PFE - EL GHISSASSI Abd-Allah

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES – Tanger UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à l’école pour obtenir le diplôme de l’Université
Ingénieur d’état en génie industriel et logistique.
Mise en place d’un système de management

de la qualité conforme au référentiel IRIS, en
vue de l’obtention de la certification.
Réalisé par :
Abd-Allah EL GHISSASSI
Maître de stage :
Mr. Jérôme VERIN
Tuteur enseignant :
SOUTENU LE : 26/06/2012 Mr. Khalid AMECHNOUE
Rapport de projet de fin d’études - EL GHISSASSI Abd-Allah
AVANT-PROPOS.
Le présent travail est réalisé par Abd-Allah EL GHISSASSI, étudiant en génie

industriel et logistique à l’ENSA de Tanger pour obtenir le Diplôme d’Ingénieur d’Etat.
Intitulé du projet : Mise en place d’un système de management de la qualité conforme au

référentiel IRIS, en vue de l’obtention de la certification.
Etablissement d’accueil : DAHER - place des ateliers, 59154 Crespin.
Encadrant professionnel : Mr. Jérôme VERIN, Responsable Q.H.S.E Région Nord & Est.
Encadrant pédagogique : Mr. Khalid AMECHNOUE, Professeur à l’ENSA de Tanger.
Durée du stage : Du 5 Mars au 31 Août 2012.
Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Page 2
REMERCIEMENTS.
Avant d’aborder le cœur de mon projet de fin d’études, il m’est agréable d’exprimer
ma reconnaissance auprès de toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet, a
favorisé son bon déroulement.
Je tiens à remercier Monsieur Jérôme VERIN, Responsable Q.H.S.E, qui a accepté de

m’accueillir sur le site de CRESPIN et qui m’a beaucoup appris lors de cette expérience
professionnelle.
J’exprime aussi mes sincères remerciements à tous le personnel de DAHER, pour leur
accueil convivial et leur coopération professionnelle. Je pense tout particulièrement à
Monsieur Gérard CHABAUD, Directeur régional Nord et Est, Monsieur Antony
DEMAULJEAN, Responsable du site de Crespin et à Monsieur Joseph NAHAS, Responsable
d’exploitation du site de Crespin.
Je souhaite également faire part de ma gratitude à Monsieur Khalid AMECHNOUE,

mon tuteur de stage, pour ses conseils et son accompagnement tout au long de ce projet.
Je ne saurais oublier dans mes remerciements tout le cadre professoral de l’ENSA de

Tanger, tout particulièrement l’équipe pédagogique de la filière Génie Industriel et
Logistique.
Enfin je remercie les membres du jury pour leur bienveillance à vouloir juger mon
travail.

Page 3
RESUME.
Dans le cadre d’un nouveau contrat ferroviaire avec l’entreprise multinationale

Canadienne Bombardier, l’équipementier Français DAHER a ouvert un site à Crespin, qui
assure une prestation complète de services industriels (Achat, Assemblage, Livraison…). Et
afin de répondre aux attentes en matière de qualité spécifiques au secteur ferroviaire, DAHER
a décidé d’obtenir la certification IRIS (International Railway Industry Standard).
L’objectif de mon Projet de Fin d’Etudes consiste donc à encadrer cette démarche
qualité menée par DAHER. Il s’agit en tant qu’assistant qualité d’améliorer le système de
management de la qualité existant pour répondre aux exigences du référentiel IRIS.
ABSTRACT.
The present report is the result of the work i realized within my internship in DAHER.
As part of a new rail contract with the multinational Canadian Bombardier, the French
supplier DAHER has opened a site in Crespin, which ensures a complete performance of the
industrial services (Purchasse, Assembly, Delivery…). And to reach the high expectations of
quality concerning railway sector, DAHER compelled to obtain IRIS certification
(International Railway Industry Standard).
The purpose of my internship is to harness this quality approach conducted by

DAHER. My mission as an assistant is to improve the existing quality management system to
answer all the requirements of the standard IRIS.

Page 4
SOMMAIRE.
Page
AVANT-PROPOS. ...................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS. ................................................................................................................................... 3
RESUME. .................................................................................................................................................. 4
SOMMAIRE. ............................................................................................................................................. 5
TERMINOLOGIE. ...................................................................................................................................... 7
LISTE DES FIGURES................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION. ...................................................................................................................................... 9
CHAPITRE 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................ 10
1. Présentation de l’entreprise :........................................................................................................ 11
1.1 Présentation du groupe :....................................................................................................... 11
1.1.1 Historique : ........................................................................................................................... 11
1.1.2 Activités : .............................................................................................................................. 12
1.2 Présentation du site : .................................................................................................................. 15
1.2.1 Client principal : .................................................................................................................... 15
1.2.2 Activités : .............................................................................................................................. 16
CHAPITRE 2: Présentation du projet ....................................................................................................... 20
1. Contexte du stage :........................................................................................................................ 21
2. Présentation d’IRIS : ...................................................................................................................... 22
2.1 Contexte : .................................................................................................................................... 22
2.2 Méthodologie de cotation : ......................................................................................................... 23
2.3 Processus de certification :.......................................................................................................... 24
CHAPITRE 3 : Présentation de la démarche du projet........................................................................... 25
1. Démarche suivie : .......................................................................................................................... 26
1.1 Analyse de l’existant : .................................................................................................................. 26
1.2 Analyse du référentiel : ............................................................................................................... 30
1.3 Diagnostic : .................................................................................................................................. 32
1.4 Lancement de la mise en œuvre : ............................................................................................... 33
CHAPITRE 4 : Actions mises en place .................................................................................................... 35
1. Mise en œuvre :............................................................................................................................. 36
2. Préparation de l’audit blanc : ........................................................................................................ 40
3. Déroulement du GAP Analysis :..................................................................................................... 41
4. Ce qui reste à faire :....................................................................................................................... 44

Page 5
5. Activités secondaires : ................................................................................................................... 44

CHAPITRE 5: Gestion de la connaissance ............................................................................................... 46
1. Introduction : ..................................................................................................................................... 47
2. Historique : .................................................................................................................................... 48
3. Définitions : ................................................................................................................................... 49
4. Enjeux du KM : ............................................................................................................................... 52
5. Principes du KM : ........................................................................................................................... 54
6. Outils du KM : ................................................................................................................................ 55
7. Mise en place du KM : ................................................................................................................... 59
8. Résumé : ........................................................................................................................................ 60
CONCLUSION. ........................................................................................................................................ 61
BIBLIOGRAPHIE. ..................................................................................................................................... 62
ANNEXES................................................................................................................................................ 63

Page 6
TERMINOLOGIE.
3PL : Troisième Partie Logistique.

8D : 8 DO (Méthode de résolution de problèmes).
AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.
CIP : Carte d’Identité de Processus.
CSM : Coordinateur des Systèmes de Management.
DLC : Dossier Livraison Client.
ERP : Entreprise Ressource Planning.
FAI : First Article Inspection.
FIFO : First In, First Out.
GSMR : Global System for Mobil Communication Railways.
IRIS : International Railway Industry Standard.
KPI : Key Performance Indicator.
LCC : Life Cycle Cost.
LDA : Liste des Documents Applicables.
MAF : Magasin Avancé Fournisseur.
MQ : Manuel Qualité.
NAT : Nouvelle Automotrice Transilien.
OSD : Outils Surveillance des risques DAHER.
PHD : Porteur Hyperdense.
QHSE : Qualité Hygiène Sécurité Environnement.
QRQC : Quick Response Quality Control.
QSE : Qualité Sécurité Environnement.
RAMS : Reliability and Maintainability Symposium (Sûreté de fonctionnement).
REX : Retour d’Experience.
SMI : Système de Management Intégré.
SMQ : Système de Management de la Qualité.
SWOT : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats.
TER : Train Express Régional.
UNIFE : Union des Industries Ferroviaires Européennes.

Page 7
LISTE DES FIGURES.
Figure 1 : Paul Daher.

Figure 2 : Société de navigation DAHER.
Figure 3 : Patrick Daher, PDG du groupe DAHER.
Figure 4 : Philosophie de DAHER.
Figure 5 : Implantation de DAHER.
Figure 6 : TBM850, produit 100% DAHER.
Figure 7 : Fuselage avant de l’Airbus 380.
Figure 8 : Support logistique des forces armées.
Figure 9 : Production de conteneurs missiles.
Figure 10 : Production de citerne de déchets nucléaires.
Figure 11 : Transport d’installations nucléaires.
Figure 12 : Support industriel sur ligne de production.
Figure 13 : Ingénierie.
Figure 14 : Le parc Trans-avenir.
Figure 15 : Le train ZEFIRO de Bombardier.
Figure 16 : Plan de montage PHD.
Figure 17 : Logigramme de l’assemblage.
Figure 18 : Projet NAT.
Figure 19 : Projet PHD.
Figure 20 : Logigramme du MAF.
Figure 21 : Praticable.
Figure 22 : Magasin de stockage DAHER.
Figure 23 : Milk Run.
Figure 24 : Camion DAHER.
Figure 25 : Les référentiels sectoriels.
Figure 26 : Liste des entreprises certifiées, sur le portail IRIS.
Figure 27 : Processus de certification.
Figure 28 : Système documentaire de DAHER.
Figure 29 : Tableau de bord du site de Crespin.
Figure 30 : Grille de l’IRIS, après diagnostic.
Figure 31 : Mise en conformité.
Figure 32 : Analyse SWOT de la démarche.
Figure 33 : Logigramme de la gestion des connaissances.
Figure 34 : Logigramme de dérogation.
Figure 35 : Marquage au sol.

Page 8
INTRODUCTION.
Dans le cadre de ma formation d’ingénieur en Génie Industriel, j’effectue un Projet de

Fin d’Etude de 6 mois (de Mars à Aout 2012) au sein du groupe DAHER sur son site à
CRESPIN. Ce rapport porte sur la démarche suivie pour préparer la certification IRIS
(International Railway Industry Standard) prévue pour fin d’année 2012.
En tant qu’assistant qualité, mon rôle consiste à encadrer la démarche et l’animation

du processus au sein du site. Il s’agit plus concrètement d’effectuer dans un premier temps
une analyse des écarts entre le système de management de la qualité existant et les exigences
de la certification visée, puis participer à la définition et la mise en place de la documentation
nécessaire pour répondre aux exigences et former l’ensemble des acteurs à son application et
enfin préparer l’audit externe en assurant le suivi du plan d’action.
Après une présentation de l’entreprise DAHER en général, de l’établissement

d’accueil plus particulièrement, puis du référentiel IRIS, je présenterai une description puis
une analyse du système de management de la qualité existant. Après cela je présenterai les
éléments mis en place et la méthode qui sera suivi pour relever et répondre à l’ensemble des
exigences et préparer l’audit.
Un bilan et une synthèse du travail effectué seront abordés en conclusion.

Page 9
CHAPITRE 1 : Présentation de
l’organisme d’accueil
Ce chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise d’accueil et de ses activités.
Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

10
1. Présentation de l’entreprise :
1.1 Présentation du groupe :

1.1.1 Historique :
Le groupe DAHER a traversé 149 ans d’Histoire en restant contrôlé
et dirigé par la même famille. C’est en 1850 que Paul Daher,
l’arrière grand-père de l’actuel PDG, Patrick Daher, débarque à
Marseille en compagnie de ses parents riches commerçants d’Alep
(Syrie), fuyant les persécutions ottomanes. 13 ans après il fondera
sa société qui commence avec deux métiers : transport maritime et
négoce en produits de fonderie.
Figure 1 : Paul Daher.
1941 : DAHER met un pied dans le domaine militaire en

livrant pour l’armée américaine des conteneurs en bois.
1972 : DAHER s’implante dans le milieu du nucléaire en
participant à la construction des centrales nucléaires
françaises.
2003 : DAHER bâtit un nouveau modèle d’entreprise entre
industrie et services.
2008 : Avec un doublement de taille en 5 ans et 536 millions
d’euros de chiffre d’affaires, DAHER est devenu un
équipementier majeur.
2009 : SOCATA (ancienne filiale d’EADS) intègre le
groupe, et DAHER devient un constructeur et équipementier
aéronautique de Rang 1.
Figure 2 : Société de navigation DAHER.
DAHER est notamment connu pour avoir transporté une locomotive de Marseille jusqu’au
Maroc par voie maritime au début du siècle dernier.
Aujourd’hui le groupe est présent dans 14 pays à travers ses 117 sites
opérationnels (avec 2 usines à Tanger et Casablanca), avec un chiffre
d’affaire de 1,2 milliards $ et un effectif de plus de 7000
collaborateurs. L’organigramme des entités du groupe est disponible
en annexe 1.
Figure 3 : Patrick Daher, PDG du groupe DAHER.

