Université Abdelmalek Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du

Diplôme du Master Spécialisé

Option : Logistique et Transport

Sous le thème

Optimisation des flux de la SCM YMO en amont

par la réalisation du HUB logistique
Cas de la société Yazaki Morocco Tanger

Réalisé par

M/Mlle. SAITAL Kawtar

Encadré par : Mme MARSO Saida Encadrant pédagogique

Encadré par : M.BOUKKOUR Mohamad Encadrant professionnel

Soutenu le 22 Juillet 2020 devant le jury :

MM.
Marso Saida Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Président du jury

ABAKOUY Mostapha Enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger Membre du jury

Période du stage : du 3 Février au 31 Mai 2020

Année universitaire 2019-2020

 Dédicace

A nos chères mères

Pour leur amour, leur tendresse et leurs sacrifices.
A nos chers pères
Pour leur sagesse et leur soutien moral et matériel.
A nos frères et nos sœurs
Qui nous ont aidé et encouragé.
A nos chers amis
Qui n’ont jamais cessé de nous accorder leur attention et leurs conseils.
A nos professeurs
Qui nous ont toujours soutenus durant ces deux années passées à l’ENCGT
A tous ceux qui nous aiment
A tous ceux qu’on aime

Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande considération,

mon respect et mon amour
 Remerciements

C’est avec un immense plaisir que je réserve ces lignes en gage de gratitude à tous ceux qui
ont contribué de près ou de loin à l’élaboration et à la réussite de ce travail.

Mes vifs remerciements vont tout d’abord à la direction de l’Ecole Nationale de Commerce
et de Gestion de Tanger, et ses enseignants pour les efforts qu’ils ont généreusement déployés pour
nous garantir la meilleure formation.

Plus particulièrement, mes remerciements vont à Madame MARSO Saida, Enseignante

Chercheur à l’ENCGT qui m’a été d’une grande aide tout au long de la réalisation du projet et qui a
employé des efforts sans égal pour m’encadrer.

Je tiens à exprimer aussi mes sentiments de gratitude à M. Boukkour Mohamad, Superviseur

du Warehouse mon encadrant professionnel pour avoir encadré mon travail, pour le partage
généreux de ses connaissances, et surtout pour la confiance qu’il m’a accordée.

Le succès de mes missions de stage n’aurait pas été possible sans l’aide de certaines
personnes, pour cela je remercie chaleureusement Mme Salhi Meryem, M. LECHAB Choukri, M.
ELHADDIR Yassine, Mme ELHEZZAB Fatimezzehrae, M. BENLKAID Redouane et M. BEILI
Jaouad pour leurs soutiens et leurs sympathies qui m’ont permis de réaliser mon stage dans une
ambiance de travail agréable et pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de la période
d’élaboration de ce projet.
 Listes des figures
Figure 1 Représentation d’un réseau logistique (Mouloua, 2007) ....................................................... 5
Figure 2 Description de la chaîne logistique par le modèle SCOR (SCOR, 2005) ............................. 8
Figure 3 Décisions relatives à la gestion de la chaîne logistique (Fleischmann et al., 2000) .............. 9
Figure 4 Exemple de diagramme des flux en analyse moyenne ........................................................ 11
Figure 5 Le délai d'obtention d'une commande ................................................................................. 12
Figure 6 Complexité des flux ............................................................................................................. 13
Figure 7 Gestion des flux structure générale (Management industrielle et logistique édition 6) ...... 15
Figure 8 Point de pénétration des commandes................................................................................... 16
Figure 9 Principe du Cross-Docking .................................................................................................. 18
Figure 10 Illustration .......................................................................................................................... 19
Figure 11 Exemple de « hub » pour 5 fournisseurs et 5 clients ......................................................... 20
Figure 12 Schéma de principe de la RFID source RFID Les enjeux pour l’entreprise édition ......... 23
Figure 15 Capacité de production annuelle par période (en unité) .................................................... 31
Figure 16 Evolution de la structure des exportations automobiles 2011-2018 .................................. 32
Figure 17 Taux de couverture des échanges extérieurs de l’industrie automobile au Maroc 2007-
2018 .................................................................................................................................................... 33
Figure 18 Emplois de l'automobile 2008-2018 .................................................................................. 33
Figure 19 Le réseau de YAZAKI dans le monde entier .................................................................... 34
Figure 20 Organigramme du groupe Yazaki Corporation ................................................................. 35
Figure 21 L'organigramme de YMO .................................................................................................. 38
Figure 22 Les différents parties de câblage final d'un PF de YAZAKI ............................................. 39
Figure 23 Câble automobile ............................................................................................................... 39
Figure 24 Fil électrique ...................................................................................................................... 40
Figure 25 Terminal............................................................................................................................. 40
Figure 26 Bouchon ............................................................................................................................. 40
Figure 27 Connecteur ......................................................................................................................... 40
Figure 28 Rubans de protection ......................................................................................................... 40
Figure 29 Les tubes ............................................................................................................................ 41
Figure 30 Passe-fils ............................................................................................................................ 41
Figure 31 Clips ................................................................................................................................... 41
Figure 32 Fusibles .............................................................................................................................. 41
Figure 33 Machine de coupe .............................................................................................................. 42
Figure 34Machine KOMAX YAZAKI .............................................................................................. 42
Figure 35 Machine de sertissage manuelle ........................................................................................ 43
Figure 36 Machine de joints............................................................................................................... 43
Figure 37 Machine de Twist .............................................................................................................. 43
Figure 38 L'insertion .......................................................................................................................... 44
Figure 39 L'enrubannage.................................................................................................................... 44
Figure 40 Clip Checker ...................................................................................................................... 45
Figure 41 Emballage .......................................................................................................................... 45
Figure 42 Test électrique.................................................................................................................... 45
Figure 43 SCM YMO ........................................................................................................................ 46
Figure 44 Les flux du projet du HUB ................................................................................................ 52
Figure 46 Concept de La technologie RFID ..................................................................................... 53
Figure 47 Gantt de la RFID................................................................................................................ 54
Figure 48 Organigramme de l'équipe du projet HUB ........................................................................ 54
Figure 49 Nouveau packaging ........................................................................................................... 55
Figure 50 planning du test de nouveau packaging ............................................................................. 55
Figure 51 illustration de l’étape 1 ...................................................................................................... 56
Figure 52 Illustration de l'étape 3 ....................................................................................................... 56
Figure 53 Illustration de l'étape 2 ....................................................................................................... 56
Figure 54 illustration .......................................................................................................................... 57
Figure 55 Flux du plant ...................................................................................................................... 61
Figure 56 Flux du hub ........................................................................................................................ 59
Figure 57 Illustration d’optimisation du transport en amont ............................................................. 65
Figure 58 Illustration .......................................................................................................................... 66
Figure 59 Exemple d’une fiche d'analyse .......................................................................................... 71
 Listes des tableaux

Tableau 1 : Comparaison de différents types de technologie d'identification automatique............... 22

Tableau 2 Fiche signalétique de YMO .............................................................................................. 36
Tableau 3 Les clients de YMO .......................................................................................................... 37
Tableau 4 Le feedback des nouvelles boîtes ...................................................................................... 56
 Liste des abréviations

YMO : Yazaki Morocco Tanger

PFEP: Plan for Every Part
WIP: Work in Progress / process
RFID: Radio Frequency Identification
NFC: Near Field Communication
SAP : System Application Product
XPPS : Xerox Partner Print Services
EDI : Echanges de données informatisées
JIT: Just in Time
BOM: Bill of Material
AGV: Automated guided vehicle
HU: Handling Unit
PN: Part Number
WH: Ware House
SM : Super Markt
P1 : Zone de coupe
P2 : Zone de pré-assemblage
P3 : Zone assemblage
FIFO: First in First Out
 Sommaire

Dédicace ...............................................................................................................................................I

Remerciements .................................................................................................................................. II

Listes des figures .............................................................................................................................. III

Listes des tableaux ...........................................................................................................................VI

Liste des abréviations........................................................................................................................ V

Introduction générale ........................................................................................................................ 1

Chapitre 1 : Optimisation des flux par la mise en place d’une plateforme logistique ............... 3

Section 1 : SCM et la gestion des flux logistiques ........................................................................... 4

Section 2 : Plateformes logistiques : .............................................................................................. 17

Section 3 : RFID et la performance de la SCM : ........................................................................... 21

Chapitre 2 : Contexte, problématique et méthodologie de l’étude .............................................. 29

Section 1 : Secteur d’automobile.................................................................................................... 30

Section 2 : Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 34

Section 3 : Contexte général du projet ........................................................................................... 47

Chapitre 3 : Optimisation des flux en amont de la SCM YMO par la mise en place du Hub .. 51

Section 1 : Présentation du projet HUB : ....................................................................................... 52

Section 2 : Hub comme solution d’optimisation ............................................................................ 62

Section 3 : Contraintes et propositions d’améliorations : ............................................................. 69

Conclusion Générale ........................................................................................................................ 73

Bibliographie ...................................................................................................................................... 1

Annexes ............................................................................................................................................... 2
 Introduction générale

Il va de soi que durant ces dernières années, la concurrence induite par la mondialisation a
rendu les clients de plus en plus exigeants en termes de qualité de service, de réactivité et de flexibilité.
De ce fait, la logistique a connu des changements stratégiques modifiant l’aspect traditionnel de la
chaîne en visant à l’amélioration des relations entre les industriels, mais aussi avec les clients finaux.
Et quand on parle de la performance de la Supply Chain Management, on parle de la meilleure
optimisation des flux de l’amont jusqu’à l’aval en minimisant les différents coûts
d’approvisionnement, de production, de stockage et de livraison.

En se basant sur l’amont, la logistique amont apporte enfin une réponse aux enjeux et aux
finalités de la logistique. Elle vise de manière générale à optimiser les flux physiques et les flux
d’informations en exploitant des données commerciales, en définissant un programme
d’approvisionnement adapté et en programmant la livraison des marchandises nécessaires à la
production. Elle fait partie intégrante de la « discipline logistique » qui vise à proposer la meilleure
qualité de service possible en fonction des besoins et des attentes d’un client.

D’ailleurs, aujourd’hui plusieurs solutions sont mises en place pour le bon fonctionnement de
la chaine logistique surtout en termes de gain du temps et en termes de fluidité entre ses différents
maillons. C’est là qu’on met le point sur la notion de la plateforme (cross-docking ou hub) qui désigne
plutôt l’endroit où l’on reçoit de la marchandise de la part de plusieurs fournisseurs pour la réexpédier
dans un délai très court. Ces plateformes logistiques permettent l’exécution d’une vaste quantité
d’opérations, et en particulier la gestion des stocks entrants et sortants. Elle offre l’avantage de la
rapidité du traitement des commandes client, le suivi de l’acheminement des colis, la traçabilité des
produits et le contrôle qualité.

Ajoutons à cela la révolution technologique qui a envahi le monde entier dans les différents
domaines accompagné par des outils d’optimisation et comme on dit, ils rendent les tâches plus faciles
aussi bien qu’avant. Concernant le domaine de la logistique industrielle on trouve la technologie de
la RFID « Radio Frequency Identification », qui permet de mémoriser et de récupérer des
informations à distance grâce à une étiquette qui émet des ondes radio. Elle offre la possibilité d'une
gestion automatique du nombre conséquent d'informations qu'elle doit traiter. En outre les
équipements adaptés à ce système permettent de synchroniser les flux physiques avec les flux
d’informations, c’est pour cela qu’elle est aujourd’hui l’un des axes d’amélioration de la gestion de
la logistique amont.
1
 C’est dans ce contexte s’inscrit notre projet de fin d’étude à Yazaki Morocco ; il vise à
optimiser les flux de sa SCM et la réduction des coûts par la réalisation d’un hub et la mise en place
de la technologie de la RFID. En effet l’occasion de travailler sur le projet « HUB » nous a conduit à
dégager la problématique suivante : « Comment la réalisation du Hub peut optimiser les flux de
la SCM YAZAKI MOROCCO en amont ? »

Cette question se subdivise en deux sous-questions :

• Comment peut-on améliorer et bien maitriser le processus de l’amont ?

• Quels outils doivent être mises en place, et quels gains apportées par ces outils. ?

Pour traiter cette problématique nous nous somme basés sur le manuel des flux pour décrire
les flux circulants entre le hub et le plant de Yazaki, ainsi de mettre le point sur l’ampleur de la RFID.

Dans le présent rapport, nous avons choisi d’établir un plan pour mieux ordonner les idées et
faciliter la compréhension de ce travail. De ce fait nous avons réparti le travail de la façon suivante :
Le premier chapitre aura pour objet de clarifier le cadre théorique de l’optimisation de la SCM par la
mise en place d’une plateforme logistique, le deuxième sera dédié à la présentation de l’entreprise et
le contexte général du projet, quant au troisième, il sera consacré à la partie pratique où nous
présenterons le projet « hub », ses niveaux d’optimisation des flux en amont et finalement nous
identifierons les contraintes et les propositions d’amélioration.

2
Chapitre 1 : Optimisation des flux par la mise en place d’une
plateforme logistique

Introduction

Pour survivre à la compétitivité mondiale et au climat d’incertitude qui sévit dans

l’environnement économique, l’entreprise doit être capable d’innover constamment ainsi de répondre
rapidement, dans un meilleur délai et sans erreurs, aux besoins de ses clients. C’est pour cela qu’elle
vienne la notion de la Supply Chain qui représente aujourd’hui un avantage concurrentiel pour toute
entreprise désireuse d’être compétitive sur le marché. La chaine logistique est une succession de
processus internes, du passage de la commande jusqu’à la livraison finale auprès du client. Il s’agit
de l’ensemble des étapes nécessaires pour acheminer un produit commandé jusqu’au consommateur.
Une chaine logistique complète s’étend bien au-delà des processus internes à l’entreprise. En effet,
elle doit gérer ses relations avec ses partenaires (fournisseurs, clients, distributeurs, consommateurs,
etc.). Mais on ne doit pas s’arrêter juste à ce niveau, car le souci principal des firmes est de savoir
comment piloter cette chaine logistique, d’optimiser les flux des processus et de les rendre de plus en
plus fluides, au niveau de l’amont comme au niveau de l’aval, pour une meilleure performance
logistique.

Dans ce chapitre, nous présentons les concepts relatifs aux différents domaines de recherche
qui touchent notre problématique dans ce projet de fin d’étude. Ce chapitre s’articule autour de trois
sections :
Dans la première section, nous présenterons la SCM et la gestion des flux logistiques en mettant le
point sur un aperçu général de la chaine logistique, ses flux et leurs gestions. En ce qui concerne la
deuxième section, nous présenterons les plateformes logistiques, en s’appuyant sur les définitions et
les principes, ainsi sur la notion du hub. Finalement quant à la troisième, nous présenterons la
technologie de la RFID et la performance de la SCM, en se basant sur la définition de la RFID, son
fonctionnement et son rôle dans la SCM.

3
Section 1 : SCM et la gestion des flux logistiques

De nos jours, les entreprises doivent s’adapter à la dynamique du marché pour espérer
survivre dans un environnement très concurrentiel et très compétitif. Les clients sont beaucoup plus
exigeants en raison des nombreux choix qui s’offrent à eux. La satisfaction des clients combinée à la
réduction des coûts est difficile à réaliser. Ajoutons à cela les nouvelles technologies de l’information
et de la communication qui ont révolutionné la manière avec laquelle doivent être gérées les
entreprises.
Aujourd’hui, aucune entreprise ne peut ignorer que la gestion de production classique laisse
la place à la gestion de la chaîne logistique pour faire face aux nouvelles attentes du marché, aux
nouveaux concurrents, nouveaux liens entre les entreprises et leurs partenaires. La globalisation étant
devenue une réalité, la concurrence n’est plus entre entreprises mais entre chaînes logistiques
(Routroy, 2009).

