Cca 091 0029

L'organisation de la fonction comptable et financière
Centre de services partagés versus externalisation : solution

alternative ou situation intermédiaire ?
Hubert Tondeur, Olivier de La Villarmois
Dans Comptabilité Contrôle Audit 2003/1 (Tome 9), pages 29 à 52
Éditions Association Francophone de Comptabilité
ISSN 1262-2788
ISBN 2711734196
DOI 10.3917/cca.091.0029
© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 24/08/2023 sur www.cairn.info (IP: 196.170.38.168)
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HrmsRT TolloBlrR, OuvrER DE lâ Vn:âRMors
TORGANISATION DE I.AFONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVI(.BS PAKTAGÉS VERSUS D(TERNALISAIION:
SOLUTON Æ'TERN/fiTUE OU SITUÂNON N.TTERMÉDIAIRE ?
Lorganisation de la fonction
comptable et financière
Centre dE seraices partages
lo .
uersus externaltsafion .'
solution alternatiue
ou situation interrnéd,iaire ?

Hubert ToNoEuR, Olivier on LeVurânuors*
*Ëru.-::t*i
* Malues de conférences à I,LAE de Lille.
CoMI'râBurrÉ - CoNrRôt.a - ArDrr / Tome 9 - Volume | -mau 2003 (p, 29 ,52)

HusERr ToNpsuR" Orwnn pr la Vu:.enuots
TORGANIS/ffION DE I.A FONCTION COMI'IABLE ETfINANCIÈR.E
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VEFSUS DCERNATJSAT"ION :
30 SOLUTON ATTERNIITTYE OU SITUANON INTERMÉDIAIRE ?
Renerdenenls: Les aureurs remercient vivement Réeis Dumoulin, malue de conférences à ffAE de Lille, pour
se conffiburion à la présenadon des appora de-la théorie des cotts de transaction en matière de décision
d'extemalisation.
Conespondome: HubenToNDBuR,
Olivier DE lAVuuRMoIs
104, avenue du Peuple-Belge
59M3Lille Fax : 03. 20. 12.34.99
Introduction
I-lexærnalisation et lâ création de centres de services paragés (CSP) sont des évolutions organisation-
nelles qui ne sonr pas des nouverutés mais qui apparaissent comme des innovations dès lors que I'on
envisage de les appliquer à la fonction comptable et financière. Ce mouvement s'inscrit dans le contexfte
plus général de l'émergence des NFO (nouvelles formes d'organisation) qui se traduit, entre eutres, Par
ie développemenr des organisations en réseau (Desreumaux, l99qr. Lercernalisation et la crâtion de
cenrres de services paragés consistent à recenuer l'exercice de la fonction compable et financière, soit en

la confiant à un prestaaire exteme, soit en la réalisant en < interne >, au sein d'une filiale spécialisée alors
appelée CSP Cette similitude des processus permet d'identiÊer des causes et des objecdfr communs à de
relles réorganisations. læ constat de départ tient dans l'inefficience du service voire, dans les cas les plus
gmves, dans son incapacité à répondre aux attentes des directions générales (inefficacité).
læs questions auxquelles nous allons tenter de répondre sont multiples : pourquoi des CSP sonç
ils créés et quels sont leurs avantâges et leurs inconvénients par rapport à une externalisation de la
fonction o,t i or. organisation uaditionnelle de la fonction ? Iæs CSP représentent-ils une réelle alter-
native ou seulement une étape intermédiaire avant I'externalisation de la fonction compable ?
Pour saisir les enjeux de ces réorganisations, il est nécessaire de préciser l'environnement dans
lequel elles se produisent et plus particulièrement les facteurs affecant l'organisation de la fonction
compteble, à savoir les évolutions technologiques, les difficultés traversées par les directions finan-
cièrei et les modes managériales, tels le reengineering ou les stratégies de recentrage. Ensuite, les
u nouvelles u formes d'organisation que sont l'externalisation et les CSP (appliquées à la fonction
comptable) seronr definies précisément et leurs forces et faiblesses évoquées. Puis les principdes th6-
ries expliquant le choix d'une organisation particulière seront exposées. Enfin, trois études de cas four-
niront des informations plus complètes sur les motivations, les difficultés rencontrées et les PersPec-
tives d'évolution à moyen terme, alors que les r&ulats d'une enquête par questionnaire Permettront
d'appréhender I'ampleur des transformations dans les grandes enreprises françaises.
ffi Les mutations de la fonction financière

À la suite de l'agrfuation de multiples centres opérationnels, les groupes sont aujourd'hui conÊontés
à la multiplication des supports techniques qui ne garantissent ni une cohérence technologique
CoMprAB[JTÉ - Cævrnôrê - AIDII / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 à 52)

HussKr Tol,losuR, Orrvren pB l,A VtrrApÀ,rors
LORGANISANONDE TÂ FONCTTON COMPTI{BI.E ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERT/TCES PAKTAGÉS VERSUS D(IERNAUSAIION :
SOLUTION ATTERNATTYE OU SITUATION IN]ERMÉDIAIRE ? 3r
(multiplication des outils non compatibles), ni une cohérence d'expertise devant une complexifica-
tion des opérations financières.
Tiois évolutions environnementales majeures induisent une remise en cause et une mutation de la
fonction financière. Il s'agit : (1) du développement des ERP (Enterprise Resource Phnningou PGI
pour progiciel de gestion intégr$ qui constituent des plates-formes technologiques homogènes qui
r&olvent le problème de la non-sandardisation des technologies et des informations, (2) de la crise de
la fonction comptable qui conduit, par exemple, à une prise de conscience de I'importance des infor-
mations extra-comptables et (3) du développement des strat€ies de recenuage qui induit de nouvelles
organisations pour les fonctions j"géo non stratégiques.
:$Ïitî,filffi Le déferlement des ERP

Dans le courant des années l97O,l'rnîormatisation des entreprises a commencé dans la fonction
compable et financière. Cette informatisation a eu pour effec paradoxal de figer la compabilité, l'au-
tomatisation ayant répondu aux ettentes des comptables sans réellement se préoccuper des demandes
des utilisateurs de I'information compable (Grenier, I999).Iæs années 1990 ont été marquées par le

développement des progiciels de gestion intégr& dont une des composantes esr la comptabilité inté-
gré*. Rowe (L999) décrit ainsi I'apporr que repr&entenr ces nouvezrujr outils :
u Ijinnovation technologique des progiciels de gestion intftrés (PGI - ou ERP en anglais pour
Enterprise Resource Planning) réalise le vieux rêve d'un référentiel unique du système d'information de
l'entreprise [...]. Avec de tels slntèmes, ious les acteurs de l'entreprise o1Èrent avec le même langage
commun [...]. tloutil répond à la volonté de contrôle (en temps réel ) des dirigeants. o
Ces prqgiciels regroupent en un seul outil l'ensemble des fonctionnalités des logiciels spécifiques à
chacun des besoins opérationnels de l'entreprise. À partir d'une représentation comptable de l'enme-
prise ces progiciels assurent :
' I'int*ration de la chalne opérationnelle (achas, fabrication, expéditions, facnrrations, paiement,

etc.) pour aboutir à la comptabilisation automatique des opérations comptables (Rowe, 1999 ;
Besson, 1999);
' le lien enue la comptabilité financière et la comptabilité de gestion à pardr de la même source
d'information (les opérations) ;
' une simplification des opérations de saisie ; ils reposent sur une saisie unique des événements
décrits dans toutes leurs dimensionf, d'où le nom de systèmes événementiels et multidimension-
nels (Grenier, 1999).
Ces progiciels redonnent à la comptabilité son rôle de colonne veftébrale de l'organisation, duquel
découle un système d'information ta.rnt interne, avec la comptabilité de gestion, qu'externe avec la
comptabilité financière. Toutefois, ces intérêts doivent être fortement modérés par I'imporance des
cotts et des difficultés d'implantation.
ks principaux risques à prendre en compæ sont au nombre de trois4 :
' u le uaitement informatique de la comptabilité peut permemre à tour moment et dans un délai très
court de modifier, supprimer, créer, sélectionner ou reconsdtuer un volume important d'informa-
tions, voire Ïintégralité d'une comptabilité u (CNC, 1992). Cette siruation de hold-up informa-
tionnel conduit au nécessaire développement d'un système de contrôle fiable qui assure que
CoMPIâBIUTÉ - CrNTRôt.e - AuDn / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 \ 52)

HusEKr ToNoBU& Olrusn pe lÂ VurâRMots
TORGANISAilON DE IÂ FONCTTON COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERITICES PARTAGÉS VERSUS NffERNALISATION :
32 SOLUTION ÆiTERNATTYE OU SITUANON INTERMÉDIAIRE ?
l'organisation reste conforme à l'architecnrre du système intfuré (développement de l'audit interne

et de guides de procédures) ;
. une absence de formation suffisante de lensemble des acteurs peut annihiler I'ensemble des objec-
tifs du projet ERP et induire des effets néfætes pour I'organisation ;
. la définition du projet doit être particulièrement précise pour éviter les conflits interpersonnels et
les conflits de contenu.
Les EFO représentent une évolution majeure dans le domaine des systèmes d'information. Il s'agit
d'une solution à la crise de la fonction comptable même si, comme nous venons de le rappeler, leur
mise en place est loin d'êue aisée.
Les crises de la fonction comptable