11
1.1.2 Activités :
DAHER est un équipementier européen intégrateur de solutions « Industrie &

Services». Dans chacun des secteurs où il intervient, DAHER s’appuie sur trois métiers
complémentaires : production industrielle, services et transports, qu’il intègre en développant
une forte démarche d’ingénierie.
Figure 4 : Philosophie de DAHER
DAHER compte parmi ses clients :

Air Liquide, Airbus, Alcan, Alcatel Lucent, Alstom, Areva, Arkema, Astrium, ATR, BASF,
Bombardier, Bouygues, Cameco, Cassidian, Caterpillar, CEA, CGNPC, CNNC, Dassault
Aviation, DCNS, DGA, EDF, Embraer, Energomash, Eurocopter, Faurecia, GNS, Honeywell,
Liebherr, Nukem, Renault, Rolls Royce, Sumitomo, TDF, Technip, Tenex, Total, United
Technologies, Urenco, Usec Inc, Westinghouse…
Figure 5 : Implantation de DAHER dans le monde.

12
DAHER s’est spécialisé dans quatre secteurs d’activités (Aéronautique, Défense,

Nucléaire, Industrie) :
Secteur Aéronautique :
DAHER maîtrise l’ensemble des savoir-faire d’un avionneur, en produisant le TBM850 qui
est l’avion d’affaire à mono-turbopropulseur le plus rapide du monde (593 Km/h).
DAHER produit plusieurs sous-ensembles complexes pour ses clients avionneurs, motoristes
et équipementiers (Airbus, ATR, Bombardier, Dassault, Embraer, Eurocopter) :
- Des tronçons équipés pour les avions d’affaires et les hélicoptères,
- Des aérostructures et systèmes pour les avions commerciaux et militaires.
Figure 6 : TBM850, 100% Produit DAHER. Figure 7 : Fuselage avant de l’Airbus 380.
Secteur Défense :
Equipementier historique du secteur, DAHER compte parmi ses clients de nombreux
ministères de la Défense (Allemagne, France, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Suède…),
l’OTAN, l’ONU, et des groupes de premier plan comme Thalès, EADS, MBDA, Saab…
DAHER offre des solutions :
INDUSTRIE : Production de plusieurs équipements (Conteneurs spéciaux de stockage pour
missile, moteur, matériel de transmission, matériel sensible…)
SERVICE : intervention en théâtres d’opération pour assurer la projection des forces et leur
approvisionnement.
Figure 8 : Support logistique des forces armées. Figure 9 : Production de conteneurs missiles.

13
Secteur Nucléaire :
Toujours en se basant sur sa double culture Industrie & Service, DAHER joue un rôle majeur
dans la restructuration de la filière française des sous-traitants nucléaires qui se prépare à
gérer un doublement du parc de réacteurs d’ici 20 ans, en proposant des solutions :
INDUSTRIE : Production d’équipement clés : vannes de sectionnement, d’instrumentation, de
régulation et des équipements de sécurité…
SERVICE : Gestion des flux logistique de déchets nucléaires…
Figure 10 : Production de citernes de déchets nucléaires. Figure 11 : Transport d’installations nucléaires.
Secteur Industrie :
DAHER duplique dans le secteur industrie ses différents savoir-faire de services acquis en
tant qu’équipementier possédant ses propres sites de productions industrielles, et propose :
Solutions de transport : Transport multimodal international, optimisation douanière…
Services logistiques : Contrôle technique entrant, gestion d’entrepôt, kitting, livraison
synchrone, sourcing & achats, approvisionnement, emballage industriel, préparation
d’expéditions, management des stocks, flux rechanges…
Support industriel : Délégation de production et assemblage, différenciation retardée,
montage sur ligne de production, gestion des modifications, maintien en condition
opérationnelle…
Figure 12 : Support industriel sur ligne de production. Figure 13 : Ingénierie.

14
1.2 Présentation du site :

Situé à Crespin (à 10 Km de Valenciennes), dans la région Nord-Pas-de-Calais (1ére
région ferroviaire de France), le site de DAHER est aménagé à proximité de l’usine de
Bombardier, plus exactement dans le parc Trans-Avenir qui réserve 60 000 mètres carrés de
bâtiments aux activités de sous-traitance ferroviaire.
Ouvert en 2011 ce site assure une prestation complète de services industriels pour le
compte de l’entreprise Bombardier. L’organigramme du site est disponible en annexe 2.
Figure 14 : Le parc Trans-avenir aménagé à proximité de l’usine de bombardier (2600 Salariés).
1.2.1 Client principal :
DAHER a été retenu par l’entreprise multinationale canadienne Bombardier,

spécialisée dans la construction aéronautique et ferroviaire, pour assurer par son site de
Crespin plusieurs prestations de services industriels, qui comportent : Achats et évaluation des
fournisseurs, Assemblage d’équipement critiques, MAF, Livraison et Gestion des rechanges.
Figure 15 : le train ZEFIRO de Bombardier.
Sur son site de Crespin de 2000 salariés, Bombardier conçoit et fabrique plusieurs
types de trains, dont :
Le train PHD dont le client important est la SNCF, avec un contrat de plus de 800
trains, qui lui assure une activité de 15 ans. PHD appelé aussi Régio2N est le premier train

15
TER articulé extra large à deux niveaux permettant d’offrir un très haut niveau de capacité, de
confort et de flexibilité.
Le train NAT ou plus communément dénommé le Francilien est un train extra large et
ultramoderne conçu spécialement pour la problématique du réseau SNCF très chargé en Ile-
de-France. Le contrât avec la SNCF concerne 172 rames pour un montant de 1 milliard 850
millions d’euros.
1.2.2 Activités :
Sur le site de DAHER Crespin on peut distinguer trois grandes activités :

Assemblage, MAF et Milk Run.
1.2.2.1 Assemblage :
L’assemblage des coques avant des trains NAT et PHD, se fait dans les locaux du site.
Avec plusieurs sous ensembles à monter sur la coque dont :
Pare brise et cadre anti-intrusion

Vitre feux
Câblage
Antennes GSMR
Moteur et balai essuie vitres
Avertisseur sonore grave et aigu
Contacteur crépusculaire
Trappe latérale
Feux à LED …
Figure 16 : Plan de montage PHD.
Contrairement à ce qu’on peut imaginer, il ne s’agit pas de simples opérations de

montage, en fait cette activité nécessite la maîtrise de plusieurs procédés spéciaux, dont les
résultats ne peuvent être vérifiés par un contrôle ou un essai, et dont la conséquence de
déficience, n’apparaissent qu’à l’utilisation du train. Ceci nécessite d’assurer la qualification
du personnel et le respect des normes en vigueur : DIN 6701 et NF F 08 811 pour
l’assemblage par collage, et NF E 25-030-1 et NF F 61-010 pour le serrage et la fixation
mécanique. C’est tout un savoir-faire pour le ferroviaire que les équipes de DAHER
maîtrisent parfaitement. A cela s’ajoute la difficulté d’assurer une gestion efficace de
rechange, car il convient de rappeler que la duré de vie de ces trains est estimée à 40 ans, une
durée au cours de laquelle DAHER doit assurer la fourniture des pièces de rechange.

16
FOURNISSEURS APPRO
RECEPTION
Pointage
Réception Assurance qualité
Déchargement camion Contrôle Stockage
Edition EFI
Contrôle final + Montage

DLC validé Des modules Approvisionnement
Des pièces
Livraison des modules
Figure 17 : Logigramme de l’assemblage.
Figure 18 : Projet NAT. Figure 19 : Projet PHD.

17
1.2.2.2 MAF :
Le MAF (Magasin Avancé Fournisseur) est la deuxième prestation assurée par
DAHER. Cette solution logistique permet au fournisseur de servir Bombardier en juste à
temps depuis le stock de DAHER situé à proximité des lignes de montage. En provenance de
fournisseurs chinois et d’un spécialiste Saoudien des composites, du nom de BFG
International (qui compte cinq sites de production au Bahreïn, et aux philippines), plusieurs
pièces (700 références) destinées aux trains NAT et PHD transitent par le MAF de DAHER
de 5000 m².
Les pièces sont reçues dans des conteneurs en bois. Après contrôle de conformité, elles
sont stockées de façon à respecter le FIFO et leur emplacement de rangement est enregistré
dans l’ERP SAP. Selon l’ordre de fabrication de Bombardier, les pièces sont mises dans des
praticables et livrées pour être assemblées directement dans les lignes de montage voisines.
Figure 20 : Logigramme du MAF.
Figure 21 : Praticable. Figure 22 : Magasin de stockage DAHER.

18
1.2.2.3 Milk Run :

Toujours fidèle à sa philosophie : Industrie et Service, DAHER à remporté l’appel
d’offre 3PL (Troisième Partie Logistique) pour le pilotage logistique et le transport des
composant des programmes produits à Bombardier Bruges et Crespin (NAT, PHD, AM08,
MF2000, MI09). Pilotée par DAHER, le Milk Run (tournées de ramassage) est une activité
qui consiste à planifier et faire le lien avec les parties de la chaîne logistique dans un objectif
d’économies partagées. Ce qui permet à Bombardier de se consacrer uniquement à son
activité de base et de ne pas s’éparpiller dans un domaine qu’elle ne maîtrise pas.
Fig 23 : Milk Run. Fig 24 : Camion DAHER.

19
CHAPITRE 2: Présentation du projet

Dans ce présent chapitre, je vais présenter la finalité du projet en détaillant ses spécifications.

20
1. Contexte du stage :
Rattaché au responsable QHSE, Monsieur Jérôme VERIN, ma mission lors de ce stage

de 6 mois est de mettre en place un système de management de la qualité, qui respecte les
exigences du référentiel IRIS, et ceci pour obtenir la certification. Cette démarche qualité à
certainement plusieurs enjeux :
 Premièrement, DAHER cherche à renforcer son image de marque.

 Deuxièment DAHER souhaite en obtenant IRIS, se démarquer de la concurrence et
gagner d’autres contrats dans ce secteur très exigeant.
 D’autre part, cette certification permet aussi d’avoir une reconnaissance internationale
dans le secteur ferroviaire, et ceci suite au référencement de l’entreprise dans la base
de données mondiale IRIS, consultable sur internet (www.iris-rail.org).
 Enfin avoir la certification permet d’assurer la conformité du système de management
de la qualité avec les exigences de l’industrie ferroviaire, et son adéquation avec celui
des clients, ce qui réduit le nombre d’audit menés par ses derniers.
IRIS est reconnue comme une norme à laquelle seules les entreprises ayant un système
qualité exigeant peuvent se conformer. Dès l’entretien de stage Mr. Jérôme VERIN m’avait
averti sur la difficulté de mener une telle démarche, et afin de réussir cette dernière plusieurs
moyens ont été mis à ma disposition : ordinateur portable, téléphone, accès à l’Intranet du
groupe et à Internet et accès au référentiel IRIS. En plus de ça une séance de suivi de 2 heures
est programmée chaque vendredi avec mon maître du stage, pour évaluer les travaux réalisés
et fixer les objectifs à atteindre afin d’assurer le bon déroulement de ma mission.

21
2. Présentation d’IRIS :
2.1 Contexte :
Créer par l’UNIFE en 2007 à l’initiative de quatre grands constructeurs du secteur des
transports ferroviaires : Alstom, AnsaldoBreda, Bombardier et Siemens, IRIS est un
référentiel de management de la qualité qui vise à établir une grande transparence dans les
relations entre fournisseurs et clients grâce à des règles de fonctionnement uniformes. Tous
les acteurs de l’industrie ferroviaire sont concernés par cette certification qu’ils soient
équipementiers, intégrateurs, constructeur ou opérateurs de chemin de fer.
Comparable à l’ISO/TS 16949 pour le secteur automobile, le référentiel IRIS est basé
sur la norme ISO 9001 et intègre toutes les exigences spécifiques au domaine ferroviaire telles
que la gestion des connaissances, la gestion de projet et la gestion de configuration, en
incluant la FAI, RAMS, LCC… et ceci tout au long du cycle de vie du produit.
ISO/TS 16949 EN 9100 IRIS

Figure 25 : Les référentiels sectoriels.
Contrairement à l’ISO 9001, la certification IRIS ne fournit pas une réponse par oui ou
non de la conformité du SMQ avec les exigences, elle détermine un score pour chaque
entreprise qui permet d’évaluer la maturité de son SMQ. Les scores individuels ainsi que la
durée de validité du certificat sont publiés sur une base de données internet et sont
susceptibles d’être utilisées par des clients lors de la sélection des fournisseurs.