1.1 Aperçu général sur la chaîne logistique

1.1.1 Définition d’une chaîne logistique :

Il existe une multitude de définitions de la chaîne logistique, il n’y a pas une définition
universelle de ce terme (Christopher, 1992 ; La Londe et Masters, 1994 ; Ganeshan et al., 1998 ; Rota-
Franz,1998 ; Lummus et Vokurka, 1999 ; Tayur et al., 1999 ; Stadlter et Kilger, 2000 ; Mentzer et
al.,2001 ; Génin, 2003).
Certaines définitions adoptent un point de vue « produit » et d’autres, un point de vue «
entreprise » ou encore « processus » (Gruat-La Forme, 2007). Cependant, elles reprennent un certain
nombre d’idées communes :
• Une chaîne logistique se rapporte généralement à un produit fini ou à une famille de
produits finis donnés.
• Elle fait intervenir plusieurs entreprises, plusieurs acteurs.
• Ces entreprises sont liées entre elles par trois flux : le flux d’information, le flux
physique et le flux financier.
• Chacune des entités partenaires assure les fonctions d’approvisionnement, de
transformation / production, de distribution ou de vente.
Une chaîne logistique est ainsi vue comme un système de fournisseurs, de producteurs, de
sous-traitants, de distributeurs, de détaillants et de clients entre lesquels s’échangent des flux matériels
de l’amont vers l’aval, des flux d’informations dans les deux sens (New, 1997 ; Tayur et al., 1999),
et des flux financiers de l’aval vers l’amont (Christopher, 1998 ; Stadtler, 2005).

4
Ces chaînes logistiques existent aussi bien dans les organisations de service que dans celles de
production (Ganeshan et Harrison, 1995).
Il existe également une vision plus opérationnelle de la chaîne logistique qui souligne davantage les
processus d’une chaîne logistique. La chaîne logistique est alors définie comme un réseau
d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation
de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers
les clients (Lee et Billington, 1993).
Le terme installation peut correspondre à un fournisseur, une unité de production, une unité
de stockage, un centre de distribution, un entrepôt ou un client. Le lien entre les différentes
installations se fait par des opérations de transport (Hadj-Hamou, 2002). Cette définition structure la
chaîne logistique autour d’un produit fini et de ses composants en se focalisant sur les fonctions
nécessaires à sa production.
Comme illustré par la figure 1, le réseau logistique se représente à l’aide d’un ensemble
de nœuds et d’arcs. Les nœuds du réseau correspondent aux sites et aux installations où les articles
sont créés, fabriqués, stockés et consommés (fournisseurs, usines, centres de distribution, entrepôts,
clients). Les arcs reliant les différents nœuds modélisent les flux de matières. Le réseau logistique
global peut donc se décomposer en trois sous-réseaux : un réseau d’approvisionnement, un réseau de
production et un réseau de distribution.
Chacun de ces sous-réseaux (ou maillon) a un rôle bien déterminé. Le premier a pour mission
de fournir aux centres de production des matières premières, des composants en quantités demandées
et en respectant les délais. Le second, quant à lui, transforme, fabrique ou assemble les matières et
composants afin d’obtenir des articles finis. Enfin, le troisième sous-réseau s’occupe du stockage, du
transport des articles finis et assure leur livraison aux clients.

Site de fournisseurs Site de production Centres de distribution Client

Figure 1: Représentation d’un réseau logistique (Mouloua, 2007)

5
 1.1.2 Processus de la chaine logistique et activités :

Achat et Approvisionnement :
En général , la fabrication d’un produit exige l’approvisionnemt préalable des matières
premières et composants nécessaires auprès de fournisseurs .Le bon fonctionnement de cette étape
requiert une sélection préliminaire des fournisseurs à travers une analyse de leurs performances par
rapport a un cahier de charge le processus d’approvisionnement proprement dit est réalisé une fois
connues les quantités nécessaires et leurs dates de mise à disposition .Ces approvisionnements donnet
lieu à une séquence de bons de commande aux fournisseurs , à un suivi de chaque commande( avec
un rappel en cas de retard, etc) , à une réception de chaque commande (y compris un control de qualité
si nécessaire ) et à un transfert en magasin de stockage.
En termes de coûts de revient des produits,cette étape d’achat et d’approvisionnement est très
importante pour la plupart des entreprises .En effet , globalement ,on peut considérer qu’au moins
50% des coûts du comptes de résultats sont constitués d’achats de produit physiques ou de
prestations ? De plus, étant donné que l’environnement économique s’avère être de plus en plus
fluctunt et imprévisible, les entreprises recherchent des fournisseurs qui peuvent s’adapter rapidement
à des modifications des besoins d’approvisionnement tout en garantissant la maitrise parfaite de la
qualité acheteé. 1

Fabrication :
L’étape de fabrication consiste à utiliser les ressources humaines et :ou matérielles de
l’entreprise pour transformer les matières premières et composants achetés chez les fournisseurs en
produits finis qui seront ditribués aux clients.La fabrication est en général réalisée en pluieurs étapes
, décrites par des gammes opératoires entrecoupées de passages en stock. Cette phase de
transformation fait directement intervenir les connaissances et savaoir-faire technique et
technologiques de l’entreprise.

En termes de performance , l’étape de fabrication est non seulement génératrice de coûts (qui
peuvent être considérables dans certains secteurs industriels),mais est également au cœur de la qualité
de réalisation des produits. Cette qualité de réalisation est devenue in critère de différenciation
stratégique : dans les années 1990,la quasi-totalité des téléviseurs vendus aux Etats-Unis étaient
d’origine japonaise parce que les usines locales n’avaient pas la capacités de produire des téléviseurs
sans défauts ! La maîtrise de la qualité de fabrication apparaît donc aujourd’hui comme une condition
nécessaire à la conquête de parts de marchés et dans de nombreux secteurs industriels ( comme le

1
Gérard Baglin, Management industriel et logistique Chapitre 2 page 29
6
High Tech ou l’automobile ) ou de service (hôtellerie , compagnies aériennes),des classements ont
été même mis en place , identifiant chaque année les entreprises proposant les produits de meilleure
qualité .2

Distribution :
L’objectif final d’une supply chain est de délivrer le produit au client, au moment souhaité,
à l’endroit souhaité, dans la quantité souhaitée, éventuellement sous un conditionnent spécifique ! La
distribution est donc au cœur du concept de qualité de service au client (au sens, par exemple, du
respect du délai de livraison convenu). Ils doivent dès lors clair qu’en complément des opérations de
fabrication purement techniques, il convient d’accorder de l’importance aux opérations associées au
processus de distribution du produit.
La première opération de ce processus consiste souvent à réaliser un conditionnement
correspondant au pays où la commande sera expédiée (étiquettes spécifiques, notices et papiers
d’emballages dans la langue du pays, etc.).
Ensuite, il convient de réaliser un emballage des produits afin de les protéger durant le
transport. Cet emballage peut être sommaires pour des produits peu fragiles, ou au contraire très
soigneusement conçu, dans le cas de produits qui peuvent être facilement endommagés. Par exemple,
des téléviseurs seront individuellement protégés par des blocs de polystyrène et des emballages
plastiques « à bulles », le tout étant placé dans une boîte en carton (parfois renforcé). Il faut,
noter que dans de nombreux cas le processus de distribution ne se fait pas par unité individuelle,
mais par lots de distribution : par exemple, des tablettes de chocolat seront conditionnées par lots de
quelques centaines d’unités.
Les commandes conditionnées sont alors transportées par air, mer et /ou terre, soit directement
chez les le client, soit dans un site d’entreposage intermédiaire avant la livraison au client,
éventuellement sous un conditionnement final spécifique avec un mode de transport adapté.
On voit donc que ces opérations de distribution sont variées et complexes. De plus au même
titre que les opérations de fabrication, elles devront être optimisées parce que susceptibles d’induire
des délais jugés trop longs par le client ou des coûts de distribution très importants : il suffit
d’imaginer les coûts de distribution en France d’un poisson d’aquarium tropical, pêché spécialement
dans un affluent de l’Amazone.3

2
Idem
3
Idem page 30
7
Les activités de la chaine : modèle SCOR
Les activités de la SCM sont également explicitées dans le modèle SCOR (the Supply
Chain Operations Reference model), modèle de référence du Supply Chain Council (Supply chain
Council, 2006), où l’on distingue cinq processus (figure 27) :
▪ Planifier : qui correspond à la mise en adéquation des capacités avec la demande ;
▪ Approvisionner : qui regroupe l’ensemble des actions qui concourant à la mise à
disposition de matière ;
▪ Fabriquer : qui contient l’ensemble des actions de transformation du produit ;
▪ Distribuer (ou livrer) : qui correspond à l’ensemble des étapes qui permettent de livrer le
produit conformément à la demande (gestion des commandes, stocks, transport,) ;
▪ Retourner : qui regroupe les activités de pilotage des flux de retour des produits.

Figure 2Description de la chaîne logistique par le modèle SCOR (SCOR, 2005)

1.1.3 Décisions relatives à la gestion de la chaîne logistique

Les décisions relatives à la gestion de la chaîne logistique sont nombreuses et couvrent les
différents horizons de la prise de décision.
D’après (Fleischmann et al., 2000), les différentes décisions peuvent être représentées par
deux dimensions majeures. La première correspond aux activités du processus à mettre en place
(approvisionnement, production, distribution et vente) tandis que la deuxième reflète les trois niveaux
décisionnels à savoir long, moyen et court terme (figure 3).

8
 Figure 3 Décisions relatives à la gestion de la chaîne logistique (Fleischmann et al., 2000)

▪ Les décisions stratégiques

Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui déterminent la structure de
la chaîne. Elles permettent d’évaluer les alternatives de configuration de la chaîne logistique. Elles
sont prises pour un horizon de planification à long terme (Dejax, 2001).
Il s’agit en particulier de la conception ou de l’adaptation de la structure industrielle et logistique
(choix des implantations, sélection des fournisseurs, dimensionnement des capacités des sites,
affectation des familles d’articles aux sites), de la définition des politiques d’approvisionnement, de
production, de distribution et de transport. Les autres niveaux de planification interviennent lorsque
la chaîne logistique est implantée, les partenaires sont connus, la localisation des sites de production
est établie et le réseau de distribution est déterminé.
▪ Décisions tactiques
La planification tactique reflète les décisions à prendre sur un horizon allant de quelques jours
à, quelques mois. Les décisions prises à moyen terme permettent de fournir les différentes ressources
physiques et informationnelles nécessaires à la production et à la distribution (hommes, équipement
et matières).
Les décisions tactiques reposent sur les modalités de circulation des articles dans le réseau logistique
conçu au niveau stratégique. Elles regroupent l’affectation des fournisseurs aux sites de production,
l’allocation des articles aux sites de production, la définition des niveaux de production de chaque
site, l’allocation des centres de distribution aux clients et le dimensionnement des niveaux de stocks
(Génin, 2003).
9
 ▪ Décisions opérationnelles
Les décisions opérationnelles assurent, à court terme, la gestion des moyens de la chaîne
logistique au sein de chaque maillon et entre les différents maillons. Elles reflètent le fonctionnement
journalier des opérations logistiques. Les décisions opérationnelles les plus importantes sont la
gestion et le contrôle des stocks, le dimensionnement des lots, l’affectation des stocks aux clients,
l’ordonnancement de la production et la définition des programmes de transport et de livraison.

1.2 Flux de la chaine logistique :

Une entreprise a pour fonctionnalité première de fournir de manière performante (et vendre)
des produits ou des services à ses clients afin d'en obtenir un bénéfice. Les processus associés
(typiquement approvisionnements, production et distribution) entraînent l'existence de flux
d'informations et/ou de matières entre les différentes ressources utilisées et éventuellement de stocks.
Pour un système logistique, industriel ou de service, l'écoulement de ces flux, associé à l'obtention du
produit/service par le client final, est un processus complexe. Pour prendre une comparaison, ces flux
ont bien peu en commun avec l'écoulement d'un fleuve tranquille ; on se trouverait plutôt en présence
d'un cours d'eau rencontrant de nombreux barrages, écluses et cascades tumultueuses ! En effet, les
flux induits par tous ces processus résultent en pratique de combinaisons d'effets multiples liés aux
ressources et aux opérations mises en œuvre.
Le respect des attentes des clients par rapport aux engagements affiches exige une gestion efficace
des processus et des flux associés, ce qui requiert la compréhension des mécanismes sous-jacents et
des principales variables d'action.

Les flux peuvent être décomposés :

• En flux internes, associés aux transformations au sein de l'entreprise,
• Et en flux externes soit directement obtenus de fournisseurs (sous forme
d'approvisionnement de matières premières et composants, ou associés à des opérations de
sous-traitance), soit correspondant à la livraison des produits finis aux clients.

1.2.1 Historique :
D'un point de vue historique, le management des opérations et des services s'est d'abord situé
au niveau des flux internes dans une perspective technique visant à améliorer la productivité de
l'entreprise. Les noms de Frederick Taylor et d'Henry Ford, concepteurs respectivement de
l'organisation du travail et de l'organisation des flux, sont associés à ces débuts historiques.
L'amélioration de la productivité apparaissait à ce moment comme le résultat d'un cheminement
analogue à celui qui permet d'améliorer l'efficacité d'une machine. Aujourd'hui, ces idées ont évolué.

10
En complément de cette logique, il est apparu que les performances globales dépendent également
fortement d'une intégration efficace de l'ensemble des flux internes et externes, avec un accent mis
sur la rapidité et la fluidité ainsi que sur le partage de l'information 4

1.2.2 Flux en analyse en moyenne

▪ Le diagramme des flux moyens : un exemple de supply Chain
Comme illustré par l'exemple suivant, un diagramme des flux moyens fournit une vision globale du
fonctionnement du système logistique, industriel ou de service, incluant les attentes aux ressources
ou en stock.
La figure 32 présente un diagramme de flux moyens, dont la description est la suivante. La commande
du client arrive par courrier et est traitée par le bureau des commandes (a), puis transmise au magasin
des produits finis pour Livraison. Ensuite, les produits finis sont sortis du magasin pour aller vers la
zone d'emballage et d'expédition (6) Ils sont alors transportés par camion vers les clients (qui sont des
fournisseurs régionaux). Le bureau du magasin de produits finis surveille le stock, 5

Figure 4Exemple de diagramme des flux en analyse moyenne

Quand ce stock de produits finis descend en dessous d'un niveau minimum, le bureau prévient le
service Planning et lancement b. Celui-ci prépare un dossier de fabrication, planifie un ordre et le
transmet au bureau du magasin des matières premières et composants.

4
Management Industrielle et logistique Chapitre 3 page 61
5
Idem page 66
11
On notera la complémentarité entre flux d'information et flux matières : les flux physiques et les flux
d'information associés constituent des boucles. En l'occurrence, sur la figure, les flux de livraison aux
clients sont déclenchés par les flux d'informations relatifs aux commandes de ces clients. Les flux
physiques de réapprovisionnement des magasins sont pilotés par les flux d'informations émis par les
bureaux responsables. On peut de plus noter le rôle de découplage joué par les deux magasins grâce
à la présence de ces magasins, ce système industriel et logistique peut être décomposé en trois sous-
systèmes :
− La boucle d'approvisionnement du magasin des matières premières et composants,
− La boucle de réapprovisionnement du magasin des produits finis,
− La boucle de livraison des commandes à partir du magasin des produits finis.

1.2.3 Délais :
Les flux d’un processus de service ou dans une supply chain, l’aspect temporel est important
pour deux raisons principales. Tout d’abord en termes de qualité de service aux clients, le délai
d’obtention du service ou du produit est un critère de différenciation important.
Typiquement, plus ce délai est court et plus les clients seront satisfaits : il suffit de voir les
sites Internet de nombreuse entreprise qui promettent des délais de livraison toujours moindres. De
surcroit, on remarque que plus le temps de séjour d’un produit dans l’entreprise est élevé, plus les
charges financières associées sont lourdes.

Trois types de délais peuvent être analysés : le délai d’obtention d’une commande ou d’un
ordre, le délai de circulation du flux physiques et le délai d’attente avant l’opération

• Le délai d’obtention d’une commande ou d’un ordre :

Le temps qui s’écoule entre l’émission d’un ordre (ou d’une commande) et la réception physique du
produit demandé s’appelle le délai d’obtention.

Figure 5 Le délai d'obtention d'une commande

• Le délai d’écoulement :

Le temps que le flux pour s’écouler entre deux points du système logistique s’appelle le délai
d’écoulement entre ces points.