Tiaditionnellement, la fonction compable est scindée entre les comptabilités financière et de gestion. La
première est censée informer les partenaires de l'organisation (orientation externe) alors que la seconde
serait destinée aux manegers (orientation interne). lÆs ERP dont la vocation est l'unification des
qrsrèmes d'information repr&entent un facteur de rapprochement des comptabilités de gestion et finen-

cière (Ansari et Euske, 1995) et 1nr conséquent une remise en question des organisations existanæs.
Ies causes des mutations organisationnelles de la fonction compable et financière sont égalefirent
liées à l'insuffisance de qualité du service. Dans le domaine de la comptabilité financière, les multiples
débats autour du gouvernement d'enmeprise impliquent une exigence de qualité de I'information
toujours plus élevée : réduction des délais de publication des comptes, multiplication des situations
intermédiaires, erc. Cela nécessite le développement de systèmes de gestion homogènes pour l'en-
semble des sociétés des groupes, les ERP représenant une solution attractive.
Pour ce qui est de la compabilité de gestion, il est nécessaire de faire un parallèle avec la crise du
conûôle de gestion fréquemment évoquée (Bouquin, 1996 ; Lorino, 1995). Cette crise est la consê
quence de faceurs multiples. I.a dérive financière du conuôle de gestion (Bouquin, 1994) nécessite,
pour être jugulée, le suivi d'indicateurs physiques, æ qui implique une interconnexion de l'ensemble
des systèmes d'information. Les délais de production de l'information doivent êae de plus en plus
bre[, voire nuls (uavail en temps réel), pour s'adapter plus rapidement. Enfin, I'obtention de cotts
précis, non seulement par produit, mais aussi par client, voire par facnrre, nécessite une modélisation
précise de l'organisation ; ainsi, I'implantation d'trne comptabilité par activité ou ABC entralne une
remise en qruse totale des systèmes eristants. I.a mise en place d'un ERP représente une réponse à ces
trois questions interdépendantes qu'est l'interconnexion des systèmes d'information, du travail en
temps réel et d'une analyse fine des cota.
Cette situation conduit à envisager des évolutions radicales de l'organisation des fonctions
compables et financières. Ce mouvement est favorisé par les stratégies de recentrage adoptées par de
nombreuses organisations qui conduisent non seulement à I'abandon d'activit& riappartenant Pas âu
cæur de métier mais aussi des activités de soutien, telle la fonction compable et financière.
Llessor de la stratégie de recentrage

Boyer (L997) définit le recentrage comme u la focalisation de la frme sur un certain nombre d'activi-
tés, par l'abandon ou le transfert d'entités jugées risquées ou peu renables. Le recentrage apparait ainsi
CoMprâBurrÉ - CorvrRôI.e - ALTDIT / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p.29 à.52)

HunBnr ToNpsuR" Ol.ruen Ds lÂ Yul.ARMors
LORGANISAilON DE IA FONCTION COMPTI{BLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS DffERNALISÂIION:
SOLUTION Æ;TERb{ATTYE OU SITUANON INTERMÉDIAIRX ? 33
comme une saine râcdon contre une diversi{ication excessive, comme une leçon tirée d'échecs passés
ou de risques insupponables n. La cession d'activités ou de segments stxatégiques relève de la strarégie
de recenuage alors que l'externalisation concerne les services de soutien au processus de production
ou des parties de ce processus.
Comme de nombreuses pratiques managériales, les stratégies de diversiûcation et de recenrrage
sont soumises à un mouvement de balancier. Boyer (1997) évoque les phases successives de croissance
centrée ou de croissance dispersée. Jusqu'au milieu des années 1970, une diminurion sensible du
pourcentage de fumes monoactivité est observée aux É,taa-Unis, en Grande-Bretagne et au Japon
(Grant, 1991). Depuis, différentes études mettent en évidence le mouvement de recentr€e (Koenig,
1996 ; Boyer, 1997).
Les stratégies de diversification dont les objectifs premiers sont la recherche de synergies et la
réduction des risques par la gestion d'un portefeuille d'activités rt'ont pas entralné les résultats
escomptés. De plus, cette stratégie pose des problèmes organisationnels : en évoquant la structure
divisionnelle, Mintzberg (1981) parle d'une sffuÇnre au bord de la falaise dont une des principales
difficultés est l'allocation des ressources entre les activités. À l'opposé, le recenuage permet d'aaeindre
une taille critique dans les métiers choisis, en concentrant les ressources.

Ïès concrètement, cette suatégie de recentrage se uaduit par la multiplication des opérations de
scission et de rachat d'actions5. Ces dernières opérations traduisent, le plus souvent, une volonté de
spécialisation et le renoncement eux opportunités de diversification. I-linternarionalisation des
marchés nécessite des ressources considérables et donc une focalisation des efforts sllr un nombre
réduit d'activités. Parallèlement, I'accroissement du nombre des alliances est sensible. Enfin, la mode
da reengineering, qui vise à identifier et réorganiser les activités crâtrices de valeur, conduit de fait à
un recentrage et à des externalisations, ces detrx catégories d'offrations étant fréquemment associées
(Boyer, 1997).
De nombreux facteurs, tels les développements de l'informatique de gestion, les évolutions des
affentes des utilisateurs de l'information comptable et les effets de mode, expliquent les remises en
cause de la fonction compable et Ênancière. Néanmoins, il existe des solutions plus complexes que le
simple dilemme internalisation/externalisation.
ffi Une définition des concepts d'externalisation

et de centre de services pafragés (CSP)
Les directions financières sont au cæur des préoccupations stratégiques des firmes.
Thaditionnellement chargées d'un contrôle a posteriori des données financières elles se rerrouvenr en
charge de la construction du système d'information, def de votte du pilotage opérationnel de l'orga-
nisation. Cette montée en puissance des directions financières nécessite le développement d'une
nouvelle organisation de leurs services afin de répondre aux enjeux induits par un accroissement de la
complexité des opérations râlisées (gestion frscale, montages financiers, ERP, etc.). Simultanément,
l'instauration d'une réelle relation client/fournisseur permet d'améliorer la qualité de service voire
d'envisager une mise en @ncurrence.
CoùfirresrrrÉ- C-oNrRôr.E-ArDn /Tome 9 -Volume 1 -mai 2003 (p,29 à52)

Hwnnr ToNoBtrn, OLrueR oe lÀ V[lARMots
LORGANISANON DE LA FONCTION COMPTABI.E ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS E)(TERNAUSAfl ON :
34 SOLUTION AITERNATTYE OU SITUAflON INTERMÉDNIRE ?
Iæs développements de I'informatique facilitent les rôrganisations telles que l'externalisation, la

crâtion de CSP ou, plus simplement, la centralisation de la fonction compable et financière. læs
objecdfs invoqués peuvent êue le recentrage sur le métier de base et sur les activités crâuices de valeur
mais {alement la gestion d'une fusion.
Les services compebles de deux sociétés qui firsionnent peuvent difficilement re$er en l'état. læs
formes alternatives que représentent les CSP et I'externalisation sont encore peu fréquentes en France,
contrairement aux pays anglo-saxons. Ces innovations pourraient signifier la fin des financiers et
comptables d'enueprise. Il rt'en est rien, celles-ci permettant aux professionnels de se concentrer sur
les décisions à forte valeur ajoutée en optimisant le fonctionnement de la production comptable. La
dimension humaine n'est pas à négliger, I'externalisation et les centres de services partagés plagnt les
acreurs de la comptabilité en position de prestaaire de services. Nânmoins, ces solutions sont plus
complexes qu il y parait au premier abord et présentent leurs propres singularités.
'ffiffi I-?externalisation
Il y a externalisation lorsqu'une frme décide de ne plus râliser une activité de soutien ou une partie

du processus de production en interne mais de la confier à un prestataire externe. Lexternalisation
donne lieu au uansfert des personnels et/ou des acdfs concern& pai c€s activités. Cette pratique, aussi
connue sous le nom d'outsourcing, est bande pour de nombreuses activités telles que la restauration,
l'entretien ou l'informatique (infogérance). Elle peut être résumée par le slogan publicitaire de la
société de prestation informatique américaine Maftin Marietta Information Systems Group6 :
<Vous ne possédez pas d'usine pour produire votre élecuicité... Pourquoi possédez-vous un centre
de données poru votre système d'information ? ,
Les experts-comptables ayant le monopole de la comptabilité, ils sont parmi les premiers concer-
nés par les opérations d'er<ternalisation de la foncdon financière : le prestataire de services est néces-
sairement un expert-comptable. Lors du 50" congrès de l'ordre (1995), externaliser a été défini
comme consistant < à confier le uaitement de tout ou panie d'une fonction à un presataire eirtérieur.
Ce dernier s'engage à fournir un résultat définissable et quantiûable. En conuepartie, il a le choix des
moyens à mettre en æuvre u. Lexternalisation se distingue de la sous-traitance per les uansfers de
moyens qu elle induit. Lorsqdune entreprise sous-traite tout ou partie de sa compabilité auprès d'un
er(pert-comptable, celui-ci uavaille aveç son personnel et son matériel propre.
Cependant, la proximité entre externalisation et sous-traitance est plus forte dans le cas d'une
entreprise nouvelle (surt-up). Dans un premier temps, la prestation fournie est du même ordre que
celle fournie traditionnellement par les cabinets d'expertise compable : la tenue compable IDur une
entreprise riayant pas une mills ûep imporante avec du personnel non dédié au client. Ensuite, I'ac-
compagnement du client dans son développement va faire diverger la prestation fournie de celle qui
aurait traditionnellement été offerte par un expert-comptable. En effet, la croissance de I'entreprise
sera accompagnée par le cabinet qui embauchera et investim aÊn de garder l'ensemble de la prestation
compteble. On parle alors de personnel ou de matériel dédié. Le développement de la fonction admi-
nistrarive et comptable ne se fera pas au sein de l'entreprise mais au sein du cabinet. Le déroulement
uaditionnel aurait conduit I'enueprise à développer son propre service administratif et financier et le
cabinet aurait abandonné sa mission de tenue pour une mission de révision des comptes.
Cor,æ'reslurÉ- C-ovrnôLe-ArrDtr /Tome 9 -Volume | -mai2003 (p.29 f 52)