22
Figure 26 : Liste des entreprises certifiées, sur le portail IRIS.
2.2 Méthodologie de cotation :

IRIS intègre la norme ISO 9001 dans son intégralité, puis ajoute des exigences
supplémentaires. Au total IRIS contient 253 items, structurés d’après les chapitres de l’ISO
9001. Les questions sont soit ouvertes (4 réponse possible : insuffisant, défini, qualifié et
optimisé) ou fermées (réponse par oui ou non).
La méthodologie de cotation est la suivante :
Les réponses aux questions ouvertes sont notées de 1 à 4 points :
On attribut la note de 0 ou de 2 pour les réponses aux questions fermées :
IRIS contient aussi 12 questions éliminatoires « KO ». En cas de non respect à une des
questions « KO », le site ne peut pas être certifié IRIS.

23
N.B : Les questions non applicables « N/A » ne sont pas cotées, et une explication
documentée doit être donnée pour celles-ci.
La certification IRIS est obtenue si toutes les questions « KO » sont respectées, et si le

seuil de cotation global est atteint (plus de 50% du score maximal possible).
La méthodologie d’évaluation et de cotation du système de management de la qualité

est très précise et propre au référentiel IRIS. Pour mieux se préparer à l’audit et appréhender
précisément les critères définis d’évaluation, l’UNIFE propose pour le prix de 400 euros,
l’IRIS Audit-Tool V4.0, une solution logicielle pour enregistrer et évaluer des données
d’audit, et qui permet aussi de calculer le score de maturité et de générer le rapport d’audit.
2.3 Processus de certification :

On trouve sur le portail de l’IRIS, tous les organismes certificateurs européens, agrées
par l’UNIFE. En ce qui concerne la France, 3 organismes certificateurs ont reçu l’agrément de
l’UNIFE pour délivrer des évaluations IRIS :
Avant de commencer l’audit de certification, les organismes certificateurs proposent

en général ce qu’on appel la revue préparatoire : une visite d’évaluation, pour identifier le
périmètre de certification, proposer les éventuels axes d’amélioration et préparer l’audit.
Pour obtenir le certificat il ne faut avoir aucune réponse négative pour les 12 questions
« KO », et avoir au moins 50% du score maximal. Si toute fois des écarts sont relevés, il faut
traiter et clôturer les non-conformités dans les 90 jours qui suivent l’audit.
Le certificat IRIS est valable pour 3 ans et son maintien requiert la réalisation d’un
audit annuel de surveillance. Le processus de certification est schématisé dans l’annexe 3.

24
CHAPITRE 3 : Présentation de la
démarche du projet.
Dans ce chapitre, je vais présenter la méthode suivie pour relever et corriger les
écarts par rapport au référentiel IRIS.

25
1. Démarche suivie :
Jusqu’à maintenant, j’ai présenté l’entreprise, ses activités, son client, les enjeux de la
certification et le référentiel IRIS. Maintenant je détaille les objectifs de ma mission lors de ce
PFE :
 Effectuer un état des lieux et analyser les pratiques de l’entreprise et son SMQ
 Prendre connaissance des exigences du référentiel IRIS
 Relever les écarts
 Elaborer un plan d’action
 Mettre en œuvre les actions correctives
 Former et sensibiliser l’ensemble du personnel
 Préparer l’Audit blanc
 Prendre en compte les recommandations des auditeurs.
Voir le Macro-planning disponible en annexe 4.
1.1 Analyse de l’existant :

Même avec une réelle maîtrise des exigences du référentiel IRIS, un projet de mise en
conformité nécessite forcement une meilleure compréhension du système de management de
la qualité. Pour cela, j’ai dans un premier temps analysé toute la documentation et les
pratiques de l’entreprise.
DAHER dispose d’une solution logicielle qui permet à son personnel d’accéder à la
documentation du SMQ, cette base documentaire appelée BOX 4 est accessible via le logiciel
de travail collaboratif « Lotus Notes », qui permet entre autre de gérer les projets, les courriels
et les échanges d’informations. Ayant le statut d’assistant qualité, j’ai eu les droit d’accès à
l’ensemble des documents applicables du pôle Industries et Défense, dont le site de Crespin
fait partie.
La cartographie des processus était tout naturellement le premier document à analyser,

afin d’avoir une vraie vision du SMQ. Considérée comme outil de management, l’approche
processus est formalisée dans la norme ISO 9001, pour s’assurer que toutes les activités de
l’entreprise soient gérées de manière à satisfaire les clients.
On distingue généralement 3 types de processus :
 Processus de management : qui dirigent le fonctionnement de l’entreprise.

26
 Processus de réalisation : qui contribuent directement à la réalisation du service.

 Processus de support : qui contribuent au succès des processus de réalisation.
Dans la cartographie du pôle Industrie et Défense, disponible en annexe 5, on trouve :
En jaune, 2 processus de management : M1 - Manager et M2 - Auditer pour

s’améliorer. En bleu 8 processus de support, qui ne créent pas de valeurs directement
perceptibles par les clients, mais qui fournissent en interne des ressources nécessaires à
l’accomplissement des processus de réalisation. Et enfin en blanc, 5 processus de réalisation.
Pour chaque Processus une CIP (Carte d’Identité de Processus) décrit la finalité et les activités
du processus, et précise le pilote, les ressources et les indicateurs de ce dernier.
N.B : comme le périmètre de la certification IRIS ne concerne que l’activité

d’assemblage et l’activité MAF, le seul processus de réalisation qui est à analyser, est bien
évidement le processus R2 - Réaliser les services. Tous les autres processus de réalisation
(R0, R1, R3 et R4) ne seront pas inclut dans cette phase.
Le deuxième document à découvrir était le Manuel Qualité du pôle. Le document le

plus synthétique et global du système documentaire, décrit le système de management de la
qualité du Pôle Industrie et Défense, et ceci en détaillant : l’organigramme de l’organisation,
la politique générale (disponible en annexe 6), les interactions entre processus et les instances
de décision.
DAHER a établi, documenté, mis en œuvre et tenu à jour un SMI (Système de

Management Intégré) qui répond aux exigences générales (Qualité : ISO 9001, Santé et
sécurité au travail : OHSAS 18001, Environnement : ISO 14001). Et pour assurer le suivi
Qualité Sécurité Environnement des différents sites, DAHER a nommé des CSM
(Coordinateur des Système de Management). Monsieur Jérôme VERIN, est le CSM de la
région Nord et Est, il est donc le garant de la déclinaison de la Politique QSE du Pôle DAHER
Industrie et Défense au sein de son département. Il est aussi l’administrateur de la base
documentaire BOX 4, et donc le garant du respect de la procédure de gestion documentaire, il
effectue des Audits internes et des OSD (Outils de Surveillance des risques DAHER) sur tous
les sites de la région, et assure enfin le suivi des actions d’amélioration continue. Sa
connaissance profonde du SMQ m’a beaucoup aidé pour mieux avancer sur ma phase
d’analyse des documents, que ce soit les documents du groupe ou les documents spécifiques
au site de Crespin.

27
La structure de la documentation du SMQ de DAHER peut être représentée par une

pyramide à 5 niveaux :
 Manuel Qualité : Description du SMQ.

 Organigramme et fiche de fonction : Description des responsabilités.
 Procédures : Description des tâches.
 Mode Opératoire : Description des instructions.
 Formulaire : Sauvegarde des enregistrements.
Figure 28 : Système documentaire de DAHER.
Les documents du système de management sont identifiés grâce à la normalisation qui

est défini ainsi : pour chaque document il faut : Type (3lettres) + Codification (3lettres) +
Numéro du document (5chiffres) + Nom du document + Version du document.
Type : ORG pour organigramme, PRO pour Procédure, MOP pour Mode opératoire,
FOR pour Formulaire …
Codification : TRP pour Transport, FAB pour Fabrication, NUC pour Nucléaire…la
codification pour le site de Crespin (et tous les sites du département Nord Est) est AUT.
Exemple : PRO-AUT-10858-Procédés spéciaux : serrage au couple-V01

: MOP-AUT-10781-Montage NAT-V05

28
Après avoir pris connaissance de l’ensemble de la documentation du SMQ, il m’a fallu

passer un peu de temps sur le terrain en compagnie des équipes, afin de mieux comprendre la
logique des activités menées sur le site, et voir l’enchainement des pratiques et des opérations,
comme par exemple : le contrôle des produits à la réception, le stockage, la gestion de
l’outillage, la gestion de la traçabilité, la gestion de configuration, l’assemblage, le contrôle
final des produits et la maîtrise du produit non-conforme.
Un autre élément qui m’a aidé à comprendre la situation de l’entreprise, était le tableau
de bord. Affiché à l’entrée du site avec mise à jour mensuelle des KPI (indicateurs clés de
performances), ce tableau permet de connaitre les objectifs qualité du site, et de vérifier leur
atteinte. Les cibles du site de Crespin découlent directement de la politique générale
d’engagement de la direction, et sont donc regroupés suivant les 4 axes de la politique :
 Satisfaction client : Enquête satisfaction, Résultats OSD, On time delivery.

 Partenariat à long terme : Suivi fournisseurs, Carnet de commande site.
 Performance économique : Coûts de non qualité, Taux d’occupation des
surfaces, Nombre d’ordre de transport mensuel.
 Satisfaction du personnel : Absentéisme, Taux de fréquence et de gravité des
accidents, Suivi 5S.
Comme expliqué précédemment, à part les produits et les clients, toute la matrice et
les outils de gestion du SMQ sont les mêmes pour tous les sites appartenant au processus R2 –
Réaliser les services. Décliné et mis en œuvre sur le site de Crespin, le tableau de bord
permet de confirmer encore une fois, l’efficacité de la logique de ce SMQ du pôle Industrie et
Défense de DAHER. En effet, hormis le suivi 5S, tous les indicateurs de ce jeune site sont
satisfaisants, et reflètent une réelle envie du personnel à contribuer à l’amélioration de la
performance de l’entreprise.

29
1.2 Analyse du référentiel :

Pour connaitre les exigences de l’IRIS, que je ne connaissais pas avant de commencer
mon stage, je me suis basé essentiellement sur le questionnaire, qui permet de savoir pour
chaque question s’il s’agit d’une exigence de la norme ISO 9001 où de l’IRIS, le tout
structuré selon les chapitres suivants :
 Chapitres existant dans l’ISO 9001 :
Exigences relatives à la documentation, Responsabilité de la direction, Ecoute client,

Politique qualité, Responsabilité autorité et communication, Revue de direction, Management
des ressources, Ressources humaines, Infrastructure, Environnement de travail, Planification
de la réalisation du produit, Processus relatif aux clients, Conception et développement,
Achats, Production et préparation de services, Maîtrise des dispositifs de surveillance et de
mesure, Analyse et amélioration, Surveillance et mesure, Maîtrise du produit non-conforme et
Analyse des données.
 Chapitres propres à l’IRIS :
Gestion de la connaissance, Gestion des projets multi-sites, Plan de sécurisation,

Gestion des offres, Planification de la production, Gestion des projets, Gestion de
configuration, FAI, Mise en service, RAMS/LCC, Gestion de l’obsolescence, Maîtrise des
processus non-conforme.
On comprend vite à travers ce questionnaire, que le référentiel IRIS définit des

exigences pour la conception, le développement, la fabrication, la maintenance, la mise en
service et le service client des produits liés au matériel roulant et à la signalisation. En fait
l’IRIS précise des exigences très élevées durant tout le cycle de vie des produits.
Vu que l’ISO 9001 est la norme la plus connue au monde, et la référence

internationale des exigences en matière de management de la qualité, je vais me contenter
dans ce rapport, d’énoncer les principaux critères propres à l’IRIS :
Gestion de la connaissance : L’IRIS exige des activités visant la documentation et la

mise à jour des bonnes pratiques, et la formalisation du REX, afin de gérer le savoir-faire
interne de l’entreprise.

30
Gestion des projets multi-sites : L’IRIS exige la définition et la documentation des

moyens de communications, des responsabilités et du partage des tâches dans le cas des
projets impliquant plusieurs sites.
Plan de sécurisation : Régulièrement révisé, évalué et amélioré, l’entreprise doit

mettre en place un plan de sécurisation couvrant les principaux risques (ruptures de stocks,
pannes d’équipements, pénuries de ressources…).
Gestion des offres : Avant de soumettre son devis, l’entreprise doit déterminer, gérer et
réviser toutes les exigences légales et celles du client grâce à des revues régulières, contrôlées
et enregistrées.
Gestion des projets : Le développement de nouveaux produits doit être effectué par
une équipe multidisciplinaire, sous forme de projet.
Gestion de configuration : L’identification des produits est requise, avec une totale
traçabilité et une gestion des modifications.
FAI : L’organisme doit contrôler la première série d’une nouvelle pièce, et effectue ce
contrôle si des changements affectent le processus de production.
Mise en service : L’organisme doit prévoir la mise en place d’actions si des problèmes
sont identifiés après la livraison des produits.
RAMS/LCC : Les activités de RAMS et de LCC doivent être pratiquées et

documentées.
Gestion de l’obsolescence : L’organisme doit mettre en place une procédure pour

garantir la disponibilité des produits achetés et des pièces de rechange pendant tout le cycle de
vie du produit.
Maîtrise des processus non-conforme : En plus de la maîtrise du produit non conforme

exigée par l’ISO 9001, l’IRIS exige un contrôle des processus avec analyse des causes et
action corrective dans le cas d’une non-conformité d’un processus.
Finalement et comme l’EN 9100, l’IRIS préconise à travers 35 items, plusieurs

exigences qui touche les activités de conception.

