaison entre les couts d’investissement / Tombola & bibliothèque.............. 87
Figure 75: bibliothèque des tableaux ....................................................................................... 87
Figure 76: le modèle mix d’emballage avant et après intégration. .......................................... 88
Figure 77: zoome d’emplacement des postes PREP après intégration .................................... 88
Figure 78: WAM de poste 7 d’habillage ................................................................................. 90
Figure 79: WAM de poste 19 de contrôle molette .................................................................. 90
Figure 80 : anomalies de séquence cellules 6 après intégration ............................................... 91

²
 Liste des tableaux
Tableau 1: Composants d’un câble automobile ....................................................................... 23
Tableau 2: Grille de cotation AMDEC .................................................................................... 30
Tableau 3: Niveaux des risques (AMDEC Projet) ................................................................... 31
Tableau 4: Grille AMDEC ....................................................................................................... 31
Tableau 5 : le besoin des équipements pour la nouvelle chaine de PHEV. ............................. 36
Tableau 6: le besoin de l’espace et de la main d’œuvre pour la nouvelle chaine de PHEV. ... 36
Tableau 7: le besoin des équipements de l’intégration de la chaine de PHEV. ....................... 37
Tableau 8: TMS de la cellule 8 du projet R8- PPL .................................................................. 45
Tableau 9: deuxième partie de TMS de poste .......................................................................... 46
Tableau 10: première partie de TMS de poste 4 ...................................................................... 47
Tableau 11: la feuille de contrôle 17- 19 .................................................................................. 49
Tableau 12: le mode opératoire de cellule1 R8 PPL ................................................................ 49
Tableau 13 : Chronométrage de cellule 1, R8-PPL .................................................................. 53
Tableau 14: le contrôle 17- 19 de la chaine thermique ............................................................ 56
Tableau 15: le contrôle 17- 19 de la chaine thermique ............................................................ 56
Tableau 16: les dimensions des postes PREP .......................................................................... 62
Tableau 17 : contrôle 17- 19 25% PHEV et 75% Thermique .................................................. 68
Tableau 18 : les kits de chaque cellules entre PHEV / Thermique, et les nouveaux connecteurs
........................................................................................................................................... 70
Tableau 19: les composants et les fils spécifique PHEV de cellule 1. .................................... 72
Tableau 20: la taille des cellules et Ultra Sonic entre Thermique et PHEV ........................... 73
Tableau 21: Historique des incidents modèle tombola ............................................................ 76
Tableau 22: plan d’action de USW 5 et poste 6 de séparation ................................................ 78
Tableau 23: plan d’action des postes d’habillage ..................................................................... 79
Tableau 24: plan d’action de projet Kaizen de poste ROB ...................................................... 82
Tableau 25: Les bénéfices de Kaizen ROB .............................................................................. 83
Tableau 26: cout d’investissement modèle Tombola / bibliothèque ........................................ 86
Tableau 27: une partie du mode opératoire de cellule.............................................................. 89
Tableau 28: séparation des kits pour chaque tableau. .............................................................. 89
Tableau 29: le nombre des jours necessaire pour pour etre capacitére de produit les câble
PHEV ................................................................................................................................ 92
Tableau 30 : la quantité produite chaque jour durant les 50 jours ........................................... 92
Tableau 31: les gains de l’intégration ...................................................................................... 93

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 Liste des abréviations
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité ;
5M (Ishikawa) : Matière, Matériel, Méthode, Milieu, Main d’œuvre.
DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
PDCA : Plan, Do, Check, Act.
VSM: Value Stream Mapping.
DPN: Delphi Part Number
ATT : Actual Takt Time.
CT: Cycle Time
TT: Takt Time
DASM: Delphi Automotive System of Morocco.
DPM: Delphi Packard Meknès.
DPK: Delphi Packard Kenitra.
DPT: Delphi Packard Tanger.
PHEV: Plug-in Hybrid Emission Vehicle
USW: Ultrasonic welding
ROB: Ring Out of Board
WSD: Work stander data
WAM: Work area map
SOS: Stander operation sheet
TMBC: Team measurement balance chart
TMS: Time measurement sheet

²
 Glossaire
AMDEC : Outil qualité d’analyse préventive permettant d’identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu’ils ne surviennent. L’AMDEC est une
méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de
l’expérience et des connaissances de chaque participant.
Analyse SWOT: Outil de stratégie d'entreprise identifiant les "Menaces", "Opportunités",
"Forces", et "Faiblesses" d'une organisation. Cette matrice de base simple permet de
déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité
stratégique.
DMAIC : méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin
d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise.
PDCA : Le PDCA est une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème,
symbolisée par la roue de Deming
Famille : On veut dire par famille, une chaine produisant un type de câble pour une voiture
définit (exemple : Câbles de moteur, Câbles de Tunnel, Câbles de porte. Etc.).
DPN ou Référence : La référence d’un câble diffère selon les options voulues dans la voiture.
Pénétration : Pourcentage des DPN demandés par le client
WSD : Le temps qu’il faudra pour qu’un seul opérateur fabrique tout le câble.
ATT : C’est le Takt Time multiplié par 90% qui est considéré comme marge de sécurité.
TT : Rythme de production exigé par la demande client pour les produits commandés Cellule.
Tableau de kit : Petit tableau contenant des fourches, des contre pièces et un Layout sur
lequel on fabrique un kit.
Cellule : Poste de travail contenant un ou plusieurs tableaux de kit ainsi que la matière
première nécessaire pour la fabrication des kits (connecteurs, fils, rubans).
Kit: Petites parties du câble qu’on assemble par la suite aux tableaux d’assemblage.
Sertissage: Action de dénuder puis fixer le terminal sur l’extrémité du fil.
Body clips: Servent à fixer le câble dans la carrosserie de la voiture.
Rack : Etagères contenants la matière première pour les postes d’assemblage
Moyen de connexion : Dispositif où on place les kits pour que les postes d’assemblage s’en
servent pour la fabrication du câble.

²
 Introduction générale
Face à la dangerosité du diesel pour la santé et à l'échec annoncé du tout-électrique, la voiture
hybride apparaît comme la seule solution réaliste.
À cause de cette innovation et dû à la concurrence de plus en plus pressante dans le secteur
automobile évolutif, les équipementières du câblage se trouvent dans l’obligation d’évoluer
avec son marché et de s’adapter à la demande d’une clientèle qui se montre de plus en plus
exigeante.
Cependant, pour garantir sa survie et afin de se différencier par rapport à la concurrence, toute
entreprise de câblage doit mettre en place une stratégie pour produire des câbles spécifiques
pour les voitures hybrides électriques et développer non seulement son cœur de métier mais
encore l’ensemble de sa chaîne de production afin d’être aux attentes de la nouvelle
génération.
Compte tenu de cette innovation, la société Delphi s’est dirigée vers la production des câbles
spécifiques pour les voitures hybrides électriques pour en répondant mieux aux exigences de
son domaine d’activité.
Mon PFE s’inscrit dans le cadre de l’intégration de la chaine de motorisation hybride
électrique au sein de la chaine de production de la motorisation Thermique.
Les travaux que nous avons réalisés sont décrits dans ce rapport divisé en deux parties comme
suit :
La première partie est devisée en trois chapitres présentent, dans un premier lieu, un aperçu
de l’entreprise, son organisation et son activité tout en expliquant son processus de
fabrication. Et dans un deuxième lieu, il présente un cadrage de projet dans lequel on trouve la
problématique, le management du projet et la méthodologie suivie pour la réalisation de
chaque mission du projet. Finalement le troisième chapitre présente la cause du choix de la
problématique de l’intégration.
La deuxième partie est consacrée à la réalisation de l’intégration des deux chaines de
production et se répartit selon la démarche DMAIC en 5 chapitres : (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover et Contrôler).
Les résultats du projet et les perspectives viennent conclure ce rapport.

²
 Première Partie :
Présentation de l’organisme d’accueil, cadrage du
projet et le choix de la problématique d’integration.

²
 Chapitre 1: Présentation de l’organisme d’accueil:
DPM - Delphi Packard Meknès

1.1. Présentation général de Delphi

Delphi est un groupe multinational américain leader dans l’industrie automobile, spécialisé
dans la conception et la fabrication d’équipements pour l’automobile et dont la clientèle
s’étend de plus en plus vers des secteurs de haute technologie, comme les
télécommunications, le matériel médical, l’informatique et ses périphériques. Son siège se
situe dans la ville de Troy (Michigan) aux Etats-Unis.

Figure 1: Siège social de Delphi -Troy (Michigan)

L’origine de Delphi remonte à la création de la New Departure Bell Company à Bristol. La

société fut créée en 1888 pour fabriquer le premier carillon de porte d'entrée. En 1897,
l'entreprise commença à contribuer à l'histoire des transports en donnant le jour au premier
frein de bicyclette à rétropédalage. C'était là le coup d'envoi de toute une série de “premières”
qui allaient émailler l'histoire de Delphi. Aujourd'hui, Delphi est l'équipementier automobile
dont la gamme de composants et de systèmes est la plus diversifiée. Il est également le
fournisseur le plus inventif sur le plan technique. Chaque jour, plus d'une invention sont
créées par les ingénieurs Delphi, et c’est un nouveau produit ou un nouveau procédé qui est
créé chaque semaine. Le groupe possède 171 unités de fabrication à travers le monde dont 49
aux Etats-Unis et Canada, 61 à l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, 47 au Mexique et
l’Amérique du Sud et 14 à l’Asie Pacifique. Et ceci dans 41 pays différents. Le groupe
multinational DELPHI emploie plus de 205.700 personnes à travers le monde dont la majorité
se concentre au Mexique et l’Amérique du Sud. Parmi eux on trouve environ 16.000
ingénieurs. Delphi compte plus de 120 fournisseurs de matière première à travers le monde.
Et il est le fournisseur de plus de 30 marques de voitures[1].

²
 1.1.1 Delphi Maroc
Le groupe DELPHI dispose de quatre sites de production au Maroc :
 Delphi Automotive Système Maroc (DASM),
 Delphi Packard Tanger (DPT)
 Delphi Packard Kenitra (DPK)
 Delphi Packard Meknès (DPM) où nous avons effectué notre stage.

1.1.2 Delphi Automotive Système Maroc (DASM)

Implantée à Tanger depuis 1999, DELPHI Automotive System Maroc est une filiale du
groupe DELPHI Packard Electric Systems. Cette dernière est le leader mondial des systèmes
de distribution des signaux électriques pour véhicules. DASM est certifiée ISO 9001, ISO
14001 & ISO TS 16949. Parmi ses principaux clients, on peut citer de grands constructeurs
automobiles tels que FIAT, RENAULT-NISSAN, OPEL et PEUGEOT-CITROEN (PSA).

1.1.3 Delphi Packard Tanger (DPT)

Delphi Packard Tanger est implantée au Maroc en 2008, emploie actuellement environ 4300
personnes, Delphi a oxygéné un environnement socio-économique en difficulté, dont
l’impact dépasse la région du nord. Delphi Packard Tanger a été certifiée aux normes
internationales ISO TS 16949 :2009 et ISO 14001 :2006.

1.1.4 Delphi Packard Kenitra (DPK)

Delphi Packard Kenitra, filiale de la division du Delphi Packard Electric System. La présence
de Delphi à Kenitra, est expliquée par deux raisons économiques. La première raison est
relative aux coûts de production qui y sont compétitifs (main d’œuvre, bon marché et moins
onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui y sont minimaux.

1.1.5 Delphi Packard Meknès (DPM)

Delphi Meknès, filiale de la division du Delphi Packard Electric Systems, a été implanté en
2017. Delphi Meknès est spécialisée dans la fabrication de faisceaux électriques pour
voitures.

1.1.6 Les clients de Delphi Maroc :

Les clients de Delphi Automotive System Maroc se définissent comme suit :
– 4 clients
– 20 différentes localisations de clients

²
  Clients :
– PSA (Vigo, Madrid, Mangualde, Mulhouse, Sochaux, Aulnay, Poissy, Aulnay,
Poissy, Ryton, Rennes).
– FIAT (Torino, Termoli, FMA) ;
– RENAULT (Valladolid, Flins, Revoz, Dieppre, Maubeug, Casablanca) ;
– OPEL (Zaragoza, Azambuja, Eisenach) ;
Dans chaque pays où se concentrent plusieurs clients, il existe un centre (Service Center) à
partir duquel se fait la distribution des produits vers leurs destinations ; on y trouve ainsi :
– CSC Torino : Italie
– Guarda : Portugal
– Belchite : Spain
– Gefco Hordain : France
– Gefco Survilliers : France
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil :
1.2.1 DPM : Fiche signalétique :

- Raison sociale: Delphi Packard Meknès ;

- Secteur d'activité : Industrie automobile ;

- Date de création : 01/01/2017 ;

- Forme juridique : Société Anonyme (SAS) ;

- Activité : Fabrication de faisceaux électriques pour les voitures ;

- Patente : 34253017 ;

- Capital social: 400MDH;

- CNSS : 5203550 ;

- Adresse: PLOT UL1, AGOPOLIS Business Park, Meknès (Maroc);

- Effectif : Environ 4500 ;

- Tel : (+212) 0532-04-00-70;

1.2.2 Structure et organisation :

Delphi Meknès emploie approximativement 4500 personnes classés en 3 catégories : Direct
Hourly (DH) ; Indirect Hourly (IH) & Indirect Salary (IS). Ce classement prend en compte
la nature des tâches effectués et le mode du paiement des salaires.

²
  Première catégorie Direct Hourly (DH) : Cette catégorie est payée à l’heure, fait un
travail purement manuel et est en contact direct avec la production.