HussRT ToNoeuR, OuvrER DE lâ VulRMors
LORGANISANON DE LA FONCTION COMPXABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS DffERNAUSATION :
SOLUTION ATTERNAITTE OU SITUAITON INTERMÉDHRE ? 35
Le centre de senices partag6 (CSP)

Iâ mise en place d'un centre de services paragés consiste à créer une entité juridiquernent auronome
qui râlisera une partie ou l'ensemble des tâches de la fonction comptable et financière.
Généralement, avant la crâtion d'un CSB les opérations étaient décenualisées dans chacune des
filiales. Dans le cas conuaire, iest-à-dire lorsque le service comptable était très fonement cenûalisé,
la création d'un CSP ne représente qu'une évolution mineure, de nature beaucoup plus juridique
qu'organisatio nnelle.
La société qu'est le CSP fournira trne prestation comptahls < interne o, Cest-à-dire aux autres socié-
tés du groupe auquel il appartient. Cette dernière précision est importante ; dans le cas contraire, le
CSP uansgresserait le monopole des enperts-comptables sur la comptabilité. Ainsi, contrairement au
cas de I'infogérance, il est pour l'instant impossible d'envisager le développement autonome d'un CSP
par la prise en charge de la fonction compuble et financière d'organisations indépendantes du groupe.
I.a. seule solution serait la transformation du CSP en société d'expertise comptable, ce qui implique de
très nombreuses contraintes.
la mise en place d'un CSP conduit à la création d'une société indépendante, æ gd signifie qu un
cerain nombre de règles doivent êue respectées. Ainsi, les subventions croisées ne doivent pas enûe1-

ner de distorsion de concurrence ; les prix de cession internes des prestations doivent donc être cohé-
rents avec les prix de marché. Dans l'échelle des centres de responsabilité, le CSP devrait normalement
êue un centre de profit. Cependant, ce n'est pas réellement le cas, l'objectif nétant pas de dégager le
résultat le plus important possible mais < seulement o d'obtenir un équilibre entre les charges et les
Prestations facnrrées. Iæ statut du CSP est délicat à déterminer précisément. Une certaine libené étant
laissée quant aux choix d'investissements, on comprend aisément que le CSP est plus proche d'un
centre de profit que d'un centre de chiffre d'affaires ou de cotts. Le respect de ces contraintes facilite
la mise en concurrence du CSP avec des prestataires externes.
Les faceurs qui conduisent au.iourd'hui les entreprises à créer des CSP sont complo<es. En effet, le
mouvement de décenualisation place le fonctions qui étaient auparavant cenmdisées au cæur des
unités opérationnelles, ce qui leur permet d'améliorer leur visibilité et d'être plus râctives conformé-
ment arrr principes de I'orientation dient ou marché. Iæ cas de la création de CSP pour les fonctions
compables et financières est un paradoxe qui peut être rapproché de celui décrit par Bouquin (1994)
lors de I'apparition du contrôle de gestionT. Ia centralisation induite par la mise en place d'un CSP
ne serait qu'apparente. En effet, la gestion centralisée de l'information s'appuie sur un traitement des
opérations le plus proche possible des flux phpiquess. En bref, le CSP représente une solution plus
complexe que la recentralisation de la fonction comptable. la création d'une entité juridique indé-
pendante a de nombreuses implications :
. le CSP doit équilibrer ses compres ;
. il peut plus facilement être mis en concurrence ;
. le succès pesse par une réelle orientation client du service comptable.
Le tableau 1 reprend les éléments les plus significatifs des différences qui existent enrre un CSP et
un service comptable centralisé.
CoMpxABurTÉ - C-ovrrôæ - Auprr / Tome 9 - Volume 1 -mau 2003 (p.29 ,52)

Hwrnr ToNoBuR, OUVIER DE lA V&{RMoIs
LORGANMflON DE t/4. FONCTION COMPIÂBLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEFS/ICES PARTAGÉS VEFSUS F)ffERNALISAIION :
36 SOLUTON ATTER}.IATTYE OU SITUAilON INTERMÉDHRE ?
Tableau I
Une comparaison CSP/fonction comptable centralisée
Csnrns or sEmncEs PARTAGÉS Stmncr conrpnBu cENrnAUsÉ
Organisé comme une unité autonome (possibilité de délo- Rattaché à la direction de I'oroanisation
calisation oour minimiser les coûts)
Géré par un manager Géré par un comptable
Orienté vers I'amélioration de la qualité du service comme Focalisé sur la réduction des coûts
un orestataire tout en maltrisant les cotts
Évalué par les utilisateurs Évaluation par la direction
Concentré sur la standardisation et I'amélioration des Concentré sur la satisfaction des attentes de la direction
orocessus
Permet aux unités opérationnelles de se concentrer sur leur Permet un contrôle par le centre
cæur de métier tout en assurant un contrôle par le centre

I.a théorie économique propose des explications au choix de l'internalisation qui sont transposées
au choix de f externdisation. Ce choix est résumé par l'alternative marché/hiérarchie. Le cas du cenue
de services partagés est original. Il ne s'agit ni d'un recours à la hiérarchie ni d'un recours au marché.
Une comparaison des formes altematives dorganisation

de la fonction comptable et financière
Pour synthétiser les caractéristiques des deux u nouvelles n formes d'organisation des services comP-
tables et financiers qui viennent d'êue décrites, il est intéressant de souligner leurs similitudes et leurs
différences. læs principaux points communs entre les deux formes d'organisation sont les suivanæ :
. les facteurs explicatifs du choix de l'une ou de I'autre de ces formes d'organisation sont communs :
des systèmes d'information obsolètes, un niveau de qualité non mesuré ou non maltrisé, une
inadéquation du niveau d'expertise ou de sa répartition au sein du groupe, une volonté de se
départir de la gestion des ressources et de se consacrer aux activités crâuices de valeur ;
. dans les deux ."", il y a transfert de tout ou partie de la fonction vers une entité autonome ;
. ce transfert fonctionnel induit des transfera technologiques et humains ;
. il y a rédaction d'un contrat formalisant les relations entre les entités du groupe et le prestataire
de services ;
. ce@ntrat crée une relation client/fournisseur entre le prestataire et les services utilisateurs.
Outre ces points communs, l'externalisation et la crâtion d'un CSP se différencient par les aspects
suivants:
. la mrucnrre autonome qui aura à traiter de la fonction comptable et financière sera dans le cas du CSP
une entreprise du groupe qui assurera des prestations pour les seules entreprises du groupe. En
rwanche, dans le cas de I'exærnalisation, le service sera assuré par un presetaire autonome qui aura
un portefeuille de diena ar I agrndans le cadre professionnel rQlementé des er<perts-comptables ;
C.oMpxABrrJTÉ- CorinRôw-AuDtr /Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 L52)

HusrRT ToNDsuR, OuvrER DE lA Vru-ARMots
UORGANISATION DE I.A FONCTION COMPT:ABI.E ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVTCES PARf,AGES VERSUS DfiERNALISAITON:
SOLUTION Æ:TERNATTTE OU SITUAIION INTERMEDIAIRE ? 37
' le périmètre de la fonction compable à prendre en compte selon que I'on se dirige vers l'une ou
l'autre des solutions n'est pas identique. En effet, pour des soucis de confidentialité et de difficulté
à appréhender le métier de l'entreprise, I'externalisation s'adresse aux activités comptables dites de
production alors que les CSP peuvent englober la toalité de la fonction y compris le conuôle de
gestion;
' par ai[su$, mêrne si les detrx types d'organisations nécessitent la rédaction d'un contrat, dans le
cadre de l'externalisation il sera à durée déterminée et renouvelable alors que celui établi dans le
cadre d'un CSP rfaura a Priori pas de durée. De même, dans le cas de l'externalisarion, compre
tenu des risques d'opportunisme plus élevés du prestarahe de services, le conuat devrait êue plus
déaillé (ou complet selon la terminologie utilisée par les économistese).
En somme, il nous semble possible d'affirmer que les CSP représentenr une forme intermédiaire
avant I'externalisation de la fonction. Il existe d'autres formes d'organisation traditionnelle de la fonc-
tion, le service pouvânt être plus ou moins cenualisé.
Figure I
Le conti nuu m service décentral isé/service externa isé I

Service Service Cenue de services Services
décentralisé cenûalisé partag& externalisé
Un cerain nombre de théories sont avancées pour justifier le choix d'une de ces formes d'organi-
sation.
ffi Lexternalisation justifiée

par la recherche de I'efficience
Le choix d'une organisation particulière doit permettre de répondre à la question : quel est l'agence-
ment suucturel qui permet de contribuer au mieux à la suatftie de I'enueprise en rermes de maltrise
des cotts, de flexibilité, d'aide à la décision, de qualité informationnelle ? Les théoriciens de la contin-
gence proposent un premier éclairage sur les motivations de l'adoption d'une srrucrue particulière.
Cependant, la thôrie des cotts de ransactions est systématiquement &oquée pour justifier le choix
de râliser en interne ou d'externaliser une opération. læs contributions de ces deux courants théo-
riques seront étudiées successivement.
La théorie de la contingence
Les travaux rassemblés sous la dénomination de théorie de la contingence renrenr d'apporter des expli-
cations aux structures organisationnelles adoptées par des facteurs aussi divers que la technologie, la
taille, le @ntexte culturel ou I'environnement (Desreumaux,1992). Dans le cas de la foncrion cornp
table et financière, le facteur environnemental est déterminant, la trille er le contexte culturel des
CTMrTABUTTÉ- Covrnôrc-Auorr/Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29à52)