31
1.3 Diagnostic :
Après avoir pris connaissance des activités et des pratiques de l’entreprise, son SMQ,
et aussi des exigences du référentiel IRIS, j’ai aussitôt commencé la partie du diagnostic, qui
consiste à relever tous les écarts et les divergences entre ce que préconise le référentiel et ce
qui se pratique sur le site. Pour cela j’ai mené deux phases de diagnostic :
Diagnostic 1 : En se basant sur le questionnaire, je montre le niveau de maturité

(insuffisant, défini, qualifié, optimisé) atteint pour chaque question, et ceci en attribuant une
couleur pour chaque case de la grille : Vert si les exigences sont vérifiées, Jaune si les
exigences ne sont pas respectées et bleu si les exigences sont non-applicables. Enfin j’ai dédié
une case devant chaque question pour préciser ce qui a été mis en place pour répondre à
l’exigence, dans le cas échéant.
Figure 30 : Grille de l’IRIS, après Diagnostic.
Diagnostic 2 : Pendant cette phase, j’ai repris la LDA du site de Crespin, un document
Excel qui liste les titres de tous les documents de ce site, et j’ai marqué à coté de chaque titre,
les numéros de chapitres et d’exigences du référentiel, auquel le document répond totalement
ou partiellement. En précisant ce qu’il faut ajouter dans le document pour répondre
intégralement aux exigences. Enfin pour finir cette phase j’ai vérifié sur le terrain si les
documents sont connus, compris et appliqués.
Après ces deux phases de diagnostic, j’ai présenté les résultats à mon maitre de stage,
afin de valider cette étape, et de se mettre d’accord sur les actions correctives qui serons mises
en place et pour approuver le planning du plan d’action.
La difficulté que j’ai rencontrée lors du diagnostic était principalement la complication

de l’interprétation et de la compréhension de quelque exigence de l’IRIS. La démarche de
mise en conformité peut vite devenir pénible si le sens des exigences n’est pas bien compris,

32
voila pourquoi j’ai commencé par exclure toutes les exigences qui ne correspondent pas aux
métiers de l’entreprise. En effet DAHER ne participe pas à la conception des trains, ne
participe pas à des projets multi-sites, n’est pas concerné par tout ce qui touche à la
signalisation et la qualité logicielle, n’est pas censé couvrir les aspects de RAMS et LCC et
n’a fait appel à aucun transfert d’activité ou d’externalisation.
Le score obtenu suite à la première phase du diagnostic était de 74%, un bon résultat
qui se doit d’abord au professionnalisme de l’équipe projet qui a préparé le lancement des
activités sur ce site, au travail qui a été commencé par deux stagiaires avant moi, et aussi
grâce au système documentaire que Bombardier oblige ses fournisseurs à suivre et qui tire la
qualité vers le haut.
D’autre part toutes les questions éliminatoires ont été traitées avant moi. Par contre la
phase 2 du diagnostic a permis de détecter une certaine redondance, avec parfois plusieurs
documents qui répondent à la même exigence. Elle a permis de relever des documents
obsolètes ou incomplets, et aussi le non-respect de quelques instructions et procédures sur le
terrain.
1.4 Lancement de la mise en œuvre :

Un problème bien posé est un problème à moitié résolu. Le diagnostic que j’ai réalisé
après une étude attentive du SMQ et du référentiel m’a permis de formuler les actions à
mettre en place pour répondre aux exigences, et de proposer un plan d’action pour atteindre
un niveau élevé de conformité avec l’IRIS.
SMQ Exigences
actuel IRIS
SMQ futur
conforme
à l'IRIS
Figure 31 : Mise en conformité.
Pour palier à tous les écarts, 2 réunions ont été programmées avec mon maitre du stage
pour se mettre d’accord sur les actions que je vais mettre en place : la création de nouvelles

33
procédures, la mise à jour de quelques documents, la formation des acteurs. En fait ces 2
réunions se sont avérées très bénéfiques pour ma démarche, la discussion qui a suivi la
présentation des écarts a permis de stimuler des idées et de proposer des pistes d’amélioration,
qui dépendent de la compréhension de chacun de nous, des exigences et de sa vision sur le
SMQ actuel.
Une fois les actions à mettre en place étaient déterminées, j’ai proposé un plan détaillé
sous forme d’un document Excel où je marque le nom de l’action, la description de l’action,
le responsable de l’action, la date d’engagement de réalisation, l’avancement de l’action et la
date de réalisation de l’action.
En ce qui concerne l’avancement, Mr. Jérôme VERIN a proposé de le définir ainsi :

0% pour une action non commencée, 25% pour une action en cours de développement, 50%
pour une action terminée, 75% pour une action en attente d’approbation, 100% pour une
action approuvée et mise en place.
J’ai utilisé l’outil SWOT, pour aborder mon projet et réussir ma mission, sans perdre
de vue les éléments à prendre en compte.
Forces Faiblesses
- Implication de la direction - 1ére expérience ferroviaire de DAHER
- Soutien du client - Site à faible effectif
- Motivation des acteurs - Personnel peu disponible
SWOT
Certification IRIS
Opportunités Menaces
- Optimisation de la qualité - Echec de la démarche
- Obtention de nouveaux contrats - Alourdissement du SMQ
- Renforcement de l'image de DAHER - Résistance aux changements
Figure 32 : Analyse SWOT de la démarche.

34
CHAPITRE 4 : Actions mises en place

Après avoir déterminés les écarts principaux, j’ai proposé un plan d’action avec plusieurs actions que
je pilote, et que je vais présenter dans ce chapitre.

35
1. Mise en œuvre :
Pour réussir la certification, il faut au moins atteindre le niveau « défini » pour touts
les items de la grille d’audit. Voila pourquoi j’ai commencé par traiter les questions où les
niveaux « insuffisant » et « défini » ne sont pas atteints. La gestion de la connaissance en est
une. Et pour répondre à cette exigence, j’ai rédigé une procédure, qui décrit comment gérer le
savoir-faire interne de l’entreprise, qui constitue sa principale richesse, et qui lui permet
d’améliorer sa réactivité et sa capacité à être innovante, et ainsi de faire face à la concurrence.
Gestion de la connaissance :
La gestion de connaissance chez DAHER va passer par la documentation, la
publication et la mise à jour régulière des bonnes pratiques tirées des REX projet, des REX
exploitation, des Clôtures des non-conformités, des méthodes/normes d’industrialisation et
des Résultats des méthodes de résolution de problème (tel que le 8D ou le QRQC, qui sont
très pratiqués dans le ferroviaire). Pour visualiser l’enchaînement des actions de cette
procédure, j’ai proposé le logigramme suivant :
-Tirer les leçons des retours d’expérience,

Repérer les connaissances
des résolutions de problèmes
-Impact sur : Qualité, Coûts, Délais

Analyser les connaissances -Impact sur 5M : Matériel, Méthodes, Main
d’œuvres, Matières, Milieu
-Documenter les bonnes pratiques

Formaliser les connaissances
-Actualiser les modes opératoires
-Former les opérateurs

Partager les connaissances -Mettre à disposition une base de
connaissances utiles
Figure 33 : Logigramme de gestion des connaissances.
La rédaction d’une procédure doit suivre le model proposé par DAHER. Pour chaque
procédure, il faut indiquer : la codification, la date de validité, l’objet de la procédure, le
domaine d’application, la liste de diffusion et les responsables de la rédaction, la vérification
et l’approbation. Etant administrateur de la BOX, mon responsable codifie et ajoute les
procédures approuvées dans le SMQ et s’assure de leur diffusion et de leur mise à jour.

36
Procédure de dérogation :
Pour compléter la documentation, j’ai Détection d’un

dysfonctionnement
rédigé également une procédure pour la gestion
des dérogations. Ce document permet de décrire Demande de
dérogation
toutes les tâches à effectuer pour demander une
dérogation lors d’une incapacité temporaire à se Approbation de
Non
la demande
conformer aux exigences techniques du client.
Oui Revu de contrat
A la différence de la gestion des Traiter la
dérogation et
connaissances, la dérogation client n’était pas remplire le DLC
une activité nouvelle sur le site, il a fallu donc

Décision Oui
juste la formaliser et la décrire à travers une d’action
d’amélioration
Réalisation de
procédure. l’action
d’amélioration
Exigée par le référentiel, la traçabilité Non
devrait être assurée par une liste, que j’ai rempli

(à l’aide des anciens DLC) et qui regroupe Enregistrement
toutes les dérogations effectuées sur le site. Figure 34 : Logigramme de dérogation.
Maîtrise de l’enregistrement :
Dans le chapitre « Maîtrise de l’enregistrement », l’IRIS préconise des exigences, que
j’ai transcrites à travers une procédure décrivant les règles applicables concernant le stockage,
l’archivage, la protection et la destruction des enregistrements.
AMDEC :
Le référentiel exige une analyse par AMDEC de tous les processus internes,
susceptibles d’avoir un impact sur la conformité du produit. Pour répondre à ce point une
analyse AMDEC a été déjà réalisée pour identifier les défaillances potentielles lors de
l’assemblage des coques. J’ai donc été amené à faire une AMDEC Process pour l’activité
MAF. La première version de mon AMDEC contenait les causes et les effets de 40
défaillances possibles. Avec une cotation pour la Fréquence (F), la Gravité (G), la probabilité
de non-détéction (D) et des actions (recommandations ou solutions) pour les défaillances a
grande criticité (C), sachant que C = F x G x D.
Afin d’être le plus exhaustive possible dans cette démarche inductive, j’ai programmé
une réunion avec le responsable d’exploitation du site, qui connait plus que moi cette activité,

37
ce qui a permis d’obtenir une analyse AMDEC plus complète traitant 51 modes de
défaillance. (Disponible en annexe 6).
Manuel Qualité :
Le Manuel Qualité est le document le plus synthétique et global d’un système documentaire
qualité, et pour décrire l’approche qualité du site de Crespin, j’ai repris le MQ du groupe
DAHER, et j’ai ajouté les points suivants :
Description des activités du site, l’organigramme du site, une liste de référence des procédures
exigées par l’IRIS et enfin les exclusions par rapport au référentiel ( chapitres non-
applicables : conception, qualité logiciel, LCC …)
Actions correctives :
Le responsable du site et mon encadrant ont été sollicités pour travailler sur des
actions correctives afin de lever des non-conformités : la mise en place d’un indicateur du
temps de réponse aux réclamations clients qui permet de mesurer la réactivité du site, la mise
en œuvre d’une politique qualité du site qui précise les objectifs à atteindre pour chaque axe
de la politique d'engagement de la direction, la mise à jour de la matrice de poly-compétence
suite à l’arrivé d’un nouveau salarié, la définition des autorités aptes à traiter une non-
conformité pour chaque étape du processus de gestion du produit non-conforme (détection,
identification, isolement, enregistrement, traitement), la modification de la procédure de
transfert en ajoutant l’analyse des risques comme action à faire avant tout transfert.
Présentation à la direction :
En dehors de ma mission qui consiste dans un premier temps à compléter la

documentation, et dans un contexte de partage des expériences entre les différents
collaborateurs de DAHER, j’ai assisté le 12/06/2012 à la réunion de département, où j’ai
présenté devant les responsables des sites de DAHER de la région Nord & Est, une
introduction au référentiel IRIS, les exigences en plus par rapport à l’ISO 9001, les écarts
relevé sur le site et un rétroplanning du projet. La présentation était suivie par des questions et
un débat qui ont relevé plusieurs pistes d’amélioration.
5S :
Dans l’IRIS on peut trouver l’exigence suivante : « Tous les lieux de travail sont propres
et bien rangés, des instructions de nettoyage sont disponibles pour tous les lieux de travail ».

38
Pour cela la direction du site à lancer un chantier d’amélioration continue 5S, et a définit des
pilots pour chaque zone (assemblage, MAF et bureaux). La méthode des 5S est une technique
de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les
entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota
Production System ou TPS), elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq
opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :
 Seiri (整理) : débarrasser

 Seiton (整頓) : ranger
 Seiso (清掃) : nettoyer
 Seiketsu (清潔) : ordonner
 Shitsuke (躾) : être rigoureux
J’ai participé à un Audit 5S, qui avait pour but de pouvoir valider le premier S et de passer à
la préparation du deuxième S. Une fois le premier S validé, j’ai réalisé un traçage au sol afin
de marquer les zones prévus pour : l’assemblage des coques NAT, l’assemblage des coques
PHD, la passerelle NAT, la passerelle PHD et le transpalette.
Figure 35 : Marquage au sol.