 Deuxième catégorie Indirect Hourly (IH) : Cette catégorie est payée à l’heure, mais
n’a pas de contact direct avec la production. Il s’agit ici de l’exemple des contremaitres
qui assurent un rôle de contrôle et de supervision.

 Troisième catégorie Indirect Salary (IS) : Cette catégorie réalise des tâches non liées
directement à la production et n’est pas payée à l’heure mais plutôt sur une base fixe
mensuelle.

1.2.3 Le client et les projets de Delphi Meknès :

Figure 2 : principal client et projet de Delphi Meknès

1.2.4 Organigramme de Delphi Meknès :

Directeur
General

Assistance de
direction

Département Département Département Ingénierie Département Ressources Département Département

Département Département
Logistique Coupe Production IT humaines maintenance Financier
Qualité

Changement Méthode Process

Figure 3: Organigramme de Delphi Meknès

Le département ingénierie méthode, c’est là où j’ai effectué mon PFE.

1.2.5 Organisation des différents départements :

 Le département Qualité : vu que la qualité joue de plus en plus un rôle primordial
dans le domaine concurrentiel de l’industrie, ce département se charge du contrôle des
différents produits finaux afin de garantir aux clients la qualité de leurs produits avec leurs
propres exigences. Le contrôle se fait au niveau du produit fini ainsi que par validation et
supervision des différents processus de fabrication.

 Direction des Ressources Humaines : s’occupe de la gestion administrative du

²
personnel ainsi que de leurs charges sociales, sécurité et gestion des horaires. Le recrutement,
la gestion des carrières, la formation ainsi que la communication interne font partie des
missions accomplies par cette Direction.

 Département logistique : c’est au niveau de ce département que s’effectue

l’ensemble des opérations d’approvisionnement et de planification des commandes. De ce fait
le département logistique forme l’une des unités cerveaux internes à DELPHI vu son
implication directe dans la satisfaction du client via une bonne gestion des délais.

 Département production : comme son nom l’indique ce département est

responsable de la production des câbles, et donc de la transformation de la matière première
en produits finis. Il se charge, donc, de la fabrication de produits conforme dans les délais
déjà planifiés et aux moindres coûts.

 Département maintenance : se charge de la maintenance dans les différentes

zones de l’usine, il s’occupe donc de l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de
rétablir les biens dans un état spécifié et en mesure d’assurer leurs service et fonctions
déterminées. Deux types de maintenance sont faites : Une maintenance préventive et une
maintenance corrective.

 Département coupe et préparation : s’occupe de l’alimentation des chaînes de

production en fils, il se divise en deux zones : une pour la coupe et l’autre pour la préparation.

 Département ingénierie : ce département est divisé en trois unités : ingénierie de

Processus, ingénierie Méthode et ingénierie de changement [1].

Ingénierie changement : s’occupe de la communication directe avec le centre client (CS) est
la transformation de ces exigences à l’ingénierie méthode.

Ingénierie méthode : s’occupe de réalisation des projets par la définition des méthodes,
outils, lieu, et le temps de travail.

Ingénierie process : se charge des programmes, des équipements, etc.

1.3. Le câblage automobile

Delphi Packard Meknès produit les faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux sont
composés d’un ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils électriques,
terminaux, connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.

²
Les faisceaux électriques sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont
le rôle est d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Par
exemple : Actionner le moteur, les essuie-glaces, allumer les fards, etc.
Les types de câblage produits par DPM:
– Câblage principale (Main).
– Câblage moteur (Engine).
– Câblage sol (Body).
– Câblage porte (Door).
– Câblage toit (Roof).
– Câblage tableau de bord (Instrumental Panel), etc.

Figure 4: Emplacement des câbles dans la voiture

1.3.1 Les composants du câble automobile

Composant Description Image
Fil Conducteur conduit le courant électrique d’un
point à un autre.

Terminal assurer une bonne connexion et un

minimum de perte de tension entre :
Source d’énergie 
Consommateurs d’énergie

²
Connecteurs Ce sont des pièces où les terminaux
seront insérés, ils permettent de:
 Etablir un circuit électrique
débranchable.
 Etablir un accouplement
mécanique séparable.
 Isoler électriquement les
parties conductrices.

Rubans Rubans d’isolement attachent les

fils et assure leurs protection

Tube Tube assure l’isolation et la

protection des fils contre la chaleur

Fusible Protège le câble et ses composants

contre les surcharges du courant

Clips Permettent de fixer le câble dans la

carrosserie automobile

Tableau 1: Composants d’un câble automobile

1.3.2 Flux de production

Le flux de production est résumé dans la figure ci-dessous

Figure 5 : Flux de production du câblage

²
Zone de réception : La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du
contrôle de qualité pour subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de
matière première. Le stock de matière première est géré par un système pull qui prépare un
stock des 24 h prochaine de production. Le stock quotidien passe à la zone de préparation (la
coupe) qui est gérée par le système Kanban.
Zone de coupe et de préparation : c’est le fournisseur de matière première pour les chaînes
d’assemblage. Il leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au moment opportun.
La zone de coupe est équipée par des machines automatiques qui servent à couper des fils
selon les longueurs exigées, les dénuder puis les sertir. Les fils de grosse section ou qui
nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la zone de préparation où ils sont
coupé et préparé avec des machines semi-automatiques [2].
La zone d’assemblage: c’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont assemblés.
L’assemblage se fait avec un temps cycle bien définit, passant par les étapes suivantes :
o Les ultras soniques :
Dont le rôle est de préparer des fils soudé (épissure/splice) afin de créer un nœud pour la
distribution du courant électrique et ces nœuds sont entouré par des joints d’étanchéité (RBK=
tube en plastique de diffèrent diamètre).

Figure 6 : Machine de Soudage / épissure (splice) / RBK

Figure 7 : Machine Workmen / Machine Raychem

o Les cellules d’encliquetage:

²
Dont le rôle est de préparer des parties de câble (kit), sur des tableaux fixes où on réalise les
encliquetages c’est-à-dire l’insertion des terminaux dans les voies des connecteurs et parfois
on ajoute aussi des épissures, des isolations, etc.

Figure 8: cellule d’encliquetage

o Les postes de séparation :

Une chaine d’assemblage constituée par des tableaux circulants de manière chainée qui ont
pour but de faire la séparation puis le bandage du câble à partir de l’ensemble des kits
constitués.
Le nombre de postes est déterminé par l’Ingénierie Industrielle, plus le câble est chargé plus
le nombre de postes est grand.

Figure 9 : une partie du câble séparée sur le tableau

o Les postes d’habillage :

Les kits sont ensuite passés aux postes d’habillage (bondage) où on effectue l’enrubannage
par des tubes, des rubans et on met les brides.

²
 Figure 10 : une partie du câble bondée sur le tableau

o Test mollette :
Dont le rôle de tester l’existence des lanières.
o Test goulotte :
Dont le rôle de tester l’existence de quelque connecteur et pièces de la partie moteur de câble
(BRONCAR, AG20, EPS).

F
Figure 11: BRONCARE / AG20

o Test électrique :

Le test électrique nécessite un premier test qui consiste à la vérification de la continuité

électrique du câble. Ensuite un deuxième test sur le montage des accessoires (Coupelle,
Capot, Clip...).
o Vissage :

Dont le rôle de faire un vissage de quelque pièce dans le câble (PFT, BFREMA) après
vérification des masses.

Figure 12: visage de BFREMA / visage de BFT

²
 o Test vision :

Insertion des fusibles et des Relais dans la boite à fusible, et vérification par un test de
couleurs et un test de bonne insertion des fusibles et des relais l’existence dans cette dernière.

Figure 13 : Fusibles et relais dans la boite à fusible (BFRMA)

o Contention :
Vérification et mesure des côtes de câble.
o Emballage :

Emballage du câble suivant les instructions du client en utilisant des sachets /Ruban afin de
séparer la partie moteur de la partie habitacle et finalement Expédié au client.

²
 Chapitre 2 : Cadrage du projet
2.1. Introduction :

Ce projet sera mené dans le cadre d’un projet de fin d’études, programmé dans le cursus
d’ingénieur d’état en génie Industriel de l’ENSA d’Oujda.
L’objectif principal derrière ce travail, est d’intégrer le monde professionnel, par la réalisation
d’un projet réel dans une société afin de développer les atouts acquis lors de la formation
intégrée.

2.2. Cadrage du projet :

2.2.1 Problématique générale :

La chaine du projet R8 PPL est une chaine qui produit un câble de la famille principale de la
motorisation thermique (Essence/ Diesel) de la voiture PEUGEOT 3008 pour le client PSA.
La problématique du projet est d’effectuer une intégration de la chaine de production de la
famille principale de la motorisation PHEV (Plug-in Hybrid Electric Vehicle) au sein de la
chaine de la famille principale de la motorisation thermique. Autrement dit produire deux
câbles de la famille principale dans la même chaine de production dans le même espace avec
les mêmes équipements et main- d’œuvre sans impacter la production actuelle.

2.2.2 Diagramme bête à corne

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Delphi Packard La chaine du projet R8, le

Meknès, câble de la famille
Département principale
Projet
ingénierie.
Intégration de la motorisation
PHEV et la motorisation
Thermique dans la même
chaine de production.

Pourquoi ?

 Optimisation de l’espace, équipements et main d’œuvre.

 Optimisation du cout d’investissement.

Figure 14: Diagramme bête à corne du projet

²
 2.2.3 Management du projet :
a. Les réunions :
o Réunions d’évaluation :
Ces réunions consistaient en une série d’entretiens avec le coordinateur de département
ingénierie méthode, en se basant sur les critères de l’évaluation et selon des rendez-vous fixés
auparavant.
o Réunions Hebdomadaire :
Pour effectuer un suivi de l’état d’avancement du projet une réunion avec les responsables
ingénierie méthode a eu lieu chaque vendredi, afin de présenter l’avancement de la semaine,
analyser, corriger, expliquer, commenter et valider les résultats.
b. Les formations :
Des sessions de formation m’ont été assurées par l’entreprise, sont les suivantes :
o Formation d’intégration :
C’est une formation portée sur le câblage automobile au sein de DPM effectuée par le centre
de formation. Dans le but de nous initialiser au domaine de câblage.
o Formation Kaizen :
En parallèle avec mon projet de fin d’études, et dans le cadre d’un projet Kaizen proposé par
DPM, on a subi une formation dans la démarche Kaizen assurée par le manager de
production, avant de participer avec une équipe multi disciplinaires dans l’application de la
démarche et l’amélioration continue d’un équipement critique (ROB/Test Electrique) dans la
chaine R8- PPL dans un délai maximum de deux jours, dans lequel on a effectué des actions
et des améliorations pour augmenter l’output de la chaine et nous a réellement passés de 16
câbles par heure à 18 câbles par heure avant de présenter notre projet et les résultats devant le
staff administratif.
o Formation PPS (Practical Problem Solving) :
C’est une formation assurée par deux responsables en ingénierie méthode sur la démarche
PPS la plus utile au sein de DPM, nécessaire pour décortiquer et résoudre les problèmes.
c. Planning du projet :
Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet, à savoir la
planification du déroulement du projet et des tâches à réaliser a été appliquée. Le planning ci-
après présente le diagramme de GANTT du projet :

²
 Figure 15: diagramme de Gantt

d. Analyse des risques

Une analyse minutieuse des éventuels obstacles qui peuvent entraver l’atteinte des objectifs
du projet, ou le retard d’exécution de certaines tâches, a été réalisée au démarrage du projet.
Pour ce faire, on a opté pour une démarche AMDEC projet. Une étape, qui met en évidence
les risques potentiels, leur gravité ainsi que leur occurrence et leur indice de criticité, pour
définir finalement un plan d’actions [6].
Note Gravité (G) Fréquence d’apparition (F) Détection (D)

1 Négligeable Jamais rencontré Fortement détectable

2 Mineure Rarement rencontré Détectable
3 Majeure ou grave Rencontré régulièrement Peu détectable
4 Très grave Probabilité quasi-certaine Non détectable
d’apparition
Tableau 2: Grille de cotation AMDEC

La criticité C des risques est le produit des valeurs des cotations de la gravité, la fréquence
d’apparition et la détection :
Criticité : C = G*F*D

²
Le tableau suivant représente les niveaux des risques pouvant affecter le bon déroulement du
projet :
Risque important (C>30)

Risque moyen (16<C<30)

Risque faible (C<16)
Tableau 3: Niveaux des risques (AMDEC Projet)

Criticité Action
Risque Effet
G F D C
Décalage
Inaccomplisse
généré sur
ment du projet Etablir un diagramme de Gantt et
l’ensemble des 3 3 1 9
dans le délai respecter des taches planifiées
phases de
prévu
réalisation
Difficulté de
collecte des Posséder des qualités relationnelles,
informations, Blocage 3 3 2 18 Demander l'engagement de l’encadrant
confidentialité d’avancement et les chefs de travail
des données du projet
Mauvaise
Mauvaise
compréhension
interprétation 3 2 2 12 Demander l’aide des gens du métier
des documents
des données
internes
Difficulté de
Convaincre, argumenter et expliquer
Résistance aux mise en œuvre
2 3 3 18 les bénéfices que va apporter la
changements les solutions
solution
proposées
Perte de
Refaire le Chaque travail réalisé doit être envoyé
données
travail à 4 4 3 48 par courrier électronique et sauvegardé
(rapport,
nouveau sur une clé USB
fichiers Excel)
Utilisation des
Résultats non S’assurer des données en les validant
données 4 3 2 24
représentatifs avec les responsables
erronées
Tableau 4: Grille AMDEC

2.3. Présentation du projet :

2.3.1 Le sujet du projet :

Le sujet de notre étude est l’intégration de la chaine de production de la famille principale de
la motorisation PHEV au sein de la chaine principale de la motorisation thermique.

