Cca 162 0031

Évaluation de la performance des managers : L'effet de
l'ordre de présentation et de l'importance relative des

indicateurs financiers et non financiers
Éric Cauvin, Bruce R. Neumann, Michael L. Roberts
Dans Comptabilité Contrôle Audit 2010/2 (Tome 16), pages 31 à 47
Éditions Association Francophone de Comptabilité
ISSN 1262-2788
ISBN 9782311001044
DOI 10.3917/cca.162.0031
© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 05/11/2023 sur www.cairn.info (IP: 160.164.136.153)
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Éric Cauvin, Bruce R. Neumann et Michael L. Roberts
ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DES MANAGERS : L’EFFET DE L’ORDRE DE PRÉSENTATION
ET DE L’IMPORTANCE RELATIVE DES INDICATEURS FINANCIERS ET NON FINANCIERS 31
reçu septembre 2008 / accepté : août 2009
Évaluation de la performance
des managers : L’effet de
l’ordre de présentation
et de l’importance relative
des indicateurs financiers

et non financiers
Effects of Primacy and
Importance of
Financial/Nonfinancial
Performance Measures
on Managers’ Performance
Evaluations
Éric CAUVIN*, Bruce R. NEUMANN** et Michael L. ROBERTS***
* Professeur, CERGAM – Université Paul Cézanne Aix-Marseille III-IAE Aix en Provence.

Professeur Affilié, Euromed Management
** Professeur, Business School – University of Colorado Denver
*** Professeur Associé, Business School – University of Colorado Denver
Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 16 – Volume 2 – Septembre 2010 (p. 31 à 48)

32 ET DE L’IMPORTANCE RELATIVE DES INDICATEURS FINANCIERS ET NON FINANCIERS
Résumé : Abstract
Le débat sur l’importance des indicateurs Debate on the weight of financial vs. non
non financiers et financiers dans le processus financial indicators in performance measu-
d’évaluation des performances est loin d’être rement process is still going on. The purpose of
clos. L’objectif de notre recherche est d’exami- this research is to examine, experimentally, fac-
ner, de façon expérimentale, les facteurs qui tors that influence whether corporate managers
influencent le choix des évaluateurs en faveur exhibit bias toward financial versus nonfinan-
des indicateurs financiers ou non financiers cial corporate performance measures. First, we
dans l’évaluation des performances d’un ma- manipulated presentation order of financial and
nager. Nous avons ainsi d’une part manipulé nonfinancial measures to test whether cognitive
l’ordre de présentation des indicateurs finan- processing limits result in decision makers pla-
ciers et non financiers dans le but de tester si cing more weight on the first few items presen-
les limitations cognitives conduisaient les éva- ted. Second, we manipulated the importance of
luateurs à considérer seulement les premiers the financial performance measures to examine
indicateurs qui leur étaient présentés. D’autre whether prior mixed results of financial measures

part, nous avons manipulé l’importance re- bias among corporate managers can be explai-
lative perçue des indicateurs financiers afin ned by differences in the relative importance of
d’examiner si le biais en faveur des indicateurs the particular set of financial and nonfinancial
financiers, souvent démontré, pouvait être ex- measures.
pliqué par la nature même de ces indicateurs.
Mots clés : Évaluation des perfor- KEY WORDS : PERFORMANCE MEASUREMENT –

mances – Indicateurs financiers VS. Non FINANCIAL INDICATORS vs. NONFINANCIAL
financiers – Biais cognitif – Ordre de INDICATORS – COGNITIVE BIAS – PRIMACY EFFECT.
présentation des informations
Remerciements : Les auteurs remercient les deux réviseurs anonymes de la revue CCA pour leurs
remarques et critiques constructives.
Correspondance : Éric Cauvin Bruce R.Neumann – Michael L.Roberts
IAE Aix en Provence University of Colorado Denver
Université Paul Cézanne, Campus Box 165
Aix-Marseille III 1250 14th Street
Clos Guiot, Puyricard-CS 30063 P.O. Box 173364
13089 Aix-en-Provence CEDEX 2 Denver, Co 80217-3364
Eric.cauvin@iae-aix.com USA
Bruce.neumann@ucdenver.edu
et michael.roberts@ucdenver.edu

Introduction
En dépit de l’importance accordée aux indicateurs non financiers dans les modèles d’évaluation des
performances, Ittner et al. (2003) ont montré que dans la réalité les managers tendaient à ignorer
ces mesures souvent considérées comme trop subjectives et trop manipulables. Plus récemment, les
résultats d’une étude expérimentale conduite par Cauvin et al. (2007) ont montré que dans leurs
attitudes les évaluateurs considéraient les indicateurs financiers comme plus pertinents, plus fiables et
plus facilement comparables que les indicateurs non financiers. En revanche, dans leurs jugements ce
biais disparaissait, et il apparaissait même que les évaluateurs les plus expérimentés accordaient plus
d’importance aux indicateurs non financiers.
Se fondant sur les travaux des psychologues Slovic et MacPhillamy (1974), Lipe and Salterio
(2000), ont montré que dans l’évaluation comparative de la performance des managers, la surcharge
cognitive conduisait les évaluateurs à privilégier un nombre plus réduit d’indicateurs ; en l’occurrence
les indicateurs que les managers avaient en commun. Une étude plus récente dans le même domaine
de la psychologie a révélé qu’une surcharge cognitive pouvait avoir des implications sur l’analyse des
informations. En effet, Halford et al. (2005) ont montré qu’un être humain ne pouvait mentalement

