Cca 062 0077

Typologie des systèmes de contrôle organisationnel et
performance des opérations d'acquisition

Yves Levant
Dans Comptabilité Contrôle Audit 2000/2 (Tome 6), pages 77 à 96
Éditions Association Francophone de Comptabilité
ISSN 1262-2788
ISBN 2711734129
DOI 10.3917/cca.062.0077
© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 20/01/2024 sur www.cairn.info (IP: 154.126.38.184)
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Yves Lwar.rt
TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ORGANISAIIONNEL
ET PERFORMANCE DES OPÉRATIONS DâCQr.nSmON
Typolostt d,es systèrues de contrôle

organisationne I et p etr*ance
des opérations d'acquisition
Yves LweNt
(onespondame: Yves Levant

GREMCO/CIAREE
Université des sciences et technologies de Lille
Institut d'administration des entreprises
104, avenue du Peuple-Belge - 59A43 Lille Cedex
Té1. : (33) 06 08 37 33 80
e-mail : vleyent@nordnet.fr
CoMpreflurÉ - C-ovrnôLe - AuoIr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n à 9A

Yves LsvANr
TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
78 ET PERFORMANCE DES OPÉRATONS DÀCQUISnON
Introduction
Tânt en France qu'à l'étranger, les frrsions et les acquisitions d'entreprises ont atteint ces dernières
décennies des records historiques. Cependant, la plupan des érudes empiriques qui ont été menées
mertent en évidence que les firmes acquéreuses ont pour le moins des difficultés à digérer ces opéra-
tions. En effet, la majorité d'entre elles se traduit par des échecs qui se manifestent soit par une revente
de la société acquise, soit par une diminution des résultats de l'acquéreur ainsi que du cours de ses
actions (Love et Scouller, 1990). La question des conditions du succès des acquisitions se pose donc
avec acuité.
La recherche de synergies, motif le plus souvent avancé par les managers, a été le premier critère de
réussite proposé pour les opérations d'acquisition. À chaque type de diversification seraient associées
des synergies dont la mise en æuvre garantirait le succès. Certaines diversifications devraient donc êue
plus performantes. Postérieurement aux travaux fondateurs de Rumelt (1974),1'intérêt pour ce thème
n'a pas faibli. Cependant, les études entreprises afin de valider cette hypothèse n'ont pas donné de
conclusions significatives (Desreumaux , 1993 ; Koenig, 1996). Si la stratégie d'acquisition permet en
théorie le développement de synergies, elle ne suffit pas à elle seule.

Depuis I'article de Kitching (1967),les praticiens et les universitaires ont mis en évidence l'im-
porrance et les difficultés du processus d'intégration de la société acquise. La période post-acquisi-
tionnelle est désormais perçue comme le principd problème d'une acquisition (Ingham, tr(ran et
Lovestam, 1992). En effet, c'est cette période qui concrétise la mise en place de toutes les synergies
potentielles (Buono et Bowditch,1989; Marks et Mirvis, 1992).
Les qrstèmes de contrôle organisationnel, en tant qu'outils de pilotage, sont un élément essentiel
du processus d'intégration. Ayant pour objet de faciliter I'insertion des Êliales dans la stratégie d'un
groupe, ils devraient être homogènes à l'intérieur de celui-ci. Cependant, ils devraient égdement être
différenciés afin de tenir compte des particularités stratégiques et environnementales de chacune
d'elles. Aussi, dans ce cadre, la mise en place d'un système de contrôle répond à un véritable défi
d'équilibre entre intégration et différenciation. Il subsiste des interrogations sur les déterminana de la
conûguration de ces systèmes et sur les plus adéquats à mettre en place en fonction du contexte d'une
acquisition. La présente recherche vise à y apporter des éléments de réponse.
Comme ce travail se situe dans une démarche contingente, les hypothèses ainsi que la littérature
sur laquelle elles s'appuient sont présentées dans une première partie. Une deuxième partie est consa-
crée au protocole et aux résultats d'une enquête menée sur les compoftemens des groupes acquéreurs
guant aux qystèmes de contrôle mis en place et leur incidence sur le succès de l'opération.
ffi Les déterminants et I'implication du choix de la mise

en place d'un système de concôle par un groupe selon
la littérature
Le champ des systèmes de contrôle organisationnel observés est d'abord délimité. Les différents
courants de recherche concernant les déterminants de ces systèmes sont ensuite discutés. De
nombreuses études ont traité des relations entre la stratégie et les qrstèmes de contrôle dans les grandes
CoMplABILrrÉ - CoNrnôrs - Aupm / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p.77 \ 96)