12
 1.3 Gestion de la complexité des flux :

Les flux dans un processus logistique constituent un processus très complexe, soit suite à la
structure des flux (il suffit de penser aux flux d'assemblage d'un avion qui comporte des centaines de
milliers de composants), soit suite aux fluctuations temporelles (pannes, retards, réglage),

1.3.1 Complexité de la structure :

Fréquemment, la structure des flux physiques est élaborée et fait ressortir des opérations
d'assemblage de plusieurs composants. De telles opérations d'assemblage requièrent la présence
simultanée de plusieurs produits. L'ajustement du débit devient alors plus complexe puisqu'il y a une
contrainte supplémentaire entre les différents flux entrants

Figure 6 Complexité des flux

• Complexités liées aux fluctuations :

De nombreux phénomènes provoquent des désynchronisations entre flux amont et flux aval
de certaines ressources et, éventuellement, entre flux internes et flux externes. Une telle
désynchronisation rend alors les caractéristiques de l'écoulement des flux plus difficiles à percevoir
intuitivement ou à modéliser.
À l'intérieur d'un système logistique, plusieurs raisons peuvent expliquer tes variations des
flux physiques autour de leur moyenne, Par nature, les transports induisent de nombreuses
fluctuations étape de chargement, transport par grandes quantités pour baisser les coûts associés,
étapes de déchargement constituent autant de discontinuités dans le flux physique.
Au niveau de la production, lorsque le Bureau des méthodes met au point les gammes de
fabrication des produits à l'aide des ressources de l'entreprise, on s'aperçoit tout de suite qu'il est
difficile d'assurer un flux instantané identique d'une opération à une autre. Typiquement des
ressources de natures différentes auront des temps opératoires différents sur les produits on imagine
bien qu'il n'y a aucune raison pour qu'une opération de peinture ait a priori techniquement la même
durée qu'une opération d'emballage ou de découpe ! Les cadences de production instantanées sont
13
potentiellement différentes (même s'il sera possible de s'organiser pour que le flux moyen soit
similaire pour toutes les ressources, ne fut-ce qu'en arrêtant régulièrement les ressources trop rapides).
Dans certaines situations, comme sur une chaîne de fabrication ou de montage, on recherche
précisément un flux des produits quasi continu. Dans ce cas, la régularité de circulation entre les
postes repose sur l'égalité des cadences de chaque opération. Pour atteindre cela, le Bureau des
Méthodes développe des gammes opératoires qui respectent cet équilibre. Toutefois, cet équilibre
étant difficile à atteindre, cela limite la technique de la ligne cadencée aux productions de très grande
série, De plus, il serait irréaliste de parler de logistique, même au niveau d'une cellule élémentaire,
sans évoquer l'existence possible des dysfonctionnements. Ces différents aléas perturbent la régularité
d'écoulement des flux et diminuent donc l'efficacité du système logistique. Tous les éléments évoqués
sont susceptibles d'être affectés par des aléas :
− Une panne, un accident, une grève ou un phénomène météorologique peut avoir perturbé
un transport de matières,
− Une opération peut se révéler défectueuse, c'est-à-dire que le produit fini n'est pas conforme
à ses spécifications,
− Une opération peut durer un temps différent du temps prévu,
− Les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme, manque de
place,
− Le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou indisponible (retard de
livraison),
− Le flux sortant peut être produit pour une demande qui n'existe plus (le client ne confirme
pas sa commande).

• Système de planification et systèmes d'information

Pour gérer et piloter des flux aussi complexes, il est en général nécessaire de meure en place un
système de planification exploitant les informations disponibles (prévisions de ventes, niveaux du
stocks, disponibilité des ressources, etc.). Programmer la production et les approvisionnements
consiste à piloter un flux physique grâce à un flux d'informations.

1.3.2 Typologie de gestion des flux : 6

Un client qui passe une commande s'attend, en général, à être servi dans un certain délai de
livraison. Toute la question consiste à sélectionner un mode de gestion de flux qui soit à la fois

6
Idem page 78
14
performant au sein de l'entreprise et qui permette des délais de livraison en phase avec les souhaits
des clients.
Cette question n'est pas évidente : en effet, les besoins du client ne sont connus que sur un horizon
limité qui dépend de la situation commerciale. Un fabricant de réacteurs nucléaires connaît les besoins
de ses clients plusieurs années avant le début des travaux. Un constructeur automobile dispose de
commandes fermes trois semaines à l'avance. Un magasin de vente au détail ne connaît pas les besoins
de ses clients à l'avance.
En pratique, la caractéristique fondamentale est précisément le rapport existant entre cet
horizon et le délai nécessaire pour fournir le produit concerné. Nous avons montré que ce délai est la
somme d'un délai d'approvisionnement auprès des fournisseurs de matières et d'une durée
d'écoulement du flux.
Le schéma ci-dessous présente l'organisation la plus générale : on note l'existence de deux
zones distinctes séparées par une ligne de démarcation symbolique. 7

Figure 7 Gestion des flux structure générale (Management industrielle et logistique édition 6)

Dans la zone aval, le processus logistique est couvert par des information commerciales certaines.
Dans la zone amont, le processus logistique est piloté par anticipation, c'est-à-dire sur informations
prévisionnelles avant réception des commandes. Dans le premier cas, l'information privilégiée est la
commande du client. Dans le second cas, il est nécessaire de substituer à la commande ferme du client
une information prévisionnelle

1.3.3 Les modes principaux de pilotage des flux :

Les modes principaux de pilotage des flux selon le point de pénétration des commandes dans le
processus d'approvisionnement et de fabrication,

7
Idem page 79,
15
 Figure 8 Point de pénétration des commandes

Cette figure met bien en évidence les différents niveaux de pénétration des commandes dans la gestion
des flux selon les approches en :
▪ Fabrication sur stock, l'ensemble des flux d'approvisionnement et de fabrication sont gérés
de manière prévisionnelle : rien n'est réalisé à la commande (si ce n'est la livraison finale),
▪ Assemblage à la commande, les pièces et sous-ensembles sont approvisionnés et fabriqués
d'avance, mais l'assemblage final est réalisé après réception de la commande du client,
▪ Fabrication à la commande, les approvisionnements sont réalisés de manière
prévisionnelle, mais l'ensemble de l'activité de fabrication ne démarre qu'à la réception de la
commande,
▪ Enfin, en gestion à l'affaire ou par projet, l'ensemble du processus d'approvisionnement et
de fabrication ne démarre qu'après réception de la commande ferme,8

8
Idem page 83
16
Section 2 : Plateformes logistiques :

Pour que la chaîne logistique soit économique, efficace et efficiente, les entreprises font appel
aux centres de distribution dynamiques. Une structure qui vise à recevoir, stocker et redistribuer
temporairement les marchandises selon des ordres et qui leurs permet de réduire leurs coûts et
d’améliorer leur productivité.

2.1 Définitions générales :

Une plateforme est une entité physique intermédiaire dans le processus de distribution,
permettant le déchargement de commander, éventuellement leur reconditionnement et puis leur
rechargement dans d'autres moyens de transport plus légers pour la distribution finale. Une plateforme
n'a pas pour vocation de constituer un stock, ce n’est pas un entrepôt, mais simplement un lieu destiné
à faciliter les transferts entre moyens de transport.
Une plateforme est un lieu de concentration, permettant de recevoir des produits de plusieurs
entités fournisseurs (internes ou externes) pour ensuite reconstituer et livrer des commandes
complètes a des clients différents ou des unités industrielles différentes. Le principe même de ces
opérations correspond à un processus d travail appelé Cross-Docking.9
Un entrepôt comme l’endroit physique où sont stockées les marchandises dans des buts précis
parmi lesquels on compte : le groupage ou le fractionnement de conditionnement de produits finis
avant réexpédition, déconditionnement ou reconditionnement, l’utilisation différée en production de
matières premières, attente spéculative pour les marchandises liées à des fluctuations de prix, ...
La plateforme logistique (hub ou cross-Docking) d’un autre côté désigne plutôt l’endroit où
l’on reçoit de la marchandise pour la réexpédier dans un délai très court. Il est rare de pratiquer des
opérations de reconditionnement sur une plateforme, puisque l’objectif principal est de rediriger les
flux vers une autre destination.
L’entreposage (warehousing) : est une prestation qui concerne toutes les activités associées à
la gestion d’un entrepôt. C’est-à-dire toutes les opérations de mouvement des produits à l’intérieur de
l’entrepôt et dans les centres de distribution, à savoir : réception, stockage, picking (ou extraction),
emmagasinage, tri et expédition. La réception et l’expédition de la marchandise représentent l’entrée
et la sortie des flux de l’entrepôt. Le stockage concerne l’organisation des biens dans les zones de
stockage.

9
Management Industriel et Logistique 6éme édition Chapitre 7 Page 171
17
 Le picking : est une activité qui consiste à sélectionner et à extraire du stock de produits à
livrer ou à utiliser dans le processus de production ou de constitution de commandes.

2.2 Principe du Cross-Docking :

Le cross-docking est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l'ensemble de la supply
chain tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, et ce en partant du besoin du
consommateur.
Le Principe du cross-docking est le suivant :
− On cumule les besoins des magasins par fournisseur.
− On passe les commandes correspondantes aux fournisseurs.
− Les palettes sont expédiées par le fournisseur, généralement par camion complet, a la
plateforme du distributeur. Elles peuvent déjà être constituées par magasin destinataire.
− Sur la plateforme, si les palettes réceptionnées regroupent les besoins de plusieurs magasins,
elles sont fracturées et les produits sont triés et placés sur des palettes par magasin. On
regroupe ensuite les palettes par magasin et on les recharge sur des camions à destination des
surfaces de vente. 10

Figure 9 Principe du Cross-Docking

Les avantages du cross-docking sent les suivants :

10
Idem chapitre 15 page 426
18
 ✓ Réduction des stocks dans l'entrepôt central et en réserve,
✓ Augmentation de la surface utile de vente en réduisant les réserves puisque les magasins
reçoivent les produits correspondants exactement à leurs besoins,
✓ Réduction du nombre de points de stockage dans l'ensemble de la chaine
d’approvisionnement, augmentation de la durée du produit en linéaire du fait d’une plus
grande fréquence des livraisons de chaque produit, augmentation de la disponibilité du
produit. Le gain observé est en moyenne de 20 % sur la durée de stockage d'un produit sur
toute la chaine.

▪ Plateforme cross-docking et massification :

Figure 10 Illustration

On peut généraliser le réseau précédent à celui de la figure 9 qui présente une situation plus
générale : une première plateforme est utilisée pour regrouper les flux de plusieurs fournisseurs
différents en vue d'un transport massifie vers une seconde plateforme utilisée elle pour séparer les
flux en vue d’une livraison aux clients finaux, via un transport non massifié de courte distance.

2.3 Notion de « hub » :

La notion de hub a été développé à l'origine par les grands opérateurs de messagerie
internationaux (Fed DHL, UPS, TNT, etc.) qui doivent transporter des petits colis depuis n'importe
quel point du globe jusqu'à n'importe quel point du globe dans un délai très court. Comme il est
impensable de faire des livraisons directes de chaque point vers chaque point car les coûts de
transports seraient prohibitifs pour des très petites quantités, ils ont créé des grandes plateformes de
concentration et d'éclatement ; par exemple, FedEx dispose d’un hub par grande zone géographique
une pour l'Amérique du Nord à Memphis, une pour l'Europe à Roissy et une aux Philippines pour
l'Asie.

Tous les colis expédies depuis une zone géographique sont transportés sur le hub. On procède
à un tri par destination. Les colis sont ensuite transportés vers les clients. Dans les cas des transports
19
interzones, les colis passent d'un hub a l'autre. L'avantage de cette structure est une réduction du
nombre de routes à gérer ce qui permet d'obtenir un meilleur taux de remplissage des moyens de
transports tout en maintenant une fréquence élevée des livraisons. Cependant, cette organisation n’est
pas exemple d'inconvénients : les colis parcourent de plus longues distances qu'en cas de livraisons
directes et les manutentions sont complexes et couteuses. La figure 5 démontre, sur Un exemple
simple, que le passage par un hub permet de réduire consid6rablement le nombre de routes à
desservir.11

Figure 11 Exemple de « hub » pour 5 fournisseurs et 5 clients

➢ La plateforme sur laquelle nous allons travailler dans notre Projet ;

11
Management Industriel et Logistique 6éme édition Chapitre 7 page 180
20
Section 3 : RFID et la performance de la SCM :

Une chaîne logistique est typiquement constituée d’un ensemble de fournisseurs, d’un ou
plusieurs fabricants / assembleurs, d’un ensemble de distributeurs et des clients finaux à satisfaire.
Trois flux, physique, informationnel et financier, s’échangent entre ces différents acteurs. Les
activités de la chaîne et les relations entre acteurs reposent sur une connaissance exacte des flux
physiques, et par conséquent sur une bonne synchronisation des flux physiques et informationnels.
Le flux physique qui concerne les produits qui circulent entre les acteurs de cette chaîne logistique
est fréquemment identifié par une technologie de type code à barre. Le code barre (Bar code) est
constitué par une succession de barres traduisant une suite de caractères numériques ou
alphanumériques pouvant être interprétée par un lecteur optique. Depuis quelques années d’autres
technologies d’identification automatique des produits émergent afin de permettre une meilleure
visibilité du flux physique avec des informations précises et fiables disponibles en temps réel, comme
la technologie RFID (« Radio Frequency Identification », en français « Identification par Radio
Fréquence.

3.1 Historique et définitions :

3.1.1 Historique
L'origine de la technologie de RFID (Radio Frequency Identification) est largement
controversée selon différentes sources. La technologie RFID selon l'approche échafaudée sur base du
principe de fonctionnement, a vu le jour vers les années 1920
(www.andrew.cmu.edu/user/cis/techno.html). Et en 1945 un ingénieur russe Léon Theremin mis au
point un dispositif passif d'écoute à fréquence radio et non une étiquette d'identification. Mais selon
www.hitechtools.com/RFID, l'évolution de la technologie RFID est échelonnée comme suit :
➢ Vers les années 40 : La technologie du système RFID avait été utilisée pour la reconnaissance
des avions. Les radars étaient le système de lecture qui avait pour rôle d'envoyer un signal
questionnant les étiquettes des transpondeurs placés sur les avions afin de distinguer les alliés
des ennemis. Et on peut considérer que le système IFF (Identity : Friend or Foe) fût la première
forme d'utilisation de la technologie RFID.
➢ Au cours des années, la technologie a pris de l'ampleur, et en particulier vers les années 70
où elle fut une technologie protégée et à l'usage principalement militaire. Les états développés
utilisaient cette technologie pour la sécurité et la protection de sites stratégiques et sensibles
(secteurs nucléaires et armements lourds). Cependant vers la fin 12 des années 70 cette
technologie fut utilisée par le secteur privé et la première application commerciale fut la
traçabilité (identification) du bétail dans le continent européen.

21
 ➢ Durant les années 80, l'évolution technologique avec l'invention des microsystèmes utilisant
les circuits intégrés conduisit à l'usage des étiquettes passives. Et on remarquera à cette époque
une grande diversité de types des étiquettes.
➢ Le début des années 90 fut l'époque de la problématique de la standardisation et de la
normalisation des équipements de systèmes de la technologie RFID (étiquettes et lecteurs).
Depuis lors, la technologie RFID est utilisée dans plusieurs domaines d'applications, en
passant par l'identification, la traçabilité et l'analyse de données. Pour identifier ou suivre de
produits, l'on pourra utiliser d'autres technologies notamment le code à barres, les cartes
intelligentes. Ces technologies se compétitionnent les unes des autres, voyons en grandes
lignes quelles sont leurs différences.