²
 2.3.2 Acteurs du projet
o Maitre d’ouvrage : Delphi Packard Meknès, département ingénierie.
o Maitre d’œuvre : Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Oujda représentée par
l’élève ingénieur EL FAMA Kaoutar.
o Tuteur pédagogique : M. Mimoun CHOURAK enseignent chercheur à l’ENSAO.
o Tuteurs technique : Mlle AKHAJAM Nassira ingénieur responsable méthode R8- PPL et
M. AYLLAL Abdelatif coordinateur de département ingénierie.

2.3.3 Les phases du projet :

o Prototype :
Demande du client d’un câble en phase test, dans cette phase le processus de fabrication du
câble n’est pas assuré.
o VRS phases (Off Tools) :
La demande du client est minimale. Le câble est fabriqué avec le minimum d’outils
nécessaires : minimum de cellules et les racks nécessaires pour les composants et les fils,
machine Ultra Sonic afin d’assurer les splices pour produire le câble. Un tableau pour
l’assemblage du câble (la duplication est assurée par la demande du client) Les moyens de test
nécessaires sans duplication.
o Pre-serie (Off Tool, Off Process):
Augmentation de la demande du client jusqu’à la moitié de la demande finale. Les câbles
sont réalisés avec les outillages et le processus définitifs c’est à dire le nombre de cellules et
racks et machine Ultra Sonic nécessaires pour assurer la demande finale du client mais avec
un convoyeur line avec la moitié de tableaux nécessaires.
o Série :
Début de production des câbles en grande masse avec les normes prescrites par le
constructeur. Ici le nombre des tableaux nécessaires pour le convoyeur line doit être
compléter. La duplication des moyens de test si nécessaire.
Remarque :
Au début de mon stage : La production du câblage principal de la motorisation PHEV est en
phase prototype or la chaine de production principale de la motorisation thermique est en
phase série.

²
 2.3.4 Démarche du projet :
La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. C’est dans cette optique
qu’on a commencé par le choix de la démarche et de la méthodologie pour conduire le projet
et organiser les actions d’amélioration.
Alors pour bien mener ce projet, nous avons opté pour la démarche DMAIC en raison de la
complexité et la durée du projet.
Le DMAIC est une méthode d’analyse utilisée pour réduire les gaspillages en trouvant les
causes profondes, pour les éliminer, et pour maintenir ce niveau d'amélioration.
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve,
Control. Traduite en français à : Définir, mesurer, analyser, Innover et contrôler expliqué ci-
dessous :
o Définir :
Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du projet, à l’identification des
questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus pertinents.
o Mesurer :
L’objectif de cette phase consiste à rassembler les informations nécessaires pour traiter le
sujet de façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques.
o Analyser :
Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire, afin de focaliser
les efforts sur les vraies causes de problème.
o Innover :
C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des
problèmes.
o Contrôler :
Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre.
DMAIC est soutenue par des outils de qualité et des outils avancés facilitant la prise de
décision. Chaque étape du processus cyclique DMAIC est nécessaire pour assurer les
meilleurs résultats possibles [4].

La démarche PDCA est structurée en 4 étapes :

o Plan :
Représente la phase de préparation de l’audit et de planification pour comprendre le
fonctionnement global de l'entreprise et identifier le périmètre à évaluer ainsi que les acteurs
des processus concernés,

²
 o Do :
C’est la phase d’exécution, elle porte sur la collecte des informations et données qui
permettent d’avoir une bonne représentation du fonctionnement réel de l’entreprise,
o Check :
Indique la phase d’évaluation pour identifier, dans le référentiel, les critères satisfaits et ceux
qui ne le sont pas, en vue de calculer par la suite la note obtenue par l'organisation,
o Act:
C’est la phase de plan d'actions correctives pour combler les écarts constatés et progresser sur
la base des critères non satisfaits et finalement organiser une réunion de synthèse pour
partager les résultats et le plan d'actions [5].

2.4. Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons présenté le cadre où sera mené notre projet, ainsi qu’annoncer la
problématique que nous allons traiter par la suite qu’est «L’intégration de la chaine de la
motorisation PHEV au sein de la chaine de motorisation Thermique», le planning, la
démarche et les risques qui peuvent intervient lors du projet.
Dans le chapitre suivant, nous allons démontrer le choix de la problématique de l’intégration.

²
 Chapitre 3 : Le Choix de la Problématique
d’intégration
3.1. Introduction :
Au sein de l’usine Delphi il existe un projet nommé R8- PPL consiste à produire le câble
principal de la motorisation Thermique. Alors que notre nouveau projet consiste à produire
un câble principal de motorisation PHEV pour le même projet.
Pour la réalisation de ce nouveau projet de la motorisation PHEV exigé par notre client PSA
on trouve qu’on a deux possibilités à mettre en place :
Soit La réalisation d’une nouvelle chaine de production pour le câble de la motorisation
PHEV, ou bien l’intégration de ce câble avec le câble de la motorisation Thermique et
produire les deux câbles sur la même chaine de production R8- PPL.
Alors la question qui se pose dans ce cas laquelle des solutions faut- il mettre en place pour
la réalisation de ce nouveau projet ?

3.2. Comparaison entre les deux solutions :

3.2.1 Nouvelle chaine de motorisation PHEV :

a. Définition de besoin :
En premier lieu, on a défini le montant nécessaire pour l’implémentation d’une chaine de
production indépendante et complète dédié au câble PHEV.
Investissement pour une nouvelle chaine
de câble PHEV

Besoin Quantité Prix unitaire Prix total

Machine Ultra Sonic 6 2300 13800
Raychem 6 7000 42000
Workman 3 16000 48000
Machine goulotte 1 10000 10000
ROB (test électrique) 1 110000 110000
Machine de vissage et de test fusible 1 80000 80000
Equipements
Test mollette 1 11000 11000
Convoyeur des postes 1 34000 34000
Modèle mix d'emballage 1 6000 6000
Test étiquète de ROB 1 8000 8000
PC 4 900 3600
Scanner 6 150 900

²
 tableaux de kit 20 750 15000
Matière de réalisation des cellules 18 650 11700
moyen de connexion des postes PREP 2 600 1200
toboggan 14 300 4200
Matière de réalisation des Rack 8 650 5200
Les tableaux de réparation 1 125 125
Les tables de réparation et de contention 3 125 375
Master Boards 1 8500 8500
Machine D'étiquète 3 600 1800
Total 415 400,00 €
Tableau 5 : le besoin des équipements pour la nouvelle chaine de PHEV.

On aura besoin aussi de :

Le besoin Le coût
Espace 9*46.70= 3516.3 m² 351 600,00 €

Main d’ouvre - 59 opérateurs. 23 150,00 €

- Des techniciens
- Des Ingénieurs responsables

Tableau 6: le besoin de l’espace et de la main d’œuvre pour la nouvelle chaine de PHEV.

Le montant total de l’investissement est estimé à : 790 150,00 €

b. Analyse SWOT :

Faiblesses
Forces
- Coût d’investissements des équipements.
- Aucune force.
- Coût d’investissements de la main
d’œuvre.
- Coût d'investissements de l'éspace
- La pénitration de PHEV est juste 25%
S W
O T

Opportunités
- nouvelle chaine de production, nouveau
gain financière pou l'entreprise.
Menaces
- Espace insuffisante
- Non disponibilité des équipements.
- Le temps de réalisation de la chaine.

Figure 16: SWOT d’une nouvelle chaine de PHEV

²
 3.2.2 Intégration des deux chaine de production : PHEV/ Thermique :
a. Définition de besoin :
On a l’investissement dans le cas d’intégration de la chaîne PHEV avec la chaîne Thermique
en prenant en compte les matériels à usage communs et ceux spécifiques PHEV comme Le
poste vissage intégré avec le test fusible, le modèle mix d’emballage, etc. En ce qui concerne
le ROB (Contrôle électrique) et le poste goulotte les prix du matériel sont définis en prenant
on compte les postes déjà existants dans la chaine de production Thermique et en
commandant que les pièces manquantes spécifiques PHEV.
Investissement pour une nouvelle
chaine de câble PHEV
Prix
Besoin Quantité Prix total
unitaire
Workmen 1 16000 16000
Machine de vissage et de test fusible 1 80000 80000
Convoyeur des postes (tombola) 1 34000 34000
Equipements Modèle mix d'emballage 1 6000 6000
Scanner 1 150 150
Machine D'étiquète 11 600 6600
Total 142 750,00 €
Tableau 7: le besoin des équipements de l’intégration de la chaine de PHEV.

On n’aura pas besoin ni d’espace ni de la main d’ouvre :

Le montant total de l’investissement est estimé à : 142 750 €.

b. Analyse SWOT :

²
 Forces Faiblesses
-La pénitration de PHEV est 25%. - Différence entre quelque kits dans les
-Faible coût d'investissements des deux câbles.
équipements.
-on aura pas besoin de la main d'oeuvre et
de l'éspace.
-La ressemblance entre les deux câbles de la
chaîne PHEV et de la chaîne Thermique. S W
O T
Opportunités Menaces
-La demande de client peut être variable
- Gain financiére. durant la période du projet.
-L'adaptation de l'opérateur avec
l'intégration.

Figure 17: Analyse SWOT de l’intégration PHEV/ Thermique

3.2.3 Comparaison entre les deux Solutions :

€450 000,00 €415 400,00

€400 000,00
€351 600,00
€350 000,00
€300 000,00
€250 000,00
Iinvestissement pour une nouvelle
€200 000,00
chaine de câble PHEV
€150 000,00
Iintegration de la chaine de câble
€100 000,00
PHEV avec la chaine Thermique
€50 000,00
€- €23 150,00

Cout des
Espace
équipements Main d'ouvre

Figure 18: comparaison d’investissement des deux solutions possible

Le gain de l’intégration est estimé à : 674 400,00 €.

3.3. Conclusion :
Finalement on peut déduire que la meilleure façon pour réaliser ce projet est l’intégration de
la chaine de motorisation PHEV au sein de la chaine de motorisation Thermique, et c’est d’ici
qu’on a proposé la problématique de l’intégration de deux chaînes de production.

²
 Deuxième Partie :
L’intégration de La Chaîne de la Motorisation
PHEV avec La Chaîne de la Motorisation
Thermique
La Démarche DMAIC

²
 Chapitre 1 : Définir
1.1. Introduction

Dans ce chapitre on va entamer la première étape de la démarche DMAIC (définir) dans

laquelle on va présenter le QQOQCP de notre projet, l’objectif, le diagramme SIPOC, la
cartographie des processus, le flux de la chaine Thermique, et les différents documents,
modèles et méthodes qu’on va utiliser dans les différents étapes de notre démarche.

1.2. La chaine de production de de motorisation Thermique R8-PPL:

1.2.1 Le QQOQCP du projet :

A travers l’observation du déroulement du processus de production dans la chaîne, nous avons
répondu aux questions du QQOQCP afin d'obtenir une convergence de compréhension de tout
le périmètre du problème avant de pouvoir effectuer l’intégration [7].
QUI?

• Delphi Packard Meknès, département ingénierie.

• Élève ingénieur de l'Ecole Nationale des Sciences Appliquée Oujda : EL FAMA
Kaoutar.
QUOI?
• Intégration de la chaine de la motorisation PHEV au sein de la chaine de la
motorisation Thermique.
OU?
• Delphi Packard Meknès, la chaine du projet R8 de la famille principale (PPL).
QUAND?
• La durée de stage est étalée sur quatre mois, du 13 Février 2019 jusqu'au 13 Mai
2019.
COMMENT?
• La démarche DMAIC

POURQUOI?

• Optimisation de l'éspace.
• Optimisation des équipements.
• Optimisation de la main d'oeuvre.
• Optimisation du cout d'investissement.

Figure 19: QQOCP du projet

²
 1.2.2 Objectif SMART du projet :
En premier lieu notre objectif est défini clairement, d’une façon plus simple à comprendre et
pour lequel les résultats sont réalisables, la figure 20 illustre l’objectif SMART du projet.

• La motorisation Thermique et PHEV de la chaine R8-

Spécifique PPL.

• Production de 40% du câble de la motorisation PHEV

Mesurable et 60 % du câble de la motorisation Thermique.

• Intégration de la chaine de la motorisation PHEV au

Atteignable sein de la chaine de la motorisation Thermique

• Optémisation de l'ésace, des équipements et de la main

Réaliste d'ouvre.

Temporel • Réaliser le projet dans une durée de 6 mois.

Figure 20: objectif SMART du projet

1.2.3 Diagramme SIPOC de la chaine R8-PPL

Le diagramme SIPOC représenté sur la figure 21 illustre les flux physiques entre les maillons
de la chaîne d’assemblage R8-PPL. Ce diagramme est constitué en 5 colonnes : Les
fournisseurs, les entrées de matière, les processus, les sorties de matière et les clients finaux
[8]

Figure 21: Diagramme SIPOC de la chaine d’assemblage R8-PPL

²
 1.2.4 Cartographie des processus :
Pour acquérir une meilleure compréhension de notre chaine d’assemblage R8-PPL une
cartographie de processus est effectuée :

Figure 22: Cartographie des processus

1.2.4 Le flux d’assemblage du câble R8- PPL :

Dans un premier temps, nous avons commencé à observer le flux d’assemblage du câble, afin
d’avoir une vision claire sur le processus. Nous avons alors suivi ce dernier en passant par
chaque étape et par tous les postes, les cellules d’encliquetage, les machines Ultra Sonic, la
séparation, l’habillage, et les postes PREP. En dessinant en fur et à mesure ce flux en prenant
compte de nombre d’encliquetages, nombre des connecteurs, les lanières, les types des tubes,
les kits basiques et les kits optionnels dans chaque poste de travail.
Remarque :
 Kit basique : c’est une partie du câble qui existe dans toutes les références.
 Kit optionnel : c’est une partie du câble existe seulement dans quelques références.