39
J’ai aussi effectué le moussage pour définir un emplacement pour chaque outil dans les deux
servantes d’outils, ce qui a permis de valider le deuxième S et de passer à la mise en place du
troisième S qui est le nettoyage. Le moussage comme on peut voir en Annexe 7 à permis
d’atteindre les objectifs suivants :
 La suppression de pertes de temps (à la recherche d’un outil perdu)

 La réduction des risques d’erreur et d’accident
 L’amélioration des conditions de travail et du respect de l’environnement
 La simplification et l’autonomie.
2. Préparation de l’audit blanc :
Afin de vérifier la conformité du système qualité aux exigences de l’IRIS et pouvoir

l’améliorer pour réussir l’audit de certification, la direction a accepté de faire appel à un
organisme certificateur pour réaliser un audit à blanc. L’audit blanc est sans aucun doute une
étape clé dans mon projet, car cet examen permettra de répondre à nos questionnements par
rapport à quelques exigences du référentiel et d’apporter des voies d’amélioration pour mieux
se préparer à l’audit de certification. Mon rôle était de faire appel à un organisme certificateur
pour mener ce qu’on appelle une « Gap Analysis » (Audit de pré-vérification), j’ai donc
contacté en début de juin 4 organismes certificateurs : LRQA, AFNOR, TUV NORD,
DEKRA et à chaque fois il m’a été demandé de remplir un formulaire de demande de devis
qui décrit l’organisation et l’activité de l’entreprise (nombre de salariés, de shift et de site, les
certificats déjà obtenus, les clients, les produits et/ou les services…). Après plusieurs
échanges téléphoniques avec des commerciaux et même avec des auditeurs, j’ai obtenu des
propositions mais uniquement pour le mois de septembre pour des prix variant entre 1000 et
2400 euros. En voulant réalisée assez tôt l’audit à blanc afin d’avoir le temps d’effectuer des
actions correctives avant l’audit de certification et aussi pour pouvoir avancer dans mon stage
qui finit en Août, j’ai décidé de contacter deux consultants qui proposent via leurs sites
personnels des missions de formation et d’accompagnement à la certification.
Mr.Philipe BARBAZA Audit fin septembre 2000 €

Mr.Dominique DAVID Audit en Juillet 2500 €
Le choix s’est vite porté sur Mr.Dominique DAVID qui pouvait réaliser l’audit en juillet et
qui connaissait l’activité de DAHER, vu qu’il a travaillé chez un sous-traitant de
BOMBARDIER qui lui aussi est basé dans le parc d’activité Trans-Avenir.

40
3. Déroulement du GAP Analysis :

Pour vérifier l’adéquation et la conformité entre le référentiel IRIS et l’existant, l’auditeur a
suivi le plan suivant :
Journée 1 : 18/07/2012
Visite du site
Responsabilité de la Direction
Processus M1 : Manager
Processus S1 : Communiquer
Processus S7 : Gérer les finances
Exigences applicables liées à la normalisation & la réglementation
Politique qualité / objectifs généraux
Plan d'activité / Processus de gestion des coûts
Planification de la qualité
Responsabilités et autorités
Revue de Direction
Satisfaction des clients
Plan de sécurisation
Processus relatif au client
Processus R0 : Développer et vendre
Détermination et revues des exigences clients
Management des offres
Management de projets
Processus S2 : Concevoir
Transfert des activités (KO)
Processus de gestion de projet (KO)
Processus de gestion des délivrables du projet (KO)
Procédure FAI (KO)
Programmes d'essais (KO)
Recherche et développement
Maîtrise des documents clients
Planification de la réalisation du produit
Gestion Projets
Processus Gestion des coûts
Processus Gestion des risques et opportunités
Gestion configuration
RAMS / LCC
Gestion Obsolescence
Conception des produits / Etudes
Processus S2 : Concevoir
Validation des nouvelles technologies/nouveaux produits (KO)
EE / ES / planification de la conception
Revues, vérification et validation de la conception

41
Environnement de travail
Modification de la conception
Achats
Processus S4 : Acheter
Processus spéciaux (KO)
Procédure FAI (KO)
Processus Achat
Evaluation et réévaluation des fournisseurs
Données d'achat
Vérification du produit acheté
Maîtrise du produit non-conforme
Ressources
Processus S3 : Développer els ressources humaines
Responsabilités et autorités
Formation (HSE, Métiers) Evaluation
Compétences en conception
Motivation et sensibilisation
Management performance (Entretiens individuels)
Journée 2 : 19/07/2012
SCM et Manufacturing
Processus R1 : Réaliser les services
Pilotage du processus
Processus pour la mise en service / service au client
Gestion des modifications (Procédure, processus, vérification,
validation)
Maîtrise des modifications du Processus de Production
Processus spéciaux
Processus des tâches anormales et décalées en production
Supply chain management (planing production, planning
forunisseurs, manquants)
Maîtrise de la production et préparation du service (Dossier
fabrication, PIC, PDP, goulots étranglement)
Identification
Propriété du client
Préservation du produit
Libération du produit
Maîtrise des équipements et des outils (liste et maintenance des
outils)
Système de management de la qualité
Processus M2 : Auditer pour s'améliorer

42
Processus S5 : Maîtriser le SI
Maîtrise des processus non-conformes
Approche processus
Gestion de la documentation
Management de la connaissance
Ecoute clients - Attentes et besoins
Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure (processus)
Cet audit à blanc était un véritable entrainement de ce qui passera le jour de l’audit de
certification, et nous a permis de comprendre réellement le déroulement de l’audit. D’autre
part cet audit m’a permis de se rendre compte de la différence de maîtrise qu’apporte
l’expérience, en effet la riche expérience de l’auditeur, acquise au long de sa carrière lui
permet de comprendre rapidement le fonctionnement de l’entreprise et de poser les questions
pertinentes qui permettent de détecter les écarts.
Je tiens à préciser qu’il y avait quelques points qui n’ont pas été audités tel que la gestion de
projet et la gestion des offres, l’auditeur nous a donc conseillé de demander au chef de projet
et au commercial (qui ne travaillent pas sur le site de Crespin) d’être présents le jour de l’audit
afin de mieux présenter leurs processus et répondre intégralement aux questions de l’auditeur.
Bien évidement l’audit a été suivi par une synthèse, et on a reçu un rapport qui met en avant
les résultats. En plus de ça le consultant n’a pas été avare en conseils et des voies de solutions
ont été proposées pour corriger les 20 écarts et les points sensibles relevés.
Les principaux écarts portent sur :
 Le non-suivi de la qualification des procédés spéciaux des fournisseurs.

 La définition de fonction du responsable qualité à mettre à jour.
 Le dossier complet du personnel doit être disposé sur le site.
 La formation d’accueil est à améliorer.
 Le Business plan est incomplet au regard des exigences IRIS.
 Le contrôleur de couple doit être étalonné.
Aussitôt un plan d’actions correctives a été mis en place (disponible en annexe 9) et je

m’occupais du suivi des actions ainsi que du reporting.

43
4. Ce qui reste à faire :
Il est prévu que le consultant soit présent sur le site une journée en octobre, afin de
vérifier l’avancement du plan d’action et pour auditer le commercial et le chef de projet. Il est
aussi prévu que mon responsable assiste à une formation pour appréhender le référentiel IRIS
et pour pouvoir réaliser des audits internes. Enfin pour préparer l’audit de certification, il faut
prendre le temps de s’inscrire sur le portail Internet IRIS et payer les frais qui s’élèvent à 300
euros pour enregistrer le projet de certification et choisir l’organisme certificateur. Le choix
de ce dernier est déjà connu vu le contrat qui li DAHER et Bureau Veritas.
La vie ne s’arrête pas avec la certification, des audits de réévaluation viennent chaque
année vérifier que l’entreprise se conforme bien aux règles définies dans la norme qu’elle
souhaite conserver, avec une quête continue d’améliorer l’indice de performance. Voila
pourquoi il faut toujours évoluer et améliorer son système de management.
5. Activités secondaires :
Faire mon stage dans ce site à taille humaine, contrairement à ce que je pensais au
début, avait un grand avantage, en effet ça m’a permis d’avoir une vision global de l’activité
de l’entreprise, et ca m’a permis aussi de rencontrer plusieurs personnes que ce soit des
salariés de DAHER venant d’autre site ou tout simplement des représentant de clients et de
fournisseurs.
En rapport avec la qualité, j’ai assisté le 30/03/2012 à un audit interne du SMI effectué
par Mlle. Clara DEMAZEUX, Conseillère SSE et Système de Management au Pôle Industrie
& Défense de DAHER. Cette visite avait pour but d’auditer les processus de management, de
support et de réalisation appliqués sur le terrain en se basant sur la norme ISO 9001 : 2008. La
visite et les questions posées par l’auditrice pendant toute la journée ont été suivies par une
réunion de clôture, afin de rappeler les écarts constatés (au nombre de 5) puis pour proposer
des actions correctives. Cet audit qui est le premier sur le site a montré une grande conformité
vis-à-vis des exigences, et quelques semaines plus tard ont suffit pour traduire toutes les
recommandations en des plans d’action suivis par les acteurs concernés.

44
Toujours dans le cadre de la qualité, j’ai eu la chance de participer à un audit externe,

effectué le 24/05/2012 par « Bureau Veritas » et qui a abouti à une certification officielle de
conformité à l’ISO 9001 : 2008. En présence du directeur QSE du Pôle Industrie & Défense,
Mr. Dominique FOURNET l’audit a encore une fois démontré la robustesse et l’efficacité du
SMQ du Pôle. Que ce soit pendant la réunion d’ouverture, la vérification de la documentation
ou lors de la visite du chantier, les échanges ont été très riches, preuve d’une solide
expérience de l’auditeur d’une part et d’une maîtrise parfaite du système de management par
le personnel du site. La politique qualité du site et qui découle de la politique générale
d’engagement de la direction était un des points forts, très salué par l’auditeur, à cela s’ajoute
l’implication du personnel dans une démarche d’amélioration continue et l’efficacité du
pilotage par processus.
Ces deux expériences m’ont permis aussi d’apercevoir à quel point l’audit peut faire
progresser l’entreprise. En effet l’audit ne doit nullement être vu comme un examen à passer
pour avoir la certification, mais comme un outil pour renforcer l’efficacité des processus.
Ce stage m’a permis aussi de découvrir le contrôle qualité, (qui est un aspect important
de la gestion de la qualité), et ceci en me confiant quelque fois, le contrôle en entrée et le
contrôle finale des coques des trains assemblés. Voir PV de contrôle disponible en annexe 8.

45
CHAPITRE 5: Gestion de la connaissance

Dans ce présent chapitre, je vais présenter les outils de la gestion de la connaissance. Un point très
important exigé par le référentiel IRIS.
« Le savoir est la seule matière qui s’accroît quand on la partage »
Socrate
« Partager les savoirs c’est une façon de donner »
Un compagnon charpentier
« Une connaissance, c’est une information validée par l’expérience »
A.Einstein

46
1. Introduction :
Parmi les exigences de l’IRIS auxquelles on doit répondre lors de l’audit de certification,
il y a la question 4.3-1 concernant la gestion de la connaissance, et afin d’apporter une
réponse simple et concrète à ce point nous avons décidé durant mon stage de dresser les
éléments suivants :
- Une procédure de gestion de la connaissance qui décrit l’enchainement à suivre pour :

Repérer, Analyser, Formaliser et partager les connaissances dans le but de gérer le
savoir faire des équipes qui travaillent sur le site de Crespin.
- Récupérer et mettre à disposition les différentes normes applicables et imposées par le
client (IRIS, ISO 9001, SNCF SQ900, SQ901, SQ906, SQ08, METP035…).
- Présenter à l’auditeur le retour d’expérience qui a suivit la phase projet du lancement
de l’activité du site de Crespin.
- Présenter les résultats des méthodes de résolution de problèmes tels que la 8D et le
Retour d’expérience qui suit la résolution de la problématique.
- Afficher sur site tous les « YOKOTEN » (partage de savoir faire en japonais) fournit
par le client BOMBARDIER Crespin, les « bulles qualités » fournit par le client
BOMBARDIER Bruges et les « zooms qualités » propre à DAHER, qui présentent
tous les trois un ensemble de bonnes pratiques pour l’activité d’assemblage.
- La capitalisation qui suit la clôture d’une non-conformité (les analyses de Pareto, Les
points réguliers avec les opérateurs et les clients).
Lors du GAP ANALYSIS que nous avons organisé, l’auditeur à juger que ces éléments
sont largement suffisants pour justifier la présence d’une activité de gestion de la
connaissance que préconise l’IRIS. Mais suite à des recherches que j’ai effectué sur internet,
j’ai rapidement compris que la gestion de la connaissance (KM pour Knowledge
Management) est en effet un vaste sujet et un concept qui est de plus en plus utilisé par les
entreprises avec la nomination de responsables et la création de département dédiés à la
gestion des connaissances, en effet on prétend que l’avenir appartient aux entreprises qui
savent utiliser de manière stratégique leur connaissances. En voulant mieux découvrir cette
méthode managériale qui a aujourd’hui des enjeux stratégique pour un grand nombre
d’entreprise, j’ai décidé d’orienter ma note d’approfondissement vers ce sujet afin de pouvoir
définir le Knowledge Management, de présenter les différents enjeux de cet concept, de
montrer les grands axes et les principes de cette méthode, d’exposer les différents outils de la