3.2.1 Les types de technologies d’identification automatique :

L'identification automatique peut se faire par plusieurs types de technologies présentant des
avantages et des inconvénients. Nous n'allons pas nous étendre dans le cadre de ce travail sur tous ces
différents types de technologies, mais nous comparons dans le tableau 1, les codes à barres, les cartes
intelligentes, les RFID passives et les RFID actives.12
Tableau 1 : Comparaison de différents types de technologie d'identification automatique

12 « RFID for Dummies par Patrick J Sweeney »

22
 3.3.1 Définition de la RFID :

La RFID (Radio Frequency Identification) est une technologie faisant partie de la technologie
AIDC (Automatic Identification Data Capture) utilisée pour reconnaître et identifier à plus ou moins
grande distance (du contact à plusieurs mètres) un objet, une forme ou un individu porteur d'une
étiquette capable d'émettre de données transformées en ondes radio.
La technologie de fréquence radio est généralement utilisée pour transmettre et recevoir des
informations sans fils. Une grande variété d'appareils électroniques comme la télévision, la radio, le
téléphone cellulaire utilise ce principe pour transmettre ou recevoir des informations. L'émetteur
envoie en continu un rayonnement de fréquence radio fournissant à la fois de l'énergie (étiquette
passive) à l'étiquette sous forme électromagnétique et aussi l'information à transmettre. L'étiquette
réagit alors et renvoie grâce à l'énergie qu'elle contient les informations vers le récepteur. A la
différence de la technologie de code à barres qui se lit avec un laser optique, le lecteur RFID balaye
ou interroge une étiquette en utilisant des signaux de fréquence radio.13

3.2 Fonctionnement de la RFID :

Figure 12 Schéma de principe de la RFID source RFID Les enjeux pour l’entreprise édition

❑ Descriptif des principes élémentaires de la RFID :

▪ Un lecteur et/ou une antenne envoie un signal radio à une fréquence déterminée. Ce
signal, capté par l’antenne de l’étiquette, permet d’accéder aux informations contenues dans la puce
électronique de l’étiquette radiofréquence. Pour les étiquettes passives (sans piles), l’énergie

13
Mémoire Paulin Ilunga Katamba, 2007 : TECHNOLOGIE RFID (RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION) : CONCEPTS
ET STRATÉGIE DE MISE EN OEUVRE
23
 contenue dans le signal de départ permet de « renvoyer » les informations vers le lecteur d’étiquettes.
En ce qui concerne les étiquettes actives, c’est la pile de l’étiquette qui fournit l’énergie nécessaire
à l’envoi des informations vers le lecteur d’étiquettes. Les étiquettes actives sont plus chères que les
étiquettes passives car le prix de la pile conditionne le prix de l’étiquette cependant elles permettent
des distances de lecture supérieures car la pile assure une autonomie. La durée de vie de la pile varie
en fonction de la nature de la pile et de son utilisation.

▪ Les fabricants d’étiquettes radiofréquences offrent des produits possédant des

fonctionnalités différentes : un mode lecture seule, un mode lecture/écriture qui permet d’intégrer
des informations dans l’étiquette, l’incorporation de capteurs dans l’étiquette afin d’effectuer
l’enregistrement de paramètres (température, degré d’humidité…). L’option d’écriture unique (le
numéro de l’étiquette est gravé lors de sa fabrication) et de lecture plusieurs fois est la variante
retenue dans les spécifications de l’étiquette radiofréquence de projets pilotes entre distributeurs et
industriels. En effet, le produit étant identifié de façon unique par un code produit électronique
unique, il n’est pas nécessaire de venir écrire une autre information dans l’étiquette. Cependant les
entreprises pourraient déposer leurs propres informations pour des besoins de gestion interne, dans
ce cas c’est l’option écriture multiple/lecture multiple que choisissent les entreprises.

▪ Les distances de lecture citées par les fabricants dans les documents commerciaux sont
des distances de lecture théoriques. Ces distances sont mesurées dans des « laboratoires » conçus à
cet effet. Or dans un milieu industriel, la distance de lecture effective est parfois inférieure en raison
de l’environnement de l’entreprise (interférences provenant des structures métalliques, matériels
émettant également un signal). En principe, toutes les étiquettes radiofréquences présentes dans le
champ d’interrogation répondent au signal provenant du lecteur, cependant une étiquette peut ne pas
répondre si elle est défectueuse ou si elle se trouve trop près d’une autre étiquette.

▪ Le nombre d’informations que l’étiquette radiofréquence peut emmagasiner est

fonction de la taille de l’espace mémoire de la puce électronique de l’étiquette RFID. Cependant, le
nombre d’informations contenues dans la puce de l’étiquette n’est pas illimité bien au contraire.
L’espace mémoire des étiquettes radiofréquences, précisé dans les spécifications techniques des
projets pilotes, est de 64, 96, 128 bits et peut aller jusqu’à 2 K octets (valeur à titre indicatif) en
fonction du type d’étiquette. Une capacité mémoire de 96 bits permettrait de « stocker » par exemple
un numéro de colis (le SSCC). Ce choix de limiter les informations contenues dans l’étiquette
s’explique par la volonté de suivre une information spécifique comme le code produit électronique
(EPC). Dans ce cas, on peut suivre ce numéro unique et les informations relatives à ce numéro sont
contenues dans une base de données.

24
 ▪ Les lecteurs RFID peuvent lire une seule ou plusieurs fréquences en fonction du besoin
de l’entreprise : marché national, échange intracommunautaire, export hors Europe. Pour le moment,
les conditions d’opérations sont différentes en fonction de la bande de fréquences et du niveau de
puissance autorisé dans les différentes régions du monde. Les entreprises, qui échangent des produits
dans plusieurs pays du monde, auront besoin de lecteurs pouvant lire plusieurs fréquences. Le lecteur
peut être fixe ou portable.14

3.3 RFID et la SCM :

Avec la mondialisation, la concurrence est exacerbée et les compagnies cherchent à améliorer
leur compétitivité à tous les niveaux de l'entreprise, et ce, en particulier, dans la chaine logistique. La
technologies RFID, avec son vaste potentiel d'application dans la supply chain, est un outil
particulièrement intéressant pour optimiser le SCM.

3.3.1 En termes de visibilité :

La RFID, permet une meilleure visibilité pour le SCM : des informations plus précises et en
temps réel. En effet, l'information est essentielle pour le bon fonctionnement du SCM : la précision
et la quantité plus importante de données reçues en temps réel par les managers grâce aux
technologies RFID et EPC font de celles-ci un précieux outil d'aide à la décision. D'ailleurs, selon
une étude de S. Li, D. Godon et J. Visich (2010), l'aide à la prise de décisions est la motivation
principale des entreprises à la mise en place de ces technologies : le partage d'informations en
temps réel, à tous les niveaux de la supply chain, est un avantage primordial pour la prise de
décisions. Une meilleure visibilité sur l'état des stocks permet également l'adéquation entre les
stocks physiques et les stocks théoriques et ainsi de limiter les ruptures de stock. De plus, si la
technologie d'identification par radio fréquences est intégrée à tous les niveaux de la supply chain (en
amont et en aval) dans un système de partage des données, cela renforce la coordination et la
coopération entre les différents acteurs de la chaine logistique et la rend plus efficace en
permettant notamment de limiter le "bull whip effect ». (Mais, il faut au préalable, adapter son
ERP aux technologies RFID. Elles doivent avoir une place centrale dans la stratégie de l'entreprise et
l'ERP doit être construit autour de ce système pour optimiser l'utilisation des EPC (RFID).

3.3.2 En termes du coût, qualité, délai :

Selon G. Ferrer et all (2010), ces technologies permettent d'améliorer la supply chain sur des
variables clés : l'inventaire, la sécurité (des produits et des employés), l'identification, la perte des

14
RFID Les enjeux pour l’entreprise édition Afnor,2008
25
produits, la traçabilité, l'automatisation, la personnalisation, les temps de cycles, la préparation et
l'entreposage (Annexe1).
Ces variables clés ont un impact sur quatre caractéristiques clés du supply chain management : la
qualité, le temps, la flexibilité et les coûts. En effet, le temps est un facteur essentiel pour avoir une
supply chain efficace et l'incorporation de la technologie RFID dans la chaine logistique permet des
gains de temps importants : l'identification multiple à distance et le "tracking" (localisation à
distance) facilitent et accélèrent les processus de préparation de commandes, de chargement et
de déchargement des camions. L'automatisation des processus grâce aux technologies RFID et
EPC, comme l'inventaire à l'entrée et à la sortie de stock (avec des lecteurs de tag RFID bien placés),
permet aussi des gains de temps non négligeables. Ceci a un impact direct sur les coûts :
l'accélération des processus permet à l'entreprise de réaliser des économies notamment grâce à une
répartition de la main d'œuvre plus optimale et la diminution des erreurs dites "humaines" lors
des phases de chargement, déchargement, de préparation de commandes et d'inventaire. Ainsi
la qualité, le niveau de service pour les clients sont aussi améliorés par l'utilisation de la RFID
dans la supply chain. Rebecca Angeles (2005) donne l'exemple de la compagnie Procter& Gamble
qui a amélioré la vitesse de chargement de 40% (temps) et diminué les erreurs de chargement et
préparation grâce à la RFID (qualité). Cela a permis une réorganisation de la main d'œuvre
(diminution des coûts).

3.3.3 En termes de traçabilité et flexibilité :

La puce RFID, qui contient plus d'informations que les codes-barres traditionnels, permet
aussi de supprimer la "paperasse" : les infos contenues sur les documents sont maintenant dans
la puce et n'importe quel acteur de la chaine logistique peut y avoir accès avec un lecteur
portable. Cela permet, non seulement d'avoir une meilleure traçabilité du produit mais aussi
d'éviter les erreurs liées aux documents (inversion, oubli,) et de diminuer les coûts de
collaboration entre les maillons de la supply chain. Les gains de temps et d'argent grâce aux
technologies RFID apportent plus de flexibilité aux managers. En effet, l'argent économisé peut être
réinvesti et les gains de temps dans les processus permettent aux entreprises d'être plus réactives aux
demandes du marché. De plus, la possibilité de personnalisation, avec les nombreux types de
technologies RFID, permet aux entreprises de s'adapter au marché (même aux niches) et donc
d'améliorer la qualité perçue par le client. Ces technologies, notamment grâce à la traçabilité et au
"tracking" pour les puces équipées, améliorent la sécurité des produits.

3.3.4 En termes d’efficacité :

Asghar Sabbaghi et Ganesh Vaidyanathan, dans "Effectiveness and Efficiency of RFID

technology in Supply Chain Management: Strategic values and Challenges" (2008), expliquent

26
comment la technologie RFID permet d'améliorer le rendement et l'efficacité de la supply chain
(Annexe 2). En effet, ils montrent que cette technologie permet d'optimiser la chaine logistique
sur trois plans : les facteurs internes, les facteurs externes et les processus du supply chain
management.

3.3.5 En termes d’organisation :

− Sur le plan externe :

L'implémentation de la RFID permet sur le plan externe à l'entreprise d'améliorer la sécurité

des sites et des produits mais surtout de renforcer la collaboration avec les autres acteurs de la supply
chain. Les puce RFID contenues dans les EPC facilitent le partage d'informations entre les acteurs
de la chaine logistique (stockage des informations sur la puce). Cela participe à la mise en place
d'une standardisation des données, voire même des processus interentreprises (inventaire
automatique des produits à la réception et à l'expédition pour chaque maillon de la supply chain
grâce à des lecteurs de tag bien placés) et à l'optimisation du fonctionnement de la supply chain,
en amont comme en aval. Cela permet de développer des alliances stratégiques entre les maillons
de la chaine logistique mais également d'obtenir des avantages concurrentiels : une supply chain
plus intégrée et interconnectée gagne en efficacité et facilite la planification. Par exemple, WalMart
a travaillé avec P&G pour tester la mise en place de technologies RFID dans leur processus de SCM
(R. Angeles, 2005).

− Sur le plan interne :

Sur le plan à la compagnie, la technologie RFID facilite la mise en place des processus et
leur automatisation et améliore la traçabilité des produits. Associée à un ERP adapté, elle
permet surtout l'optimisation du supply chain management : les processus de gestion des flux,
de gestion de la demande, de préparation de commandes et de retour de produits sont améliorés.
Selon S. Li, D. Godon et J. Visich (2010), la technologie RFID peut être mise en place seulement au
niveau de la logistique dite de "distribution physique" (optimisation du fonctionnement de la
réception / expédition, de la préparation de commandes, de l'inventaire, du réapprovisionnement et
du stockage) ou au niveau de la chaine logistique en entière, du premier fournisseur jusqu'au client
final : optimisation du fonctionnement de la supply chain dans son ensemble, de la collaboration entre
ses maillons et des relations avec le client (promotion à la vente, partage d'informations, traçabilité
des origines du produit...). En effet, la technologie RFID a un fort potentiel d'application "B to C",
c'est pourquoi cette technologie peut participer à l'amélioration de la gestion de la demande, du
management du service après-vente et du cycle de vie des produits.

27
 Conclusion du chapitre

Dans ce chapitre nous avons présenté tous les aspects relatifs à la gestion de la Supply Chain
et au pilotage de ses flux , où nous avons commencé par définir la chaine logistique ,ses processus
et la gestion des flux logistique , en suite nous avons mis le point sur les plateformes logistique , en
se focalisant sur le hub qui est l’objet de notre projet , et finalement nous avons présenté la
technologie de la RFID , son fonctionnement et le rôle de cette dernière dans l’optimisation de la
SCM .

28
 Chapitre 2 : Contexte, problématique et méthodologie de
l’étude

Introduction

Dans le présent chapitre nous allons présenter le contexte, dans lequel nous allons traiter notre
problématique et la méthodologie de l’étude.
La première section sera dédiée au secteur d’automobile, au niveau mondial et au niveau national.
Quant à la deuxième, elle sera consacrée à la présentation de l’entreprise, le groupe Yazaki, puis
Yazaki Morocco et sa SCM. Concernant la troisième section nous allons mettre l’accent sur le
contexte du projet où s’inscrit ma mission, cahier de charge et la méthodologie du travail.

29
Section 1 : Secteur d’automobile
Ce secteur évolue dans un contexte conjoncturel marqué par une atonie de la demande et des
risques économiques croissants liés, notamment, aux tensions qui pèsent sur le système commercial
multilatéral (guerre commerciale sino-américaine).

1.1 Tendance Mondiale :

L’industrie automobile mondiale a subi, récemment, d’autres contraintes en particulier, la
suppression des avantages fiscaux en Chine et le lancement de nouveaux tests d'émissions de carbone
en Europe. De ce fait, cette industrie s’est contractée en 2018 pour la première fois depuis la crise
financière mondiale, enregistrant une croissance négative de -1% des ventes automobiles, et les
perspectives à court terme du secteur restent moroses. D’ailleurs, plusieurs marchés automobiles ont
connu, en 2019, une baisse des ventes à l’instar de la Chine et de l'Europe où les chiffres d’affaires
se sont contractés de l'ordre de 3 % au premier semestre 201915 .

Néanmoins, ces évolutions conjoncturelles ne devraient pas faire perdre de vue les diverses
tendances structurelles qui caractériseront cette industrie pivot à l’échelle mondiale. D’ailleurs,
malgré cette conjoncture difficile marquée par la chute des ventes (qui atteindrait entre -2 et -2,5%
d’ici la fin de l’année), la plupart des prévisions tablent sur une croissance autour de 2 et 2,5% à
l’horizon 2025-2030.

Sur un plan structurel, la complexité qui marque de plus en plus la chaîne de valeur automobile
mondiale met les principaux opérateurs mondiaux devant la difficulté de prédire l’avenir de cette
industrie. A cet égard, trois types de complexité peuvent être identifiés :

− Une complexité géographique qui marque la montée en gamme considérable des pays émergents
dans certains maillons qui étaient exclusifs aux pays industriels. La double quête d’une meilleure
compétitivité en termes de prix et de qualité, et d’une proximité des marchés, amplifie les
mouvements de délocalisation dans plusieurs régions du monde, accentuant la fragmentation de la
chaîne de valeur et multipliant les opportunités à de nouveaux entrants pour intégrer certains
maillons et aspirer même à améliorer leurs positionnements.

− Une complexité de business, renforcée par la digitalisation montante des véhicules, qui rend la
frontière entre la production de l'automobile (hardware) et la production des services digitaux
(software) difficilement perceptible, et qui peut entraîner un basculement du pouvoir de contrôle
de l’industrie des constructeurs et équipementiers automobiles vers des sociétés technologiques.

15
Source: WORLD ECONOMIC OUT OOK: Global Manufacturing Downturn, Rising Trade Barriers, Fonds Monétaire
International, October 2019.
30
 − Une complexité des acteurs, dans la mesure où l’on assiste à des déséquilibres dans les rapports
de force entre les constructeurs, les équipementiers et les fournisseurs en termes de réduction des
coûts, de réalisation de marges bénéficiaires et de capture de la demande finale.