Figure 23: le flux de réalisation du câble avec le type de kit.

²
Pour les éléments spécifiques de chaque poste de travail et un flux de la chaine détaillé et
claire voir Annexe 1.

1.3. Définition des documents, méthodes et modèles utilisés dans la

démarche DMAIC :

1.3.1 Définition de Layout :

Document contenant le dessin en détail du câble, il nous présente :
o le DPN et la position de chaque connecteur avec les voies qu’il faut encliqueter et la
couleur de fils.
o Le DPN, la position et la direction des lanières (clips).
o le type d’habillage dans chaque partie du câble.
o Le DPN et la position des masses.
o Etc.

Figure 24: le layaout de la chaine R8 PPL- PHEV

1.3.2 Définition de kit :

a. Définition :
Les kits c’est des parties ou bien des branches constituant le câble global, et on trouve trois
types de kit :
o Kit fermé en encliquetage : c’est une partie du câble fini en encliquetage et qui va
être séparée et bondée dans les tableaux de line.

²
 o Kit fermé en encliquetage et en bondage : c’est une partie du câble fini en
encliquetage et bondée dans les cellules et qui va être juste séparée dans les tableaux
de line.
o Kit ouvert : c’est une partie du câble n’est pas encore terminée ni en encliquetages ni
en bondage dans les cellules et qui va être fini dans les tableaux de Line.

Figure 25: kit 2B de la chaine R8-PPL

b. Les Eléments de kit :

o Le nom de kit : dans notre figure (22) kit 2B.
o Pin out : c’est le dessin des connecteurs de kit avec le nom de connecteur, les voies
dans lesquels il faut effectuer l’encliquetage et la couleur de fils nécessaire.
o Légende : dans laquelle on trouve la signification de chaque dessin. Et le type
d’habillage nécessaire.
o Les nœuds : intersection des fils (exemple : N114).
o Les lanières : on trouve le nom, le DPN, et la direction de lanière.

1.3.3 Définition de TMS : (Time measurement sheet).

a. Définition de TMS
Document contenant des informations sur le temps élémentaire et le temps cycle de chaque
poste de travail (cellule, US, séparation, bondage, postes PREP).

²
 Tableau 8: TMS de la cellule 8 du projet R8- PPL

b. Les éléments de TMS

 Premier partie de TMS :
- Symbole: premier colonne dans la TMS dont lequel la case vide implique que la tâche
est basique et la case noire implique une tâche optionnelle.
- Step : étape ou bien numéro de l’action.
- Element or Walking : c’est l’action effectué par l’opérateur.
- Starting Point : le départ de l’action.
- Finishing Point : la fin de l’action.
- Dix colonnes B : dans laquelle on a les dix prises de chronométrage de chaque action.
- Average Element Time : la moyenne de dix prises de chronométrage.
- Lower Limit : la valeur minimum de chronométrage.
- Upper Limit : la valeur maximum de chronométrage.
- Operator rating : le rythme de l’opérateur dans le poste c’est-à-dire le niveau de
rapidité en pourcentage.

- Element : (juste pour les actions basiques) :

𝑬𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 = 𝑨𝒗𝒈 𝑬𝒍𝒎𝒏𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 × 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒐𝒓 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒏𝒈
Remarque :
 Eléments Basiques : des actions existent dans toutes les références.
 Eléments Optionnels : des actions existent dans seulement quelques références.

²
 - % Avg Content : le pourcentage de pénétration des éléments optionnels.
- Weighted Avg Option : Pour les éléments optionnels on a :
𝑾𝒈𝒉𝒕𝒆𝒅 𝑨𝒗𝒈. 𝑶𝒑𝒕𝒊𝒐𝒏 = 𝑨𝒗𝒈 𝑬𝒍𝒎𝒏𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 × 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒐𝒓 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒏𝒈 × 𝑨𝒗𝒈 𝑪𝒐𝒏𝒕𝒆𝒏𝒕
- Walking : la colonne qui nous donne le temps des mouvements a non-valeur ajoutée
pour chaque action.
- Total Infrequent Time : c’est le temps des actions non fréquentes.
- Weighted Aevrage element time:
𝑾𝒆𝒊𝒈𝒉𝒕𝒆𝒅 𝑨𝒗𝒈 𝒆𝒍𝒎𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 𝑬𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 + 𝑾𝒈𝒉𝒕𝒆𝒅 𝑨𝒗𝒈. 𝑶𝒑𝒕𝒊𝒐𝒏 + 𝑰𝒏𝒇𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒏𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆
- Weighted Aevrage cycle time:
𝑾𝒈𝒉𝒕𝒆𝒅 𝑨𝒗𝒈 𝒄𝒚𝒄𝒍 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 𝑬𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 + 𝑾𝒈𝒉𝒕𝒆𝒅 𝑨𝒗𝒈𝑶𝒑𝒕𝒊𝒐𝒏 + 𝑰𝒏𝒇𝒓𝒆𝒒𝒖𝒆𝒏𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 + 𝒘𝒂𝒍𝒍𝒌𝒊𝒏𝒈
 Deuxième partie de TMS:
Dans la partie à droit de TMS on trouve un ensemble des références (modules) avec son pourcentage
de pénétration et le temps cycle nécessaire.

Tableau 9: deuxième partie de TMS de poste

Remarque :
Dans le TMS il existe des éléments optionnels et d’autres basiques, alors lorsqu’on regarde la
compatibilité entre ces éléments on trouve qu’il y a une alternative de pénétration entre les
éléments optionnels, ce qui veut dire qu’on ne trouve jamais tous les éléments optionnels sur
la même référence.
Par exemple dans les étapes de poste suivant (étape 4, 9,10, 14 et 15). Soit on trouve les
étapes 2, 4 et 5 soient les étapes 1, 3,4.

²
Symbole étape Les taches (Element or Walking)

Lire Manifest
1 compléter séparation et l encliquetage de kit 20b
2 Séparer les fils et et mettre au macdos de BSI1A
3 Séparer le fil d'épissure E801B et mettre le au macdos de BSI1A
4 Séparer le fil et mettre au macdos de BSI1G
5 Séparer le fil et mettre au macdos de 1630A
7 Séparer le fil et encliqueter au connecteur IC11A
8 Séparer les fils et encliqueter au connecteur ICK5F
9 Séparer et encliqueter er l U (RU20A/1201A)
10 Séparer les fils et mettre au macdos d’ICK5E
11 séparer et encliqueter l épissure EP30A
12 séparer et encliqueter l épissure EP28C
13 séparer MC11B et maître le au point définit
séparer et encliqueter l épissure EM47A et mettre le fil de BSI1G au
14 macdos
séparer et encliqueter l épissure EM47A et mettre le fil de BSI1G au
15 macdos
24 séparer splice chaine au tableau et encliqueter les fils.
Tableau 10: première partie de TMS de poste 4

1.3.4 TMBC: (Team Measurement Balance Chart).

Est une carte contenant des informations temporelles dressées sous forme d’un histogramme
sur la situation des postes de travail (cellules, US, poste de séparation, habillage, poste PREP).
Autrement dit la TMBC permet de visualiser le temps élémentaire réaliser par le poste de
travail, le temps d’attente (waiting) et le temps de mouvement à non-valeur ajoutée (walking)
par rapport au temps cycle, dont le but d’observer les postes soulagés et les postes chargés
afin d’effectuer un plan d’action pour balancer et avoir un équilibre temporel dans les postes
de travail et finalement éviter les retards des postes de travail lors de la production.
Le TMBC nous permet aussi de dresser une carte de l’état future des postes de travail après le
𝐸𝑇 𝐶𝑇
balancement et calculer ∑ 𝐴𝑇𝑇 qui doit être inférieur à 93% et ∑ 𝐴𝑇𝑇 qui doit être inférieur à

96%.
Remarque :
𝐴𝐴𝑇
 𝐶𝑇 = 𝑇𝑇 = 0.95
 𝐶𝑇 = 𝐸𝑇 − 𝑊𝑎𝑙𝑘𝑖𝑛𝑔

²
 Figure 26: TMBC du projet R8- PPL

1.3.5 Définition de contrôle 17- 19 :

a. Définition Contrôle 17- 19 :
Le contrôle 17-19 : est un fichier contenant les données des processus. Ce dernier permet de
dimensionner la chaine de production et calculer les temps appropriés à chaque étape et
définir le nombre nécessaire des opérateurs afin de répondre aux commandes des clients.
b. Input et Output du Contrôle 17 -19 :
Input :
• Temps nécessaire pour produire le câble par un seul opérateur.
• Nombre des tableaux dans la chaine de production et leurs dimensions
• Nombre de shift nécessaire : 1, 2 ou 3
• Temps valable par shift (460 min= 8heures moins pause 20 min)
Output :
• Cycle time : La durée moyenne de production d’un seul câble.
• Nombre d’opérateur par équipe
• Nombre de câble produit par heure et par shift.

²
 Tableau 11: la feuille de contrôle 17- 19

1.3.6 Mode opératoire

C’est un document contenant des informations nécessaire pour effectuer les taches d’une
manière juste et correcte. Autrement dit le mode opératoire c’est le guide de l’opérateur dans
le poste de travail. Dans lequel on trouve :
- Le DPN et l’image (pin out) de connecteur avec les voies qu’il faut encliqueter et la
couleur de fils.
- Le DPN de fils, couleur, la section et la voie dans laquelle il faut l’encliqueté.
- Des notes à propos de séquence de travail, et le type de fils (fils simple ou torsade) et
des remarques importantes qu’il faut pris en considération.
- Les DPN des références (modules) et les pénétrations.

Tableau 12: le mode opératoire de cellule1 R8 PPL

²
 1.3.7 SOS : (Standard Operation Sheet) :
Document contenant des informations supplémentaires sur la démarche que doit suivre
l’opérateur (Le trajet d’un fils, les étapes d’encliquetage, etc.) dans les postes fixes (cellules
d’encliquetage (Kiting), USW et Post PREP test électrique, Goulotte, vissage, vision et
l’emballage).

Figure 27: le SOS de cellule 11- R8 PPL

1.3.8 WAM : (Work Area Map) :

Document contenant des informations supplémentaires sur la démarche que doit suivre
l’opérateur (Le trajet des fils, les étapes d’encliquetage, etc.) et c’est un document spécifique
aux postes mobiles (Séparation, bandage, contrôle molette).

Figure 28: WAM de poste molettes de la chaine R8 PPL

²
 1.3.9 Definition de etude: « stop and reject study »:
Une étude qui nous a permis de suivi et chronométrie les arrêts (stoppage) des postes
critiques dans la chaine et d’identifier la cause racine de stop afin d’agir sur les anomalies
détectées.

1.1.38 Modèle des tableaux :

a. Modèle Mixte :
Ces tableaux contient deux layout un spécifiques Thermique et l’autre PHEV, mais avec deux
couleurs différentes pour les parties spécifiques et la même couleur pour les parties
communes. Quand il y aura un changement d’ordre de production on utilise le layout de câble
demandé.
b. Modèle Tombola (système rotatif):
Ces tableaux auront deux faces l’une sera consacrée au câble thermique et l’autre PHEV.
Quand il y aura un changement d’ordre de production les tableaux seront tournés dans la face
adéquate.

1.4 Conclusion :

Ce chapitre a été dédié à la première étape de la démarche DMAIC (définir). Dans un

premier temps nous avons rependu aux questions QQOQCP, définit une objective SMART et
réalisait une cartographie du processus d’assemblage du câble à l’aide du diagramme SIPOC.
Puis dans un deuxième temps nous avons abordé une description détaillée des fichiers,
méthodes et modèles qui seront utilisés par la suite dans les autres étapes de la démarche
DMAIC.

²
 Chapitre 2 : Mesurer
2.1. Introduction :

On ne peut améliorer que ce que l’on mesure, c’est dans ce cadre que s’inscrit le deuxième
chapitre de notre démarche dont l’objectif est de connaître l’état actuel de la chaine de
motorisation Thermique par la collecte des données représentatives sur le terrain de la
situation actuelle, afin de mieux appréhender notre sujet. Et ensuite travail sur le lieu de
travail (workplace) on comparant l’état actuel avec l’état désirer et avoir la possibilité de
l’intégration et les contraintes qui peuvent être intervient dans chaque poste de travail.

2.2 L’état actuel de la chaine R8-PPL Thermique :

2.2.1 Le Gemba walk :

Un Gemba walk ou tour d’usine consiste à aller sur le terrain, faire des observations
instantanées et mieux comprendre le processus afin de définir, mesurer et analyser la
situation actuelle. A travers cet outil nous pouvons affronter les vrais problèmes de la chaîne
qui nous pousserons à déterminer une projection future sur le terrain. Nous nous sommes donc
rendus à la zone d’assemblage pour détecter les sources de gaspillages, les éléments qui
causent un retard lors du processus de production, et les opérations qui n’ont pas de valeur
ajoutée au produit final [8].
Le flux dans la chaîne d’assemblage Tunnel est relativement compliqué vu la diversité de la
production, après des jours d’observation du déroulement du processus de production et en
posant de nombreuses questions aux opérateurs nous avons détecté plusieurs problèmes.
De plus le Gemba Walks qu’on a effectué nous a orientés vers les pistes à suivre et les
critères à mesurer pour la suite de notre projet. Nous allons d’abord, tracer une cartographie
VSM pour mesurer et analyser les gaspillages présents dans la chaîne. Ensuite, un
chronométrage des postes de travail sera nécessaire pour diminuer par la suite les attentes et
les mouvements à non-valeur ajouté. Puis nous allons mesurer les défauts et les anomalies qui
sont fréquents dans les postes PREP

2.2.2 VSM de flux de la chaine de la Motorisation Thermique R8- PPL :

La VSM est reconnue comme la meilleure méthode Lean, orientée vers l’identification et
l’élimination des gaspillages et des actions inutiles. C’est un outil regroupant toutes les
actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d’un état initial à un

²
état final. Cet outil s’attache à travailler sur un ensemble et non sur une partie dans le but
d’avoir une vision simple et claire sur le processus [8].