analyser plus de quatre variables simultanément au risque d’affaiblir la qualité de son jugement1. Or
les systèmes d’évaluation des performances, tel que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton 1996),
proposent généralement entre seize et vingt-quatre indicateurs. Aussi, le processus d’évaluation des
performances qui s’inscrit dans une démarche holistique, dans laquelle les décideurs analysent simul-
tanément toutes les informations, pourrait faire l’objet de limitations inconscientes liées au nombre
réduit d’informations analysées.
De nombreuses études en comptabilité2, fondées sur des travaux en psychologie, ont montré que
dans ces types de contexte il existait un effet d’ordre. Cet effet peut être qualifié de récence ou de
primauté. Dans le premier cas les informations analysées en dernier déterminent la décision, dans le
deuxième cas ce sont les informations analysées en premier qui sont déterminantes.
L’objectif de notre recherche est donc d’examiner d’une part l’effet d’ordre (effet de primauté)
engendré par la surcharge cognitive et d’autre part les facteurs qui influencent le choix des évaluateurs
en faveur des indicateurs financiers ou non financiers.
Nous avons ainsi modifié le cas expérimental utilisé par Lipe et Salterio (2000), Banker et al.
(2004), ainsi que Libby et al. (2004), où il s’agissait d’évaluer la performance des deux managers de
deux divisions d’une entreprise. Nous avons d’une part manipulé l’ordre de présentation des indica-
teurs financiers et non financiers dans le but de tester, comme l’ont montré Halford et al. (2005), si
les limitations cognitives conduisaient les évaluateurs à considérer seulement les premiers indicateurs
qui leur étaient présentés. D’autre part, nous avons manipulé l’importance des indicateurs financiers
afin d’examiner si le biais en faveur des indicateurs financiers démontré précédemment (Schiff et
Hoffman 1996 ; Ittner et al. 2003 ; Cauvin et al. 2007) pouvait être expliqué par la nature même de
ces indicateurs.
La revue de la littérature fondant notre étude expérimentale est exposée dans la partie suivante.
Les autres parties présentent respectivement la méthodologie suivie, les résultats obtenus et les
conclusions.

1. Revue de la littérature
Notre recherche s’appuie à la fois sur la littérature inhérente au choix des indicateurs de performance
financiers et non financiers ainsi qu’à celle développée autour de la prise de décisions.
1.1. L’importance relative des indicateurs de performance

De nombreux chercheurs se sont attachés à définir la notion de performance (Bouquin, 1986 ;
Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 ; Bourguignon, 2000).
Ainsi Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des objectifs organisa-
tionnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre
au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). »
La définition de Bourguignon (2000) s’applique aussi bien à l’organisation qu’à l’individu : « est per-
formant celui ou celle qui atteint ses objectifs » (1995).
Au-delà de la définition de la performance, il convient néanmoins de définir les contours de son
évaluation. La logique exclusivement financière qui inscrit la performance dans un horizon de temps

court termiste a largement été critiquée. Ainsi, dès 1987, Kaplan et Johnson considéraient que : « Les
mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui consti-
tuent de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à
long terme de l’entreprise. » De nombreuses entreprises françaises ont d’ailleurs depuis longtemps
mis en place des tableaux de bord comprenant des indicateurs financiers et non financiers (Lebas
1994 ; Epstein et Manzoni 1997, 1998 ; Gervais 2000 ; Mendoza et al. 2002). En dépit de ces pra-
tiques en France, il aura fallu attendre les années 1990 pour que les recherches autour de l’utilisation
d’indicateurs financiers et non-financiers se développent au niveau international. Dixon et al. (1990)
ont été parmi les premiers à s’interroger sur les meilleures pratiques en matière d’évaluation des per-
formances, en reliant cette problématique à l’évolution de la stratégie des entreprises beaucoup plus
centrée sur la création de valeur pour le client et pour laquelle le suivi des seuls indicateurs financiers
semble insuffisant. Pour McNair et al. (1990), les faiblesses des systèmes d’évaluation des perfor-
mances ne tiennent d’ailleurs pas à l’usage exagéré des indicateurs financiers, mais plutôt à la diffi-
culté de relier les mesures non-financières aux performances financières. Kaplan et Norton (1992,
1993, 1996), avec le Balanced Scorecard, proposent un système d’évaluation des performances qui lie
la stratégie à long terme de l’entreprise avec les résultats opérationnels.
Malina et Selto (2001) ont montré qu’une évaluation des managers qui combine des informations
financières et non financières se révèle efficace dans le contrôle de la mise en œuvre d’une stratégie.
Néanmoins les auteurs ont conclu que pour être un processus de contrôle efficace, les évaluations
devaient être perçues comme précises, objectives et vérifiables. Des tensions et des conflits entre éva-
luateurs et évalués ont même pu être observés dès lors que les indicateurs de performance étaient perçus
comme subjectifs (Malina et Selto 2001). La subjectivité perçue des indicateurs peut même conduire
au rejet des systèmes d’évaluation des performances combinant mesures financières et non financières,
et au retour de démarches plus centrées sur les données financières seulement (Ittner et al. 2003).
Se fondant sur les travaux de Lipe et Salterio (2000), plusieurs études expérimentales récentes ont
été conduites sur l’utilisation du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton 1996) dans l’évaluation de la

performance des managers de différentes divisions d’une même entreprise. Lipe et Salterio ont en effet
montré que les évaluateurs privilégient les indicateurs de performance communs aux deux divisions
et ignorent les indicateurs qui leur sont uniques. Ils ont ainsi montré que la moitié des informations
contenues dans le Balanced Scorecard étaient ignorées. En effet, le Balanced Scorecard implique
généralement l’appréciation d’une vingtaine d’indicateurs3 différents avant de porter un jugement
holistique. Lipe et Salterio expliquent le biais en faveur des mesures communes en s’appuyant sur les
travaux menés par les psychologues Slovic et MacPhillamy (1974) qui ont montré que les évaluateurs
cherchaient à réduire la charge cognitive d’analyse des informations en sélectionnant celles qui étaient
communes aux évalués. Ce comportement en faveur des indicateurs communs peut aussi s’appliquer
aux indicateurs financiers. En effet, si les managers surévaluent les informations communes pour
réduire la surcharge cognitive, le biais en faveur des informations financières s’explique probablement
aussi par la même raison. Slovic (1975) a ainsi montré que les décideurs identifiaient et privilégiaient
les critères qu’ils considéraient comme les plus importants.
Quatre études expérimentales dans le champ de la comptabilité ont examiné l’utilisation relative
des indicateurs financiers par rapport aux indicateurs non financiers. Schiff et Hoffman (1996) ainsi
que Krumwiede et al. (2005) ont montré que les indicateurs financiers sont privilégiés lorsque les