47
gestion de la connaissance et enfin de voir comment les acteurs de l’entreprises peuvent-ils

mettre en place cette démarche.
La rédaction de cette note d’approfondissement et les réponses que j’apporte s’appuie

principalement sur une recherche documentaire et sur ma petite expérience chez DAHER.
2. Historique :
La notion de Knowledge Management apparaît aux Etats-Unis à la fin des années 80

au sein de journaux spécialisés tel que Harvard Business Review avant de gagner la presse
grand public dans les années 90. Mais il faut avouer que la gestion de connaissances a
commencé bien avant.
Ainsi, durant le siècle des lumières, Diderot a consacré 20 ans de sa vie pour le vaste
projet éditorial de l’Encyclopédie, un ouvrage qui consacre une partie aux métiers où il a
formalisé le savoir-faire des fabricants et des artisans.
A la fin du 19e siècle, l’OST (Organisation Scientifique du Travail) de TAYLOR visait

à optimiser les connaissances de l’entreprise sur chaque tâche grâce à des guides de
réalisation des tâches de manière à ce que les ouvriers ne soient plus que de simples
exécutants et augmenter donc la productivité.
Suite à la seconde guerre mondiale et à l’augmentation des défauts sur les produits,
apparaît la Démarche Qualité, William Edwards Deming a utilisé ses méthodes pour la
fabrication de munitions et d’autres produits d’importance stratégique, des méthodes qui
passe principalement par la formalisation des pratiques afin d’harmoniser les procédures
présentes au sein de l’entreprise.
Dans les années 70, les techniques documentaires en entreprise (bibliothéconomie)

naissent de la nécessité de maîtriser l’explosion documentaire. Il s’agit de collecter, traiter,
stocker et diffuser l’information à partir de méthodes et d’outils de gestion de l’information.
Les notions de veille technologique (techniques d’acquisition, de stockage et d’analyse

d’informations relatives à l’évolution de l’environnement technique et industriel de
l’entreprise) et d’intelligences économique (ensemble d’activités coordonnées de collecte, de

48
traitement, de diffusion et de protection de l’information utile aux acteurs économiques,

obtenue légalement) apparaissent ensuite dans les années 80.
On l’a donc compris les problématiques mettant d’une manière ou d’une autre la
connaissance au centre des préoccupations du management des organisations, sont tout sauf
récentes.
3. Définitions :
Avant de pouvoir définir précisément le concept de la gestion de la connaissance, il

faut tout d’abord définir les éléments suivants :
Donnée
Les données sont des éléments de description élémentaire fournis hors contexte
sémantique et interprétable via leur classement dans un système de gestion de données
(papier, image, son…).
Information
L’information est définit comme une donnée ou un ensemble de données articulés de

façon à construire un message qui fasse sens. Elle est donc associée à un contexte et est
porteuse d’un sens particulier.
Connaissance
La connaissance est une démarche intellectuelle qui vise à aborder des phénomènes
dans le but de les comprendre, de les prévoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est
une prise de recul personnelle ou collective par rapport à l’information. Elle n’est donc pas
ponctuelle mais en construction permanente, durable. On comprend alors que l’information
peut être facilement capitalisée et transportée, alors que la connaissance est une démarche
humaine et subjective.
Nous pouvons recenser trois types de connaissances dans une entreprise, qui peuvent
être exploité par le Knowledge Management :

49
Connaissances stratégiques : clients, fournisseurs, concurrents

Connaissances métiers : compétences et savoirs faire
Connaissances opérationnelles : savoirs et expériences.
La gestion des connaissances distingue aussi deux grands types de connaissances qui
sont connu grâce à Ikujiro NONAKA, référence incontournable du Knowledge Management :
Connaissance tacite : non formalisables, détenues dans l’esprit des hommes,

personnelle et regroupe des compétences innées ou acquises, le savoir-faire et l’expérience de
l’individu. Elle est généralement difficile à formaliser et à communiquer. (Par exemple, les
outils ou les pratiques créés par les ouvriers et ignorés du bureau des méthodes et de son
corpus de connaissances formelles).
Connaissance explicite : formalisable, peut être clairement articulée sur un support et

est donc plus facilement transférable (à l’écrit comme à l’oral) et partagée par une
communauté.
Savoir
La frontière entre les termes Connaissance et Savoir est peu aisée. Alors que la langue
française distingue ces deux notions, les anglo-saxon utilisent un seul mot « Knowledge ». En
général le savoir est définit comme quelque chose d’acquis, qui n’est pas sensée s’oublier ou
se perdre. Ainsi le savoir peut aussi bien faire référence au savoir-faire ou au savoir-être des
individus. Le premier s’apparente à la notion de compétence, il s’agit de l’expérience, des
connaissances pratiques mobilisées pour réaliser une activité. Le second fait référence à un
comportement, une conduite ou une habileté appropriée à l’emploi tel que l’initiative, l’esprit
critique, l’autonomie, etc.
En résumé, voici un schéma très connu de Gilles BALMISSE, Directeur associé au

cabinet de consultants Knowledge Consult, qui permet d’appréhender clairement et
simplement ces différentes notions :

50
Informations assimilées et Outils de gestion des

Connaissance
utilisables pour réaliser une action connaissances KM
Données mises en Outils de gestion de

contexte Information l’information
Eléments bruts en dehors Outils de gestion de

de tout contexte Données donnés
Gestion de la connaissance
La gestion de la connaissance peut être définie ainsi : l’ensemble des initiatives, des
méthodes et des techniques permettant de percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de
mémoriser et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en
particulier les savoirs créés par l’entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et
développement) ou acquis de l’extérieur (ex : intelligence économique) en vue d’atteindre
l’objectif fixé.
Selon Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, consultants et fondateurs de la société

OUROUK, le Knowledge Management peut se définir comme « l’élaboration, le partage, la
diffusion des savoir-faire collectifs propres à l’entreprise ».
Il s’agit ici d’utiliser l’ensemble des connaissances (explicites et tacites) de l’entreprise

afin de se différencier, d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. Ces
savoirs doivent également être modélisés, systématisés et transmis en interne et auprès des
nouveaux venus pour pouvoir constituer la valeur ajoutée de l’entreprise.
Dans ce cadre, les systèmes et les outils d’information (portails d’entreprise, outils de
travail collaboratif, intranet, outils de gestion de projet…) constituent un élément central pour
tout type de stratégie de gestion des connaissances.
Partant du constat que le Knowledge Management est un concept complexe, Jean-Yves

PRAX propose différentes définitions du concept selon quatre points de vue :

51
- Définition utilitaire :
Elle définit le Knowledge Management comme une solution à la surabondance d’informations
caractéristique du Web. Il permet ainsi de fournir une réponse personnalisée et pertinente en
temps voulu, sans que la demande n’ait été clairement explicitée (réponse à une demande
tacite).
- Définition opérationnelle :
Il s’agit de « combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations,
pour créer de la valeur ». En d’autres termes, l’amélioration de la performance d’une
entreprise passe par l’association de savoirs (explicites et diffusables) et de savoir-faire
(tacites et non-diffusables).
- Définition fonctionnelle :
C’est la définition la plus répandue qui consiste à décrire le Knowledge Management à travers
le « cycle de vie de la connaissance » (formalisation, validation, diffusion, etc.) et des
dispositifs nécessaires à sa mise en œuvre. Selon Jean-Yves PRAX, cette définition est limitée
car elle précise comment faire du Knowledge Management et non ce que c’est et pourquoi en
faire.
- Définition économique :
Il s’agit de valoriser le capital intellectuel de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des savoirs
et des savoir-faire, d’exploiter les compétences déjà présentes, en vue d’améliorer sa
productivité.
4. Enjeux du KM :
Le champ de la gestion des connaissances étant posé, il reste à en percevoir les enjeux
au niveau des entreprises. Le schéma suivant donne un aperçu de l’enjeu majeur du KM :
Système de Système de
Système de
Système qualité gestion des management
production
connaissances global
Produire et Meilleur produit Meilleur gestion

Bon produit
vendre possible possible

52
Les enjeux de la gestion de connaissance sont très nombreux et varie en fonction de

l’activité (internet, entreprise, université, société de conseil, institution de recherche,
informatique…), mais pour notre cas lié à l’industrie on peut citer les avantages suivants :
Optimisation de la productivité
Une démarche de Knowledge Management permet le transfert de l’expérience d’un

individu à un autre. Généralement, l’acquisition de l’expérience s’effectue de la manière
suivante : une équipe effectue une tâche ou résout un problème, elle obtient un résultat positif
ou négatif, et en tire un enseignement pour que l’individu rencontrant le même type de tâche à
l’avenir puisse y trouver toute la documentation à sa disposition. Un cas concret de cet enjeu
est le temps nécessaire pour le montage d’une coque NAT par les équipes de DAHER, il faut
savoir que la première coque monté a nécessité plus de 420 minutes, mais avec
l’appropriation des gammes de montage, la formation des opérateurs et l’optimisation des
postes on a passé à un temps de fabrication cabine pour une production série de 150 minutes.
Cette amélioration est très claire qu’on regarde la courbe d’apprentissage pour le montage des
coques.
Cette démarche peut aussi diminuer les coûts, grâce à la maîtrise du processus de
production suite à l’expertise développée par le KM, la connaissance du marché (fournisseurs,
produits…) et grâce à l’élimination de tous les couts de non-qualité après avoir tiré et partager
des enseignements pour éviter de reproduire des erreurs déjà commises. DAHER par exemple
s’engage à l’issue de la première année de production, de réduire annuellement ses prix de
1,5% par an pour la durée du contrat (4 ans).
Aide à la décision
Le processus de décision de l’entreprise est complexe, il n’y a pas de vrai réponse au

problème posé. L’individu va s’appuyer sur un ensemble d’informations qui va aider à la prise
de décision. Les alternatives et les conséquences de chacune des décisions prises ne sont pas
forcément connues, une même cause peut engendrer des effets différents. L’idée n’est donc
pas de prendre la bonne décision mais le bon chemin pour y arriver.
Le Knowlege Management peut donc aider à la prise de décision par l’échange de

multiples sources d’information et de points de vue, par l’écoute du client et par l’anticipation
des besoins.

53
Valorisation des compétences des individus
Au sein d’une entreprise, nous pouvons distinguer différents types de compétences

détenues par les individus :
Compétences courantes ou uniques

Compétences qui s’acquièrent facilement ou celles qui nécessitent des années d’expériences
ou de formations
Compétences qui sont valorisantes et d’autres moins
L’entreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses compétences et

notamment de celles rares et précieuses. Elles lui permettent d’obtenir une meilleure visibilité
concernant le recrutement, la formation et les orientations stratégiques, de mettre en place une
meilleure politique de motivation et de reconnaissance des personnes (la personne au bon
poste) et d’avoir un accès plus aisé aux experts (cartographie des experts). Il ne s’agira pas de
dresser un référentiel ou une grille d’évaluation pour allier compétence et performance de
l’entreprise. Ces deux éléments, compétences et performance, sont complexes. Le premier
n’appartient pas à l’entreprise mais à l’individu lui-même qu’il met à disposition en échange
d’un salaire. Le second implique une combinaison de facteurs tels que la motivation, la
reconnaissance, le salaire, etc.
Soutien à l’innovation
Enfin, le Knowledge Management favorise l’innovation. Ce terme n’est pas à

confondre avec celui de créativité. Une entreprise peut avoir une idée toutes les dix secondes
sans être pour autant innovante. L’innovation implique la « mise sur le marché réussie d’un
produit nouveau ou d’une prestation » qui lui donne un avantage stratégique. Il est né de la
rencontre du progrès technique et du progrès social, l’un ne va pas sans l’autre. La mise en
place d’une démarche de Knowledge Management créée un environnement propice à
l’émergence d’idées nouvelles, à leur capture, à leur validation et à leur transformation en
innovation.
5. Principes du KM :
La gestion de la connaissance est un élément de management stratégique avec trois
stades d’action : la création, la capitalisation et enfin le partage des connaissances.