1.2 Industrie automobile au Maroc :

L’industrie automobile nationale a connu des développements positifs depuis sa genèse au
début des années 1960, avec la création de la première société d’assemblage et de construction
automobile SOMACA. Au début, l’activité principale portait sur l’assemblage et le montage de
véhicules à partir de pièces automobiles importées de l’étranger. Au milieu des années 1990, en plus
de l’assemblage, le secteur a étendu son activité à la fabrication de composants automobiles. Ce
nouveau segment s’est développé grâce aux clauses spécifiant, dans les conventions signées avec les
investisseurs étrangers, le minimum de contenu local entre 25% et 50%. A cette époque, le volume
de production avoisinait 30.000 véhicules par an. Mais, depuis la mise en service de l’usine de Renault
à Tanger, en 2012, le secteur a connu une nouvelle dynamique, comme en témoigne le relèvement
substantiel de la capacité de production du secteur, qui a atteint 430.000 unités en 2018 entre les deux
sites de Tanger (340.000 unités) et de Casablanca (90.000 unités). Une telle performance a permis au
Maroc de renforcer son positionnement en tant que plateforme industrielle de choix, capable d’attirer
de plus en plus d’investisseurs automobiles de renommée internationale dans diverses filières, tel que
Peugeot-Citroën pour la construction de véhicules et de moteurs, BYD pour la construction de
véhicules électriques (encore en projet), Magneti Marelli pour les amortisseurs, Hands pour les jantes
aluminium, Nexteer Automotive pour les systèmes de directions assistées et les systèmes de
transmissions, Ficosa pour les systèmes de sécurité, Faurecia pour les coiffes cuirs et textiles de sièges
automobiles, Leoni pour les câbles et les systèmes de câblages …

▪ Les statistiques :

Figure 13 Capacité de production annuelle par période (en unité)

31
 La mise en service de l’usine de Peugeot à Kénitra en juin 2019 devrait contribuer au
renforcement de la capacité de production du Maroc de +100.000 véhicules en 2019 et de +100.000
véhicules avant 2023, et au renforcement attendu de la capacité de l’usine SOMACA de +70.000
unités, portant ainsi la capacité de production totale du Maroc à 700.000 unités par an à l’horizon
2023.
▪ Les exportations :
La production automobile du Maroc est exportée à l’international à près de 90%, dont plus de 80%
est destinée aux pays européens

Entre 2005 et 2013, les recettes issues des exportations de l’industrie automobiles ont plus
que quadruplé, passant de 7,3 milliards de dirhams à 31,6 milliards de dirhams, soit un taux de
croissance de 20%. Durant la période 2014-2018, suite à la transformation du secteur en écosystème
automobile, les exportations sont passées de 42,7 milliards de dirhams à 72,3 milliards de dirhams,
en progression annuelle moyenne de 14%, érigeant le secteur au premier rang des secteurs
exportateurs pour la cinquième année successive, devant le secteur des phosphates, avec une part dans
les exportations nationales de 26%.16

Figure 14 Evolution de la structure des exportations automobiles 2011-2018

En effet, jusqu’à 2011, les exportations automobiles se basaient sur la production de câblages
automobiles à hauteur de 75%. Avec l’implantation de l’usine de Renault à Tanger, la part des
activités de l’assemblage a augmenté significativement de 12% à 47% sur la période 2011-2018.

Ce changement de structure observé au niveau des exportations a conforté positivement le taux de

couverture des échanges de biens automobiles qui a atteint 72% en 2018, contre 16% en 2011. Cette

16
Source : Données de l’Office des Changes
32
forte amélioration s’explique par un taux de couverture d’environ 100% pour les biens de construction
automobile au lieu de 16% en 2011. En revanche, le poids des importations des carrosseries et des
accessoires pèse encore sur les échanges automobiles, avec des taux de couverture respectifs de
l’ordre de 8% et de 26%.

Concernant l’année 2016, la baisse observée du taux de couverture est expliquée par une
augmentation importante des véhicules importés, marquant une évolution de 31% par rapport à 2015,
alors que les exportations n’ont progressé que de 21%17.

Figure 15 Taux de couverture des échanges extérieurs de l’industrie automobile au Maroc 2007-2018

Certes, la dynamique enclenchée au niveau du secteur est concentrée autour des zones
industrielles situées dans les villes de Tanger, Kénitra et Casablanca. Toutefois, d’autres villes
commencent à attirer à leur tour, quoique dans des proportions moindres, des équipementiers de rang
1 et 2, tels que Faurecia à Rabat, Inotecha à Agadir, Yazaki à Meknès, Batifer à Mohammedia, Floquet
Monopole à Fès, et Mecalp à El Jadida.

▪ Emplois :
En termes d’emplois, le secteur a créé 85.000 emplois entre 2014 et 2018, cumulant 27% des
créations d’emplois industriels portant l’emploi total dans le secteur à 163.000 d’emplois qualifiés et
hautement qualifiés (En 2017, le nombre d’emplois créés a atteint 39.554, en progression de 68% par
rapport à l’année précédente). 18

Figure 16 Emplois de l'automobile 2008-2018

17
Source : Données de l’Office des changes retraitées et mises en correspondance avec la nomenclature ISIC Rév 3
Code 34 : industrie des véhicules à moteur, des remorques et des semi-remorques
18
Source : Fédérations professionnelles de l’industrie, Ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Économie Verte
et Numérique
33
Section 2 : Présentation de l’entreprise
En tant que fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le marché en présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des performances qui
ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de l’industrie automobile tel que Ford, Jaguar
Land Rover, Mercedes, Honda, Volvo, Toyota, Nissan, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mazda et d’autres.

2.1 Groupe YAZAKI

2.1.1 L’historique :
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui a été créée en 1941 par Sadami
YAZAKI, qui compte parmi les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de
câblages pour automobile.
Le succès du groupe YAZAKI remonte à 1929 lorsque Sadami YAZAKI a commencé à vendre des
faisceaux de câbles pour automobiles et en 1941, YAZAKI Electric Wire Industrial a été créée avec
environ 70 employés. A cette époque, la construction automobile a été une branche prometteuse de
l'industrie et ainsi, en 1949, Sadami YAZAKI pris une importante décision stratégique : se concentrer
sur la production de faisceaux de câblage automobile.
Ce fut une décision révolutionnaire, qui a abouti à un leadership mondial d'aujourd'hui.

La figure ci-dessous montre le réseau de YAZAKI à l’échelle mondiale

Figure 17 Le réseau de YAZAKI dans le monde entier

➢ Plus de 169 centres de recherche et développement, de production et de marketing ;

➢ Plus de 240 000 employés dans 38 pays et régions du monde
➢ Plus de 80% des constructeurs automobiles sont des clients de YAZAKI (Toyota,
Mercedes, Ford, Jaguar, Nissan, BMW, Fiat, Renault, Peugeot, Land Rover, etc.)

34
 YAZAKI Corporation est devenue une firme mondiale depuis qu’elle est présente sur les 5
continents. Elle a choisi une structure d’organisation géographique, de ce fait elle a trois unités
refédératrices qui siègent :
 Une pour l’Europe et l’Afrique du Nord.
 Une pour l’Amérique.
 Une pour l’Asie et l’Océan Indien

YAZAKI corporation

YAZAKI North YAZAKI Europe

America(YNM) YAZAKI Asie(YA)
Limted (YEL)

Centre de Centre de Centre de

services services services

Usine Usine Usine

Figure 18 Organigramme du groupe Yazaki Corporation

2.1.2 Domaine d’activité :

YAZAKI produit les systèmes de câble pour l’automobile, elle opère également dans d’autres
secteurs, il fabrique plusieurs types de câbles, surtout pour le transport d’électricité, les systèmes de
sécurité de gaz, et les équipements de climatisation, ainsi que les refroidisseurs à absorption.

2.2 Entreprise d’accueil Yazaki MOROCCO Tanger :

YAZAKI Morocco a été installé à Tanger Free Zone en 2001. Elle était au départ une
succursale de la branche portugaise. Ce n’est qu’en mai 2003 qu’elle acquiert son indépendance et
devient YAZAKI MOROCCO (YMO). Avec un capital de 88 millions de DH, elle a accumulé un
investissement de plus de 253 millions de DH. YAZAKI MOROCCO a réalisé un chiffre d’affaires
de 150 millions d’euros en 2010 pour un total d’emplois supérieur à 4900 postes.

35
 2.2.1 Philosophie YMO-TANGER :
Etant une incarnation de l’idiologie d’entreprise mère, la philosophie de YMO – Tanger est
basée sur les critères suivants :
✓ Qualité : Le client doit recevoir son produit à haute qualité suivant des normes
convenues au préalable.
✓ Management : Elaborer le management participatif et éviter toute forme de taylorisme
dans le management directif.
✓ Personnel : le personnel de l’entreprise est un facteur majeur dans le développement
de l’usine

2.2.2 Fiche signalétique de YMO-TANGER :

Tableau 2 Fiche signalétique de YMO

Raison sociale YAZAKI Maroc

Forme juridique Société Anonyme

Création 2001

Capital 86.025.400 DH

Siège social TFZ, lot 101 - 90000 Tanger zone franche

Registre de commerce 20521

Patente n° 50279338

Identification fiscale 04906347

N° d’affiliation à la CNSS 6555702

Tél 539399000

Site web www.yazaki-europe.com

36
 2.2.3 Clients de YMO :
Tableau 3 Les clients de YMO

Client Projet Marque Modèle

F 91 Nissan Cabstar&Alteon

X11M Nissan NV200

Nissan
B02E Nissan Micra

X12C Nissan Juke

X12G Nissan LEAF

B12L Nissan Pulsar

M3 Peugeot Peugeot 301

PSA M4 Citroën C-Elysée

K0 Citroën C-Jumpy

HFE Renault KADJAR

Renault K52 Renault SANDERO

2.2.4 Organigramme de YMO-TANGER :

La structure interne de YAZAKI Tanger est une structure fonctionnelle (Voir figure3). Cette
dernière repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l'organisation. La communication les
membres est à la fois verticale (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre
les niveaux hiérarchiques parallèles).

37
 Direction générale

Assistance administrative

Préparation
Qualité Ingénierie Informatique de
Finance RH Logistique Maintenance & industrielle & production Production
EHS & NYS Technologie & nouveaux
projets

Figure 19 L'organigramme de YMO

• Le département des ressources humaines : a comme missions d’assurer les effectifs

suffisants et en permanence, une gestion performante individuelle et collective du personnel
par la formation, faciliter et accompagner en social afin d’atteindre des objectifs escomptés
par le groupe en matière de ressources humaines.
• Le département finance : assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise,
développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui
affectent la santé financière de la compagnie, tout en veillant à la préservation du patrimoine
financier de l’entreprise.
• Le département logistique : le rôle de ce département est d’optimiser la mise en place et le
lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et
une expédition à temps aux clients.
• Le département qualité : c’est le département garant de la politique et du système qualité de
l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des
clients afin d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
• Le département D’ingénierie : a comme mission d’adapter les procédés de fabrication
conformément aux règles définies par les directions engineering et qualité (plans de
surveillance, control plan, …) du groupe.
• Le département production : a pour principale mission la réalisation des programmes de
production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au
préalable et en optimisant les performances.
• Le département maintenance : assure l’installation et la maintenance de tous les équipements
de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale d’équipement de YAZAKI-
Tanger, et c’est au sein de ce département que notre stage de fin d’études a eu lieu.
• Le département Information & Technologie (IT) : assure la gestion et la maintenance du
parc informatique et la disponibilité du matériel informatique et les réseaux .
38
 2.2.5 L’activité principale de YMO :

▪ Le câblage automobile :
Le câblage électrique permet la transmission des informations aux calculateurs vu l’intégration de
l’électronique dans l’automobile, et aussi l’alimentation en énergie des équipements de confort (lève-
vitres) et certains équipements de sécurité (Frein, Airbag, Eclairage)

1. Câble Moteur (Engine)

2. Câble principal (Main Body)
3. Câble toit (Roof)
4. Câble porte (Door)
5. Câble sol (Body)

Figure 20 Les différents parties de câblage final

d'un PF de YAZAKI

2.2.6 Les composants d’un câble automobile :

− Un câble automobile est représenté dans la figure 23 :

Figure 21 Câble automobile

Un câble automobile se compose de :

39
 ▪ Fil électrique : C’est le principal composant du
Filaments
câblage, il est utilisé pour conduire le courant électrique d’un
point à un autre avec le minimum de perte possible. Le fil
électrique se compose d’un isolant et de filaments ; il est désigné
par son espèce, sa section et sa couleur
Isolation

Figure 22 Fil électrique

▪ Terminaux : C’est une pièce métallique fixé sur

le fil. Il est introduit dans le connecteur et permet la connexion
électrique.
Figure 23 Terminal

▪ Bouchon en caoutchouc : est un élément

d'étanchéité, attaché à un fil, maintenu en place grâce à
l'opération de sertissage, dans le but d’empêcher l’entrée
d’eau, poussière, humidité et autres impuretés.
Figure 24 Bouchon

▪ Le connecteur : est une pièce en matière

plastique, sont des pièces ou les terminaux sont insérés. Le but
de connecter plusieurs circuits et pour réaliser les connexions
électriques.
Figure 25 Connecteur

➢ Les accessoires :

▪ Ruban : a pour but de protéger les fils, fixant

les tubes de protection sur le faisceau de câblage et de le
façonner.

Figure 26 Rubans de protection

40
 ▪ Passe-fils : composant d'étanchéité en
caoutchouc ayant un rôle d'étanchéité et de protection.

Figure 27 Passe-fils

▪ Les tubes : qui assurent une protection contre les

températures élevées ou à des chocs mécaniques, a pour
protéger les fils.
Types de tube :
- Gaine gorge.
- Tube lisse ou PVC
- Tube shrink

Figure 28 Les tubes

▪ Clips : sont des pièces en plastique qui

permettent de fixer le câble à la carrosserie de l’automobile.

Figure 29 Clips

▪ Fusibles : sont des pièces qui protègent le

câblage et tous ses éléments de la surcharge du courant qui
pourrait l’endommager.
Les fusibles sont de différentes couleurs correspondantes aux
ampérages qu’ils supportent.

Figure 30 Fusibles

2.2.7 Le processus de production de YMO :

❑ Partie coupe :

41
 La coupe, appelée aussi zone P1, est la première étape après le stockage de la matière première
dans le processus de production. On coupe la matière première (les fils électriques provenant des
bobines) selon l’ordre de fabrication lancé par un système appelé Cutting Area Optimisation (CAO)
qui repose sur le principe Kanban. Les étiquettes Kanban précisent la quantité à produire, la longueur
désignée par le client, le dénudage, sertissage des terminaux et l’insertion des bouchons.
Pour la coupe on utilise une machine standard
utilisée par toutes les entreprises de câblage à
savoir KOMAX. Une petite imprimante MICRA
est également utilisée dans la zone coupe afin
d’imprimer des étiquettes Kanban pour assurer la
traçabilité.

Figure 31 Machine de coupe

Les types de fils produits dans la zone de coupe sont :

▪ Fil simple fini : contient deux connexions sur les deux extrémités de fil. Le sertissage des
terminaux est assuré automatiquement par la machine KOMAX.
▪ Fil simple non fini : contient une seule connexion dans l’une des extrémités du fil.
→ Ces fils nécessitent un passage par la zone de pré-assemblage.

Figure 32Machine KOMAX YAZAKI

❑ Partie pré-assemblage :
Une fois coupés, une partie de fils conducteurs passe par la phase de pré-assemblage : zone
P2. Dans cette phase, plusieurs opérations sont réalisées :

42
1. Sertissage manuel : Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux
extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à l’aide de
presses manuelles.

Figure 33 Machine de sertissage manuelle

2. Joints par ultrason : les joints sont des soudures ultrason unissant un ou plusieurs fils entre
eux. La jointure des fils se fait par trois techniques différentes :
✓ Par vibration ;
✓ Par chaleur ;
✓ Par soudage.