managers évaluent la performance d’une unité, alors que les indicateurs non financiers sont préférés
lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance des managers. Une autre étude a par ailleurs montré que les
indicateurs non financiers sont surévalués lorsque l’objectif est d’apprécier la performance financière
future (Luft et Schields 2001). Les résultats de ces trois études apportent un éclairage sur les facteurs
qui expliquent le choix en faveur des indicateurs financiers ou non financiers. Plus récemment Cauvin
et al. (2007) ont montré qu’un biais en faveur des indicateurs financiers existait dans l’attitude des
managers vis-à-vis des critères comptables de pertinence, de fiabilité et de comparabilité (FASB 1980,
2005) des différents types d’indicateurs, mais que dans leur jugement cette préférence n’était pas
exercée. Au contraire, leur étude montre que les managers les plus expérimentés accordent plus d’im-
portance aux mesures non financières. Cauvin et al. (2007) présentent un modèle des pistes causales
qui montre que l’évaluation de la performance d’un manager est fonction : (1) du type d’indicateur
(financier ou non financier) qui est préféré, qui est en fait expliqué par (2) les critères comptables
(pertinence, fiabilité et comparabilité) attachés aux indicateurs et par (3) l’expérience des managers en
matière d’évaluation. Leurs résultats peuvent expliquer les constats d’études antérieures (e.g., Ittner et
al. 2003 ; Malina et Selto 2001) dans lesquelles les évaluateurs les plus expérimentés semblaient utiliser
des indicateurs non financiers pour évaluer leurs collaborateurs même si ceux-ci sont généralement
perçus comme moins pertinents, moins fiables, moins comparables et moins importants. Ces résultats
suggèrent également que la surcharge cognitive peut expliquer l’importance relative qu’accordent les
managers aux indicateurs financiers par rapport aux indicateurs non financiers.
1.2. Surcharge cognitive et limitation de l’analyse des informations

En matière d’audit de nombreuses études ont examiné l’effet de l’ordre de présentation des informa-
tions sur la prise de décisions (Bertin 1999 ; Trotman et Wright 2000). Ces études s’appuient géné-
ralement sur les travaux de psychologues. Par exemple, la Théorie de l’Intégration d’Informations
(Anderson 1981) explique l’effet de primauté dans des contextes similaires à ceux dans lesquels le

Balanced Scorecard est utilisé. En effet, l’explication causale d’Anderson de l’effet de primauté sur
l’analyse des informations repose sur les postulats suivants : d’une part l’information est analysée
séquentiellement, et d’autre part l’attention est décroissante, ce qui implique une importance relative
décroissante des informations analysées au fur et à mesure du processus. Ce dernier postulat de l’at-
tention décroissante est d’ailleurs cohérent avec les travaux d’Halford et al. (2005) sur l’incapacité
d’un être humain à se concentrer sur plus de quatre informations.
Einhorn et Hogarth (1992) se fondant sur les travaux d’Anderson ont développé le Modèle d’an-
crage-ajustement. Les auteurs supposent que les individus valident leurs opinions (beliefs) sur la base
d’un processus séquentiel d’ancrage et d’ajustement par lequel l’attitude courante (l’ancre ou opinion
initiale) est ajustée par l’impact d’informations successives. Einhorn et Hogarth ont analysé plus de
cinquante études antérieures sur l’effet d’ordre en utilisant les facteurs de classifications suivants :
d’abord la complexité relative de l’information (Simple signifiant un simple item pour chaque infor-
mation ; Complexe signifiant un grand nombre d’items [par exemple, 600 mots]), ensuite la longueur
des listes d’informations (Courte signifiant deux à douze informations ; Longue signifiant dix-sept
informations ou plus), et enfin le mode de réponse (Pas à pas, signifiant que les individus ajustent leurs
opinions en intégrant successivement chaque nouvelle information ; A posteriori, signifiant que les indi-

vidus présentent leurs opinions lorsque toutes les informations leur ont été présentées). Ils ont montré :
• d’abord, que les modes de réponse font une différence lorsqu’il s’agit de traiter des informations
Simples et Courtes. Lorsque l’évaluation se fait A posteriori ils obtiennent un effet de primauté, alors
que lorsque l’évaluation est demandée après chaque information reçue ils obtiennent principalement
un effet de récence et jamais d’effet de primauté ;
• ensuite, qu’un effet de primauté, quel que soit le mode de réponse, existe lorsqu’il s’agit de traiter des
informations Simples et Longues ;
• enfin, l’analyse d’informations Complexes engendre un effet de récence.
L’analyse d’un système d’évaluation des performances comme le Balanced Scorecard peut être
caractérisée par le traitement d’informations Simples, Longues, et selon un mode de réponse A pos-
teriori. En effet, chaque information est généralement composée d’un item, un Balanced Scorecard
est composé généralement de seize à vingt-huit informations, et l’évaluation des performances est
établie lorsque tous les indicateurs ont été analysés. Par conséquent, se fondant sur le Modèle d’an-
crage-aajustement d’Einhorn et Hogarth, on pouvait s’attendre à observer un effet de primauté dans
le traitement du Balanced Scorecard.
Se fondant sur ce corpus théorique, l’objectif de notre étude expérimentale était de tester les hypo-
thèses suivantes.
D’abord, dans le but de réduire l’effort cognitif les évaluateurs ont tendance à sélectionner un
nombre limité d’informations à analyser (Payne et al. 1988 ; Todd et Benbasat 1994 ; Lipe et Salterio
2000). Cette stratégie peut par conséquent engendrer la prise en compte inconsciente de l’ordre de
présentation des informations. En effet, lorsque les évaluateurs sont face à un Balanced Scorecard
contenant plus de quatre indicateurs financiers et non financiers un effet de primauté peut influencer
le poids relatif placé sur les indicateurs listés en premier quelle que soit leur nature (financier ou non
financier). D’où la formulation d’une première hypothèse :