54
Création des connaissances

La création consiste à révéler et à exploiter les capacités de création et de mobilisation
des connaissances que recèlent les employés. Cette étape est très communément appliquée par
exemple à travers les démarches qualité, les cercles de qualité, les groupes de projets, etc. Ce
processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sont approuvées et
intégrées dans l’activité et se matérialisent sous une certaine forme : procédures, modes
opératoires, disposition des ateliers, programmes de production, organisation, etc.
Capitalisation des connaissances
La capitalisation consiste à identifier, documenter et conserver la mémoire des
activités qui ont été menées, de telle manière à rendre accessibles et explicites les
connaissances afférentes. Il ne s’agit plus de recueillir des connaissances éparses et
hétérogènes pour les intégrer dans l’activité mais constituer un modèle globale et cohérent de
l’ensemble des connaissances.
Partage des connaissances
Le partage correspond à une logique de réplication de ces connaissances à l’échelle de
l’ensemble de l’organisation pour que l’avantage concurrentiel procuré puisse bénéficier à
l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit de reproduire, d’échanger, de comparer et de faire évoluer
les connaissances dont on dispose afin d’en faire un levier de l’activité de l’entreprise. A
l’image de la qualité, qui se révélait proche de la création de connaissances, cette démarche de
transfert s’apparente au Benchmarking et aux programmes de bonnes pratiques.
6. Outils du KM :
Le Knowledge Management est constitué d’un ensemble de méthodes et techniques

choisi par une entreprise dans le but de valoriser et de partager les connaissances et les savoirs
de ses salariés. Une entreprise doit donc choisir la méthode et les outils adaptés à ses besoins
et aux objectifs qu’elle s’est fixé pour capitaliser ses connaissances. Parmi les multiples outils
de Knowledge Management on peut citer :
SECI
Parmi les outils les plus connu de la gestion des connaissances on trouve le modèle
SECI crée par le japonais Ikujiro Nonaka en 1988, et qui a pour but de théoriser le phénomène
de production, d’utilisation et de diffusion de connaissances, au sein d’une organisation, et

55
notamment dans le milieu industriel. Cet méthode tire son nom des quatre modes de
conversion de l’information. En passant par ces quatre étapes, le personnel d'une entreprise
peut agrandir son savoir, pour que celle-ci soit plus compétitive.
Les quatre modes sont les suivants :
La Socialisation : La socialisation a pour principal caractéristique de ne pas être

codifiable. En effet, elle convertit du savoir tacite en savoir tacite. C'est le processus de
partage d’expériences. La connaissance se transmet par l’observation et l’imitation. On
n’acquiert pas de connaissance tacite sans passer par la pratique et l’apprentissage manuel.
L'Externalisation : L’externalisation permet d'associer et de trier les savoirs tacites afin

de pouvoir les expliciter. Elle transforme donc du savoir tacite en savoir explicite. Elle
requiert un effort de structuration des idées pour la rendre compréhensible pour les autres.
L’externalisation est le point de départ du processus de création de connaissances : la
connaissance prend alors la forme de métaphores, de concepts ou d’images. L’écriture est un
exemple quotidien du phénomène individuel d’externalisation.
La Combinaison : La combinaison permet d'augmenter ses connaissances explicites en

puisant dans les connaissances (elles aussi explicites) de différents interlocuteurs. Elle
implique que différents individus entre en contact pour échanger des savoirs. Ces échanges
ont lieu lors de réunions, de conversations téléphoniques ou encore de séminaires de
formation. Cette connaissance du groupe est assimilable à un puzzle, où chaque individu
sélectionne, synthétise et catégorie les informations qu'il considère pertinente pour un sujet
donné.
L'assimilation : L’assimilation des connaissances est l’aboutissement des processus

précédents. En effet, elle mène du savoir explicite au savoir tacite, et donc aux savoir-faire.
Pour les entreprises, cette étape est la plus importante, car c'est a ce moment que les employés
intègrent dans leur façon de travailler les connaissances qu'ils ont acquis. L'intériorisation
entraine des changements dans l'entreprise, qui adopte de nouvelles méthodes et techniques.
On peut schématiser ce processus par le très célèbre cercle vertueux de la connaissance :

56
Tacite Tacite
Socialisation Externalisation
Tacite Explicite
Tacite Explicite
Assimilation Combinaison
Explicite Explicite
Plus Concrètement, dans l’entreprise, ce modèle peut se schématiser ainsi :
Traduire les
Apprendre les Standardiser ce Approprier le savoir
secrets tacites en
secrets tacites savoir en procédure au niveau individuel
savoir explicite
Retour d’expérience
Le retour d’expérience REX ou feedback en anglais exprime l’enrichissement des

connaissances de l’organisation grâce à ses employés qui ont analysé et formalisé leurs
expériences pour en faire profiter toutes les unités de l’entreprise. Pour le cas de DAHER, le
REX est considéré comme un processus de réflexion mis en œuvre pour tirer les
enseignements positifs et négatifs de projets terminés. Le responsable du site à accepter de me
donner la présentation du retour d’expérience du projet de la préparation du lancement de
l’activité sur ce nouveau site de Crespin. Ce document contient 20 points forts et 37 points à
améliorer, on peut trouver aussi une répartition des principaux dysfonctionnements du projet
(qualité, commercial, achat, client, système d’information, stratégie, positionnement, finance,
gestion de projet, juridique, approvisionnement et organisation) avec à chaque
dysfonctionnement l’explication du problème rencontré, la solution mise en place et les axes
de progrès proposés.
CYGMA
La méthode CYGMA (Cycle de vie et Gestion des Métiers et des Applications) est une
méthode de capitalisation et de structuration des connaissances dans les activités de

57
conception et de production, afin d’utiliser au mieux et de valoriser les connaissances et

savoirs faire acquis au sein de l’entreprise. La CYGMA a été défini au début des années 90
par la société KADE-TECH, entreprise spécialisée en « Knowledge Management » est
consiste à repérer les connaissances lors d’entretiens ou d’analyse de documents pour être
consignées dans des bréviaires qui sont structurés en 4 parties : le processus métier,
l’expertise métier, le vocabulaire métier et l’expérience métier. Cette méthode est utilisé dans
plusieurs entreprises telles que : Rolls-Royce, Eurocopter, PSA, ou FIAT par contre l’utilité
de cette méthode diminue très fortement du fait que la circulation et la quantité d’informations
est moins problématique.
MKSM & KALAM

MKSM a été créée en 1996 par Jean Louis ERMINE au CEA afin de gérer les
connaissances des chercheurs, dans cette méthode les connaissances sont consignées dans un
livre de connaissances qui regroupe les modèles de connaissances. KALAM est aussi une
méthode de modélisation du système de connaissances de l’entreprise, elle a été inventée par
Jean Yves PRAX et elle a été appliquée dans le domaine du nucléaire et de la chimie. Elle
cartographie les connaissances nécessaires à l’exécution d’un processus critique de
l’entreprise ainsi que son flux d’information.
L’outil logiciel
Aujourd’hui les outils d’échange et de partage sont très nombreux sur le marché et
ceci pour la production, la localisation, la diffusion, l’archivage et le partage des
connaissances. Ces outils informatiques permettent de valoriser et de faire circuler la
connaissance au sein de l’entreprise. Ils sont un lieu de fixation et de transmission des
connaissances. Ils doivent initier une communication et créer une dynamique de partage. On
peut distinguer quatre courants technologiques :
Les moteurs de recherche permettant la recherche, l’extraction, la classification et le
traitement.
Le web avec les sites, les portails et l’intranet.
Le travail collaboratif participant au partage et à la communication.
La GEIDE (Gestion Electronique d’Informations et de Documents pour l’Entreprise) qui
décrit, gère et stock les documents.
On peut aussi distinguer six familles de technologies du Knowledge Management :
Echanger les idées
Echanger de la connaissance

58
Veiller et accéder aux sources externes

Produire et gérer la documentation interne
Transférer la connaissance, le e-learning
Cartographier l’expertise.
DAHER de son coté a choisit d’utiliser Lotus Notes qui est un logiciel de travail
collaboratif, qui permet de gérer les projets, les courriels, les échanges d’informations, elle
permet aussi de réaliser des réunions audio ou visio à distance, le chat électronique en plus du
partage de documents ou la rédaction collaborative de documents.
7. Mise en place du KM :
Parmi les freins principaux à l’implémentation du Knowledge Management on trouve
la faible compréhension des concepts, en effet la gestion de la connaissance est victime de son
effet de mode et de ses multiples emplois qui la rendent peu claire. Voila pourquoi une
entreprise qui souhaite développer une méthodologie de gestion de la connaissance afin de
capitaliser et valoriser les connaissances de ses salariés, va généralement faire appel à des
cabinets de prestations spécialisés dans le sujet. La mise en place d’une méthode de
Knowledge Management naît d’une volonté politique et managériale des dirigeants de

59
l’entreprise qui doivent d’abord préciser les objectifs recherchés avant de choisir ou de
commencer le déploiement des outils du KM. La réussite d’une telle démarche nécessite une
grande implication des salariés de l’entreprise est une réelle volonté de partager les
connaissances, certains seront résistants au changement et il faut donc les accompagner tout
au long de la démarche pour leur faire comprendre le bénéfice de la démarche, et c’est là où
on voit l’importance du facteur culturels et humains et non pas uniquement des outils et des
procédures, on prétend souvent que la culture, les coutumes et les valeurs des japonais aident
beaucoup à la réussite de cette démarche.
8. Résumé :
Le Knowledge Management est comme on l’a vu, est lié à plusieurs activités de
l’entreprise : la qualité, la gestion de projet, le management, la gestion documentaire et
l’informatique. En effet un Knowledge Manager doit posséder plusieurs compétences,
aptitudes et savoir-faire et doit surtout toujours s’adapter à son environnement (culture de
l’entreprise ou même du pays). Il faut aussi rappeler que tous les projets de mise en place de
gestion de la connaissance sont spécifiques et conceptualisées, et chaque outil est adapté en
fonction du besoin stratégique de l’entreprise.

60
CONCLUSION.
L’obtention de la certification IRIS va permettre à l’équipementier DAHER de

développer son activité dans le secteur ferroviaire. Cette démarche ambitieuse à laquelle je
participe dans le cadre de mon Projet de Fin d’Etudes me permet d’approfondir mes
connaissances en qualité acquises lors du Master II à l’ISTIA tout en restant immergé dans le
monde industriel qui représente ma formation de base à l’ENSAT.
Mon expérience lors de ce stage, débutée par des doutes sur ce que je pouvais apporter
à une entreprise très performante en matière de qualité, a finalement connue un bon
déroulement grâce à la proximité du client et à l’implication des acteurs. Ceci l’a rendu très
enrichissante et formatrice.
Après 3 mois de stage, je peux dire que la plus grande difficulté que j’ai rencontré,
était lors de l’analyse du référentiel. En effet la lecture de la norme peut être parfois très
laborieuse et démoralisante, car ceci nécessite une grande concentration pour cerner le sens
des exigences qui sont parfois dures à interpréter et ne donne aucune indication sur les
livrables attendus.
Persuadé qu’elle sera un atout significatif pour atteindre mes ambitions et mes
objectifs professionnelles, cette expérience était l’occasion d’appréhender les métiers de
responsable qualité et de chef de projet, de connaitre les exigences et les bonne pratiques d’un
référentiel mondialement reconnu et aussi de découvrir les spécificités du secteur ferroviaire,
et quelques problématiques industrielles du numéro 1 mondial du ferroviaire.
Sur les rails de la certification depuis trois mois, je tâcherai pendant les trois mois qui
restent, de donner le meilleur de moi même pour achever avec succès mes missions et
atteindre les objectifs associés.

61
BIBLIOGRAPHIE.
- Norme IRIS (Exigences de l’IRIS)

- Daniel DURET & Maurice Pillet : Qualité en production de l’ISO 9000 à Six Sigma.
- Dr David Scrimshire PhD, CEng, FICME TEC Transnational : Technical Paper – Global Business
management railway industry supply chain.
- IRIS Management centre : Application guide for certification process rules.
- QUALIBAT : Guide de lecture de la norme ISO 9001 Management de la qualité.
- Référentiel de conduite de projet de DAHER.
WEBOGRAPHIE.
- http\\www.iris-rail.org (Portail IRIS : Méthode de cotation).