Yves Lrvarw
ET PERFORMANCE DES OPÉRATIONS DACQUTSnON 79
entrePrises multi-activités, des rystèmes de contrôle dans les groupes et du processus post-acquisi-
tionnel. Quatre hypothèses sont proposées à partir de cette littérature.
iits:$lÏffi.i.ili.Hl'i".,,i'lilJ Le qrstème de contrôle organisationnel observé est r€sreint

à sa partie < visible >
Un système de contrôle organisationnel comprend de nombreux éléments dont le champ ne fait pas
I'objet d'un consensus. Ces éléments peuvent être scindés en un système de contrôle < visible ,) er un
système de contrôle n invisible u (Bouquin, 1998) :
il faut entendre par u visible , ce qui peut être observé des qystèmes de contrôle organisationnel,
-
de I'extérieur d'une organisetion. Cela recouvre non seulement la partie formelle de ces qystèmes, mais
également leur aspect informel. la panie formelle du système de conrôle u visible o comprend notam-
ment : la planification stratégique, le système budgétaire, les autorisations ou délégations d'investisse-
ments et de dépenses, l'audit interne, les systèmes de reporting, les critères sur lesquels repose la rému-
nération des dirigeants et des cadres, ainsi que l'ensemble des règles formelles porrenr sur des descrip-
tions de postes, des manuels de procédure... Le second aspect des rystèmes de contrôle o visible u

comprend des éléments informels qui peuvent être aisément mesurés à distance par un observateur
extérieur tels : la fréquence, les modalités et I'objet des réunions, contacrs, visites, etc., le remplace-
ment de I'ancien dirigeant et de cadres de la société acquise... ;
- il faut entendre par n invisible o l'ensemble des facteurs psychologiques et socioculturels influen-
çant les âctions et les compoftements des personnes dans le sens voulu par la direction. Ces deux sous-
ensembles ne sont pas disjoints et doivent même être en cohérence (Dupuy et Guibert, 1997). En effet,
pour être efficace, le contrôle u visible o doit être légitimé, renforcé par sa cohérence avec I'aspect < invi-
sible ,. Cependant, outre la difficulté d'observation de cette partie ( invisible u en dehors d'études de
cas en profondeur, il subsiste également des débats sur le caractère maîtrisable, par les dirigeants, de ces
aspects. Aussi, dans I'enquête à distance que nous avons menée, les observations portent uniquement
sur la partie u visible n du qntème de contrôle utilisé par la maison mère pour gérer ses filiales.
Des typologies de systèmes u formels o de contrôle ont été proposées par la littérature issue des
courents ( stratégique D et ( continBent D t et par les études de cas réalisées sur ce thème dans les
groupes (Avenier, 1988 ; De'Woot et Desclée de Maredsous, 1985 ; Trahand, 1982; Goold et
Campbell, 1987a, b, c, 1988 ; Goold, Campbell et Luchs, 1993). Ces systèmes ont bien souvent
comme dénominateur commun d'être situés sur un continuum dont les deux extrêmes sonr :
d'une pert, un système u formel o de contrôle de type plutôr ( srratégique o. Dans les reladons
-
entre la société mère et les filiales, I'atteinte d'objectifs financiers à court terme esr moins imporranre
que la progression vers des objectifs à plus long terme (encadré I page suivante) ;
-
d'autre part, un qystème n formel o de contrôle de type plutôt u financier u. Les relations entre
la société mère et les filiales reposent sur l'imponance de I'atteinte d'objecdfs financiers à courr terme
(encadré 2 pÆ.. suivante).
C'est à pardr de cene délimitation des systèmes de contrôle qtt'est effectuée la détermination des
relations pouvant exister entre eux et les variables liées à I'acquisition.
CouprerlrrÉ - Cournôu - Âuolr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n ù 96)