Figure 34 Machine de joints

3. Twist : C’est l’opération qui permet de torsader deux fils pour les protéger des champs magnétiques
et ralentir la vitesse du passage du courant électrique.

Figure 35 Machine de Twist

❑ Partie Assemblage :
L’assemblage ou le montage est la phase finale qui consiste à assembler des composants pour
obtenir le câble final. Les lignes de montage se caractérisent généralement par l’emploi d’un convoyeur

43
ou d’une chaîne de tableaux mécanisés appelés Carrousel ou les deux en même temps en fonction du
nombre de circuits que contient le câble et en fonction de sa complexité.
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors du montage : l’insertion, l’enrubannage
et l’inspection. Chacune de ces étapes comporte des opérations qui varient en fonction de la nature du
câble.
1 Insertion : Cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant le processus
d’assemblage sont mis à la disposition des opérateurs.

Figure 36 L'insertion

2 L'enrubannage : est l'opération par laquelle les circuits sont recouverts de ruban adhésif,
afin de les protéger de toute dépréciation mécanique, de la chaleur et d'une meilleure manipulation
du faisceau de câbles lors de l'emballage, du transport et du montage dans la voiture.

Figure 37 L'enrubannage

3 L’inspection et les tests :

✓ Test électrique : poste de travail où la continuité électrique du W / H est vérifiée, y compris
le test de présence de ses composants (entretoises, joints d’étanchéité, couvercles, etc.) ainsi
que toutes les propriétés prédéfinies (fuite du connecteur, atténuation du câble à fibre optique)
sont assurés. Le test électrique est un processus spécial.
✓ Clip Checker : Permet de monter les clips / molètes en respectant les mesures du câblage
exigées par le client et permet aussi de vérifier l’existence de tous les clips / molètes exiges
par le client.
44
 ✓ Le test vision : le test vision est utilisé dans le cas où le faisceau comporte une boîte fusible, ce
test consiste à vérifier que celle-ci est correctement assemblée.
✓ Emballage : est le poste de travail où le W / H est emballé, on le met dans les caisses pour le
transport vers le client.

Figure 40 Test électrique Figure 39 Clip Checker Figure 38 Emballage

2.3 Supply chain YMO :

Chaque client de YAZAKI TANGER envoie en premier lieu les prévisions de la commande, ainsi
que les commandes fermes au centre de service client via EDI. Après l’analyse, la négociation avec le
client et la confirmation, CSC soustrait son stock (MRP soustrait de SD Schedule agreement le stock de
CSC et déclenche le besoin réel sous forme de MM Schedule agreement) envoie de son tour les prévisions
de 22semaines et la commande ferme à YMO Tanger, plus précisément aux planificateurs via SAP. Après
la réception de SD Schedule agreement, les planificateurs intègrent la capacité de production de PDP
(MPS) dans l’ERP SAP, après MRP calcule le besoin en matières premières sur le court et le long terme
(MM Schedule agreement), pour que les approvisionneurs les commandent auprès des fournisseurs
nationaux ou internationaux via EDI.
YAZAKI TANGER importe les approvisionnements internationaux par le leader de services
logistiques au monde SCHENKER qui soutient l’industrie et le commerce pour les échanges
internationaux de marchandises, via le transport RO-RO, le fret maritime et aérien, la logistique
contractuelle et la gestion de la chaîne d’approvisionnement
INAR TRANS, NSA, SJL, DACHSER sont les sociétés de transports qui transportent les matières
premières à YMO-TANGER au niveau national. Une fois que les matières premières sont entrées dans la
zone de réception passent au supermarché puis passent successivement à la zone coupe (P1) (que celles
nécessaires à la production des produits finis planifiés), zone pré-assemblage (P2), zone assemblage (P3),
et finalement la zone d’expédition pour exporter les produits finis déjà planifiés pour être embarqué par
les transports suivants : SJL, et GLT.
YMO TANGER informe CSC du jour d’expédition par des emails, et 3PL (Troisième partie logistique)
par un avis préalable d’expédition (ASN) qui l’envoie à son tour au client le jour d’expédition.

45
Ci-dessous la figure de Supply Chain YMO-Tanger :

Flux d’information
Flux physique

Figure 41 SCM YMO

46
Section 3 : Contexte général du projet

Dans le cadre de notre formation, nous sommes amenés à effectuer un stage d’une durée de 3
mois au minimum dans une entreprise, encadré par un tuteur professionnel et un tuteur enseignant
pédagogique.
Ce travail s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études en vue d’obtenir le diplôme Bac + 5 Master
spécialisé de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, option « Logistique et
transport ».
D’ailleurs il va de soi que YMO comme le cas de toute entreprise, soucieuse et elle cherche
toujours à être à la hauteur des attentes de ses clients qui deviennent de plus en plus exigeant dans un
contexte concurrentiel acharné et d’améliorer sa productivité. De ce fait, rendre sa SCM si
performante et si compétitive sans aucun doute est un objectif primordial tout en optimisant les flux
et de les rendre fluides.
Ainsi, et en concertation avec mes deux tuteurs, professionnel et pédagogique, on s’est mis d’accord
sur la thématique suivante : « L’optimisation des flux de la SCM YMO en amont par la mise en
place d’un Hub logistique »
Ce projet va nous permettre de consolider nos acquis théoriques par la confrontation des
problématiques réelles dans un contexte professionnel, de s’habituer à travailler dans des situations
réelles, ce qui nous permettra d’intégrer le milieu professionnel, de développer l’esprit d’initiative et
le sens de responsabilité.

3.1 Problématique :
La circulation des flux physiques et d’informations au sein de la SCM YMO nécessite plus de
fluidité et d’être plus flexibles vers une meilleure optimisation surtout en amont d’où vient l’idée de
faire appel à une plateforme qui est une partie centrale du processus industriel, et de réaliser le projet
du « HUB » afin de bien gérer les flux tout en réduisant les coûts et d’améliorer la productivité.

3.2 Cahier de charge :

Ce projet de fin d’étude a pour but de montrer comment la réalisation d’un hub logistique va
optimiser la circulation des flux physiques et d’informations en amont pour créer une synergie dans
la Supply Chain, YMO. De ce fait il faut identifier le besoin et les acteurs du projets.

3.2.1 L’objectif du projet

Le diagramme Bête à Cornes ci-dessous exprime le besoin du département Logistique à YMO.

47
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

YMO Les flux, la flexibilité, la

Département Logistique productivité

• Décrire et redéfinir les

flux circulants entre le
hub et le plant
• La mise en place de la
RFID

Dans quel but ?

• Optimiser les flux en amont

• Avoir une meilleure traçabilité de la matière première
• Réduire les coûts

3.2.2 Les acteurs du projet

❑ Maître d’œuvre :
Master spécialisé Logistique et transport de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
de Tanger, représentée par l’étudiante : Mlle. SAITAL Kawtar

❑ Maitre d’ouvrage :
Le département logistique de YMO représenté par : BOUKKOUR Mohammed

 Equipe du projet :

BOUKKOUR Mohamad • Superviseur du Warehouse

ELHEZZAB Fatimezzahrae • Coordinatrice système

BENLKAID Redouane • coordinateur système

SALHI Meryem • Etudiante 2éme année Master SCM de l'UIR

❑ Tuteur pédagogique :
Mme MARSO Saida, Professeur – chercheur à L’ENCG Tanger.
48
 3.2.3 Les contraintes :
La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes détaillées ci-
dessous, elles sont de trois types :

 Contraintes pédagogiques :
• Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;
• Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet ;
• Acquérir de nouvelles connaissances techniques.

 Contraintes temporelles :
• Rendre le livrable du travail réalisé à des dates précises.

 Contraintes de réalisation :
• Acquérir les données et les informations nécessaires ;
• Coïncidence de la période de stage avec la période des audits internes et externes ;
• Coïncidence de la période de stage avec la pandémie du COVID 19 et le confinement ;
• Indisponibilité des encadrants dans certains temps à cause de la charge du travail.

3.3 Méthodologie de l’Etude :

Nous avons procédé à la collecte des informations dont nous aurons besoin pour le bon
déroulement de notre projet. Ce qui nous a amené à utiliser différents outils pour recenser toute
information jugée importante dans ce cadre.
Comme principales méthodes sur lesquelles nous nous sommes basées et nous avons opté, sont
le manuel des flux et l’entretien, accompagnées par le brainstorming et les réunions :

• Le manuel des flux : nous nous sommes basés sur un manuel des flux de réception et de
stockage pour décrire la situation actuelle de la SCM et d’appliquer les modifications et la mise à jour
adaptée au projet du Hub
• L’entretien (l’interview) : Notre interview était réalisé avec les différents acteurs du
département logistique dont les informations sont prises à la source.
• Le Brainstorming : qui est une technique de réactivité et de génération d’idées qui stimule
la réflexion créative. Cette technique était présente dès le démarrage de notre projet, et ce, pour
produire le plus d’idées possibles sur notre projet.
• Les réunions : discuter les avancements du projet avec l’équipe

49
 Conclusion du chapitre

Dans ce chapitre nous avons présenté Yazaki dans son ensemble à savoir le groupe et YMO,
son processus de production et sa supply chain en premier lieu. Puis nous avons présenté le contexte
du projet, en s’appuyant sur la problématique, le cahier de charge et la méthodologie de l’étude en
deuxième lieu.

50
Chapitre 3 : Optimisation des flux en amont de la SCM YMO
par la mise en place du Hub

Introduction

Dans ce chapitre nous allons mettre l’accent sur notre problématique en présentant dans la
première section le projet du hub, la description et son déroulement, dans la deuxième section nous
allons montrer les niveaux d’optimisation du hub, en se basant sur l’analyse de la situation actuelle,
et surtout par la mise en place de la technologie RFID. Par la suite dans la dernière section nous allons
identifier les contraintes et mettre le point sur des propositions d’améliorations.

51
Section 1 : Présentation du projet HUB :
L’objet de cette section est de mettre l’accent sur le projet du hub où nous allons faire une
description du concept ensuite le déroulement du projet.

2.1 Description du Projet

❑ L’objectif principal : l’optimisation des flux de la SCM Yazaki

En effet, Yazaki Tanger cherche à réaliser un hub logistique qui sera un point central qui
regroupe tous ses fournisseurs, c’est à dire au lieu que les fournisseurs livrent la matière première à
chaque usine de l’entreprise à la fois (Yazaki Tanger , Yazaki Kénitra et Yazaki Meknes ) pour la
production des câbles , cette plateforme va permettre de réunir tous les fournisseur et de rassembler
toutes les matière premières dedans et de les livrer aux usines de Yazaki . L'avantage de cette
structure c’est de réduire le nombre de routes à gérer ce qui permet d'obtenir un meilleur taux de
remplissage des moyens de transports avec une fréquence élevée des livraisons.
D’ailleurs comme outils d’optimisation ils vont mettre en place la technologie de la RFID
(Radio Frequency Identification) pour le scan des cartons et les boites du hub jusqu’au plant (usine).
Ce projet sera réalisé par le biais du contrat de sous-traitance avec un prestataire logistique,
ils sont en train de négocier avec SJL (San José Lopez) vu la proximité entre les deux sociétés dans
la Zone Franche.
Le projet sera accompli vers la fin de 2020.
 Cette figure illustre le concept du Projet

Physical flow

Electonical flow

Figure 42 Les flux du projet du HUB

52
 ❑ La technologie de la RFID :
La mise en place de cette technologie est une décision confrontée par plusieurs challenges dont
laquelle YMO doit faire face.
 La figure ci-dessous clarifie la vision de la RFID

Figure 43 Concept de La technologie RFID

▪ Au niveau du HUB :
 Receiving (l’arrivée) : le scan de la matière première par le portail de la RFID en exécutant
les actions suivantes à la fois :
✓ Vérifier le bon de livraison en lisant massivement toutes les boites
✓ Attribuer le numéro unique de chaque boite
✓ Charger les pièces sur SAP
✓ Envoyer à la tablette de l’opérateur le meilleur emplacement de la palette selon l’analyse
ABC effectuée en temps réel avec le système
 Storing (stockage) : la palette sera positionnée sur les rayons en conséquence et une fois que
la liste de la nouvelle matière arrive de l’usine, les palette seront retirées des racks et placées
dans le supermarché
 Repackaging (Reconditionnement) : la matière première sera emballée dans des boîtes en
plastiques en passant de la technologie RFID à la technologie NFC, et prête pour la livraison
 Shipping (livraison) : MILK RUN (Course de lait) aux usines YMO, YMM et YMK

▪ Au niveau du Plant :
53
 La matière première arrive dans l’usine et passe au supermarché automatique et elle y sera
placée par l’opérateur en vérifiant ce qui est arrivé par ce qui a été demandé, la déplacer à
l’emplacement de l’entrepôt de l’usine et distribuer les pièces dans la ligne. Une fois qu’une seule
boîte se vide, l’opérateur déclare la consommation (1 antenne par ligne), cela sera le déclencheur de
la nouvelle demande en supermarché automatique. De ce fait l’opérateur choisie la matière à livrer
dans la ligne selon choix déclaré via NFC Tech pour la déplacer dans l'emplacement WIP et il collecte
toutes les boîtes nécessaires à la production, pour transférer les composants sur la ligne.

▪ Gantt :

Figure 44 Gantt de la RFID

❑ L’équipe du projet « HUB » : Rôles et responsabilités

Figure 45 Organigramme de l'équipe du projet HUB

54
 2.2 Déroulement du projet :

Durant notre présence sur le terrain nous avons réalisé certaines tâches d’initiation à la
réalisation de ce projet. Nous avons commencé par le PFEP et le calcul des dimensions des boxes et
ensuite nous sommes passés à la description des flux circulants entre le hub et le plant.

2.2.1 LE PFEP et le calcul des dimensions des boxes :

 Plan for every part (PFEP) : c’est un outil qui aide à la gestion des matières et les pièces
achetés en regroupant leurs informations (quantité, dimensions, workcenter...) en un seul endroit.
Nous avons terminé le travail sur le 20 % restante des références relatives aux matières premières
achetées à savoir les rouleaux, les terminaux, les bobines, les composants et les fils sur Excel.
Tous ces matières seront déplacées vers le HUB par la suite quand il sera réalisé.
 Calcul des dimensions des boxes :

Figure 46 Nouveau packaging

 Test des boxes :
Week 9 Week 1 0 Week 1 1 Week 1 2 Week 1 3
New Packaging Test Planning 24 25 26 27 28 29 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28
Reception of new packaging samples @YMK x

Reception in YMO x

Identify Packaging Type/Size per WS/ Line/ Project X

Meeting with main stakeholders (Production/Quality/IE…) to intoduce the new

x
packaging and align on next steps (tests)

Test @YMO / Feedback from Gemba X x x x x

Coordinate with YMM Team and prepare all the prerequisites for the implementation x x x

Collect all packaging from the lines and send them to YMM X

Organize a meeting with main stakeholders @ YMM X

Test @YMM / Feedback from Gemba X X X X X

Coordinate with YMK Team and prepare all the prerequisites for the implementation X

Collect all packaging from the lines and send them to YMK X

Organize a meeting with main stakeholders @ YMK X

Test @YMK / Feedback from Gemba X X X X X

Return all packaging back to YMO X

Consolidate and report all feedbacks x x x

Figure 47 planning du test de nouveau packaging 55

 ▪ Les Etapes :
Les étapes de test des nouvelles boîtes sont les suivantes :
 L’envoi des boîtes avec l’AGV
 Remplir les postes de travail
 L’utilisation des nouvelles boîtes

Figure 48 illustration de l’étape 1 Figure 50 Illustration de l'étape 2 Figure 49 Illustration de l'étape 3

▪ Feedback :
Le tableau ci-dessous résume le feedback de l’utilisation des nouvelles boîtes dans le chaine de
production .
Tableau 4 Le feedback des nouvelles boîtes

Positif à souligner Négatif à souligner

• Robuste
• Le système d’ouverture de la boîte
• Standardisé
• Les boîtes F et E sont fragiles, peuvent
• Empilable
être facilement endommagées
• Beau design
• Les couvercles sont difficiles à ouvrir
• Eco-Friendly
• Manipulation et utilisation de la boîte à
soutenir par des instructions de travail
et une formation

2.2.2 Description des flux

Pour réussir ce projet la description des flux doit être bien maitrisée de ce fait nous
avons commencé par une description macro ensuite micro.
▪ Le Processus des flux du hub, plant et réapprovisionnement

56
 Figure 51 illustration

➢ Hub : Voir la figure 55

− Receiving (Réception) : au niveau de la réception existent trois étapes :

Déchargement : à l’arrivée du camion on procède à une vérification visuelle de la matière première,

si elle est en bonne condition on la décharge du camion, si elle est défectueuse le magasinier doit
prendre une photo de la boîte puis expliquer dans un rapport la situation par mail au services
importation et service qualité, pendant ce temps elle se place dans la zone d’inspection après un
deuxième scan. Par la suite vient la confirmation par scan et l’enregistrement du bon de réception de
la marchandise (Goods receipt), un scan massif de la marchandise pour le fournisseur utilisant la
RFID, scan du HU (Hundling Unit) de toutes les boîtes pour le fournisseur utilisant HU et
l’impression du label juste pour les PN (Part Number) ont besoin de vérification de qualité, un scan
des pièces de fournisseurs si le fournisseur n’utilise ni RFID ni HU et l’impression du label pour
toutes les boites.
Séparation : après la confirmation les palettes sont placées dans la zone de séparation, en cas de non-
conformité on déplace la marchandise défectueuse dans la cage rouge de la zone d’inspection.
Avant stockage : le transfert des palettes à l’entrée de la zone de stockage.