- http:\\www.daher.com (présentation de l’entreprise).
- http:\\www2.bombardier.com/fr/9_0/9_0.jsp (Fiche de site de Crespin).
- http:\\www.usinenouvelle.com/article/le-parc-trans-avenir-se-remplit-a-crespin.N142227
(Présentation du parc Trans Avenir à Crespin).
- http:\\www.lesechos.fr/archives/2011/0201139277250.htm (Historique de l’entreprise : Du négoce
à Airbus, les mille vies de la maison DAHER).
- http:\\www.dekra-certification.fr (informations sur l’approche de certification proposée par DEKRA)
- http:\\www.bureauveritas.fr/wps/wcm/connect/bv_fr/local/services+sheet/iris (informations sur
l’approche de certification proposée par BV).
- http:\\www.boutique-certification.afnor.org (informations sur l’approche de certification proposée
par AFNOR CERTIFICATION).
- http:\\www.lrqa.fr/normes-referentiels-services-directives/normes/157303-iris.aspx (informations
sur l’approche de certification proposée par LRQAI France).

62
ANNEXES.
Annexe 1 : Organigramme simplifié de DAHER :
Annexe 2 : Organigramme du site de Crespin :

63
Annexe 3 : Processus de certification :

64
Annexe 4 : Macro-planning du PFE :
Avec :
Phase 1 : du 05/03/2012 au 30/03/2012 (20j) : Découvrir les activités de l’entreprise, ses pratiques, son SMQ actuel et le référentiel IRIS.
Phase 2 : du 02/04/2012 au 27/04/2012 (20j) : Relever les écarts (Diagnostic 1 & 2).
Phase 3 : du 09/05/2012 au 15/05/2012 (5j) : Préciser les livrables, les actions, les responsables d’actions et valider le plan d’action.
Phase 4 : du 16/05/2012 au 05/07/2012 (34j) : Lancer la mise en œuvre et suivre l’avancement des actions correctives.
Phase 5 : du 06/07/2012 au 10/07/2012 (3j) : Effectuer l’Audit Blanc.
Phase 6 : du 11/07/2012 au 31/08/2012 (22j) : Prendre en compte les recomndations post audit.
a : Rédaction du rapport.
b : Semaine des soutenances à Tanger.
c : Semaine des soutenances à Angers.

65
Annexe 5 : Cartographie des processus – Pôle Industrie et Défense :

66
Annexe 6 : Politique qualité du groupe DAHER :

67
Annexe 7 : AMDEC pour l’activité MAF

68

69

70

71
Annexe 7 : Une place pour chaque outil, chaque outil à sa place.

72
Annexe 9 : Plan d’action
Date d'engagement de
Date de réalisation de
Description de l'action
N° de l'action
Statut de l'action
Responsable de
réalisation
l'action
l'action
Titre
Procédure de gestion de la Décrire une méthode pour entretenir la

1 AEL S17 S17 R
connaissance savoir faire interne de l'entreprise.
Formaliser la tâche à travers une

2 Procédure de dérogation AEL S18 S21 R
procédure.
Remplir LIS AUT 10824 en regardant les

3 Liste de dérogation AEL S18 S15 R
anciens DLC.
Décrire les règles applicables pour stocker,

Procédure de Maîtrise de
4 archiver, trouver et détruire AEL S18 S17 R
l'enregistrement
l’enregistrement.
Politique et objectifs qualité du site à

5 Politique qualité du site travers la politique d'engagement de la JVE S19 S22 R
direction.
Analyse des processus interne susceptible

6 AMDEC logistique d'avoir un impact sur la conformité du JNA/AEL S20 S23 R
produit.
Modification : POI Ajouter sur le document les noms du

7 AEL S25 S25 R
Crespin vérificateur et approbateur.
8 Afficher la cartographie Communication interne. AEL S25 S25 R
Matrice de Mise à jour FOR 10827 (Ajouter

9 ADE S29 S29 R
polycompétence benjamin)
Supprimer Fiche de vie clé FOR AUT

10 Redondance JVE S29 S29 R
10782
Garantir la disponibilité des produits

Procédure de gestion de
11 achetés et des pièces de rechange pendant JVE/AEL S30 A
l'obsolescence
le cycle de vie convenu pour le produit.
Temps de réponse aux Ajouter l'indicateur pour mesurer la

12 ADE S30 S29 R
réclamations clients réactivité
Ajouter (l'analyse des risques) comme

Modification : Procédure
13 action à réaliser avant le transfert PRO JVE S30 S29 R
d'externalisation
AUT 10736.
-inclure les autorités aptent à traiter une
14 de maîtrise du produit JVE S30 S29 R
NC PRO AUT 10738.
non-conforme
Rédiger le MQ suivant les chapitres de

15 Manuel Qualité AEL S30 S30 R
l'ISO
Gestion de la
16 PRO AUT 10789 JVE S31 A
documentation
Réaliser un tableau des réunions répondant

17 Revue de direction aux données d'entrée de la revue de AEL S30 S34 R
Direction.

73
Ajouter une Instructions lorsque un

équipement de mesure s'avère Non-
19 conforme et le produit serait déjà livré au JNA/AEL S30 S30 R
Gestion de l'outillage
client. PRO AUT 10766.ainsi que
l'enregistrement du traitement.
Procédure de test EV
20 Rédiger la procédure. JNA S30 S30 R
pour NAT
21 Procédure ECME Demander certificat COFRAC. JNA S30 S30 R
Compléter et enregistrer la liste des

22 Gestion documentaire documents sur site : documents BFG & JNA S30 S30 R
Alstom.
étiquette pour la visserie dans les bacs

23 5S JNA S30 S30 R
rouges.
Revalidation des formations aux postes à

24 Formation JNA S30 S30 R
faire en 07/2012.
Faire une note : 100% des pièces BFG

25 Contrôle récéption JNA S30 S30 R
doivent être contrôlées.
26 Plan de charge Réaliser le plan de charge sur 6 mois. JNA S30 S30 R
Mettre à jour la procédure : Maîtrise le

produit non-conforme 10738 (Préciser le
27 Processus NC JVE S31 S34
traitement des produits NC en cas de
processus non conforme).
Instructions banc de test

28 MOP pour le test d'étanchéité. JNA/AEL S34 S34
d'étanchéité
Contacter le commercial, vérifier que les

29 Revue d'offre GCH S35
revues d'offres répondent aux requis IRIS.
Tâches anormales et Décrire le Processus Tâches anormales et

30 JNA S35
décalées décalées en production via une procédure.
Mettre en place et effectuer les Audit aux

31 Audit interne JNA S35
postes.
Contacter chef de projet : Note de cadrage

vérifier qu'il y a une liste d'interlocuteur
32 Gestion de projet projet et une analyse SWOT, Compte GCH S35
rendu des Revues Jalon, Planning
MSProject, suivi des livrables.
Valider PRO AUT xxx de maîtrise des

Gestion de la ERQ à valider, gestion de la connaissance,
33 JVE S35
documentation procédure de dérogation, AMDEC MAF,
MQ.
Intégrer dans les fiches de vie des ECME

34 Gestion ECME les tolérances et l'équipement de contrôle JNA S35
utilisé.
Créer, Diffuser et faire signer les fiches de

35 Fiche de fonction JNA S35
fonction.
Récupérer la réponse de BT pour les

36 Dérogations JVE S35
dérogations
fichier de suivi, modifier le DLC, réunion
37 le suivi des modifications JVE S36
de comodif avec compte rendu.

74
Listing des fournisseurs qui font appel à

38 Procédés spéciaux des procédés spéciaux, Récupérer les ADE S36
copies d'habilitation des fournisseurs.
Créer fiche de poste responsable qualité

Fiche de poste site avec aptitude à arrêter la production,
39 ADE S36
Responsable Qualité projet, livraison, et d'intégration d'un
nouveau fournisseur.
Non disponibles sur site : CV, copie des

40 Dossiers des cadres diplômes pour les cadres, évaluations des ADE S36
formations, copie papier EI.
revue de contrat
41 ADE S36
multidisciplinaire
42 Plan de formation Un plan de formation interne. ADE S36
Analyse SWOT et stratégie industriel dans

43 Business plan ADE S36
le business plan.
Vérifier le Paramétrage de SAP pour

44 Requis Qualité ADE S36
requis qualité.
Préciser le statut du fournisseur dans la

45 Statut fournisseur liste en fonction de la cotation des ADE S36
évaluations.
Préciser les raisons d'application du mode

46 Mode projet ADE S36
projet ou mode affaire.
Essais à réaliser pour démontrer la

47 Environnement du travail conformité de la luminosité du poste de ADE S36
contrôle visuel à 400 lux +/- 20%
Récupérer les documents SNCF SQ900,

SQ901, SQ906 et SQ 908 cités dans la
commande BT pour PHD et de clause-à-
48 Normes clause de ces documents. JVE S37
Etablir la liste des normes applicables
(Récupérer METP035...) et récupérer les
normes applicables (ISO 9001, IRIS…).
A rédiger pour la sécurité (M/F, absence de

49 Procédure RAMS coupure…) et impact fiabilité concernant JVE S38
le bon serrage.
S'inscrire sur le portail d'IRIS, Cost 300

50 Portail de l'IRIS GCH
euro.
formation d'accueil avec les processus,
politique QHSE et les risques qualité et
51 Formation d'acceuil JVE S39
sécuritaires du produit/process
d'assemblage yc procédés spéciaux.
Préciser explicitement les processsus en
52 CIP processus, sous-processus ou activité dans ADE/JVE S40
la CIP.
53 AMDEC Mettre à jour et faire vivre les AMDEC. ADE/JVE S40
Inviter le chef de projet + comercial,

Préparation de l'Audit Préparer les documents (connexion trop
54 ADE/JVE S49
externe lente, recherche dans la messagerie
personnel), 5S
Avec R=Réalisée A=Annulée

AEL : Abd-allah EL Ghissassi / ADE : Antony Demauljean / JVE : Jérôme Verin / JNA : Joseph Nahas

75
Annexe 8 : PV de contrôle en entrée.

76

PFE - EL GHISSASSI Abd-Allah

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PFE - EL GHISSASSI Abd-Allah

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES – Tanger UNIVERSITE ABDELMALEK ESSADI

PROJET DE FIN D’ETUDES

Ingénieur d’état en génie industriel et logistique.

Mise en place d’un système de management

Le présent travail est réalisé par Abd-Allah EL GHISSASSI, étudiant en génie

Intitulé du projet : Mise en place d’un système de management de la qualité conforme au

Etablissement d’accueil : DAHER - place des ateliers, 59154 Crespin.

Encadrant pédagogique : Mr. Khalid AMECHNOUE, Professeur à l’ENSA de Tanger.

Durée du stage : Du 5 Mars au 31 Août 2012.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Je tiens à remercier Monsieur Jérôme VERIN, Responsable Q.H.S.E, qui a accepté de

Je souhaite également faire part de ma gratitude à Monsieur Khalid AMECHNOUE,

Je ne saurais oublier dans mes remerciements tout le cadre professoral de l’ENSA de

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Dans le cadre d’un nouveau contrat ferroviaire avec l’entreprise multinationale

The purpose of my internship is to harness this quality approach conducted by

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

5. Activités secondaires : ................................................................................................................... 44

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

3PL : Troisième Partie Logistique.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

LISTE DES FIGURES.

Figure 1 : Paul Daher.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Dans le cadre de ma formation d’ingénieur en Génie Industriel, j’effectue un Projet de

En tant qu’assistant qualité, mon rôle consiste à encadrer la démarche et l’animation

Après une présentation de l’entreprise DAHER en général, de l’établissement

Un bilan et une synthèse du travail effectué seront abordés en conclusion.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées 2011 / 2012

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

1.1 Présentation du groupe :

1941 : DAHER met un pied dans le domaine militaire en

Figure 3 : Patrick Daher, PDG du groupe DAHER.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

DAHER est un équipementier européen intégrateur de solutions « Industrie &

Figure 4 : Philosophie de DAHER

DAHER compte parmi ses clients :

Figure 5 : Implantation de DAHER dans le monde.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

DAHER s’est spécialisé dans quatre secteurs d’activités (Aéronautique, Défense,

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

Figure 10 : Production de citernes de déchets nucléaires. Figure 11 : Transport d’installations nucléaires.

Figure 12 : Support industriel sur ligne de production. Figure 13 : Ingénierie.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

1.2 Présentation du site :

Figure 14 : Le parc Trans-avenir aménagé à proximité de l’usine de bombardier (2600 Salariés).

1.2.1 Client principal :

DAHER a été retenu par l’entreprise multinationale canadienne Bombardier,

Figure 15 : le train ZEFIRO de Bombardier.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

Sur le site de DAHER Crespin on peut distinguer trois grandes activités :

Pare brise et cadre anti-intrusion

Figure 16 : Plan de montage PHD.

Contrairement à ce qu’on peut imaginer, il ne s’agit pas de simples opérations de

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

Contrôle final + Montage

Figure 17 : Logigramme de l’assemblage.

Figure 18 : Projet NAT. Figure 19 : Projet PHD.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

Figure 20 : Logigramme du MAF.

Figure 21 : Praticable. Figure 22 : Magasin de stockage DAHER.

Ecole Nationale des Sciences Appliquées Page 2011 / 2012

1.2.2.3 Milk Run :