Figure 29: VSM de flux de la chaine R8- PPL

2.2.3 Chronométrage des postes de travail :

Pour mieux comprendre l’état temporel de notre chaine R8-PPL, un chronométrage
élémentaire (de chaque action) est effectué dans chaque poste de travail.
a. Chronométrage des cellules :

Tableau 13 : Chronométrage de cellule 1, R8-PPL

Pour le chronométrage des autres cellules (de la cellle1 à la cellule 17) voir Annexe 2.
b. Chronométrage des machines Ultra Sonic :

²
Pour le chronométrage des machines Ultra Sonic (d’US 1 à US 6) voir Annexe 3.
c. Chronométrage des postes de séparation :
Pour le chronométrage des postes de séparation (de poste 1 au poste 8) voir Annexe 4.
d. Chronométrage des postes d’habillage :
Pour le chronométrage des postes d’habillage (de poste 11 au poste 18) voir Annexe 5.
e. Chronométrage des postes PREP :
Pour le chronométrage des postes PREP voir Annexe 6.

2.2.4 Stop & reject study : ROB (teste électrique):

Après avoir étudié l’historique de stoppage (des arrêts) de la chaine R8- PPL (voir Annexe
N°7), nous avons dressé un diagramme de Pareto illustré sur la figure suivante :

Figure 30 : Pareto de stoppage de la chaine de production R8-PPL

On remarque que le tope Pareto c’est-à-dire le poste critique dans la chaine R8-PPL
thermique et qui nécessite le « stop & reject study » est le poste de test électrique (ROB).
Le stop & reject study de test électrique est illustré dans l’annexe N° 8.

La comparaison entre (PHEV / Thermique).

2.3.1. Le contrôle 17- 19 de la chaine Thermique et le contrôle 17- 19 de la

chaine PHEV :
a. Méthodologie de calcul du contrôle 17 -19 :
- Carline : c’est la ligne du projet, dans notre cas c’est le projet R8.
- Product group : c’est la famille du projet c’est-à-dire le type de câble produit, dans notre
cas c’est le câble principal.
- Content : dans lequel on trouve les opérations et il y on a plusieurs (USW, ROB,
pack,Torque, kittin, etc).

²
- FA Work content : dans lequel on a le temps nécessaire pour produire un câble par un
seul opérateur (WSD) et aussi le temps nécessaire pour chaque opération.
- # Lines : le nombre des lignes de production de ce projet, dans notre cas il existe
seulement 1.
- Boardsize (meter) : la longueur * la largeur de tableau de la chaine.
- # Boards per Line (pcs) : le total des tableaux dans la chaine de production.
- # ROB's per Line : le nombre des tests électrique (ROB) dans la chaine de production.
- # Operators per Crew : Nombre des opérateurs par shift.
𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑵𝒐𝒑𝒆𝒓𝒕 =
𝟒𝟔𝟎⁄
𝑾𝑺𝑫
- Customer Requests (from annual volume) (pcs/week) : la demande client par semaine.
- Max. Customer Requests (pcs/week) : la demande client par semaine.
- # Shifts Available per week : le nombre des shifts.
Pour deux shifts 𝟓. 𝟕𝟓 ∗ 𝟐 = 𝟏𝟏. 𝟓
Pour trois shifts 𝟓. 𝟕𝟓 ∗ 𝟑 = 𝟏𝟕. 𝟐𝟓
- Available Work Time per shift (min) : le temps de travail par shift en minute moins 20
min de pause. 𝟒𝟖𝟎 − 𝟐𝟎 = 𝟒𝟔𝟎
- Output per Crew : l’objectif de la chaine par shift (le nombre des câbles par shift).
𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕 𝟒𝟔𝟎 × 𝑵𝒐𝒑𝒆𝒓𝒕
⁄𝒔𝒉𝒊𝒇𝒕 =
𝑾𝑺𝑫

- Output per hour : l’objectif de la chaine par heure (le nombre des câbles par heure).
𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
⁄𝒔𝒉𝒊𝒇𝒕
𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕⁄
𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 = 𝟕. 𝟔𝟕

- Tool Capacity % : la capacité de production de la chaine en pourcentage.

𝑵𝒔𝒉𝒊𝒇𝒕 × 𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
𝑻𝒐𝒐𝒍𝒄𝒂𝒑 % = × 𝟏𝟎𝟎
𝒄𝒖𝒔𝒕𝑹𝒆𝒒𝒖𝒆𝒔𝒕𝒔
- Cycle Time (Line Speed) (min/harness) : le temps nécessaire pour produire un câble par
un seul opérateur.
𝟒𝟔𝟎
𝑪𝑻 =
𝑶𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕
b. Contrôle 17- 19 de la chaine de Thermique :

²
 Tableau 14: le contrôle 17- 19 de la chaine thermique
Par 59 opérateurs, trois shifts et un WSD égal à 191.44 seconde notre chaine est capacitaire
de produire 118% de la demande client par semaine.
c. Contrôle 17- 19 de la chaine de PHEV :

Tableau 15: le contrôle 17- 19 de la chaine thermique

Par 59 opérateurs, trois shifts et un WSD égal à 247.25 seconde notre chaine est capacitaire
de produire 367% de la demande client par semaine.

2.3.2. Lay-out (PHEV / Thermique) :

Dans cette étape, on va chercher les branches communes dans les layouts entre le câble de la
famille principale thermique et PHEV afin d’intégrer le maximum des kits dans une seule
ligne de production.

²
 a. Layout de la chaîne de la motorisation PHEV :

Figure 31: layout de la chaîne de la motorisation PHEV

b. Layout de la chaîne de la motorisation Thermique :

Figure 32: de la chaîne de la motorisation Thermique

Des branches commun entre PHEV et Thermique

Des branches spécifique PHEV.
Des branches spécifiques Thermiques.

2.4 La collecte des données :

2.4.1 Transformation de layout à des kits :

Après avoir comparé entre les deux layout préparé par l’ingénierie du changement de Delphi.
La définition de notre nouveau câble consiste à transformer le layout de PHEV à des kits.

²
Dans la transformation de layout il faut pris en compte les point suivants :
o Il faut transformer les branches longues dans le layout à des kits fermés, pour éviter
les problèmes de séparation et de bondage dans les tableaux de la chaine rotative.
o Transformation des branches existant dans la partie haute et basse à des kits fermés,
pour éviter les problèmes ergonomiques.
o Le trajet des épissures (splice).
o Les kits communs de la chaine de motorisation thermique.

Figure 33: exemple de quelques kits dans le layout de la chaine de motorisation PHEV

Après la transformation de layout de la motorisation PHEV. On a trouvé les kits illustrés dans
l’annexe N°9.

2.4.2 La base de données des fils et des composants :

Les tableaux dans l’annexe N°10 présentent un exemple de la base de données des fils et
composants de notre projet dans lesquels on trouve les fils spécifiques PHEV, les fils
spécifiques Thermique, les fils commun entre les deux câbles Thermique et PHEV ainsi les
connecteurs a utilisé et un exemple de base de données collectée spécifique pour les
composants d’habillage pour le câble PHEV.

²
 2.5. Workplace:

2.5.1. Croquis des cellules avant intégration :

Figure 34: le croquis de la cellule 1 de la chaine Thermique avant intégration

Figure 35: le croquis des cellules 2 et 3 de la chaine Thermique avant intégration

Figure 36: légende de préparation des croquis

Pour les croquis des autres cellules et USW voir AnnexeN°11.

2.5.2. Méthodologie de calcul des niveaux des fils :

Pour la réalisation des croquis des cellules il faut tout d’abord calculer les niveaux
d’emplacement des fils, autrement dit la hauteur dans laquelle il faut mettre chaque fils,
comme indiquer dans la figure suivante.

²
 Figure 37: croquis de cellule avec les niveaux compatible / niveaux des fils sur la chaine R8-PPL

Pour le calcul des niveaux on a démontré la relation suivante :

N : le niveau dans lequel il faut mettre le fil.

On a :
longfils − cst
X=
2
avec cst = a + b = a + √a2 + m2
avec m = 320mm,
a = 670mm
On a :
𝐗 𝟐 = 𝐍𝟐 + 𝐲 𝟐
𝟗𝟒𝟎
Avec 𝐲 = 𝐜𝐬𝐭 ′ = −𝐦 Figure 38: une vue de gauche d’une cellule
𝟐

Alors 𝐍 = √𝐗 𝟐 − 𝐲 𝟐

2.5.3. Les modèles des tableaux de ligne :

a. Modèle Mixte
Dans le modèle mixte on n’aura pas besoin des nouveaux tableaux pour la production du
câble PHEV, mais il faut seulement ajouter au layout des tableaux de câble thermique les kits
spécifique de câble PHEV. Dans ce cas les dimensions du tableau seront comme indiquer
dans la figure suivante.

²
 Figure 39: Cotation de tableau simple de la chaine thermique
b. Modèle Tombola :
Dans le cas du modèle Tombola on aura besoin d’un changement total dans le support du
convoyeur de la chaine thermique.
La figure suivante montre les dimensions compatibles du modèle tombola.

Figure 40: cotations modèle tombola

2.5.4. Prise des dimensions et emplacement des postes PREP:

Figure 41: la chaine R8-PPL et emplacement des postes PREP

²
 Postes PREP longueur (cm) largeur (cm)
Goulotte 250 103
ROB 450 110
rack ROB 100 100
Torque 260 100
Rack vision 115 100
Vision 230 140
commun (PHEV /Thermique)
box vision 120 100
table de contention 1 200 103
Table de contention 2 200 103
tableau d'emballage 270 120
Rack d'emballage 58 70
box d'emballage 100 120
torque+ vision 360 102
Spécifique PHEV rack torque+ (torque+ vision) 100 125
box d'emballage de PHEV 120 130
Tableau 16: les dimensions des postes PREP

Remarque :
La chaine est équipée d’un autre processus (Torque Vision) car la voiture PHEV contient
deux boites à fusibles dont l’une (BPGA) et (BFRE) est spécifique au moteur électrique.

2.6. Conclusion

Avant d’entamer la phase de l’analyse, il est clair, vu la situation actuelle de notre chaine de
production, qu’il y a une opportunité d’intégration de la chaine de motorisation PHEV au sein
de la chaine de motorisation Thermique en agissant sur les contraintes.

²
 Chapitre 3 : Analyser
3.1. Introduction

Le présent chapitre traitera l’étape Analyser de la démarche DMAIC. L’objectif est d’analyser
les résultats de l’étape mesuré et les opportunités d’intégration et d’amélioration rencontrées
afin de sortir avec un plan d’actions impliquant tous les acteurs du projet.

3.2. Analyse de l’état de la chaine Thermique et la comparaison avec

PHEV :

3.2.1. Analyse des résultats de TMS :

a. Les cellules d’encliquetage :
Après le chronométrage élémentaire réalisé pour chaque cellule notre TMS nous a permis
d’avoir les résultats suivants.

250

200

150
Element time
100 cycle time
TT
50

0
cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell cell
1 2 3 4 5 6 7 8 8 S 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Figure 42: histogramme des cellules d’encliquetage

D’après l’histogramme des cellules d’encliquetages dressés on utilise la TMS. On remarque

qu’il n’existe pas des cellules chargées et il y a des cellules soulagées dans quelques
références. Par contre on n’a pas des mouvements à non- valeur ajouté dans les cellules.
b. Les machines Ultra Sonic :
Le chronométrage élémentaire réalisé pour chaque machine Ultra Sonic nous a permis
d’avoir les résultats suivants.

²
 250

200

150 Element time

cycle time
100
TT
50

0
US1 P1 US1 P2 US2 P3 US2 P4 US3 P5 US3 P6 US4 P7 US5 P8 US6 P9 US6 P10

Figure 43: histogramme des Ultra Sonic

D’après l’histogramme des Ultra Sonic dressés. On remarque qu’il existe une machine Ultra
Sonic chargée (US5P8) et d’autres soulagés (US3P5 et US6P9). Par contre on n’a pas des
mouvements à non- valeur ajouté.
Pour détecter les causes racines de retard de notre machine Ultra Sonic un diagramme
d’Ishikawa (5M) est effectué :

Figure 44: Ishikawa de machine Ultra Sonic

Après une analyse détaillée effectuée pour le poste Ultra Sonic chargée et on utilise la
méthode des 5M on a trouvé les causes suivantes.
o Le rythme de l’opérateur (operator rating) c’est-à-dire le niveau de rapidité de
l’opérateur.
o La référence du câble est chargée.
o Un nouvel opérateur.
o Plusieurs fixations des masses par le PVC.
o Non- respect de séquence de travail.

²
 c. Les postes de séparation :
Après le chronométrage élémentaire réalisé pour chaque poste de séparation notre TMS nous
a permis d’avoir les résultats suivants.
250

200

150
Element time
100 cycle time
50 TT

0
poste 1 poste 2 poste 3 poste 4 poste 5 poste 6 poste 7 poste 8 poste 9 poste
10

Figure 45: histogramme des postes de séparation.