HuaERr ToNoeu& OLMER. DE lâ VtrrARMots
UORGANISAIION DE I..A FONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGES VERSUS HffERNÂUSATION :
38 SOLUTION ATIERNATTYE OU SITUATION INTERMÉDIAIRE ?
orgânisadons riayant guère évolué. Quant aux recherches relatives à la technologie, leur Portée est
plus délicate à appréhender.
Ia transposition à la production d'information (plutôt que de biens physiques) de I'analyse de
'Woodward (1958a,
b) n est pas la difficulté principale : la production de masse est associée à une
$rucg.re bureaucratique alors que la production à l'unité est associée à des strucnrres plus organiques.
En revanche, l'approche de Woodward est développée au niveau global, de l'organisation dans son
ensemble, æ qui réduit sa portée. Non seulement nous nous intéressons à une fonction particulière,
mais celle-ci recouvre aussi des tâches très hétérogènes. Il faut cependant remarquer la perdnence de
la description proposée pour la configuration organisationnelle associée à la production en continu.
læ degré élevé d'automatisation du processus de production conduit fenueprise à utiliser un person-
nel qualiÊé intervenant directement pour des tâches de conception, de conuôle et de maintenance.
Ces personnels uavaillent en liaison étroite et la distinction entre tâches de conseil et o$rationnelles
est souvent délicate. Ceme description est en parfaite adéquation avec le fonctionnement d'une direc-
tion compable et financière gérant un système d'information fonement centralisé.
l,a principale contribution de l'approche contingente à noue problématique concerne finfluence
de I'environnement sur la centralisation. ks strucnrres mécanique et organique décrites par Burns et

Stalker (1961) sont respectivement associées à des environnements stables et instables. Cette andyse,
qui semble aller à l'encontre de l'évolution de la fonction comptable, est confirmée par lawrence et
Lorsch (1973) qui décrivent la décenualisation comme une réponse à l'accroissement de I'instabilité
de l'environnement.
Avant de tenter de justifier ces conuadictions, il convient de rappeler que cÉs théories Portent sur
l'agencement organisationnel global et non pas sur une fonction particulière. Cet élément étant
précisé, les évolutions de la fonction compable et financière semblent aller, au premier abord, à I'en-
conrre des prédictions de la théorie de la contingence. En effet, le mouvement de cenualisation est
une réponse à l'accroissement de l'instabilité de I'environnement. La fonction comptable a lonçemps
été caractérisée par :
. la moindre pression de I'environnement sur la rentabilité qui ne poussait pas les dirigeants à s'in-
téresser aux fonctions de soutien ;
. la simplicité des systèmes de contrôle qui les rendait peu différents les uns des autres et qui perrnet-
tait la remontê d'informations pertinentes ;
. la volonté de laisser les équipes en place après des rachats ou de créer des équipes autonomes qui
ont dévelopff leur propre système ;
. I'institutionnalisation de longs délais de production de l'information financière.
Les fortes évolutions concernant tous ces points ont conduit à un mouvement de cenudisation de
la fonction comprable, facilité par les mutations des technologies de I'information. Toutefois' cetrte
cenualisation p€ut être rapprochée du paradoxe décrit par Bouquin (1994, pp. 18-29) qui évoque
l'émergence du conuôle de gestion en ces termes : les dirigeants sont parvenus à décenualiser (la prise
de décision) rout en cenûalisent comme jamais auparavant (l'information). Les évolutions de la fonc-
don financière se traduisent par une centralisation indiscutable de l'information fondée sur une
décenualisation des opérations de producdon de I'information, conformément au u modèle u de la
comptabilité événementielle. Iæs s)Ætèmes développés sont plus proches du terrain, plus conformes à
la râlité économique, tout en présentant de grandes facilités d'intégration.
C-ourreru.rrÉ - CorcrRôl-r - AUDII / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p, 29 L 52)

HussRT ToNoeu& OLrurn oe I.a VtrlâRMors
LORGANISAIION DE Lq, FONCTTON COMPIABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEFS/ICES PARTAGÉS VERSUS DffERI.IALISAflON :
SOLUTION AT'TERNAITYE OU SITUANON INTERMÉDIAIRE ? 39
La rhéorie de Ia contingence permet d'expliquer Ie mouvement de cenaalisation (apparent) de la
fonction comPable et ûnancière mais ne nous éclaire pas sur le choix des différentes
organisationnelles qu'il recouvre (centralisation uaditionnelle, CSP ou externalisation). "ottfignr"tiont
Lathéorie des
cotts de transaction fournit un éclairage complémentaire.
ffi La théorie des coûts de transactions

Lapproche de la théorie des cotts de transactions est fondée sur l'hypothèse que l'existence de diffé-
rentes formes organisationnelles est déterminée par l'efficience avec laquelle chaque forme gère les
transactions entre parties : l'efficience économique est atteinte lors de l'ajustement entre le design
organisationnel et les particularités de l'échange. La transaction génère un cott issu de la confronta-
tion de deux agents économiques, qui se distingue du cott de production, seul cott de l'échange dans
la théorie classique du marché. Il a donc un contenu organisationnel et non pas simplement technique
(Guilhon et Gianfaldoni, 1990).
Il existe trois dimensions fondamentales pour ci[ectériser une uansaction : I'incertirude, la
fréquence des échanges et le degré d'investissements spéciÊques nécessaires à la râlisation de la trans-

action. De ces uois éléments vont dépendre les comportements des acteurs économiques, qui influe-
ront sur les cotts de transaction :
- En matière de recours à l'externalisation, l'incerritude est reliée à la dépendance du client par
raPpoft à son prestataire. Un premier rype d'incertitude est lié à la dépendance etc ante et donc à
la sélection adverse. Si l'offre des cabinets est généralement bien maltrisée en ce qui concerne la
comPabilité traditionnelle, l'évaluation doit être faite par le client sur la capacité du presratahe à
uavailler sur des demandes spécifiques et à être râctif par rapporr à ces demandes. IJincertitude peut
aussi s'analyser par la dépendance etc ?ost etle hasard moral : en externalisant sa comptabilité, le client
s'expose à une perte de contrôle. Celle-ci prend de multiples aspects :
' Perte de contrôle sur la confidentialité des informations transmises et détenues par le prestaraire ;
' Perte de contrôle sur des actions non directement observables par la société diente ;
. pefte de contrôle sur les coûts ;
' Perte de contrôle sur la qudité et le contenu, les délais de uansmission de I'information ;
. ôsence de garantie quant à la pérennité du prestataire.
Des garde-fous existent du fait de I'appartenance des cabinea prestataires à I'ordre des expercs-
compables. De plus, ces risques peuvent être combattus par la réputation du cabiner compable.
IJappanenance à des groupes établis (Big Four, par exemple) peut être une garantie quant à la péren-
nité du prestataire.
- La fréquence des uansactions, lorsque la décision d'externalisation a été prise, a un impact

fondamental sur le choix du prestaaire - de bonnes relations répétées par le passé conduisent natu-
rellement à conserver le cabinet lors de l'adoption de la nouvile structure l, sur le cott et sur la
qudité des relations nouvelles. Comme le signale Quélin (1997, p. 80), u une relation dense et basée
sur une fréquence élevée peut déboucher sur un contrat de long rerme : la connaissance de l'autre
partie, la compréhension mutuelle des problèmes et des habitudes de travail contribuent à réduire les
cota de négociation et de rédaction du contrat ,. Eisenhardt (19S9) a par ailleurs montré que des
CoMprÂBIurÉ - C-oNTRôt.e - AlDrr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 ,52)