− Storage (Stockage) : au niveau du stockage on trouve l’entrepôt et le supermarché,

L’entrepôt : pour le put away (rangement) les palettes sont placées à l’entrée de la zone du stockage,
pour le scan des boites et le choix du meilleur emplacement.
▪ Pour la RFID : le scan des boites est massif dans la palette et à la base du SAP l’opérateur va
effectuer le bon choix de l’emplacement.
▪ Pour HU : scan du HU depuis la palette pour connaitre le bon emplacement et le scan du Bin
et toutes les boites de la palette

57
 ▪ Si le fournisseur n’utilise aucun de ces outils d’identification, les palettes se déplace vers le
bon emplacement selon les données de l’étiquette (label) ensuite scanner le BIN et transférer
toutes les boites de la palette.
Ensuite le magasinier place les boites à leurs emplacements correspondants suite aux conditions du
Bin (PFEP, dimensions, qualité) pour le stockage, et prépare la matière pour la délivrer au
supermarché, en changeant la technologie de la RFID au NFC avec le scan d’ID de commande et l’ID
de la boite (dans le cas d’utilisation du RFID), pour le cas où le fournisseur utilise UH, on scanne
l’ID du commande et l’ID du HU.
Supermarché : ranger toutes les livraisons venant de l’entrepôt (WM), pour le cas du RFID label il
faut utiliser la même technologie NFC, scanner le Bin et Scan ID (confirmation du transfert dans
SAP), si c'est le cas d'utiliser l'étiquette fournisseur ou locale, pour faire le processus, l'opérateur
scanne alors le Bin et scanne HU. Une fois la commande est déclenchée l’opérateur la prépare, il
reçoit deux différentes commandes électroniques :

 Boite Kanban : l’opérateur scanne HU de la boite (NFC / Supplier HU / Locally HU) et

scanne l’ID du boite Kanban, si la quantité au sein de la boite en carton est standard (SPQ)
, la chariot se déplace avec toutes boites à la zone du supermarché des boites pour les ranger
où l’opérateur scan l’ID du Kanban et le Bin pour confirmer le transfert de la quantité plus
le Poka Yoke .Si la quantité est en pièces Pcs dans la boite en carton le chariot se déplace
avec toutes les boites à la zone du repacking pour le pesage .
 Livraison des pièces avec boite d’origine à la production : 1’opérateur scanne l’ID du
Kanban et le HU de la boite (NFC / Supplier HU / Locally HU), pour les transférer
directement à la zone de la livraison.

− Repacking : Le magasinier reçoit le chariot avec toutes les boîtes qui doivent être pesées
concernant la quantité de pièces à l'intérieur de la boîte en carton après les avoir scannées, il place la
boîte au-dessus de la balance déjà liée au système, puis scanne l'ID de la boîte et en parallèle le
système reliera la quantité du repacking à la HU de la boîte.

− Shipment (la livraison) : après le déclenchement d'une commande électronique JIT de l'usine
et la liaison de l’ID de cette commande à la boîte déjà préparée par le ( l'usine / le projet / la ligne /
WS), le fournisseur utilisant la RFID se réfère à un scan massive toutes les boîtes afin de confirmer
le transfert et préparer la livraison sortante, pour celui qui ne l'utilise pas il se réfère à scan de boite
par boite.

58
Figure 52 Flux du hub

59
 ➢ Plant : voir figure 54

− Receiving (Réception) : le camion arrive et placé devant la porte pour la vérification visuelle
des biens, s’ils sont en bonnes conditions, on les décharge, en enregistrant le bon de réception de la
marchandise et d’emballages ainsi d’émettre un rapport de retard (JIT backlog report) afin de
procéder à la séparation. Si ce n’est pas le cas, le service qualité intervient pour le contrôle d’où le
déchargement du camion et la séparation des dommages, en les plaçant dans la cage rouge pour
confirmer leur retour et envoyer une demande urgente pour le remplacement.
− Dispatch (dispatcher) : après la séparation, les biens se place dans la zone de dispatch,
ensuite les boites se préparent sur le chariot selon le vide et le manque pour les distribuer dans les
postes de travail (Workstation) en enregistrant le mouvement de stock dans la production.
Si la distribution se fait par l’AGV, ce dernier fait des tours et s'arrête dans les stations, sinon le
distributeur place les boites dans les postes de travail concernés. Juste après, il collecte les boites
vides, les charges sur le chariot, en changeant de statut à vide, ainsi de mettre à jour le tableau des
commandes quotidiennes, en transférant l'emballage à les boites vides dans le système et l’envoi une
liste de sélection au dispatch. Par la suite dans la zone dédiée à les boites vides vient la préparation et
le placement de ces boites, puis la préparation de leur bon de livraison en enregistrant le mouvement
d’emballage des boites vides et finalement les charger dans le camion vers la destination du hub.

60
Figure 53 Flux du plant

61
Section 2 : Hub comme solution d’optimisation

Dans cette section nous allons analyser la situation actuelle de Yazaki Morocco en amont, et
de montrer ensuite les niveaux d’optimisation que touche cette plateforme logistique, et de mettre
l’accent sur la technologie de la RFID comme moyen d’optimisation des flux en amont.

2.1 Analyse de la situation actuelle

2.1.1 Aperçu générale du processus en amont :

Le service approvisionnement est considéré comme l’un des services les plus importants à
cause de son rôle de fournisseur des chaînes de production. Ce service englobe plusieurs tâches :
gestion des Stocks MP, achat des matières premières, commandes des composants, résolution des
problèmes des stocks…
En se basant sur les commandes du service planning et après avoir obtenu les propositions du
MRP qui fait paraître les besoins en matière première, le service gestion de stock consulte le système
et procède à l’analyse et l’élaboration des commandes pour les références nécessaires à l’alimentation
des chaînes. Le calcul de la commande est fait par système informatique selon la formule suivante :
[[STOCKS] (-) [Réserve] (-) [Brut] (+) [Commande]] = Besoin. Ces commandes sont destinées
généralement pour couvrir les besoins d’une semaine de production. Les commandes sont
communiquées aux fournisseurs par e-mail ou par EDI (échange de données informatique). Il en
existe 3 types de commandes à YMO :
• Commandes fixes : Ce sont des commandes définitives contenant des commandes pour chaque
début de semaine du mois prochain programmés auparavant dont les quantités proviennent des MRP
et qui ne seront pas modifiés.
• Commandes prévisionnelles : Elles ont ce caractère à cause de la distance de leurs dates qui
vont de 5 semaines à 6 mois. Ces prévisions trop distantes trouvent leurs origines dans les commandes
clients reçues par le planning.
• Commandes additionnelles : On recourt à ce type de commandes en cas d’un besoin survenu
au dernier moment au niveau des stocks et qui sera utilisé durant le mois prochain dont on a déjà
effectué les commandes. Toutefois en cas d’une demande supplémentaire significative, le fournisseur
est consulté pour négocier les Lead Time et les termes de la livraison.
Le matériel commandé par les approvisionneurs est généralement réceptionné par les
magasiniers qui vont procéder à une comparaison entre la réception réelle et les factures. Dans le cas
d’une différence, une réclamation de quantité est émise à la gestion de stock qui à son tour analyse et
transmet la réclamation au fournisseur. Dans le cas contraire, un programme informatique calcule

62
l’évaluation de chaque fournisseur, il s’agit d’un programme qui met en valeur la performance et
l’efficacité de chaque fournisseur
Etant passé par les étapes précédentes, les lots sont placés dans la zone de séparation pour leur
introduction ensuite dans la zone de Stockage. Lorsque le supermarché est en besoin d’une matière
première ou composant demandé par une chaine de production, une sortie de magasin de ces derniers
s’avère importante. Ce type de sortie est utilisé pour alimentation du supermarché selon le FIFO pour
les composants. Les commandes passent par scanne des articles étant en quantité minimum. Ces
articles sont communiqués au magasinier du stock pour leur enlèvement des racks. A noter que
chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en respectant des heures fixes.

2.1.2 Description du service Magasin :

 Arrivée de la marchandise commandée à YMO : Après l’arrivée de la remorque au quai et

le contrôle des documents de transport, les magasiniers procèdent à l’enlèvement des palettes de la
remorque ainsi qu’à la vérification de l’état apparent de la charge (emballage et conditionnement),
que ce soit à l’intérieur comme après la décharge du véhicule.

 Stockage et inspection : Il faut noter qu’il existe différents types de stock au sein de YMO :
▪ Stock MP : Zone de stockage principale dédiée à la matière première de tout type ;
▪ Stock P1 : Stock disposé dans le super marché et les chaînes ;
▪ Stock IP : Stock destiné à être inspecté se trouvant dans la zone d’inspection ;
▪ Stock MIN : Stock mort ;
▪ EP : Stock prototype, demandé par l’ingénierie ;
▪ E1 : Stock à expédier ;
▪ I3 : Stock de sous-traitant
Après le déchargement des marchandises commandées des remorques, les palettes sont
déposées dans la zone de réception pour être contrôlées et séparées en fonction de leurs familles. Ce
contrôle consiste à vérifier les références et quantités des articles reçus pour les comparer avec les
données figurant sur les factures, tandis que la séparation se fait en fonction de la nature des articles
: Zone files, connecteurs, terminaux…
Une fois la décharge de matériaux est effectuée, vient l’étape de la saisie qui se compose de
deux opérations :
• L’attribution du numéro de lot : Suite à la réception des factures de la part du conducteur
(papier) ou du service Import/Export (EDI), le magasinier attribut à chaque lot (facture) un numéro
séquentiel
• Saisie des factures : Il existe trois types de saisie de factures selon le fournisseur :

63
 - Manuelle : Le responsable saisie reçoit les factures du service transport et saisie dans l’XPPS
l’ensemble des données de la marchandise reçue (Date, réf composant, quantité, fournisseur,
n° BL ou facture) ;
- Macro : Le responsable saisie reçoit les données des commandes de la part du service
Import/Export contenant toutes les informations se trouvant dans les factures. Ces données
sont transférées dans une base de données en y intégrant le numéro de lot. Par la suite, la
macro est exécutée pour l’exportation des données en XPPS ;
- EDI : Les données étant déjà saisies sur système, le magasinier recherche le numéro de facture
sur la liste des EDI pour intégrer le numéro de lot.

Après l’organisation des palettes dans la zone de séparation et la saisie de la séquence des lots
sur la palette, les magasiniers contrôlent les quantités respectives et impriment les étiquettes à fur et
à mesure du scanne de chaque boite. Si sur l’étiquette figure la lettre Y, les lots doivent être déposés
dans la zone inspection matérielle. Après la vérification et le OK inspection, le matériel est remis au
magasin pour être ensuite classés dans des étagères.

En ce qui concerne les sorties des matières premières et composants, YMO utilise deux
méthodes de gestion de stock :
 Sortie sur commande : Ce type de sortie est utilisé pour alimentation du supermarché selon
le FIFO pour les composants. Les commandes sont passées par le scanne des articles étant en
quantité minimum. Ces articles sont communiqués au magasinier du stock pour leur
enlèvement des étagères. Aussi, les articles à expédier ou à faire déplacer à un autre stock. A
noter que chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en respectant
des heures fixes.
 Sortie selon système KANBAN : ce type de sortie est utilisé pour l’alimentation de la coupe
en files et les chaînes en composants.

Les mouvements de sortie de stock sont tous enregistrés sur système par le scanne des
quantités sortantes vers tous les autres magasins pour signaler la localisation des articles et mettre à
jour le stock.
2.1.3 Détections des anomalies :

D’après cette analyse nous avons pu détecter certains problèmes concernant le fonctionnement
de ce service.

64
 - Les erreurs du scan code-barres : ces problèmes de lecture peuvent sembler négligeables mais
si on cumule le temps perdu et les erreurs enregistrées, le coût global des mauvais codes à
barres se compte en millions
- Surstockage : le problème augmentera considérablement les charges financières de
l’entreprise à savoir les charges fixes (logistique, surface de stockage…) et les charges
variables (manutention, frais des salariés, différentes factures, etc.).
- La non organisation de l’espace
- Gaspillage au niveau d’impression des étiquettes
- Problème d’inventaire : certains composants sont introuvables dans la chaine de production.

2.2 Les niveaux d’optimisation

La mise en place de ce hub va toucher plusieurs aspects au niveau d’optimisation des flux
ainsi qu’en matière de réduction des coûts et surtout le gain du temps.
 Au niveau du Transport :
Au niveau du transport il va permettre de réduire le nombre de routes à gérer, comme le montre
la figure ci-dessous ce qui permet d'obtenir un meilleur taux de remplissage des moyens de transports
avec une fréquence élevée des livraisons

Figure 54 Illustration d’optimisation du transport en amont

 Au niveau de l’espace et la surface :

L’organisation et l’optimisation de l’espace au sein du plant par le transfert de l’entrepôt au
hub, ce dernier libère de l’espace dans les rayonnages et réduit ainsi les coûts de stockage

65
 Figure 55 Illustration

 Au niveau du Kanban :
Une bonne gestion de l’amont influence sur le bon fonctionnement du Kanban, de ce fait la
mise en place du hub va respecter ses conditions par les livraisons sans défaut et les délais d’obtention
sont relativement courts (délai de changement de série, délai de réapprovisionnement) ainsi que
nombre de Kanban en circulation sera bien maitrisé.
 Au niveau du stocks :
Va permettre de réduire les opérations de mise en stock et les erreurs de stockage, ainsi un
meilleur contrôle de l’inventaire surtout avec la technologie de la RFID.
 Au niveau de la production :
L’évitement de la surproduction par le traitement rapides et efficace des commandes (JIT) et
la flexibilité du travail non seulement par ligne mais par chaque poste de travail.
 Au niveau de l’effectifs :
La réduction des effectifs due à l’automatisation, qui dit réduire les effectifs dit réduire les
erreurs humaines.

2.3 Mise en place de la RFID :

2.3.1 La vision de la RFID :

Comme on a déjà vu au niveau de la description du concept de la RFID figure 46. Et à travers
sa mise en place dans la SC YMO, cette technologie va permettre une meilleure traçabilité et tracking.

▪ Traçabilité :
Les solutions de traçabilité dépendent du type de puces utilisées. Les puces passives du type
WORM (Write One Read Many) fonctionneront de la même façon qu’un code à barres avec tous les
66
avantages que propose la RFID : Vitesse de lecture, lecture de masse etc. Dans ce cas, le
fonctionnement du système de traçabilité sera classique avec une compilation des données tout au
long de la chaîne logistique dans une base de données centrale (SAP) qui permettra de suivre les
produits tout au long de la chaîne, L’avantage de la RFID est la lecture automatique qui évite les
erreurs et les oublis.
Une fois le système au point, la traçabilité est automatique. Autre spécificité de la RFID, la
puce n’est pas facilement reproductible et limite donc les risques de contrefaçon. Là où la RFID peut
apporter un vrai plus, c’est dans le cas de l’utilisation d’une puce permettant la lecture et l’écriture.
Ce système offre la possibilité de se passer d’une base de données centrale. L’unité logistique où le
produit recevra au fur et à mesure différentes informations le concernant. On inscrira ainsi dans la
puce, la date de production, mais aussi les matières premières utilisées et l’adresse de livraison
prévue. La transmission d’information se fait par la puce et non plus par système EDI. Bien sûr, cette
solution demande que tous les acteurs de la chaîne logistique possèdent les mêmes normes et les outils
adéquates pour traiter l’information et l’inscrire dans la puce au fur et à mesure.