H1 : dans l’ évaluation de la performance des managers, les évaluateurs accordent plus d’ im-
portance aux indicateurs présentés en premier, qu’ ils soient financiers ou non financiers.
Ensuite, toujours dans le but de réduire le nombre d’informations à analyser, les évaluateurs vont
plutôt privilégier les informations financières ou non financières selon l’importance relative qu’ils
accordent à ces informations. Nous avons analysé le paradoxe observé par Cauvin et al. (2007),
où les évaluateurs dans l’absolu considèrent les indicateurs financiers comme plus pertinents, plus
fiables, plus facilement comparables, et d’une manière générale plus importants que les indicateurs
non financiers en dépit du fait que dans leur jugement ils apprécient les deux types d’indicateurs de
manière égale. Nous expliquons ce comportement par la popularité relativement faible des indicateurs
financiers utilisés dans cette étude. En effet, Cauvin et al. (2007) utilisent les mêmes indicateurs que
ceux utilisés par Lipe et Salterio (2000) dont l’objectif était de s’assurer que l’importance relative
de leurs indicateurs communs et uniques était équivalente. Par conséquent, il aurait été incohérent
d’introduire des indicateurs ayant une plus forte popularité par rapport aux autres4. Par exemple,
le Balanced Scorecard utilisé par Lipe et Salterio (2000) n’inclut pas les ratios suivants : Return on
Investment, Return on Assets, ou Return on Equity. Ratios qui pourraient être jugés comme plus
importants que ceux utilisés dans leur recherche tels que : Return on Sales ou Sales Growth. D’où la

formulation d’une deuxième hypothèse :
H2a : lorsque le système d’ évaluation des performances inclut des indicateurs financiers
communément perçus comme plus importants, les évaluateurs privilégient ces informations
aux dépens d’ informations non financières,
H2b : lorsque le système d’ évaluation des performances inclut des indicateurs financiers
communément perçus comme moins importants, les évaluateurs privilégient les informations
non financières aux dépens des informations financières.
Enfin, nous avons considéré que le critère d’ordre d’apparition des informations (H1) combiné
au critère d’importance relative accordée par les évaluateurs à ces informations, qu’elles soient finan-
cières ou non financières (H2), pouvaient cumuler leur effet respectif.
D’où la formulation d’une troisième hypothèse :
H3a : les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances financières par
rapport au manager aux excellentes performances non financières lorsque les indicateurs
financiers communément perçus comme plus importants sont présentés en premier,
H3b : les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances non financières
par rapport au manager aux excellentes performances financières lorsque d’une part les
indicateurs non financiers sont présentés en premier, et d’autre part les indicateurs financiers
présentés sont communément perçus comme moins importants.
2. Méthodologie
Dans cette partie nous présentons d’une part la démarche suivie dans notre étude, et d’autre part les
caractéristiques de nos participants.

2.1. La démarche
Il s’agit d’une étude expérimentale dans laquelle les participants devaient résoudre un cas d’éva-
luation des performances de deux unités géographiques de l’entreprise RadWear, une division de
WCS Incorporated, une entreprise de détail spécialisée dans les vêtements féminins5. Les participants
devaient assumer le rôle du manager de division RadWear dont la mission est la vente de vêtements
originaux sur le marché du prêt-à-porter réservé aux adolescents. Les participants avaient à leur dis-
position un tableau annuel d’évaluation des performances des deux managers régionaux ainsi que
les objectifs qui leur avaient été fixés en début d’année. Le tableau contenait huit indicateurs : quatre
étaient des indicateurs financiers et les quatre autres des indicateurs non financiers (cf. Annexe 1).
Kaplan et Norton (1996) suggèrent l’utilisation de quatre catégories d’indicateurs : les indicateurs
financiers, les indicateurs liés aux clients, les indicateurs liés aux processus internes et les indica-
teurs liés à l’apprentissage organisationnel. Néanmoins, ces quatre axes peuvent aussi être classés en
deux catégories : les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers. Ainsi, dans les Balanced
Scorecards utilisés par Lipe et Salterio (2000), les ratios financiers ainsi que les indicateurs liés aux
processus internes représentent les indicateurs traditionnellement appelés financiers. En revanche, les
ratios liés aux clients ainsi que ceux liés à l’apprentissage organisationnel représentent les indicateurs