HUBBKT ToNDEU& OrruBn pB Ia Vur-envos
LORGANISATION DE LA FONCTION COMPXABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEK/ICES PARTAGÉS VERSUS DffERNALISAIION :
40 SOLUTION ATIERNÂITYE OU SITUATTON INTERMÉDTAIRE i
relations de long terme sont propices au développement de l'apprentissage organisationnel. Elles

diminuent l'opportunisme et all{ent le contrôle.
- lorsqu'une rransection nécessite des investissements spécifiques, il est souhaiable de créer une
structure spécialisée de gestion. Lamortissement des cotts de mise en place d'une telle strucnrre néces-
site des transactions récurrentes. Ainsi, la &équence élevée au recours à des activités comptables spéci-
fiques, iest-à-dire non liées aux activités de routine a certainement un impact négatif sur l'externali-
r"iion de cette fonction. Il est ainsi plus facile d'externaliser les tâches répétitives à faible valeur
ajoutée, relevant de la comptabilité financière, que des dches relevant de la comptabilité de gestion,
moins courânres et moins planifiées, revêtant un caractère d aide à la décision managériale. On peut
supposer ainsi gue plus la compabilité est stratégique, moins les organisations auront tendance à
exrernaliser cerl fonctionlo. Cette notion est à relier à la spéciûcité des acdfs concernés par la fonc-
tion comptable et financière.
La spécificité des actifs est la dimension la plus importante relative à la décision du choix de la
srrucrrue de gouvernance. Elle détermine la possibilité ou non de redéployer I'actif dans d'autres
conrexres économiques, sans altération de la valeur de production ('!7"rlliamson, 1985).
Ia spéciûcité de site a trait à la localisation géographique des organisations engagées par la relation

d'externalisation. En externalisant, l'organisation perd la possibilité de recourir de manière impromp-
flre au service comptable. Elle perd ainsi les bénéfices de la flexibilité recherchée de prime abord. Elle
perd fualement un accès facile et privilfuié à I'information. Elle perd enfin la possibilité d'exercer une
supervision directe sur le service comptable. La proximité géographique facilite la collaboration entre
fumes (Saxenian, 1994). Ce peut êue un critère de choix du prestataire; ce peut êue ftalement un
frein à I'externalisation et un que maintient le centre de services paragés.
^v^nrage
En possédant son propre service comptable, I'entreprise a investi dans des actifs physiques spéci-
fiques au prix élevé, qui sont peu redéployables car ils offient un service adapté au besoin d'informa-
tion comptable de cette enueprise. Le service comptâble a pu développer des services à la demande de
certaines foncdons de l'entreprise. En enterndisant, le client perd cette spécificité des actifs dédiés et
doit s'adapter au service offert par le prestataire, même s'il a des besoins particuliers. ks acti.Ê du pres-
tataire sont par définition très redéplopbles puisqu il gère la comptabilité de plusieurs clients, sur une
base technologique @mmune.
La spécificité des personnels ou des actifs humains impliqués dans le fonctionnement de la fonc-
tion comptable doit pouvoir se retrouver chs.lepresteteire. Comme le âit remarquer Quélin (1997,
p.78), u elle prend souvent la forme de l'accumulation de savoir-faire, de compétences techniques et
tune connaissance précise des besoins internes. Cefte forme de spéciûcité est eutant organisationnelle
qu individuelle u. Elle peut se relier à la spécificité de marque : les cabinets prestataires' membres de
fordre des experts-comptables, doivent respecter une déontologie professionnelle (secret profession-
nel, qudité, etc.).
læs courants théoriques évoqués permettent de justiûer le choix d'une forme d'organisation pani-
culière. Ils sont plus complémentaires que concrrrents.
CoMpTABuJTÉ - CoNrRôIr - AnDIr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (P. 29 L 52)

Hunrrr Totoruq OrrvrEn oe lÂ VulâRMors
TJORGANISÂNON DE LA FONCTION COMI'T'{BI-E ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS E)fiERNAilSAIION:
SOLUTION ATTERNAITYE OU SITUATION INTERMÉDWRE i 4r
Figure 2
lJhypothèse fondamentale de la recherche
Théorie de la condngence
I
lr
l'l
I
_t__-_-___\___
i----------ii
i Service Service i
décentralisé centralisé
i
i S"rvice interndisé Service erternalisé
Théorie des cots de uansaction
Le recours au centre de services paragés est un moyen intéressant de renouer avecleperformance

de la fonction comptable et financière sans s'enposer aux Êeins qu'une lecture du phénomène par la
théorie des cota de transacrion ne manque pas de faire apparalue.

Cette réflexion sul l'organisation de la fonction comptable nous permet de formuler noue propo-
sition de recherche principale : < les spécificités de la fonction comptable déterminent son mode
d'organisation sachant que sa performance influence cette relation ,.
Figure 3
La complémentarité des théories de la contingence et de coûts de transaction
Performance de la fonction
(rappon cott - qualité)
Choix d'une organisation

Spécificitês et degré de la fonction
d'importance stratégique - externalisation
de la fonction - cenualisation
- décentralisation
ffi Lexternalisation de la fonction comptable : les faits

Comme cela a déjà été relevé, la problématique de l'enternalisation se pose en des termes différents
selon que I'on s'intéresse à des entreprises de petite ou de grande raillell. Pour I'enueprise de petite
taille, l'externalisation est naturelle, celle-ci ne pouvant pas disposer en interne de toutes les compé-
tences nécessaires. Le choix de réaliser en interne ou d'externaliser ne se pose en râlité que pour les
entreprises les plus importantes. C'est la raison pour laquelle nos investigations se sonr limitées à cette
dernière catfuorie dentreprises.
CoMI'râBIurÉ- C-oNrRôæ-ArDrr/Tome 9 -Volume 1-mai 2003 (p.29à52)

HrisEF[ To],loruR, OtrvIER DE lA vurRMols
LORGANISANON DE I.A FONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
o CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS DfiERNAIISATION

SOLUTION ATTERNATTYE OU STTUANON INTERMÉDIAIRE ?
:
Pour mieux cerner les motivations, les difficultés et les raisons d'un choix de structure particulière,
les cas de deux entreprises ayânt remis en question I'organisation de leur service comPtôle seront
exposés. Ces informations seront complétées par I'expérience du dirigeant d'un cabinet d'expertise-
comptable spécialisé dans I'eirternalisation. Enfin, les r6ultats d'une étude par questionnaire permet-
ffonr de préciser I'ampleur et les modalités des réorganisations de la fonction comptable des plus
grandes entreprises françaises.
Études de cas exploratoires

Les trois personnes interrogées ont été initialement renconû&s dans le cadre du groupe de travail
consacré à l'externalisation de l'Observatoire de la qualité comptable (OQC) du Conseil supérieur de
I'ordre des enpens-compables. Iæs deux premiers entretiens ont été menés avec les responsables des
services comptables et financiers de deux multinationales françaises, la première opérant dans le
secreur des services aux entreprises et la seconde dans le secteur industriel. lâ société d'expertise
compable dont le responsable a été interrogé est une filiale d'un de-s < Big Four ".

LE CAS D'IINE SOCIÉTÉ DE SERVICES
AUX ENTREPRISES MULNNATIONALE
Cette sociéré de services a réorganisé l'ensemble de ses services administratifs et financiers après trn
changement de PDGI2. Pionnière dans son domaine, elle était,iusquà présent dirigée par son fonda-
teur qui avait mené durant plus de soixante ans une stratégie de développement par croissance
externe. Cela l'avait conduit à racheter de nombreuses PME implantées localement pour constituer
finalement un réseau de plus de 500 sociétés.
lâ plupart de ces sociétés onr été rachetées à un stade de développement qui les avait conduites à
créer un service administratif et financier plus ou moins étoffé et plus ou moins compétent selon leur
taille et l'importance que leur accordaient les dirigeants. La stratégie d'acquisition qui prenait en
compte I'intégration du cæur de métier laissait une large place à l'autonomie de gestion locale. Peu de
réflexions avaient jusqu alors été menées sur l'efficacité des outils de gestion. Par ailleurs, une centra-
lisation de la fonction adminisuative et comptable aurait été contraire à la gestion paternaliste du fait
des nécessaires << aménagements > sociaux qui ne se justifiaient pas au regard de la situation financière
de l'entreprise.
Le changement de dirigeant et la nécessité pour l'entreprise de passer non plus à une politique de
rachat de PME mais à des rachats d'enueprises d'envergure nationale et à des alliances internationales
demandaienr d'une paft de gérer non plus l'efficacité mais I'efficience et d'autre pan de se doter d'un
outil de reportingrâcifet performant. Ia nouvelle orientation stratégique et les impératifs financiers
sont à la base de la réorganisation des activit& comptables et financières. Cela illusue le rôle central
des activités financières, qui sont pourta:nt fréquemment qualifiées de fonction de support, dans la
mise en æuvre de la stratégie.
l,a diversité des systèmes et des équipes, chacune des entités ayant son propre système et sa propre
méthode de uavail, nécessitait de uaiter du problème en interne en crânt une plate-forme de centre
de services paftagés adminisuatifs et financiers. Au-delà des économies recherchées, il s'agissait essen-
tiellement d'harmoniser les systèmes de gestion, de rationaliser le fonctionnement de cette activité de
CoMrrlfiLrrÉ- C-ovrnûr-Auorr /Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 à"52)

HUBBFr ToNDEU& OuvrER DE la VruâRMors
LORGANISANON DE LA FONCTION COMI'ThBLEET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEFI/ICES PARXAGÉS VERSUS E)CrERNAUSAT]ON:
SOLUTION Æ:TERNATTYE OU SITUAIION INTERMÉDIAIRE ?
43
supPort et d'optimiser l'allocation des ressources humaines (des compétences) en responsabilisant
transversdement les directeurs financiers de valeur. Plus que la recherche d'un meilleur rappoft
qualité/cott, deux dimensions apparaissaient comme essentielles dans la décision de réorganisation,
d'une part la mise en place d'un outil de gestion performant et d'autre part I'optimisation des
ressources humaines par la crâtion de pôles de compétences financières.
Pour les dirigeants, il est évident que les objectifs poursuivis lors d'une externalisation ou lors de la
création de centes de services parugés sont identiques. Toutefois, il leur apparaissait u& difficilement
envisageable d'externaliserleur service administratif et financier de par I'organisation décentralisée qui
existait, dont la complexité était renforcé" p* le nombre et la diversité des unités à prendre en
compte. Au'delà de la décision suatfuique, le choix entre externalisation er cenrre de services partagés
se fonde sur le niveau de centralisation préeristant. Plus la cenualisation (donc l'homogénéiré des
outils) est fofte, plus il est aisé d'envisager I'externalisation. Plus la délocalisation (donc I'h étérogénâté
des outils) est importante, plus la centralisation au sein d'un cenrre de services partagés apparalt
cornme la solution la plus aisée à court terme.
À l'heure acfirelle, le centre de services paragés répond aujr atentes des dirigeants et permet de
servir la suatégie suivie. ks questions de la performance intrinêque du cenrre de services parragés et

de son développement face aux besoins croissants de l'entreprise se posent. Lharmonisation des outils
utilisés et des méthodes suivies conduit à envisager I'externalisation des activit& de production admi-
nisuative et comptable afin de se consacrer, au sein du centre, aux activités de direction financière à
forte valeur ajoutée. Lexternalisation apparalt comme une phase d'optimisation des cotts d'un centre
de services partagés.
i1"'.ti. LE cAs D'trNE ENTREIRIsE INDUsTRIELLE MUITINATToNALE