D’après l’histogramme des postes de séparation. On remarque qu’il existe un poste chargé
(poste 6) et d’autres soulagés (poste 4 et 5). Par contre on n’a pas des mouvements à non-
valeur ajouté.
Pour détecter les causes racines de retard de poste6 de séparation un diagramme d’Ishikawa
(5M) est effectué :

Figure 46: Ishikawa de machine Ultra Sonic

Après une analyse détaillée effectuée pour le poste 6 de séparation chargée et on utilise la
méthode des 5M on a trouvé les causes suivantes :
o Le rythme de l’opérateur (operator rating) c’est-à-dire le niveau de rapidité de
l’opérateur.
o La référence est chargée.
o Non- respect de séquence de travail.
d. Les postes d’habillage :

²
Après le chronométrage élémentaire réalisé pour chaque poste d’habillage notre TMS nous a
permis d’avoir les résultats suivants.
250

200

150
Element time
100 cycle time
50 TT
0
poste hb poste hb poste hb poste hb poste hb poste hb poste hb poste hb
1 2 3 4 5 6 7 8

Figure 47: histogramme des postes d’habillage.

D’après l’histogramme des postes d’habillage. On remarque qu’il existe des postes chargées
(poste 4,5 et 8) et d’autres soulagés (poste 3, 7). Par contre on n’a pas des mouvements à non-
valeur ajouté.
Pour détecter les causes racines de retard des postes d’habillage un diagramme d’Ishikawa
(5M) est effectué :

Figure 48 : diagramme d’Ishikawa des postes d’habillage

Après une analyse détaillée effectué pour les postes d’habillage chargées et on utilise la
méthode des 5M on a trouvé les causes suivantes.
o Le rythme de l’opérateur (operator rating) c’est-à-dire le niveau de rapidité de
l’opérateur.
o Une mauvaise séparation des fils.
o Non- respect de séquence de bondage.
o Ajouter des fixations inutiles.
e. Les postes PREP :

²
Après le chronométrage élémentaire réalisé pour chaque poste PREP, notre TMS nous a
permis d’avoir les résultats suivants.
250

200

150
Element time
100
cycle time
50
TT
0

Figure 49: histogramme des postes PREP.

D’après l’histogramme des postes PREP. On remarque qu’il existe un poste critique par
rapport aux autres postes PREP c’est le test électrique (ROB).
Pour mieux analyser la situation de notre poste critique et trouver les causes racines de notre
retard il faut bien analyser le résultat de « stop and reject study ».

3.2.2. Analyse des résultats de « stop and reject study » de ROB :

Après un chronométrage de stoppage de poste ROB et la collecte des anomalies. On a
rassemblé les anomalies de même type dans le tableau suivant :

Analyse de "Stop & Reject Study"

Manipulation (Wiggle jiggle) Désencliquetage et les Inverses
Manque de couver /Manifest/CPA/Outils Maintenance
Sécurité des connecteurs problème d'alimentation/Mélange

2% 1%
4% 0%

16%
31%
20%
25%

Figure 50 : Diagramme des résultats de « stop & reject study »

Parmi les principales causes d’arrêt de notre test électrique et qui influence notre chaine de
production on trouve :
o Les arrêts liés à la manipulation (Wiggle jiggel) et parmi les principales causes de
cette anomalie on trouve les pièces dégradées au niveau de ROB.

²
 o Les tops anomalies de la qualité comme titre d’exemple on a les inverses et le
désencliquetage.
- Les inverses : dans ce cas l’opérateur inverse les fils lors de l’encliquetage dans
la voie du connecteur, par exemple au lieu d’encliqueter le fil dans la voie1
déterminée utilise la voie 2.
- Le désencliquetage : un fils n’est pas bien encliqueté.
o Les arrêts dus au manque des composants, des outils de réparation, etc.
o Les interventions de maintenance.

Remarque :
Le ROB est capacitaire de tester 18 câbles par heure mais à l’état actuel et à cause des
anomalies, il est capable de tester juste 16 câbles par heure.

3.3 Analyse des données collectées :

3.3.1 Le contrôle 17-19 de l’intégration :

Contrôle 17- 19 : 40% PHEV et 60% Thermique :
La production de 40% des câbles de la motorisation PHEV et 60% des câbles de la
motorisation Thermique sur la même chaine de production.

Tableau 17 : contrôle 17- 19 25% PHEV et 75% Thermique

Par le même nombre d’opérateurs (59), même nombre de shifts (3) et un WSD égal à :
𝑾𝑺𝑫 = 𝟒𝟎% × 𝑾𝑺𝑫𝑷𝑯𝑬𝑽 + 𝟔𝟎 % × 𝑾𝑺𝑫𝑻𝒉𝒆𝒓𝒎𝒊𝒒𝒖𝒆
On est capacitaire de produire 106% de la demande client par semaine.
 Remarque :

²
  Notre chaine de production doit être capacitaire de produire au moins 115% de la
demande client. Le 15% c’est la marge ajouté pour assurer les risques qui peuvent
être lors de la production par exemple le retard, les problèmes de qualité, etc.
 Le changement de nombre d'opérateurs exige un changement en termes de matériels
de production et espace.

Exemple : si on augmente le nombre des opérateurs de 59 à 70 on aura besoin de nouvelles

cellules, machine US, etc. Et qui dit nouveau équipement dit nouveau espace alors nouveau
investissement.

3.3.2. Les kits et les tableaux des kits :

a. Les kits de la chaine de la motorisation (PHEV / Thermique)
Entre le câble de la motorisation Thermique et le câble de la motorisation PHEV il existe des
changements au niveau des kits. On trouve alors qu’il existe des kits spécifiques Thermiques
et d’autres kits spécifiques PHEV mais on trouve aussi les kits communs entre les deux types
de câble. Notre analyse va nous permis de trouver la différence et la ressemblance entre les
kits de la motorisation Thermique et celui de la motorisation PHEV.

Figure 51 : comparaison entre le kit 6 de la chaine Thermique et le kit 6H de PHEV

Avec :
Branches Commun entre PHEV et Thermique.
Branches spécifique PHEV.
Branches spécifique Thermique.
Branche commun entre PHEV et Thermique mais avec un
changement.
Pour la comparaison des autres kits voir Annexe N°12.
Après avoir une analyse détaillée des kits des cellules on a trouvé le tableau suivant :

²
 nouveaux
kits Thermique kits PHEV connecteurs
spécifique PHEV
cell 1 kit 17 / 18B-1 kit 17P/ kit 18P-1 Rien
cell 2 kit 18B kit 18P Rien
cell 3 kit 18A kit 18P-2 Rien
cell 4 kit 23/ 24/ 29/ 31 kit 23P/ 24P/29P/ 31P IC01B/ ICK5G
cell 5 kit 10/ 2B kit 10P/2P Rien
cell 6 kit 2A/ 10/ 32 kit 10P-1/ 2P-1 Rien
cell 7 kit 8/ 20A kit 20P Rien
cell 8 kit 20B kit 20P-1 Rien
cell 8S kit 15/16/ 1320A kit S1320H-P/ 14P 8020B/ 1775A/ 8007H
cell 9 kit 3/ 22/ 25/ 29/ 33/ 34 kit 22P/ 25P/ 33P/34P Rien
kit 11Z/ 13Z/ 21Z/ 27Z/
cell 10 28 kit 21P/ 28P/ 13P/36P 1753A/ IC57D
cell 11 kit 5/ 7/ 12/ 30/ 35B kit37P/ 35P/ 12P Rien
cell 12 kit 4/ 6 kit 6P/ 4P/ 38P Rien
cell 13 kit 1B kit 1P-2 Rien
cell 14 kit 1C kit 1P Rien
1027D/1027A/
cell 15 kit 19A kit 1P-3 MC11Z
cell 16 kit 19C kit 19P Rien
cell 17 kit 19B/ 35A kit 19P-1 Rien
Tableau 18 : les kits de chaque cellules entre PHEV / Thermique, et les nouveaux connecteurs

Pour la réalisation de l’intégration des deux câbles il faut effectuer une intégration des
tableaux des kits soit par la réalisation des tableaux de kit mixte ou bien un modèle Tombola.
b. Les tableaux des kits pour l’intégration:
Pour les tableaux des kits il faut choisir entre le modèle mixte dans lequel en intègre les kits
ou les branches des kits spécifique PHEV sur les mêmes tableaux des kits da la chaine
Thermique. Ou bien le modèle Tombola qui nous a permis de monter un tableau rotatif
contient deux face une pour les kits de la chaine PHEV et l’autre pour les kits de la chaine
Thermique.

Figure 52: tableau de kit tombola / mixte

c. Analyse SWOT des tableaux de kit mixte :

²
 Forces Faiblesses
- Le temps de changement entre les deux kits est nul. - Tableau chargé par les contrpièces et les pin out.
- Il ne nécessite aucun effort physique pour le
changement d’un kit à l’autre.
- plusieurs kits comuns entre PHEV et Thermique.
- On a pas plusieurs kits spécifiques PHEV.
- Moindre cout d’investissement S W

Opportunités O T
Menace
- Gain Financier - L’espace de perçage des nouveaux branche de
PHEV peut être insuffisante.

Figure 53: analyse SWOT des tableaux de kit mixte :

d. Analyse SWOT des tableaux de kit rotatif (Tombola):

Forces Faiblesses
- l'occurence des erreurs de séparation de kit est - La dégradation de qualité de tableau et des
faible. contrepièces à cause da la rotation répétitive.
- Les problèmes de maintenance.
- Les problèmes ergonomiques dus à l’effort
nécessaire pour tourner les tableaux.
- Cout d’investissement élevé.
S W

Opportunités O T Menaces.
- Aucune opportunité - Les risques des accidents de travail.

Figure 54: analyse SWOT des tableaux de kit mixte :

Après l’analyse des deux modèles possible on remarque que l’intégration des tableaux des
kits des deux familles est possible car il y on a plusieurs forces par rapport à l’utilisation de
modèle tombola et aussi on n’a pas une grande différence entre les kits des deux projets ainsi
qu’il existe un espace suffisant sur les tableaux pour le perçage des nouveaux contrepièces et
pin out.

²
 3.4 Analyse du Workplace:

3.4.1. Analyse de distribution et croquis :

Après avoir analysé notre distribution on remarque qu’il existe des nouveaux fils et
composants (connecteurs, lanières, etc.) spécifique pour le câble de la motorisation PHEV. Ce
qui veut dire qu’on aura besoin des nouveaux emplacements dans les cellules et les Ultra
Sonic lors de l’intégration la chose qui va générer des changements de dimension et
d’organisation des postes de travail.
Exemple : Après une analyse de distribution de cellule 1 il existe des nouveaux composants et
fils spécifiques PHEV qu’il faut ajouter dans la cellule 1 de la chaine Thermique (Tableau n et
m).

Tableau 19: les composants et les fils spécifique PHEV de cellule 1.

D’autre part, il existe dans la distribution des fils spécifique PHEV il existe des fils
spécifique PHEV mais ils sont des torsades c’est-à-dire deux fils avec deux couleurs
différentes et deux terminaux différents liés l’un à l’autre sous forme d’un torsade mais avec
un DPN différant sur la distribution. Donc ici il faut pris en considération le calcul d’un seul
emplacement pour ces fils dans la cellule et non pas deux.
Finalement pour la détermination des niveaux des fils spécifique PHEV, il faut pris en
considération l’intersection de ces niveaux avec les niveaux des fils da la chaine Thermique.
Et pour les composant il faut pris en considération la largeur des cellules pour l’organisation
des boites et ajouté des étage si possible.
Après une analyse détaillée des distributions on a trouvé qu’il existe des cellules qui vent être
modifier le résultat est illustré sur le tableau suivant :

²
 taille Taille
cellules Anciens cellules Anciens
/ US taille Nouvelle / US taille Nouvelle
taille (mm) taille (mm) taille (mm) taille (mm)
standar
cell 1 d 1200 1200 cell 12 grande 1200 1600
standar standar
cell 2 d 1200 1200 cell 13 d 1600 1600
standar standar
cell 3 d 1200 1200 cell 14 d 1600 1600
cell 4 grande 1200 1600 cell 15 grande 1200 1600
standar standar
cell 5 d 1600 1400 cell 16 d 1600 1600
standar standar
cell 6 d 1200 1600 cell 17 d 1600 1600
standar standar
cell 7 d 1200 1200 US 1 d 1900 1100
cell 8 grande 1200 1200 US2 grande 1200 1600
cell 8 S grande 1000 1200 US 3 grande 1900 1100
standar standar
cell 9 d 1200 1200 US 4 d 1200 1200
standar
cell 10 grande 1200 1600 US 5 d 1600 1600
standar
cell 11 grande 1600 2000 US 6 d 1600 1600
Tableau 20: la taille des cellules et Ultra Sonic entre Thermique et PHEV

3.4.2. Analyse des modèles des tableaux de ligne :

a. Analyse SWOT du Modèle mixte :

Forces Faiblesses
- Le temps de changement entre les deux câbles et - chevauchement des fils lors de la séparation.
nul. - Tableau chargé par les contrpièces.
- Il ne nécessite aucun effort physique pour le
changement d’un câble à l’autre.
- Moindre cout d’investissement S W

Opportunités
A T Menace
- Premier modèle mix mis en place dans la -La partie moteur dans le câble est chargé par les
contrepièces.
Famille " principal".
-Il existe plusieurs clips nécessitant le test molette
- Gain Financier. alors la partie moteur est électrifier.