non financiers. Nous avons choisi huit indicateurs parmi ceux utilisés par Lipe et Salterio (2000) et
nous les avons classés en tant qu’indicateurs financiers ou non financiers (cf. Annexe 1). Ce premier
ensemble d’indicateurs constituait nos quatre indicateurs financiers communément perçus comme
moins importants et nos quatre indicateurs non financiers. Nos quatre indicateurs financiers com-
munément perçus comme plus importants ont été choisis parmi les ratios les plus fréquemment utili-
sés dans la presse économique et les plus largement compris par les managers (cf. Annexe 1).
Afin de tester la validité de nos classifications, nous avons proposé la liste des huit indicateurs
(les quatre indicateurs financiers perçus moins importants et les quatre indicateurs non financiers)
non classés à vingt-neuf étudiants de l’Université du Colorado à Denver (USA) de niveau Master
en Gestion6. Nous leur avons demandé de classer chaque indicateur en tant qu’indicateur financier
(codé 1) ou indicateur non financier (codé 0). La moyenne de la somme de ces classements est de
3,45 (écart type : 0,57) pour les indicateurs financiers, et 1,14 (écart type : 0,95) pour les indicateurs
non financiers. La différence (2,31 ; écart type : 1,07) est significative (p < 0,0001 ; t = 11,60). Ces
classifications indépendantes confirment donc nos classifications a priori.
Chaque participant devait ainsi évaluer la performance des deux managers régionaux en utilisant
un Balanced Scorecard composé de huit indicateurs. Le manager de la région 1 était plus performant
sur les indicateurs financiers que le manager de la région 2 ; ce dernier était plus performant sur les
indicateurs non financiers que le manager de la région 1. Les indicateurs étaient les mêmes pour cha-
cune des deux régions ce qui démarque notre étude des récents travaux sur les effets des indicateurs
communs et uniques (Lipe et Salterio 2000 ; Lipe et Salterio 2002 ; Banker et al. 2004 ; Libby et al.
2004 ; Roberts et al. 2004). Comme dans l’étude de Lipe et Salterio (2000), les deux régions avaient
dépassé leurs objectifs sur tous les indicateurs.
Les participants devaient évaluer la performance de chaque manager régional sur une échelle de 0
(Très faible) à 100 (Très élevée). Cette échelle est celle utilisée par Lipe et Salterio (2000). À la suite
de cette évaluation, les participants devaient répondre à des questions sur l’importance de chacun

des indicateurs ; sur la pertinence, la fiabilité, et la comparabilité des indicateurs financiers comparés
aux indicateurs non financiers ; sur la difficulté, le réalisme et la compréhensibilité du cas ; et à des
questions démographiques.
2.2. Les participants

Quatre-vingt-douze étudiants en gestion de l’Université du Colorado à Denver (USA) ont participé
à notre étude. 65 % étaient des étudiants de MBA, 2 % étaient étudiants en MS Comptabilité, 30 %
appartenaient à d’autres MS en Business (principalement en Finance) et 13 % étaient inscrits en
MBA et MS. L’âge moyen des participants était 29 ans, et l’expérience professionnelle moyenne était
6 ans. 55 % des participants étaient des hommes. 60 % ont déclaré avoir déjà participé à un proces-
sus d’évaluation de leurs subordonnés dans le cadre de leur activité professionnelle. Il convient de
souligner que notre étude ne montre aucun effet de l’âge, du sexe ou de l’expérience sur nos résultats.
Comme dans l’étude menée par Lipe et Salterio (2000), le cas a été distribué et résolu en classe. Les
quatre différentes versions de notre cas ont été distribuées aléatoirement aux participants nous don-
nant les conditions expérimentales suivantes (cf. Tableau 1) :

Tableau 1
Conditions expérimentales et taille des groupes
Importance Indicateurs financiers Indicateurs financiers
communément perçus comme communément perçus
Ordre plus importants comme moins importants Total
Indicateurs financiers N = 26 N = 19 N = 45
présentés en tête de
liste
Indicateurs non N = 28 N = 19 N = 47
financiers présentés en
tête de liste
Total N = 54 N = 38 N = 92
Dès lors, quarante-cinq participants ont reçu le cas avec les indicateurs financiers présentés en tête
de liste ; quarante-sept participants ont reçu le cas avec les indicateurs non financiers présentés en tête
de liste. Cinquante-quatre participants ont reçu les indicateurs financiers les plus importants, contre
trente-huit qui ont reçu les indicateurs financiers les moins importants.
Globalement, les participants considèrent que le cas est facile à comprendre, n’est pas difficile à
résoudre, et est réaliste. Sur la base d’une échelle de –5, pas du tout d’accord, à 5, tout à fait d’accord, le
score moyen pour le réalisme est de 1,4 ; le score moyen pour la compréhensibilité est de 2,7, et le score
moyen pour la difficulté est de –2,5. Toutes ces moyennes sont significativement différentes de zéro (p
< 0,0001). Les participants ont confirmé que le rapport d’évaluation des performances de RadWear
contenait à la fois des informations financières et non financières (3,9 ; p < 0,0001), que le manager de
la région 1 avait réalisé une meilleure performance sur les indicateurs financiers que sur les indicateurs

non financiers (3,4 ; p < 0,0001), et ont infirmé que le manager de la région 2 avait réalisé une meilleure
performance sur les indicateurs financiers que sur les indicateurs non financiers (-2,7 ; p < 0,0001).
Les participants devaient classer les huit indicateurs de performance utilisés par RadWear sur
une échelle de 1 (les indicateurs les plus importants) à 8 (les indicateurs les moins importants). La
moyenne de la somme des quatre indicateurs financiers pour les participants ayant reçu les indica-
teurs financiers les plus importants était 13,7 (écart type : 4,9). La moyenne de la somme des quatre
indicateurs financiers pour les participants ayant reçu les indicateurs financiers les moins impor-
tants était 16,9 (écart type : 4,8). La différence des moyennes est de 3,2, différente de 0 (t = 3,13 ;
p = 0,002). Par conséquent les participants prennent en considération notre classement des ratios
financiers importants et moins importants.
3. Les résultats
Dans un premier temps, nous avons testé si l’ordre de présentation des informations ou si la présenta-
tion d’informations financières communément perçues comme importantes affectaient l’évaluation