Cette société industrielle r&ulte de la fi.rsion de deux entités exerçant sur le même marchél3. la frrsion
de deux entités à culture d'entreprise forte a nécessité, dès la réalisation du rapprochement, une
réflexion sur la rôrganisation des fonctions qui se dédoublaient.
Concernant la fonction comptahle et financière quatre facteurs ont déterminé la réorganisation :
' la volonté de créer un groupe à partir de deux entités. Ia nouvelle organisation du système
comptable et financier a constitué une occasion de rapprocher les deux entités. læs auues domaines
ont également été rapprochés : les achats et les ressources humaines à la même date (1992) et en
1998 les unit& de production avec la crâtion de plates-formes de production communes ;
' la volonté de râliser des économies d'échelle âvec un objectif de réduction de 5 o/o par an.
Acnrellement, la comptabilité fournisseurs groupe traite 18 000 facnrres par jour dont 80 o/o pat
EDI, les 20 o/o qurrestent sont uaités manuellement et seuls 2O o/o des factures parmi ces dernières
sont l'objet de problèmes. Pour traiter ce volume global de factures fournisseurs I'effectifest actuel-
lement de 2O o/o inférieur à celui qui permettait en 1988 de uaiter uniquement les factures de lune
des deux sociétés, c'est-à-dire 3 000 à 4 000 factures. En 1999, le regroupement France - Europe
a permis de râliser un gain de 10 o/o sur l'effectif. Les gains seraient plus importants si l'on envi-
sageait une délocalisation de la plate-forme de comptabilité ;
' la volonté d'améliorer la qudité de la production des services comptables par une réflexion appro-
fondie sur les indicateurs les plus pertinents et la certirude de leur exactitude lors de leur trans-
mission aux équipes dirigeantes ;
CoMpxABrLrrÉ - CotvrRôLE - ArrDtr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 à 52)

HusERr ToNpru& OLMER DE la Vu.r,anvols
LORGANIS/fiION DE tÂ FONCTION COMPTABLE ET FII.IANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PÂRTÂGÉs VERSUS DCERNALISATION :
At SOLUTIONÆJTERNAITYE OU SITUAIION N'TTIP.TT'IÉ,OTruNN I '
. la volonté de réduire les délais de la production compable pour ariver à un délai de reportingde
2 à 3 jours mensuels et à un délai d'éablissement des comptes u fiscatx, de 30 jours.
La réorganisarion sous la forme d'un cenue de services partâgésl4 a été le moyen de renforcer le
professionnalisme par l'éablissement d'une relation client/fournisseur et d'améliorer la qualité par le
développemenr d'un système intégré et unifié. La performance du service est appréciée au travers d'un
tableau de bord comporrant des indicateurs mesurent la productivité (le nombre de facmres uaitées
par client, les encours), la qualité (les rédamations fournisseurs, les délais du reporting le nombre d'in-
cidents) ainsi que la satisfaction du dirigeant.
Le développemenr du centre de services partagés a été rendu possible par l'unification du qystème
informatique et l'intégration des données de gestion avec la mise en place de clés comptables avec
imputation automatique qui permet à partir des informations de gestion d'obtenir un reporting
groupe et une fois par an les documens fiscaux dans les normes nationales.
k rôrganisation a permis d'harmoniser les pratiques au sein du groupe et a abouti à l'utilisation
d'un plan de compte unique, d'une base de données unique et d'une méthodologie de travail
cornmune à tous les collaborateurs du groupe. Quant à l'homogénéisation des outils informatigues,
cela passe par un paraméuage au niveau central des suppora utilisés. La solution de l'externalisation

rfest pas apparue envisageable du fait de la complexité de I'organisation qui était en place lors de la
réflexion sur la rôrganisation et rfapparait pas à l'heure acnrelle envisageable dans le cadre du déve-
loppement d'une comptabilité orientée vers la gestion.
Ce groupe a également adopté une organisation particulière pour traiter les opérations à forte
valeur ajoutée réalisées à l'étranger. Iæ volume de ces opérations riétant pas suffisant pour mettre en
place un CSB les compétences sont locdisées dans les différentes filiales du pays. Celles-ci sont mobi-
lisées pour uaiter toutes les opérations du groupe dans le pays considéré ; il s'agit d'une centrdisation
virnrelle permise par les technologies.
Au-delà du r6ultat obtenu, la réorganisation ria pas été sans difficult&. l,ors du changement d'orga-
nisation il a fallu faire face aux oppositions des DAF locaux qui ont vu diminuer le personnel qu'ils
avaient sous leur responsabilité. Seule limplication de la direction générale a permis de faire passer le
message srrarégique qui induisait une réorganisation de ce type. Par ailleurs, l'homogénéisation du rqtor-
tingiexpas sans poser de problèmes à cause des panicularismes locaux, tant au niveau de la compabi-
lité que des pratiques et des comporcements au travail. Finalement, l'expérience a permis de redétnir les
fonctions et les méthodologies de uavail sans pour eutant ignorer les parcicularismes locaux"
I.A,VISION D'IIN PRESTATAIRE DE SERVICES

Dans le cadre de l'Observatoire de la qualité comptable du CSOEC (Conseil supérieur de I'ordre des
experrs-comptables) nous avons eu I'occasion de uavailler avec des prestataires exerçant leur activité à
la fois dans le domaine de l'externalisation et de la mise en place des centres de services partagés.
Lintérêt porré aux prestatâires de services est justifié par la possibilité de confirmer ou d'infirmer les
propos recueillis auprès des entreprises et les modalités de mise en æuvre de ces nouvelles formes d'or-
ganisation. læs analyses de l'ensemble des prestataires se sont révélées convergentes. ks prestataires de
services, tant en matière d'externalisation qu'en matière de centre de services partag&, sont unanimes
sur les objecdfs poursuivis par leurs cliena. la recherche d'un meilleur repport qualité/cott et la mise
en place d'une relation client/fournisseur prédominent quant aux critères du choix de l'adoption de
CoMp[ABrurÉ - C.oNrRôIr - ATTDIT / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 à 52)

HrisERr ToNosuR, OuurR on la Vmenuors
LORGANISAITON DE IÂ. FONCTION COMPThBLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PÂRXAGÉS VERSUS E)ffERI\IALISAilON:
SOLUTION ATTERNAITYE OU SITUAflON INTERMÉDI.AIRE ? 45
I'une ou l'autre de ces solutions organisationnelles. Bien que les sociét& presatahes de services dans
ce domaine meftent en place les detrx solutions, elles reconnaissent les difficultés renconrrées lorsqu'il
s'agit dexterndiser un service adminisuatif et financier localisé dans de multiples sites et ne disposant
ni d'outils ni de procédures communes.
Le prestataire de services auquel nous nous sommes adressés est un cabinet d'expertise compcable
qui s'est spécialisé dans l'activité de uaitement de la paie dès que l'informatique a permis d'enternali-
ser cette activité. Sur la base de l'expérience acquise, des développements ont été entrepris dans le
cadre de la prise en charge de l'externalisation de la totalité de la fonction compnble.
_ l,a démarche qui précède la rôrganisation se décompose en trois temps, avec une phase prâlable
de discussion avec le dient afin de metue en évidence ses besoins et les lacunes du système comptable.
De cette phase préalableva déboucher une offre commerciale (offre de mission, leÉre d'intention) qui
comPoftera une description de I'offre et des domaines comptables, l'utilisation du système et les
reprises (personnel et matériel). IJacceptation de I'offre conduit à une étude détaillée qui peut être
considérée comme un audit de fonctionnementlS. Cet audit est une réflexion avec l'enrreprise sur les
finilfués de la rôrganisation comptable et une analpe domaine par domaine des solutions envisagées
et du partage des responsabilités enue I'enueprise et le prestataire de services. Il permet de construire

un cahier des charges des règles comptables autour de trois axes, le fonctionnement (l), les dpfonc-
tionnements (2) et les voies d'amélioration (3).
læ premier axe consiste principdement en l'identification du volume comptable. la comptabilité
financière est avant tout une activité de producdon qui présenre une forte àrrélation enrr; finfra-
structrue à mettre en place et le volume d'activité à traiter. Les volumes à prendre en compte sont le
nombre de factures (à émettre et à recevoir), le nombre de banques et la nature des règlements, le
reporting,la uésorerie groupe ainsi que les opérations complexes aaitées par I'entreprise. Une analyse
fine des Processus permet de metue en évidence les économies d'échelle potentielles. Cette apprécia-
tion a un impact direct sur la nature et le montant de la prestation qui pourrait êue proposée. À plus
long terme, il s'agit d'apprécier si l'évolution du volume esr compatible avei l'ôrganisation.
Corrélativement au volume, l'identification du fonctionnement compable, ainsi que de l'existence et
du respect ou non du contrôle interne, permet de mesurer au travers du degré d'homogénéité de
I'orientation qui sera donnée à l'organisation future.
À parù des règles de fonctionnement comptable, le presataire déûnit les frontières du domaine à
réorganiser et détermine s'il est possible de découper l'organisation comptable en caissons ., étanches u.
C'est ce doisonnement plus ou moins fort qui permettra d'orienter la réorganisation vers une exter-
nelisation ou vers un centre de services partagés. Plus la compabilité générale dite de production sera
orientée vers la compabilité de gestion plus la solution s'orientera vers un centre de services partagés.
Lexternalisation pourra toutefois intervenir dans un second temps, lorsque la mise en æuvre du centre
de services partagés permetua de cloisonner les élémena de la fonction et d'envisager I'externalisation
des unités de production comptable.
Lidentification des dysfonctionnements découle de l'analyse du foncdonnement et des carences

liées à l'absence d'homogénéité des outils et des compétences. Ces deux points déterminent le plus
souvent les voies damélioration dont la finalité est une plus grande satisfaction des directions. Cela
nécessite de préciser les objectifs assignés à la fonction compable et les informations à produire. C'est
à la suite de ce processus que la décision d'externaliser est prise.
Coùn'tr{BUJTÉ - CoNTRôE - AuDrr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p, 29 L 52)