Figure 55: Analyse SWOT du modèle mixte des tableaux de ligne

²
Pour le modèle mixte des tableaux de ligne il existe des forces et des opportunités
importantes dans l’application de ce modèle mais en contrepartie on trouve aussi des
faiblesses et des menaces qu’on ne peut pas l’évitées.
b. Contraintes d’application du modèle mixte :
Pour la prise d’une décision raisonnable on a essayé de dessiner le layout de PHEV sur le
layout de la chaine Thermique.

Figure 56: Superposition de layout de PHEV & Thermique

Commun entre PHEV et Thermique

PHEV
Thermique

On remarque que la partie encadrée en bleu dans le layout indique la partie moteur de câble il
est plein de contrepièce à cause d’existence de plusieurs masses, ce qui rend l’intégration
des deux layout sur le même tableau impossible.

Figure 57: la partie des masses de la chaine Thermique / la chaine PHEV.

De plus cette partie de câble est électrifiée ce qui rend déjà le pressage et la fixation des
nouveaux contrepièces impossible.

Figure 58: la partie électrifiée dans le tableau de la chaine thermique.

²
 c. Analyse SWOT du Modèle Tombola (système rotatif):

Faiblesses
Forces
-
La dégradation de qualité de tableau et des
- l'occurence des erreurs de séparation est faible. contrepièces à cause da la rotation répétitive.
- Un layout claire. - Les problèmes de maintenance.
- Il n’y a pas de chevauchement des branches de câble - Les problèmes ergonomiques dus à l’effort
sur le layout. nécessaire pour tourner les tableaux.
- Cout d’investissement élevé.
S W
O T
Opportunités Menaces
- Aucune opportunité. - La distance entre la cellule 1 et le tableau.
- La distance entre USW 5 et le tableau rotatif.
- Les risques des accidents de travail.

Figure 59: Analyse SWOT du modèle Tombola des tableaux de ligne

Pour le modèle Tombola des tableaux de ligne il existe des forces importantes dans
l’application de ce modèle mais en contrepartie on trouve aussi des faiblesses et des menaces
qu’on doit bien l’analysée.
Les contraintes qui seront interviennent lors de l’application du modèle Tombola est:
d. Contraintes d’application du modèle Tombola :
 La distance entre USW 5 et le tableau rotatif.

Figure 60: Etat actuel de rotation de tableau et USW 5 / Etat future de rotation de tableau tombola et USW 5

On aura besoin entre 15 cm et 20 cm de l’espace nécessaire dans chaque côté de la chaine

pour la mise en place du modèle tombola.
 L’espace nécessaire pour la rotation du tableau :

²
 Figure 61: rotation de tableau tombola

On aura besoin d’un espace suffisant pour que le tableau en rotation puis tourné.
On aura besoin ((20+64+ (64-28))-70)= (120-70)= 50 cm de l’espace entre le tableau et le
toboggan de la cellule 1 pour tourner le tableau Tombola.
 Le poids du tableau Tombola :

L’existence de deux tableaux et plusieurs contrepièces vont générer un poids très important
lors du changement d’un tableau à l’autre.
 La sécurité :

Après avoir étudié l’historique des incidents de travail liés à l’utilisation du système rotatif
dans les tableaux de ligne on a trouvé le tableau suivant :

Tableau 21: Historique des incidents modèle tombola

3.4.3 Analyse des emplacements des postes PREP:

Pour l’intégration de la chaine de motorisation PHEV au sein de la chaine Thermique on aura
besoin de l’espace pour l’emplacement des nouveaux postes PREP :

²
 % Emplacements des postes PREP

27% Emplacement commun (PHEV

/Thermique)
Emplacement Spécifique PHEV
73%

Figure 62: % d’emplacement des postes PREP

- 360 cm pour le poste Torque+ vision.

- 100 cm pour le Rack de poste Torque+ vision.
- 120 cm pour la boite d’emballage.

De plus notre nouveau poste Torque+ vision et le Rack de ce dernier doive être placé entre le
poste Torque et le poste vision de la chaine Thermique. Par contre on va changer les deux box
d’emballage de la chaine Thermique par trois box d’emballage (box PHEV, box Thermique et
un box en attente).
Remarque 1:
Box en attente : on dit que les câbles ou bien la boite d’emballage est en attentes lorsqu’on n’a
pas continue le remplissage de la boite par la quantité demandée et par la référence demandée
à cause des problèmes de réparation du câble.
Remarque 2 :
Contrainte d’emballage : lors de l’intégration il faut pris en considération la ressemblance
entre le câble PHEV et Thermique. Il faut trouver une méthode pour que l’opérateur
d’emballage ne mélange pas entre les deux câbles lors de remplissages des box.

3.5 Conclusion :

L’état des lieux établi lors de l’étape Analyser de notre démarche, nous a permis d’identifier
les différentes anomalies et dysfonctionnements présents sur les postes de travail. Cela nous a
permis d’établir un plan d’action pour réduire les écarts recensés ainsi d’innover la situation
actuelle pour réussir l’intégration des deux chaines de production PHEV / Thermique.

²
 Chapitre 4 : Innover
4.1 Introduction :
Les phases de l’analyse et de la mesure étaient particulièrement intéressantes du fait de leur
complexité. Malgré les difficultés que nous avons rencontrées nous avons réussi avec l’équipe
du travail à remédier à la totalité des problèmes et contraintes détectés. Dans ce chapitre
(Innover) de la démarche DMAIC nous avons pu effectuer des plans d’action pour
maintenir et améliorer l’état atteint actuellement de la chaine Thermique. Et aussi d’innover
dont le but de réussir le projet de l’intégration et participer à l’amélioration continue.
4.2 Balancements de la chaine de motorisation Thermique :
4.2.1 Machines Ultra Sonic et poste de séparation :
Les cellules La cause du retard Action
/ USW
Poste 6 de - Référence chargée Balancement par référence : avec les
séparation postes soulagé.
- Transférer la séparation et
l’encliquetage de connecteur
IC43A de poste 6 au poste 5.
- Transférer l’encliquetage de
BSI1A de poste 5 au poste 4.

USW5 P8 - Référence chargée - préparation des réserves des

- Nouvel opérateur épissures et fixation des
masses dans les références
soulagées.

- affecté avec chaque nouvel

opérateur un autre opérateur
polyvalent.
Tableau 22: plan d’action de USW 5 et poste 6 de séparation

²
 4.2.2 Poste d’habillages:
Postes La cause du retard Action
d’habillage
Poste hb4 - Ajouter des fixations inutiles - Respecter le mode opératoire.

- Plusieurs tours de fixation - Respecter le nombre des tours

inutiles LAN 17. définis pour la fixation.
- Respecter la séquence des
taches définie sur le WAM.

poste hb5

- Non-respect de séquence de
fixation des lanières.
- Séparation de la partie - Utilisation des freins dans la
goulotte. contrepièce goulotte et AG20.

Poste hb8

- Elimination des attaches

utilisées pour la fixation des
fils dans les fourches.
- Utilisation des fourches
fermées.

Tableau 23: plan d’action des postes d’habillage

²
 4.2.3 Poste ROB :
Pour l’amélioration de notre poste critique ROB on a appliqué la méthode PDCA illustré ci-
dessus :
a. Plan : La sélection d’activité Kaizen :
Dans le cadre d’un projet Kaizen j’ai participée avec une équipe multi disciplinaires dans
l’application de la démarche et l’amélioration continue de notre équipement critique
(ROB/Test Electrique) dans la chaine R8- PPL dans un délai maximum de deux jours, dans
lequel on a effectué des actions et des améliorations pour augmenter l’output de la chaine et
passés réellement de 16 câbles par heure à 18 câbles par heure.
La figure suivante illustre l’état actuel de production, l’état souhaité et l’écart (GAP) entre les
deux.

Figure 63 : l’état actuel, souhaité de production et l’écart (GAP) entre les deux.

b. Do : observations et détections des problèmes.

Dans cette étape on a utilisé l’outil SPQVC (Safety, People, Quality, Volume & Cost) le plus
utilisé dans DPM pour observer et détecter les anomalies de notre poste critique ROB.
 Safety (Sécurité) :

Figure 64: Emplacement non ergonomique des composants et de l’ecran.

 People (Personnes) :

Figure 65: taux de l'opérateur lors de la reprise Figure 66 : Manquants des Outils de réparation
en raison de Qualification m anquant

²
  Quality (Qualité) :

Figure 67: Analyse de fils croisés avec l'équipe de proje

 Volume & Cost (Cout) :

Figure 68: Problèmes de manipulation des contrepièces (25 'impact Wiggle jiggle)

c. Check : Plan d’action

résultat
observation action actuel Qui ? Statut
R.ECHEB
0.01 Câble L
Emplacement non Assurer le composant à l'avant Elimination K.ELFAM Fermer
ergonomique des composants de l'opérateur de rack A
ROB (1000
mm)

Fermer
R.ECHEB
Emplacement non Assurer 2 écrans dans le poste L
ergonomique de l’écran de travail 0.01 Câble K.ELFAM
A

²
 M.
0.2 Câble TIFFOU
taux de l'opérateur lors de la Assurer une formation de Fermer
reprise en raison de reprise à l'opérateur
Qualification manquante

Assurer les outils de réparation M.

Manquants des Outils de 0.8 Câble TIFFOU
réparation Fermer

Assurer une formation à 0.9 cable Y, Elalaoui

Nouvel opérateur l'opérateur soussi Fermer
Respect enroulement défini
(séquence)

Deux fils avec la même

couleur  inverse

Intervention de maintenance
Manipulation BFRMA voie 7 0.02 Câble O.Mimoudi Fermer
M.Zehouai

Contrepièces endommagés Améliorer les détenteurs 0.06 Câble O.Mimoudi

(MC10, MC11, MC20, MC21) M.Zehouai Fermer

Présence de poussière Assurer un nettoyage 0.07 Câble O.Mimoudi

programmé (10 s / 2 heures) S.Elmkade Fermer
m

Tableau 24: plan d’action de projet Kaizen de poste ROB

²
 d. Act: Résultats Kaizen et prochaines étapes.
 Résultat de Kaizen :
Le tableau suivant illustrer les bénéfices estimés de l’application de l’amélioration Kaizen de
ROB.
S Améliorer l'ergonomie pour l'opérateur (10% AMÉLIORATION
ERGONOMIQUE)
P Opérateur compètent en réparation
Q Réduire les problèmes de qualité par 40%
V 2 câbles /heure
C 0.3 opérateur/ shift
Total 1345 euro
Tableau 25: Les bénéfices de Kaizen ROB

Après avoir appliqué le projet réellement on a trouvé des résultats plus que les bénéfices
estimés on a dépassé les 19 câbles demandés et on est capacitére de produire jusqu’a 26
câbles par heure.

Figure 69: Résultats de projet Kaizen ROB

 Prochaines étapes pour soutenir et partager :

 Standardiser workplace amélioration de ROB.
 Standardiser Application de nettoyage programmée.
Le projet Kaizen de ROB est présenté sous forme de PPS voire Annexe N°13.

Remarque :
Les nouvelles cartes VSM et TMBC est illustrées dans l’annexe N°14

²
 4.3 Workplace:
4.3.1. Les croquis :
a. Les cellules :
La première tâche effectuée pour la réalisation de l’intégration des deux chaine PHEV et
Thermique c’est la réalisation des croquis de la nouvelle chaine en prenant compte les fils et
les composants des deux projets de la chaine R8-PPL (Thermique et PHEV).

Figure 70 : croquis de cellules 1, avant et après intégration

Pour les autres cellules voir Annexe N°8.

b. Machine Ultra Sonic :
Après avoir analysé les croquis et la distribution des fils et composants on a trouvé qu’on
aura besoin d’espace pour les cellules qui serrant plus large lors de l’intégration.
Pour cette raison on a réfléchi de minimiser l’espace utilisé par les machines Ultra Sonic dans
la chaine. La solution proposée est l’intégration de poste de machine Workmen avec le poste
de machine Rayshem dans le même poste de travail le résultat est illustré dans les figures
suivantes :

Figure 71: Machine Ultra Sonic avant / après intégration

Le gain de l’intégration des deux machines US est 800 mm dans l’espace de la chaine R8-
PPL.
c. Le tableau de rework

²
Lors de l’intégration on aura besoin de deux tableaux de rework un spécifique thermique et
l’autre spécifique PHEV, la figure suivante illustre le croquis de support des deux tableaux.

Figure 72: croquis des deux tableaux de rework

4.3.2. Les tableaux de kit :

Pour les tableaux de kit compatible avec l’intégration des deux chaines de production on a
choisi les tableaux mixtes. Dans le même tableau on trouve le kit spécifique PHEV avec une
couleur et le kit spécifique Thermique avec une couleur différente pour distinguer entre les
deux kits. Par contre les branches de kit commun sont dessinées avec la couleur noire.

Figure 73: un tableau de kit après intégration et les couleurs utilisées pour spécifier le câble

Après le choix de modèle des tableaux on a passé aux étapes suivantes.

a. Préparation de Layout
La préparation des layout des tableaux des kits avec le responsable de l’Auto CAD, et la
validation de ces layout avec le responsable de la fiabilité.
b. Perçage des tableaux des kits
Le perçage des tableaux des kits pour mettre en place les contrepièces.
c. Validation des tableaux des kits
La validation des tableaux des kits semble nécessaire pour démarrer le projet d’intégration
son anomalie et en conformité dans laquelle on trouve la vérification de perçage, des positions
des contrepièces, les cotations, les pinout, etc.