des deux managers. Le Tableau 2 (ci-dessous) montre les résultats de notre analyse de variance où la
différence d’évaluation des deux managers constitue la variable dépendante. Cette différence a été
calculée en comparant le score du manager de la Région 1 avec le score du manager de la Région 27
(i.e., Score du manager de la Région 1 – Score du manager de la Région 2). Les deux effets expliquent
de façon significative les différences dans l’évaluation des managers des deux Régions.
Tableau 2
Analyse de la variance et Tests-t sur les effets de l’ordre de présentation
et de l’importance des indicateurs financiers sur les différences
dans l’évaluation de la performance des managers
Source DL Type III SS Carré moyen Test-F Pr > F
Ordre 1 432,48 432,48 4,98 0,01
ImportIndFin 1 581,98 581,98 3,70 0,03
Ordre* ImportIndFin 1 48,13 48,13 0,41 0,52
Erreur 88 10 286,25 116,89
Total 91 11 295,65
Ordre indique si les quatre indicateurs financiers étaient présentés avant ou après les quatre indicateurs non financiers.
ImportIndFin renvoie au test des indicateurs financiers communément perçus comme importants tels que : Net Income
Growth et ROI versus les indicateurs financiers les moins importants tels que : Return on Sales et Market Share. Les indica-
teurs non financiers étaient les mêmes dans les deux conditions.
La variable dépendante de l’ANOVA est la différence dans les évaluations des deux managers régionaux (Région 1 – Région
2) où le manager de la Région 1 excellait sur les performances financières et le manager de la Région 2 excellait sur les per-
formances non financières.

L’ordre de présentation des informations (Ordre) affecte l’évaluation des deux managers régio-
naux (f = 4,98 ; p < 0,01). Selon que les indicateurs financiers ou que les indicateurs non financiers
apparaissent en premier, la performance du manager qui excelle sur l’un des deux types de mesure est
évaluée de façon significativement plus élevée (notre hypothèse H1 est donc confirmée). Ce premier
résultat montre l’impact que peut avoir l’attention décroissante suggérée par Anderson (1981) ainsi
que Einhorn et Hogarth (1992) sur l’évaluation des performances. En effet, les participants à notre
étude surévaluent le manager le plus performant sur les indicateurs financiers ou non financiers seule-
ment en fonction du type d’indicateur qui leur est présenté en premier. Cet effet de primauté montre
que l’attention décroissante des évaluateurs les conduit à sous évaluer (voire ignorer) les informations
présentées au-delà des quatre premières.
L’importance relative des indicateurs financiers (ImpIndFin) affecte également l’évaluation des
deux managers régionaux (f = 3,70 ; p < 0,03). Les deux managers régionaux ont donc été évalués
différemment selon que les participants possédaient les indicateurs financiers communément perçus
comme importants ou comme moins importants. Lorsque la liste des indicateurs inclut des indica-
teurs financiers communément perçus comme plus importants plutôt que communément perçus
comme moins importants, la performance du manager qui excelle sur les mesures financières est

surévaluée (notre hypothèse H2 est donc confirmée). Ce résultat montre que le paradoxe évoqué par
Cauvin et al. (2007) – dans lequel les évaluateurs déclarent que les indicateurs financiers sont plus
pertinents, plus fiables, plus facilement comparables, et globalement plus importants que les indica-
teurs non financiers bien qu’ils accordent autant d’importance aux deux types d’indicateurs lorsqu’il
s’agit d’évaluer concrètement les performances de deux managers – peut être expliqué par la relative
importance des indicateurs financiers présentés. En effet, les évaluateurs accordent plus d’importance
aux indicateurs financiers qu’aux indicateurs non financiers dès lors que ce sont les indicateurs finan-
ciers communément perçus comme les plus importants qui sont présentés.
Dans un second temps nous avons testé si l’ordre d’apparition des informations (H1) combiné à
l’importance relative accordée par les évaluateurs à ces informations, qu’elles soient financières ou
non financières (H2), pouvaient cumuler leur effet respectif. Le Tableau 3 (ci-dessous) présente les
résultats de chacune des quatre expérimentations opérées :
• indicateurs financiers communément perçus comme plus importants et présentés en premier
(IndFinImpH, FinPrem),
• indicateurs financiers communément perçus comme plus importants et indicateurs non financiers
présentés en premier (IndFinImpH, NonFinPrem),
• indicateurs financiers communément perçus comme moins importants et présentés en premier
(IndFinImpF, FinPrem),
• indicateurs financiers communément perçus comme moins importants et indicateurs non finan-
ciers présentés en premier (IndFinImpF, NonFinPrem).
Les différences moyennes des évaluations du manager de la Région 1, plus performant sur les indi-
cateurs financiers, et des évaluations du manager de la Région 2, plus performant sur les indicateurs
non financiers, pour chacune des expérimentations apparaissent ainsi au Tableau 3.

Tableau 3
Les différences moyennes dans l’évaluation de la performance des managers
selon les groupes définis par l’importance relative des indicateurs financiers et
l’ordre de présentation des indicateurs
Groupes Différence
N moyenne Écart type Minimum Maximum
IndFinImpH, FinPrem 26 +3,46* 10,47 –20,00 +30,00
IndFinImpH, NonFinPrem 28 0,18 9,76 -20,00 +15,00
IndFinImpF, FinPrem 19 0,53 12,68 -35,00 +25,00
IndFinImpF, NonFinPrem 19 –6,05* 10,75 –30,00 +15,00
*p < 0,05
IndFinImpH (haute) /F (faible) renvoie au test des indicateurs financiers communément perçus comme importants tels que :