▪ Tracking : suivi des marchandises

Le suivi des marchandises est également une autre application de la RFID. La lecture à
distance permet de multiplier les points de contrôle et donc de connaître l’emplacement exact d’une
unité logistique à un moment donné. Pour cela, il faut disposer les lecteurs RFID à des endroits
stratégiques comme les quais de réception et de livraison ainsi aussi au niveau de la préparation de
commande. On connaît ainsi l’avancement des produits dans le processus de livraison en temps réel
et le moment de leur départ.

2.3.2 Champs d’action :

 La Réception : C’est en termes de temps et d’efficacité que la RFID apporte un vrai plus dans
la gestion des réceptions de marchandises. Là où le code-barres oblige un ou plusieurs employés à
scanner le code de chaque carton ou de la palette entière, la RFID offre la lecture instantanée et
simultanée de l’ensemble des marchandises contenues sur la palette ou l’unité logistique. Les
marchandises sont alors contrôlées avec un ensemble de données important. Le temps de contrôle
d’un camion entier passe ainsi de 23 minutes à 3 minutes avec des portiques RFID permettant la
lecture en grand nombre. Comme nous avons pu le voir également précédemment, la possibilité de
rechercher rapidement un colis ou palette offre un gain de rapidité pour les colis urgents. Ces
améliorations s’accompagneront également d’une réduction du nombre d’employés nécessaires à la
réception des marchandises.

67
  Stockage : L’utilisation d’étiquettes sur les palettes permet une meilleure efficacité pour
sélectionner les palettes et les mettre sur leur emplacement avant leur réexpédition en les plaçant dans
le supermarché. Si les cartons sont également tagués avec de la RFID, on peut également repérer les
cartons de produits le repacking et ainsi les réexpédier au plus vite. Cela limite également les risque
d’erreur et le temps de scannage de toutes les étiquettes. D’ailleurs si l’employé fait une erreur de
placement de la palette il en sera informé de suite avec un système d’alerte. L’utilisation des étiquettes
RFID pour le stockage temporaire est un axe d’amélioration de la gestion des stocks. La RFID offre
plus de flexibilité au niveau de la zone de stockage temporaire ainsi que pour l’emplacement des
palettes qui la composent. Tous ces bénéfices seront également utiles lors du picking des
marchandises. On observera là également des gains de productivité même si ces derniers seront moins
importants que pour la réception et l’expédition.

 L’inventaire : la RFID a une capacité de connaître en temps réel l’état des stocks. Là où le
code à barres obligeait à effectuer des inventaires de manière annuelle ou semestrielle, la RFID
multiplie le nombre de lectures possibles. Des lecteurs sont alors placés sur les racks pour contrôler
le nombre de cartons ou palettes présents et donnent donc une vision globale et en temps réel de
l’ensemble des produits.

 L’expédition : La possibilité de vérifier en temps réel le chargement d’un camion est un gain
énorme en termes d’efficacité et de temps pour l’expédition des marchandises. Le contrôle des
marchandises à l’expédition et à la réception se fera plus rapidement.

 Workstation : L’introduction de la RFID dans les postes de travail, voilà encore l’une des
applications de la radio fréquence, les puces permettent alors de suivre l’évolution de la production
mais aussi de connaître le niveau de stocks des composants et des produits semi finis. On obtient alors
une visibilité totale de la chaîne de production. L’entreprise possède alors toutes les informations
pour faire face en cas de problème.

68
Section 3 : Contraintes et propositions d’améliorations :
Un projet sans exception est confronté par plusieurs contraintes auxquelles nous devons faire
face, et c’est l’objet de cette section, où nous les identifieront en mettant l’accent ensuite sur les
propositions d’améliorations

3.1 Contraintes de la réalisation du projet :

3.1.1 Contraintes liées au transfert de l’entrepôt :

Déménager un entrepôt qui peut accueillir plusieurs dizaines de milliers de références n’est
pas une mince affaire. C’est véritablement un projet qui nécessite une méthodologie particulièrement
rigoureuse. Cette opération présente deux difficultés majeures :
− L’organisation du nouveau centre (HUB) et ses implantations sont pratiquement toujours très
différentes du site précédent
Cette difficulté implique, en dehors de la remise en cause d’un certain nombre d’habitudes, un
déménagement référence par référence et non pas casier par casier ou à plus forte raison zone par
zone. Deux références voisines dans l’ancien magasin ne le seront sans doute plus dans le nouveau.
Il sera donc nécessaire de disposer d’un document où figure le double adressage : l’ancienne où
prélever les articles et la nouvelle où les caser.
− L’activité ne doit pas cesser pendant le transfert
Cette difficulté vient de l’obligation de continuité de service. Il n’est pas possible de cesser l’activité
d’un centre de distribution pendant plusieurs semaines. Le personnel de l’entrepôt devra donc assurer
ses tâches habituelles et être fortement impliqué dans l’aménagement du nouveau centre ainsi que
dans le transfert, vaux côtés de l’entreprise de déménagement.

3.1.2 Contraintes liées à la RFID :

− Les chalenges :
-Conformité aux technologies NFC et RFID
-Définition RFID des étiquettes E-labels
-Avantages de la solution de logistique intelligente plan de production, exigences et signaux RFID)
-Tests réels et validation des processus

− Les inconvénients par rapport au Code-barres :

-La RFID est plus coûteuse que le code-barres
-La technologie RFID est difficile à comprendre, il peut être moins fiable
- Les étiquettes RFID sont généralement plus longues que les étiquettes à code-barres
- Les puces sont spécifiques à l'application, aucune puce ne convient à tous
- Plusieurs tags peuvent répondre en même temps
69
 3.1.3 Contraintes liées aux changements :
Par la réalisation du hub et la mise en place de la RFID, le personnel se trouve dans une
situation du changement à laquelle il faut s’y adapter d’où la notion de la résistance aux changements.
L’entrepôt n’est plus dans le plant ce qui fait les personnels concernés vont changer de
l’environnement qui nécessitent un peu de temps pour l’adaptation. De plus l’automatisation par la
RFID oblige de former le personnel dans ce sens, sans oublier les nouveaux packagings des boites
aussi qui est à son tour induit un changement au niveau de la chaine de production.

3.2 Propositions d’améliorations :

3.2.1 Au niveau du transfert de l’entrepôt :
Nous proposons de se baser sur le classement ABC : appelé aussi Loi de Pareto,
C’est une méthode, inventée par cet économiste italien il y a plus d’un siècle, cet outil
d’analyse est souvent appelé loi des 80/20. En peu de mots, ce mode de classement extrêmement
simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.
Pour élémentaire qu’il soit, cet outil est utilisé quotidiennement par les logisticiens.
Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :
■ La classe « A » 20 % des références génèrent 80 % des mouvements
■ La classe « B » 30 % des références génèrent 15 % des mouvements
■ La classe «C » 50 % des références génèrent 5 % des mouvements

De ce fait nous proposons de débuter le déménagement par les références «C » (celles qui
tournent peu) puisqu’elles représentent seulement 5 % des mouvements.

3.2.2 Au niveau de la réception :

Nous proposons de faire une analyse de processus pour simplifier le travail au niveau de la
réception et de rendre la gestion plus facile
Cet outil méthode, créé par Allan H. Mogensen, est également appelé « simplification du travail », SDT,
analyse globale, etc.
Elle consiste à :
■ Décomposer un processus en actions élémentaires

■À classer ces actions en cinq différentes familles (opérations à valeur ajoutée, transfert, etc.)

■À les quantifier en termes de nombre d’occurrences, de temps et de distance, puis

■ À critiquer les conditions dans lesquelles elles sont accomplies (temps, acteurs, enchaînements,etc).

D’ailleurs, nous pouvons l’appliquer au niveau hub et du plant, pour une meilleure gestion de la réception.
La figure ci-dessous montre l’exemple de la fiche d’analyse de la réception :

70
 Figure 56 Exemple d’une fiche d'analyse

Ces critiques chiffrées permettent ensuite d’imaginer les actions d’amélioration à conduire et les enjeux
correspondants.
3.2.3 Au niveau du stockage :

Pour l’emplacement :
Vu que la nouvelle plateforme logistique dote d’une grande surface, qui est suffisante pour le
stockage, nous proposons d’opter pour l’emplacement fixe et invariable, surtout que cette forme de
rangement utilise un système de stockage lourd et un espace plus grand.
C’est une méthode de rangement claire, les articles affectés à un emplacement régulier sont plus
faciles à trouver physiquement, il y a peu de chance de les oublier, ainsi elle garantit une rapidité dans
la manutention du stock.

Pour le rangement de petites pièces :

Pour les pièces, nous proposons de les stocker dans des armoires rotatives avec des tiroirs,
surtout celles qui sont nombreuses et de forte valeur. Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des
locaux comme un rayonnage vertical mais la mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur
d'homme. En outre, il permet de stocker les pièces en optimisant la hauteur sans aucune perte d'espace
et procure ainsi une capacité de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal.
71
 Conclusion du chapitre

Dans ce chapitre nous avons présenté le projet du Hub en premier lieu avec la description et
le déroulement de ce projet. Ensuite nous avons montré comment cette plateforme logistique, en
parlant du Hub, peut optimiser les flux de la SCM YMO en amont, en s’appuyant sur les différents
niveaux d’optimisation suite à l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise, et surtout de rendre
ces flux plus fluides et flexibles, par la mise en place de la RFID pour une meilleure performance de
la chaine logistique. En dernier lieu nous avons identifié les contraintes de la réalisation de ce projet,
auxquelles YMO doit faire face que ce soit au niveau transfert de l’entrepôt ou bien au niveau de
l’application de la RFID, ensuite nous avons proposé des améliorations qui peuvent aider l’entreprise
à mieux gérer ce projet.

72
 Conclusion Générale

Ce projet de fin d’étude consistait à proposer une solution pour l’optimisation des flux la SCM
YMO en amont par la mise en place d’une plateforme logistique, en se basant sur la technologie de
la RFID qui à son tour va apporter des améliorations considérables dans la gestion de la chaine en
amont.

Au premier temps, nous avons fait une recherche documentaire du thème, de la généralité
jusqu’aux solutions pour l’optimisation des flux, afin de mieux comprendre notre mission, et pour se
doter de moyens conceptuels essentiels pour notre travail.
Dans un deuxième temps, nous avons analysé la situation à savoir le service
approvisionnement de la société Yazaki Morocco, où nous avons pu détecter certaines défaillances
au niveau d’organisation de travail. Après cette analyse, nous avons donc essayé de montrer à quel
point la mise en place de cette plateforme logistique va améliorer la performance de la SCM en amont
en se basant sur la description des flux circulant entre le hub et le plant. On outre, nous avons étudié
l’ampleur de la RFID et son impact direct sur le fonctionnement de la SCM YMO en matière
d’optimisation des flux en amont par rapport au code-barres.
D’ailleurs, par notre participation à ce projet « HUB » nous avons pu aider l’entreprise
accomplir certaines tâches à savoir le calcul des dimensions du packaging et le PFEP, ainsi la
description des flux au niveau du hub.

Certes, ce projet va représenter un véritable succès pour Yazaki au niveau de la performance

de sa chaine logistique en matière d’optimisation des flux en amont et la réduction des coûts. C’est
vrai qu’il existe certaines contraintes auxquelles elle doit faire face, mais cela ne l’empêche pas à le
réaliser et d’avoir un avantage concurrentiel et d’être de plus en plus compétitive sur son marché.

Par ailleurs, nous espérons que ce modeste travail permettrait aux dirigeants de la société
d’améliorer leur gestion et d’avancer dans le projet. Néanmoins nous souhaitons juste que le peu de
temps que nous avons passé dans la société sera d’une importance considérable, et que nos
améliorations puissent prendre leurs parts sur le devenir de YAZAKI.

73
 Bibliographie

Gérard Baglin Management industrielle et logistique 6ème édition

Imane BOUHADDOU Vers une optimisation de la chaîne logistique : Proposition de modèles

conceptuels basés sur le PLM (Product Lifecycle Management) : Thèse de doctorat 2015

Laurent Gonzales RFID Les enjeux pour l’entreprise, édition Afnor, 2008

Paulin Ilunga Katamba, :Technolofie RFID : Concepts et stratégies de mise en œuvre : Mémoire 2007

Susana Carrera. Planification et ordonnancement des plateformes logistiques : Thèse de doctorat 2010

 Autres sources :
DEPF Etudes (La direction des études et prévisions financières) : L’industrie automobile au Maroc :
vers de nouveaux gisements de croissance. Par le ministre de l’économie, des finances et de la réforme
de l’administration. Janvier 2020
DE
Annexes
Annexe 1: Operation strategy framework and RFID benefits
Annexe 2: RFID value in SCM
 Table des matières

Dédicace ...............................................................................................................................................I

Remerciements .................................................................................................................................. II

Listes des figures .............................................................................................................................. III

Listes des tableaux ...........................................................................................................................VI

Liste des abréviations........................................................................................................................ V

Sommaire ..........................................................................................................................................VI

Introduction générale ........................................................................................................................ 1

Chapitre 1 : Optimisation des flux par la mise en place d’une plateforme logistique ............... 3

Section 1 : SCM et la gestion des flux logistiques ........................................................................... 4

1.1 Aperçu général sur la chaîne logistique ............................................................................. 4
1.2 Flux de la chaine logistique : ........................................................................................... 10
1.3 Gestion de la complexité des flux :.................................................................................. 13
Section 2 : Plateformes logistiques : .............................................................................................. 17
2.1 Définitions générales ....................................................................................................... 17
2.2 Principe du Cross-Docking : ............................................................................................ 18
2.3 Notion de « hub » : .......................................................................................................... 19
Section 3 : RFID et la performance de la SCM : ........................................................................ 21
3.1 Historique et définitions : ................................................................................................ 21
3.2 Fonctionnement de la RFID : .......................................................................................... 23
3.3 RFID et la SCM : ............................................................................................................. 25
Chapitre 2 : Contexte, problématique et méthodologie de l’étude .............................................. 29

Section 1 : Secteur d’automobile.................................................................................................... 30

1.1 Tendance Mondiale : ....................................................................................................... 30
1.2 Industrie automobile au Maroc : ...................................................................................... 31
Section 2 : Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 34
2.1 Groupe YAZAKI ............................................................................................................. 34
2.2 Entreprise d’accueil Yazaki MOROCCO Tanger : ......................................................... 35
2.3 Supply chain YMO : ........................................................................................................ 45
Section 3 : Contexte général du projet ........................................................................................ 47
3.1 Problématique : ................................................................................................................ 47
3.2 Cahier de charge : ............................................................................................................ 47
3.3 Méthodologie de l’Etude : ............................................................................................... 49
Chapitre 3 : Optimisation des flux en amont de la SCM YMO par la mise en place du Hub .. 51

Section 1 : Présentation du projet HUB : ....................................................................................... 52

2.1 Description du Projet ....................................................................................................... 52
2.2 Déroulement du projet : ................................................................................................... 55
Section 2 : Hub comme solution d’optimisation ............................................................................ 62
2.1 Analyse de la situation actuelle ....................................................................................... 62
2.2 Niveaux d’optimisation ................................................................................................... 65
2.3 Mise en place de la RFID : .............................................................................................. 66
Section 3 : Contraintes et propositions d’améliorations : .......................................................... 69
3.1 Contraintes de la réalisation du projet : ........................................................................... 69
3.2 Propositions d’améliorations : ......................................................................................... 70
Conclusion Générale ........................................................................................................................ 73

Bibliographie ...................................................................................................................................... 1

Annexes ............................................................................................................................................... 2