²
 4.3.2. Les tableaux de ligne :
Dans les premiers chapitres de la démarche DMAIC on a commencé par citer les solutions
possibles pour l’intégration des tableaux et le choix de la solution optimale. Mais après avoir
analysé les deux solutions et les contraintes possibles, on a trouvé que les deux modèles
proposés sont incompatibles avec l’intégration. Ce qui nous a obligés de trouver une nouvelle
solution des tableaux de ligne.
Pour des raisons de coût d’installation des tableaux et d’encombrement des contre pièces la
solution possible qu’on a trouvé est l’acquisition d’une bibliothèque de tableaux de ligne.
Remarque :
Bibliothèque de tableaux : Cette bibliothèque contient des tableaux spécifiques
Thermique/PHEV. Quand il y aura un changement d’ordre de production les tableaux
spécifiques aux câbles seront monter/démonter dans la chaine.
Pour une vision plus claire sur l’utilisation d’une bibliothèque de tableaux, le tableau suivant
illustrer la différence entre l’investissement des deux modèles Tombola et bibliothèque.

prix Réductio
besoin quantité unitaire n% cout Total
Convoyeur ligne: modification
des supports tableaux de 4,30m 6 27 163,00 € 7 15 000,00 €
Tombo 52 830,00
simple rotatif
la €
Moteur1, 5KW avec réducteur,
1 36 375,00 € 4 37 830,00 €
tri couple, limiteur et arbre
Tube carré 35*35*1,5 30 11,00 € 0 330,00 €
Grillage galvanise 10mm*10mm 40 9,02 € 0 360,80 €
Fer plat 40*5 12 8,75 € 0 105,00 €
Cornier L30*1,5mm 15 6,97 € 0 104,55 €
Bibliot Main d'ouvre 900 1,86 € 0 1 674,00 € 7 195,07
hèque Barre galvanise en U dim= €
26 30,39 € 0 790,14 €
(40*60*2) mm (barre de 4m)
Barre galvanise en U avec 100
roues en nylon dim= (40*60*2) 26 147,33 € 0 3 830,58 €
mm (barre de 4m)

Tableau 26: cout d’investissement modèle Tombola / bibliothèque

²
 cout d'investissement

€100 000,00
cout d'investissement
€50 000,00

€-
Tombola Bbliothèque

Figure 74: comparaison entre les couts d’investissement / Tombola & bibliothèque

Puisque la demande du client pour le PHEV est d’ordre de 25% de la totalité de production,
et le nombre maximale du câble demandé est de 2064 câbles, on aura besoin de quatre
tableaux spécifiques PHEV dans la bibliothèque.

Figure 75: bibliothèque des tableaux

4.3.3. Modèle Mix d’emballage :

L’emballage du câble est un processus très important pour le client il se fait suivant des
instructions bien déterminer en utilisant des sachets /ruban afin de séparer la partie moteur de
la partie habitacle puis mettre selon la référence demandée et la quantité demandée les câbles
dans des box (boites) selon la demande du client.
Dans la chaine de motorisation Thermique on trouve deux grands box d’emballage. Par contre
lors de l’intégration on aura besoin de trois boîtes d’emballage identique une spécifique pour
les câbles de PHEV, la deuxième est spécifique pour les câbles de la chaine Thermique et la
troisième est pour les câbles en attentes.
Pour éviter le mélange entre les câbles de motorisation Thermique et PHEV on a proposé de
créer un modèle mix d’emballage. Ce modèle mix est un modèle automatisé contient trois
box d’emballage fermés une pour PHEV la deuxième pour les câbles de la chaine Thermique
et la troisième pour les câbles en attentes lorsqu’on en scanne la référence de câble le box
compatible avec cette référence s’ouvre automatiquement.

²
 Figure 76: le modèle mix d’emballage avant et après intégration.

4.3.4. Emplacement des postes PREP :

Après avoir analysé l’état actuel d’emplacement des postes PREP et innové la chaine
Thermique spécifiquement le poste ROB. On a obtenu le résultat suivant :
- Elimination de rack ROB qui nous a permis de gagner 1000mm.
- Utilisation de l’espace entre le convoyeur el le ROB qui nous a permis de gagner
1220mm.

Les emplacements des postes PREP avant et après intégration illustré sur la figure 75.

Figure 77: zoome d’emplacement des postes PREP après intégration

Le plan d’action de l’intégration est illustré dans l’annexe N°15

4.4 Préparation de la documentation de l’intégration.

4.4.1. Les modes opératoires :

Après avoir préparé les croquis des cellules et machine Ultra Sonic on a travail sur la
réalisation des modes opératoires de chaque cellules de la chaine PHEV. Un exemple est
illustré dans la figure suivante :

²
 Tableau 27: une partie du mode opératoire de cellule

4.4.2. Distribution des étapes de séparations et de bandages du câble

PHEV :
Après avoir choisi le modèle des tableaux on a effectué la distribution des étapes de
séparations et de bandages du câble PHEV en prenant en compte les postes disponibles et
l’enchainement de la production. Dans la partie Line plusieurs solutions sont possibles afin
d’effectuer l’intégration :
 La séparation du câble PHEV dans la chaine:

La séparation est faite dans 10 postes (9 tableaux) et dans chaque poste on à un opérateur.
Le Tableau ci-dessous montre la distribution de la séparation du câble dans les postes.
tableau tableau tableau tableau tableau tableau tableau tableau tableau tableau
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kit 18P Kit 2P Kit 20P Kit 22P Kit 25P Kit 36P Kit 13P Kit 1P Kit 5 P
Kit 23 Kit 18P Kit 24 EM47 Kit 33 Kit 28 Kit 6P Kit 1 P Kit 19 Kit 4 P
P Kit 20 P A P P SPLIC E742 P E952
kit Kit 29 P Kit 20 SPLIC Kit 21 Kit 36 E E742B Kit 12 EM11C
séparé P Kit 2 P P E P P Chaine P EM21T
Chaine Kit 37P 2 Kit 19P
Kit 13P

Tableau 28: séparation des kits pour chaque tableau.

 Distribution du bandage du câble PHEV dans la chaine :

Le bandage du câble de la principale PHEV s’effectue dans 8 postes (4 tableaux) et dans

chaque poste on a un opérateur. La distribution du bandage dans les tableaux sera comme suit
:

²
 Figure 78: WAM de poste 7 d’habillage

4.4.3. Distribution de contrôle de molette PHEV dans la chaine :

Le poste contrôle de Molette contient un tableau et 2 operateurs (Deux postes : 19 et 20).

Figure 79: WAM de poste 19 de contrôle molette

4.4 Conclusion :
A ce stade, on peut conclure qu’avec les balancements effectués dans la chaine R8-PPL
Thermique, et les actions d’amélioration et d’intégration réalisées dans cette chaine, l’objectif
est atteint.
En effet, on est capable et capacitaire de produire deux câbles Thermique et PHEV de projet
R8-PPL dans la même chaine de production avec les mêmes équipements et main d’œuvre
pour satisfaire le besoin présent.

²
 Chapitre 5 : Contrôler
5.1 Introduction :
La phase du contrôle consiste à vérifier si les actions de l’intégration mise en place sont
adoptées et respectées par l’ensemble du personnel et si les changements apportés sont
maintenus correctement ou bien il existe des écarts.
Ce chapitre va nous permis de vérifier et couriger nous actions réaliser avant de démarrer la
production dans la chaine, ainsi de pérenniser les solutions, et contrôler l’efficience de notre
chaine R8-PPL.
5.2 La séquence et les emplacements des fils dans les cellules :
Après avoir terminé la réalisation de workplace de la chaine R8-PPL thermique /PHEV.
Lors de l’intégration on a détecté des anomalies de séquence dans quelques postes de travail,
ce qui nous a obligé à réorganiser les emplacements des fils pour éviter les muda de
mouvement (walking).
Parmi les anomalies de séquence qu’on a trouvée est l’inversion des fils par rapport au
emplacement de tableau de kit. La fugure suivante illustre un exemple de séquance qu’ona
courigé après l’intégration.

Figure 80 : anomalies de séquence cellules 6 après intégration

5.3 Suivi de production :

Après avoir corrigé les anomalies de séquence de l’intégration dans notre chaine R8-PPL, on
a jugé nécessaire de déterminer la période et la quantité qu’il faut prendre en cosidération lors
de lancement de production pour que notre chaine être capacitére de produire la demande
journalier demandé par notre client, car on ne pas produire dé le premier jour de lancelent de

²
production l’objectif final car l’opérateur n’est pas encore s’abituer et famliariser avec la
production des câble PHEV.
Pour cela ona utiliser le standar de l’entreprise pour déterminer la période et la quantité qu’il
faut produire :
Le standar est nomé runp-up curve et il prendre en consideration les critéres suivante pour
déterminer la durée et la quantité :
 La complexité du câble.
 Expérience de l’opérateur.
 Le temps cycle.
 Le flux de production.

Alors on prenant en consideration ces critéres on a trouvé le resultat illustre sur la figure
suivante :

Tableau 29: le nombre des jours necessaire pour pour etre capacitére de produit les câble PHEV

La péride nécessair pour attiendre l’objectif final fixé est 50 jours autrement dit au bout de 50
jours notre chaine de production serra capacitére de produit la demande journalier fixé au
départ.
Et pour la quantité qu’il faut produire est illustré dans la figure suivante :

Tableau 30 : la quantité produite chaque jour durant les 50 jours

²
Le premier jour de lancement de production il faut produire 2.74 câbles et au bout de 50 jour
il faut etre capable de produire 137 câbles par jour et puisq’on a trois shift danc produire
45,67 cables par shift.
5.4 Calcule des gains de l’intégration :
Le gain de l’intégration est estimé au départ à : 674 400,00 €.

Equipements 415 400,00 €

Espace 351 600,00 €
Main d’œuvre 23 150,00 €

Tableau 31: les gains de l’intégration

5.5 Conclusion
La finalité derrière ce chapitre était de contrôler les solutions et améliorer le projet de
l’intégration de la chaine R8-PPL, en vue de réduire les anomalies et les arrêts de chaine lors
de démarrage de projet.

²
 Conclusion Général
Dans le cadre de notre projet qui repose sur L’intégration de la chaine de motorisation PHEV
au sein de la chaine de motorisation Thermiqe de la ligne d’assemblage R8-PPPPL, notre
mission a consisté en la mise en place des outils référant du lean manufacturing pouvant
pallier les problèmes, les gaspillages et les contraintes constatés, par le déploiement de la
démarche de résolution des problèmes DMAIC de Six Sigma.
Pour atteindre nos objectifs, nous avons effectué un diagnostic de l’état de lieu de la chaine
R98-PPL Thermique dans lequel nous avons élaboré une VSM qui schématise les différents
points de dysfonctionnement. Ainsi nous avons effectué un chronométrage des postes de
travail et un suivi des arrêts de notre chaine pour détecter les causes racine des anomalies et
de stoppage. Une fois le diagnostique de l’état actuel est terminée une analyse et un plan
d’action sont établis avec les outils du Lean à mettre en œuvre afin d’éliminer les causes
racines des gaspillages décelés les plus critiques et qui peuvent intervienne lors de
l’intégration et impacter notre projet.
Plusieurs techniques, analyses , outils et pla d’action ont été déployés afin de réaliser
l’intégration des deux projets (Thermique & PHEV) . En effet ces solutions ont été
proposées, et mises en place dans la ligne de production R8-PPLconcernée. Nous citons parmi
ces solutions :
 Comparaison entre les deux câbles PHEV et Thermique.
 Transformation de layout aux kits et distribution de ces derniers sur les postes de
travail.
 Le choix des tableaux des kits et de ligne compatible avec l’intégration.
 Optimisation de l’espace pour le changement et la création des emplacements des
nouveaux postes.
 Préparation des documents nécessaire pour le nouveau projet PHEV.

Ces solutions proposées ont permis de générer des gains remarquables : un gain en terme des
couts des équipements égal à 415 400,00€ et un gain en coûts d’espace qui est estimé avec
351 600,00€ et un gain de la main d’œuvre égal à 23 150,00€.
Aussi parmi les gains rapportés à l’entreprise concernant l’élargissement des bonnes
pratiques, et le périmètre d’application des plans d’action proposés pour des prjets
d’intégration similaires.

²
 Bibliographie
 [1] : Présentation de l’entreprise DPM.
 [2] : Le câblage automobile, Rapport PFE, Présenté par LAKLALECH Hind, Lieu :
DELPHI PACKARD KENITRA
 [3] : « Guide line » de l’entreprise Delphi Packard Meknès.

Netographie
 [4] : Description de la démarche DMAIC
 https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-dmaic.htm
 [5] : Description de la démarche PDCA
 https://www.heflo.com/fr/blog/gestion-dentreprise/cycle-pdca/
 [6] : Description de l’outil AMDEC d’analyse des risques
 https://qualite.ooreka.fr/comprendre/amdec
 [7] : Description de l’outil QQOQCCP et Ishikawa :
 http://www.previnfo.net/
 [8] : Les outils d’amélioration continue :
 http://leLeanManufacturing.com/videos_gratuites/

²
 Annexes
Annexe N°1 : le flux de la chaine R8-PPL
Annexe N°2 : Chronométrage des cellules
Annexe N°3 : Chronométrage des postes Ultra Sonic
Annexe N°4 : Chronométrage des postes de séparation
Annexe N°5 : Chronométrage des postes d’habillage
Annexe N°6 : Chronométrage des postes PREP
Annexe N°7 : Chronométrage de stoppage de la chaine R8-PPL
Annexe N°8 : stop & reject study de test électrique
Annexe N°9 : les kits du câble PHEV
Annexe N°10 : les bases de données (fils et composants)
Annexe N°11 : Croquis des cellules avant et après intégration
Annexe N°12 : Comparaison entre les kits Thermique et PHEV
Annexe N°13 : PPS du projet Kaizen
Annexe N°14 : les cartes VSM et TMBC après amélioration de la chaine Thermique
Annexe N°15 : Plan d’action :