Net Income Growth et ROI versus les indicateurs financiers les moins importants tels que : Return on Sales et Market Share.
Les indicateurs non financiers étaient les mêmes dans les deux conditions.
FinPrem/NonFinPrem indique que les quatre indicateurs financiers étaient présentés avant ou après les quatre indicateurs
non financiers.
Les différences moyennes, minimum et maximum renvoient au test dans lequel le manager de la Région 1 excellait sur les
indicateurs financiers et le manager de la Région 2 excellait sur les indicateurs non financiers. Les différences moyennes
montrent le score du manager de la Région 1 moins le score du manager de la Région 2.
Lorsque les mesures financières perçues comme les plus importantes sont présentées en premier
(IndFinImpH, FinPrem), le manager de la Région 1 (qui excelle sur les indicateurs financiers) est
surévalué par rapport au manager de la Région 2 (+3,46 ; p < 0,05). Notre hypothèse H3a est donc
validée (les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances financières par rapport au
manager aux excellentes performances non financières lorsque les indicateurs financiers communément
perçus comme plus importants sont présentés en premier).
Lorsque les mesures non financières sont présentées en premier et que les mesures financières sont
communément perçues comme moins importantes (IndFinImpF, NonFinPrem), le manager de la
Région 2 est surévalué par rapport au manager de la Région 1 (-6,05 ; p < 0,05). Notre hypothèse
H3b est donc validée (les évaluateurs accordent un score plus élevé au manager de la Région 2, qui excelle
sur les indicateurs non financiers, lorsque (a) les indicateurs non financiers sont présentés en premier et (b)
lorsque les indicateurs financiers présentés sont communément perçus comme moins importants).
En revanche, lorsque les mesures non financières sont présentées en premier et que les mesures
financières sont communément perçues comme plus importantes (IndFinImpH, NonFinPrem), il n’y a
pas de différence dans l’évaluation des deux managers (0,18 ; p > 0,10). De même, lorsque les mesures
financières communément perçues comme moins importantes sont présentées en premier (IndFinImpF,
FinPrem), il n’y a pas de différence dans l’évaluation des deux managers (0,53 ; p > 0,10). Ces deux der-
nières observations s’expliquent par le fait qu’il existe une forte interaction entre les effets, caractérisée
d’interaction non ordinale, qui empêche de considérer les effets principaux (Hair et al. 1998).

Conclusions
Cette étude avait pour objectif d’examiner d’abord dans quelles conditions les managers surévaluent
les indicateurs financiers aux dépens des indicateurs non financiers, ensuite si la surcharge cognitive
engendre un effet de primauté et, enfin si le paradoxe mis en évidence par Cauvin et al. (2007) peut
être expliqué par le choix d’indicateurs de performance spécifiques.
D’abord, nos résultats montrent que l’évaluation des performances est affectée à la fois par l’ordre
de présentation des informations, et par l’importance perçue des indicateurs financiers. Ainsi, selon
que les indicateurs financiers ou non financiers apparaissent en premier, la performance du manager
qui excelle sur ces types de mesure est évaluée de façon significativement plus élevée.
Ensuite, nous avons montré l’impact que pouvait avoir l’attention décroissante des évaluateurs
sur leur analyse. La surcharge cognitive conduit les évaluateurs à accorder un score plus élevé au
manager qui excelle sur les indicateurs financiers, lorsque les indicateurs financiers perçus comme les
plus importants sont présentés en premier. En revanche, ils accordent un score plus élevé au manager
qui excelle sur les indicateurs non financiers, lorsque les indicateurs non financiers sont présentés en
premier et lorsque les indicateurs financiers présentés sont perçus comme les moins importants.

Enfin, nos résultats montrent que le paradoxe évoqué par Cauvin et al. (2007) – dans lequel les
évaluateurs déclarent que les indicateurs financiers sont plus pertinents, plus fiables, plus facilement
comparables, et globalement plus importants que les indicateurs non financiers bien qu’ils accordent
autant d’importance aux deux types d’indicateurs lorsqu’il s’agit d’évaluer concrètement les perfor-
mances de deux managers – peut être expliqué par la relative importance des indicateurs financiers
présentés. En effet, les évaluateurs accordent plus d’importance aux indicateurs financiers qu’aux
indicateurs non financiers dès lors que ce sont les indicateurs financiers les plus importants qui leur
sont présentés.
Notre étude montre par conséquent que l’analyse séquentielle des informations (Anderson 1981 ;
Einhorn et Hogarth 1992) et les limites cognitives de l’être humain (Halford et al. 2005) peuvent
avoir des conséquences involontaires sur l’évaluation des performances dans laquelle plus de quatre
indicateurs doivent être analysés pour parvenir à une évaluation globale. Nous pensions, et notre
étude le confirme, que la première catégorie d’indicateurs présentée (soit quatre indicateurs) aurait
un plus grand impact sur le processus d’évaluation que ne l’auraient les mesures présentées par la
suite. La décision des évaluateurs d’accorder plus ou moins d’importance aux différents indicateurs
de performance qui leur sont proposés montre la complexité du processus.
Ces résultats nous invitent dès lors à s’interroger sur la conception des tableaux de bord.
L’avènement du Balanced Scorecard semble avoir fait redécouvrir la nécessité pour les entreprises
d’utiliser des indicateurs financiers et non financiers. Mais au-delà il reste la question fondamen-
tale de l’ergonomie des tableaux de bord. Certes les outils informatiques dédiés offrent aujourd’hui
des solutions plus que satisfaisantes. Mais ils privilégient parfois l’excellence de la technologie aux
dépens de l’efficacité et de l’intérêt managérial. Ils s’appuient trop souvent sur un grand nombre
d’indicateurs, qu’ils soient financiers ou pas, conduisant l’utilisateur à ne sélectionner que ceux qui
lui paraissent les plus explicites, ou avec lesquels il est le plus à l’aise, ou pire encore l’obligeant à créer
en marge son propre tableau de bord ! Alors, les résultats de notre étude montrent que si la nature des
indicateurs est primordiale dans l’évaluation des performances, elle n’est pas le seul critère à prendre