HwBnr ToNoeuR, Or,rusR pB la VuJ.ARMots
LORGANISATION DE T-{ FONCTTON COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEFS/ICES PARTAGES VERSUS DCTERNALISAIION :
K SOLUTON AITERNATTVE OU SITUATTON INTERMÉDTAIRE ?
Nos études de cas montrent que de grandes entreprises françaises se posent la question de l'errter-
nalisation de leur fonction comptable et financière. Elles franchissent difficilement le pas mais elles
me6ent en æuïre des réorganisations radicales. En face, des prestataires de services disposent de solu-
tions pr&entées comme simples et économiques même s'ils reconnaissent rapidement les difficult6 de
la démarche d'externalisation. Une étude par questionnaire a permis de préciser la portée de ces inno-
vations organisationnelles.
I-lexternalisation de la fonction comptable

dots les grandes entreprises françaises
Labondance des ardcles de presse sur I'externalisâtion et les centres de services partagés en matière
administrative et comptable laisse penser que le phénomène est relativement développé. Toutefois, les
premiers résultats sont sans appel : I'externalisation de la fonction comptable est encore très peu déve-
o/o) ne nous
loppée. Ia très faible proportion d'enueprises ayant adopté cette forme d'organisation (6
a pas permis de tester nos hypothbes.
Bien que ne nous permertant pas de tester nos hlpothèses, l'étude par questionnaire qui aêtét&h-
sée auprès des 2 000 premières entreprises françaises nous fournit une description de l'organisation et

des findités des services compables et financiers. Iæ questionnaire visait à saisir l'organisation de la
fonction comptable actuelle ainsi que les évolutions envisagées.
Léchantillon est constitué de 116 questionnaires exploitables. La répartition des entreprises par
secceur d'activité est la suivante :
Tableau 2
Répartition par secteur des répondants
o/o
BTP 5
olo
Distribution 18
o/o
lndustrie 52
o/o
Services 24
læ chiffre d'affaires médian est de 2,1 milliards de francs et I'effectif médian de 795 perconnes. Iæs
questionnaires étaient adressés aux directeurs administratifs et financiers, la répartition des fonctions
des répondants est la suivante :
Tableau 3
Fonction des répondants
Dirigeants s%
o/o
DAF 33
o/o
Directeurs comptables 52
o/o
Ne précisent pas 10
[.a première partie de notre questionnaire visait à décrire la fonction compable de l'enueprise.
Une analyse en composantes principales (ACP) fait apparalue trois dimensions :
C.oMprABr,trE- C:oNrRôlr-AIDII/Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 L52)

HUDEFT ToNDEUR, OuvrER DE lÂ VtLr..4RMors
LORGANISANON DE L/q, FONCTION COMPTABT"E ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PAIIIAGÉS VERSUS DffERNAUs/(ilON:
SOLUTION ALTERNr'ûTTE OU SITUÂTION INTBRMÉDWRE I 47
. le caractère stratfuiquede la fonction ;
. la cenualisation du service compuble ;
. la compétence de l'équipe et la satisfaction vis-à-vis de la fonction compable.
Selon les propositions formulées, la première et la uoisième dimension devaient avoir un impact
nftatif sur la décision d'externalisation, contrairement à la deuxièmel6. Les entretien s présent& supra
confrment l'aspect facilitateur de la centralisation pour envisager une externalisation. Il esr surpre-
nant de constater que les répondants ne font pas la distinction entre les notions de satisfaction des
utilisateurs de I'information et de compétence.
Une analyse (ACP) des motivations des réorganisations fait apparaitre deux objectifs principaux :
. améliorer la flexibilité, la qualité et la râcdvité du service ;
. réduire les cotts de la fonction.
Les facteurs explicatifs du choix d'externalisation doivent toutefois être relativisés. En effet, une
analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM râisée sur les formes d'organisation adop-
tées pour différentes fonctions de soutien de I'organisation fait dairement apparaitre des politiques de
centralisation, de décentralisation ou d'externalisation communes à l'ensemble des fonctions.

Figure 4
Stratégie d'organisation
Services
exernalisés
r Juridique
O Prise de commande
il Audit inteme
ô R"-o.rr"*"nt
r€.o "r: tr ^ Resauration
+ 'Services :z Force de vente

Services
centralisés décentralisés * Enuetien
^
x Paye
I Informatique
O Maintenance
Approvisionnements
^
l logistique
0,0 0,5
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HusEKr ToNDsu& OlruBn. pr lâ Vtrl.ArÀ4ols
TORGANISATION DE TÂ FONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS E)OERNALISArION:
48 SOLUTON AI]TERNr'ffTYE OU SITUANON INTERMEDIAIRE ?
Ainsi, une entreprise qui externalisera sa comptabilité sera probablement une entrePrise qui aura
déjà externalisé une grande partie de ses fonctions de soutien.
o/o
Nous constarons que la réorganisation de la fonction compeble a eu lieu dans 54,1 des cas
o/o prêvoilent une
(45 ,9 des répondana rf ayant pas procédé à une réorganisation de la fonction) . 7 5
o/o
réorganisation dans les uois ans, toutefois I'externalisation de la fonction comme réorganisation riest
mentionn& que dans 6 o/o des cas. Les réorganisations n'ont donné lieu à des transfefts d'actifs que
dans un seul cas alors que les uansferts de personnel sont beaucoup plus fréquenæ (52o/o des cas).
Nous constarons que les entreprises ayant réorganisé leur fonction comptable ont des perfor-
mences significativement meilleures, tent sur le plan des délais d'établissement des comptes que sur le
cott de la fonction ou de la satisfaction. Iæs économies sont de l'ordre de 35 o/o,les délais ont été
o/o à70 o/o.
réduits d'un tiers et la proponion des dirigeants satisfaits passe de 33
Synthèse des observations empiriques

La rynthèse de nos enrretiens et de nos résultats permet de représenter les principales formes d'orga-
nisation comptable avec leurs caractéristiques ainsi que les principales évolutions.

Figure 5
Une synthèse des caractéristiques des principales formes d'organisation
de la fonction comptable et financière
SITUAITON INTITALE nÉoncnrnsenoN

NÉONCNTTTSENON
Centre de services parbge

Gestion décentralisée ott Externalisarion ?
centralisetion
.{)
Homogénéisation
des procédures ()
(.)
Homogénéisation des supports (t

I s
q
Centralisation de sites o
G
0
Création d'un centre q,
Hétérogénéité des compétences
de compétences
[l@ t-
Gestion des ressources Gestiondelavaleur
Gestion delavaleur
audétriment
I
I I ll au détriment | |
|
'$
|
| a"t"'"t.'"
de lavaleur
I
|
lElffi-
-
Efficacité
lÂ ll-Qualitémalmaîuisée I
Qualité mal maltrisée
- Efficacité - Efficience
- É,tablissement d'une relation client-foumisseur
l-Étblirs"m"ntd'unerelationclient-foumisseur
maiuisés I Mesure de performance
I
|-
Cots mal maltrisés I-
performance
l__l I
læs caissons sont constitués de la comptôilité fournisseurs, clients, gestion des immobilisations, uésorerie...
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HUBBRT ToNDEUR" OrJueR oe lÀ VuâRMors
I-iORGANISANON DE I.A FONCTION COMPXABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SER/ICES PARTAGÉS VEPSUS DffERNAUSAIION :
SOLUTION AI,IERNATTTE OU SITUATTON INTERMÉDTAIRE ? 49
l,es différentes formes d'organisation de la fonction comptable donnent un large choix aux déci-
deurs. Plus précisément, selon les caractéristiques de la fonction, des solutions différenciées existent.
Alors qu il semble délicat de parler d'une réelle externalisation de la fonction comptable, il est
fréquent que des modules ou des caissons étanches soient effecdvement confiés à des prestataires
externes.
Conclusion
Les directions financières, clef de votte du qystème de mesure de performance des entreprises,
riéchappent plus à la règle : elles doivent répondre à des critères de performances au même tiue que
l'ensemble des fonctions de I'enueprise.
læs nouvelles formes d'organisation de cette fonction ont pour findité d'améliorer la qualité de
l'information, de permeftre une rneilleure connaissance des cotts et donc de les optimiser (économies
d'échelle et de cotts), de permettre le recours à des spécialistes et de développer la capacité à coopérer

dans des projets communs tout en assurant une transmission de I'information en temps réel. Ces
nouvelles formes d'organisation tendent vers une centralisation de la fonction. Plusieurs raisons
peuvent expliquer le phénomène de recenualisation :
' l'évolution technologique qui permet d'assurer de plus en plus aisément les transmissions de
données;
' les changements environnementaux constants peuvent conduire à râliser des changements orga-
nisationnels profonds qui conduironr à une efficacité er une efficience accrues ;
' lavolonté de créer des relations fournisseurs/clients au sein des organisations.