en considération. La façon dont l’information est présentée à l’évaluateur, ainsi que sa densité vont
influencer son jugement. Il est par conséquent important d’en tenir compte dans la conception des
systèmes d’évaluation des performances des entreprises.
Nos conclusions se doivent toutefois d’être nuancées. D’une part elles sont limitées à l’utilisation
des indicateurs spécifiques que nous avons choisis et à leur nombre. Ainsi il aurait été intéressant
d’interroger les sujets de l’expérimentation sur l’importance relative qu’ils accordent aux indicateurs
proposés afin de valider notre choix a priori. Par ailleurs le nombre d’indicateurs présentés pourrait
affecter nos conclusions. Selon Halford et al. (2005) l’être humain ne peut pas traiter simultané-
ment plus de quatre informations. Il serait dès lors intéressant de tester le poids relatif qu’accorde-
raient les évaluateurs aux indicateurs financiers et non financiers si seulement quatre indicateurs leur
étaient présentés. D’autre part elles sont limitées aux caractéristiques des sujets de l’expérimentation.
En effet, il s’agit d’étudiants ayant une expérience en entreprise moyenne de 6 ans, parmi lesquels
60 % seulement déclarent avoir déjà participé à un processus d’évaluation.

Note 5. Ce cas est adapté de celui utilisé par Lipe et Salterio

(2000), qui avait été lui-même adapté du cas de
1. Les travaux semblables de Miller (1956) parlaient mise en œuvre du Balanced Scorecard utilisé par
de cinq à neuf variables. Kaplan et Norton (1996) : Kenyon Stores.
2. Voir Trotman et Wright (2000) pour une revue des 6. À noter que ces étudiants ne participaient pas à
études expérimentales en audit. notre étude principale.
3. Les études citées proposent des Balanced Scorecard 7. Pour rappel la performance des deux managers est
construits autour de seize à vingt-huit indicateurs. mesurée à partir d’une échelle de 0 (très faible)
4. Nous avons en effet considéré que certains indica- à 100 (très élevée) ; le manager de la Région 1
teurs pouvaient être communément perçus comme excellait sur les indicateurs financiers et le mana-
plus populaires et donc comme plus importants ger de la Région 2 excellait sur les indicateurs non
que d’autres dès lors qu’ils étaient plus fréquem- financiers.
ment utilisés dans la presse économique et les plus
largement compris par les managers.
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decision performance. Working paper, Michigan recency : Where do we go from here ? Accounting
State University. and Finance 40 : 169-182.

Annexes
Annexe 1 : rapport de performance de la Région 1, Indicateurs financiers relativement impor-
tants et relativement peu importants
Region 1 Strategic Performance Evaluation, Targets and Actuals for 2005
Measure Actual % better than target
Financial Measures (Stronger Measures)
– Return on investment (2005 NI/2005 invested capital) 23,4 % 17,14 %
– Net income growth ([2005 NI – 2004 NI]/ 2004 NI) 18,3 % 14,58 %
– Sales growth ([2005 sales – 2004 sales]/2004 sales) 43,2 % 23,33 %
– Return on sales (2005 NI/2005 sales) 30 % 25,00 %
Financial Measures (Weaker Measures)


– Return on sales (divisional NI/divisional sales) 28,1 % 17,08 %
– Market share relative to retail space (sales/total teen-wear retail $91,7 14,63 %
square footage in 5 mile radius of stores)
– Average markdowns (discounts) 12,2 % 23,75 %
– % Sales from new items designated as market leaders 31,1 % 24,44 %
Customer and Internal Business Measures (Both Conditions)
– Customer satisfaction rating 88 % 3,53 %
– Mystery shopper program rating (Note 1 below) 86 1,18 %
– % Returns to suppliers due to quality problems 5,8 % 3,33 %
– # Hours of employee training/employee 15,9 5,78 %
Note 1 : the Mystery Shopper program sends unidentified inspectors into stores. The inspectors are disguised as buyers and
provide several « tests » of the store and its personnel. The inspectors rate the stores on ten dimensions ; perfect scores in all
categories would lead to a score of 100 points. The dimensions include the store and personnel’s appearance, the demeanor
of the personnel, the efficiency and effectiveness of the check-out system, among other things.
Note 2 : NI means net income ; # means number of ; % means percentage.

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Évaluation de la performance des managers : L'effet de

l'ordre de présentation et de l'importance relative des

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Mots clés : Évaluation des perfor- KEY WORDS : PERFORMANCE MEASUREMENT –

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1.1. L’importance relative des indicateurs de performance

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1.2. Surcharge cognitive et limitation de l’analyse des informations

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2.2. Les participants

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Ordre 1 432,48 432,48 4,98 0,01

ImportIndFin 1 581,98 581,98 3,70 0,03

Ordre* ImportIndFin 1 48,13 48,13 0,41 0,52

Erreur 88 10 286,25 116,89

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N moyenne Écart type Minimum Maximum

IndFinImpH, FinPrem 26 +3,46* 10,47 –20,00 +30,00

IndFinImpH, NonFinPrem 28 0,18 9,76 -20,00 +15,00

IndFinImpF, FinPrem 19 0,53 12,68 -35,00 +25,00

IndFinImpF, NonFinPrem 19 –6,05* 10,75 –30,00 +15,00

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Note 5. Ce cas est adapté de celui utilisé par Lipe et Salterio

Références bibliographiques Einhorn H., Hogarth R. (1992). Order effects in belief

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Measure Actual % better than target

Financial Measures (Stronger Measures)

– Return on investment (2005 NI/2005 invested capital) 23,4 % 17,14 %

– Sales growth ([2005 sales – 2004 sales]/2004 sales) 43,2 % 23,33 %

– Return on sales (2005 NI/2005 sales) 30 % 25,00 %

Financial Measures (Weaker Measures)

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– Average markdowns (discounts) 12,2 % 23,75 %

– % Sales from new items designated as market leaders 31,1 % 24,44 %