Cette centralisation peut s'opérer au sein d'un service comptable et financier traditionnel ou en
recourant aux u nouvelles formes d'organisation ) que sont les CSP ou l'externalisation. Toutefois, la
réponse à une réflexion sur l'organisation de la fonction comptable ne peur être exclusive. lÆs diffé-
rentes formes organisationnelles présentées dans cet article peuvent se retrouver dans la même entre-
prise, car les choix sont à effectuer au niveau de chacun des domaines de la fonction, afin de tenir
compte de leurs problèmes technologiques et de leurs compétences propres.
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HweKr ToNDBU& OUVIER DE [.4 VUrARÀ4oIs
LORGANISÂNON DE LAFONCTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEFI/ICES PÂRTAGÉS VERSUS D(TERNALISAilON :
50 SOLUTON ATTERNAITYE OU SITU/ffION INTERMÉDhIRE ?
l{otes 12. la personne interviewée est le directeur général

du cenue de services partagés.
l. Compte tenu de I'intensité de la relation liant les
13. Notre interlocurcur est le directeur des qntèmes
deux organisations, il riest pas càoquant de consi-
d' information comptables.
dérer le prestaaire de services.comme une unité
du réseau de l'organisation qui externalise tout ou 14. Iæ terme de CSP est celui emplol au sein de I'or-
partie de son service compable. ganisation alors que le service n'est pas juridique-
ment indépendanl En revanche, la centralisation
Lintérêt que portent les enueprises à ces produits
des opérations est indiscutable.
se traduit par un marché en croissance de 32 o/o
yar an (source: AMR research). l5.Celui-ci ne se conclura pas nécessairement Par
une mise en æuvre.
C'est la raison pour laquelle, les ERP sont consi-
dérés comme la concrétisation de I'approche évé- 16. Rappelons que le faible nombre d'entreprises de
nementielle de la comptabilité. noue échantillon ayent pris la décision d'efterna-
liser la fonction comptable et financière ne nous
4. BrssoN (1999) décrit les nombreux risques liés à
permet pas de tester ces hypothèses. Les réponses
la mise en place d'un ERP.
nous fournissent toutefois une description de
5. la législation a été modifiée récemment pour l'organisation de la fonction comptable.
favoriser ces opérations (oi n" 98-546 du 2 juillet

1998).
6. Cité par LoH et VeNKATRAMAN (1992).
7. Iæ contrôle de gestion est présenté comme un
fibllogtlplie .. . _
outil permettant aux dirigeants de décentraliser ArrxnNorn M., YoriNG D. (1996), < Outsourcing :
les responsabilités tout en cenûalisent comme Where the Value ? >, Long Range Planning,
jamais aupararant les informations. vol.29, n" 5, pp. 728-730, octobre.
8. Comme cela a été évoqué saprd, 16 ERP (par ANsaru S., Eusrr KJ. (1995), < Breaking down the
exemple) permettent cette proximité. Barriers between Financial and Managerial
Accounting : A Comment on the Jenkins
9. En effet, pour les juristes, un conûat incomplet Committee Repon >, Accounting Hmimns, vol. 9,
est un contrat imparfait.
n" 2,pp.4043.
10. Iæs missions courantes sont évidemment à relier
ANsorr H.I., BnaNorsouRc RG., < Repenser l'orga-
au caractère non suatégique de la comptabilité.
nisation : problèmes de langage > in E. JeNtscn,
Ainsi, plus le besoin de services comptables de
éd,., Pnspectioe a politiqae, OCDE, Paris 1969,
routine croit, plus les organisations auront ten-
cité par A Drsnnuatx op. ar.
dance à externaliser cette fonction (non straté-
gique et non générærice de valeur ajoutée) si la ArrHnn ANoEFsEN (l 999), Sbare Smtices Handboo h.
comptabilité actuelle est insuffisante pour les Bann H.R, CneNc S.Y. (1993), < Outsourcing Inter-
assurer. la routine des activit6 comptables pone nal Audis : A
Boon or Bane ? ,, Managerial
par exemple sur les états achat/vente, la gestion AuàitingJounwl, vol. 8, no 1.
sociale, etc.
BrssoN P. (1999), ( Les EPJ à l'épreuve de l'organi-
11. Cette distinction pourra sembler floue, maisil est sation >, Syaèma dinformation et management'
délicat d'établir un seuil avec précision. D'un vol.4,n" 4,pp.2l-51,
point de vue pratique, cene imprécision n'est pas
gênante. Notre enguête par questionnaire a été
Bouetrn H. (1994), Iis fondenent du contôle dz
gettion, Que sais-je ?, PUF.
menée auprès des 2 000 entreprises Êançaises les
plns imporanrcs et nos études de cas ont été râ- BouqtnN H. (1990, < Pourquoi le conrôle de ges-
lisées auprès d'entreprises multinationales fran- tion existe-t-il encore ? >>, Gestion, vol. 21, n" 3,
çaises cotées au premier marché. septembre.
CoMpTABurÉ - CoNTRôE - ArrDn / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 à 52)

Hwrrr ToNoruç OuvtER DE [.A VrLrÂRMors
LORGANIMNON DE I.â FONCTTON COMPTABLE ET FINANCIÈRE
CENTRE DE SEXINCF'S PARTAGÉS VERSUS DffERNAUSATION:
SOLUTION ALTERI{ATTVE OU SITUATION INTERMÉDTAIRE ? 5r
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HusEKr ToNDruF" OtrvER DB l.a VIu.ARMols
LORGANISATON DE IÂ FONCTION COMPTÂBLE E'T FII'{ANCIÈRE
CENTRE DE SERVICES PARIÂGES VERSUS DCERNAUSATION :
52 SOLUTION AIiTERNAITVE OU SITUAilON INTERMÉDIAIRE ?
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CoMr'rABurrÉ- CoNTRôIa-AtDtt /Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 à52)

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L'organisation de la fonction comptable et financière

Centre de services partagés versus externalisation : solution

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ffi Les mutations de la fonction financière

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:$Ïitî,filffi Le déferlement des ERP

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' I'int*ration de la chalne opérationnelle (achas, fabrication, expéditions, facnrrations, paiement,

CoMPIâBIUTÉ - CrNTRôt.e - AuDn / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 \ 52)

l'organisation reste conforme à l'architecnrre du système intfuré (développement de l'audit interne

Les crises de la fonction comptable

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Llessor de la stratégie de recentrage

CoMprâBurrÉ - CorvrRôI.e - ALTDIT / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p.29 à.52)

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ffi Une définition des concepts d'externalisation

CoùfirresrrrÉ- C-oNrRôr.E-ArDn /Tome 9 -Volume 1 -mai 2003 (p,29 à52)

Iæs développements de I'informatique facilitent les rôrganisations telles que l'externalisation, la

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Cor,æ'reslurÉ- C-ovrnôLe-ArrDtr /Tome 9 -Volume | -mai2003 (p.29 f 52)

Le centre de senices partag6 (CSP)

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CoMpxABurTÉ - C-ovrrôæ - Auprr / Tome 9 - Volume 1 -mau 2003 (p.29 ,52)

Csnrns or sEmncEs PARTAGÉS Stmncr conrpnBu cENrnAUsÉ

Géré par un manager Géré par un comptable

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Une comparaison des formes altematives dorganisation

C.oMpxABrrJTÉ- CorinRôw-AuDtr /Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 L52)

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ffi Lexternalisation justifiée

CTMrTABUTTÉ- Covrnôrc-Auorr/Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29à52)

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C-ourreru.rrÉ - CorcrRôl-r - AUDII / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p, 29 L 52)

ffi La théorie des coûts de transactions

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- La fréquence des uansactions, lorsque la décision d'externalisation a été prise, a un impact

CoMprÂBIurÉ - C-oNTRôt.e - AlDrr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 ,52)

relations de long terme sont propices au développement de l'apprentissage organisationnel. Elles

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CoMpTABuJTÉ - CoNrRôIr - AnDIr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (P. 29 L 52)

i S"rvice interndisé Service erternalisé

Théorie des cots de uansaction

Le recours au centre de services paragés est un moyen intéressant de renouer avecleperformance

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Choix d'une organisation

ffi Lexternalisation de la fonction comptable : les faits

CoMI'râBIurÉ- C-oNrRôæ-ArDrr/Tome 9 -Volume 1-mai 2003 (p.29à52)

o CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS VERSUS DfiERNAIISATION

Études de cas exploratoires

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CoMrrlfiLrrÉ- C-ovrnûr-Auorr /Tome 9 -Volume I -mai 2003 (p.29 à"52)

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i1"'.ti. LE cAs D'trNE ENTREIRIsE INDUsTRIELLE MUITINATToNALE

CoMpxABrLrrÉ - CotvrRôLE - ArrDtr / Tome 9 - Volume I -mai 2003 (p. 29 à 52)

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