Yves Lsv^Nr
TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ORGANISAflONNEL
80 ET PERFORMANCE DES OPÉRATIONS DACQ(ISITION
Encadré 1
Les caractéristiques du système de contrôle de type c stratégique I

o Utilisation intensive des mécanismes formels et informels de planification, améliorant la qualité de la réflexion straté-
gique afin que les différentes idées s'expriment et que la vision de la maison mère influence les propositions strat&
giques des niveaux inférieurs.
o Volonté de la maison mère de déterminer les thèmes stratégiques de la gestion du portefeuille d'activités et de four-
nir des incitations et des suggestions aux différents secteurs.
. Tendance à centraliser afin d'intégrer et de coordonner les stratégies à travers les différentes divisions et activités.
. Responsabilité du développement de la stratégie au niveau secondaire dans un premier temps, mais la maison mère
encourage les différents niveaux à enviuger de multiples perspectives.
. Soutien de la maison mère particulièrement important pour tout nouveau projet majeur.
. Les objectifs à long et court termes ainsi que les objectifs stratégiques et financiers émergent des plans.
o Un reporting détaillé de la performance de chaque centre de profit est effectué par la maison mère.
o Un système de contrôle flexible en termes d'incitations et de sanctions, pour les performances atteintes réellement par
rapport aux objectifs planifiés, est mis en place. fimportant est le maintien du suivi de la stratégie.
hurce: GooLD et CnMPasq 1987a.
Encadré 2

Les caractéristiques du système de contrôle de type a financier n
. Délégation de la responsbilité du développement stratégique, au niveau des divisions et même des centres de profit.
. Focalisation sur le processus budgétaire comme élément le plus important de planification.
. Absence d'initiatives de la maison mère sous forme de conseils, mais elle utilise de manière importante les suggestions
qu'elle trowe appropriées.
o Critères clairs de recherche d'investissements et utilisation du critère du < pay-back period > sur des durées courtes
pour éliminer les projets les moins performants.
. Certitude que la maison mère financera tous les bons projets.
r Utilisation principale d'acquisitions initiées par la maison mère et les divisions comme mode de croissance.
r Insistance sur le budget comme conûat entre la maison mère et la dMsion ou filiale. La performance financière annuelle
est le critère principal de jugement.
. Comparaison fréquente des résultats avec le budget.
o Forte pression immédiatement appliquée sur les secteurs ayant des problèmes de performance et changement radical
de la direction en cas de persistance des problèmes.
Source: Gooo et CaMparLL, 1987a.
?ffi",.,&.Wffir...#,
Les systèmes de contrôle < visible > mis en place par les grouPes sont
déterminés par des variables de contexte.
La narure stratégique de l'acquisition et les relations de pouvoir sont les principdes variables de
contexte influençant les qrstèmes de contrôle dans un groupe (Buono et Bowditch, 1989 ; Cdori,
Very et Lubatkin, 1994).
,',1W.
LA NATURE STRATÉGIQUE DE TACQUISITION
La nature du système de contrôle u visible , devrait être fonction de la suatégie de la direction. La
cohérence entre chaque type de diversification et la nature du qystème de contrôle a été recherchée
d'un point de vue théorique (Gomez Mejia, 1992 ; Lorsch et Allen, 1973 ;Pitts, 1974) et empirique
CoÀaprirsturÉ - Corsrnôrc - Auorr / Tome 6 - Volume 2 - septembre 2û00 (p. 77 \ 96)

Yves Lrvmn
TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ORGANISAflONNEL
ET PERFORMANCE DES OPÉRATTONS D'ACQUNnON 81
(Hill, 1988 ; Hoskisson, 1987 ; Baysinger et Hoskisson, 1989). Les résultats de la plupart de ces
travau( meftent en évidence que plus la diversification est u reliée ,, plus les différentes activités sont
interdépendantes. Une acquisition de cette nature impliquerait la mise en place d'un système d'inté-
gration et de contrôle permettant la coopération entre les différentes activirés. Cela se ferait notam-
ment au travers d'un qrstème de contrôle de nature plus u stratégique o. À l'opposé, plus l'acquisition
est du type o diversifié non relié o ou u holding >, plus le système de contrôle devrait être de neture
u financière n.
Lensemble de ces observations pourrait arnener à éclairer les faibles performances des opérations
d'acquisition qui ne respecteraient pas la règle selon laquelle à chaque rype d'acquisition doit être asso-
cié un q/stème de contrôle particulier de la filiale concernée. Cependant, qu'en est-il réellement ? Iæs
différentes stratégies possibles d'acquisition à I'intérieur même d'un groupe impliqueraient parallèle-
ment une diversité de qrstèmes de contrôle. Or, cette diversité est difficilement gérable, tout au moins
pour le volet formalisé de ces qrctèmes. En conséquence, la cohérence entre chaque stratégie d'acquisi-
tion d'une tliale et le s,ystème de contrôle mis en place afin de l'intégrer est délicate à metue en Guvre.
Aussi, il n'est pas surprenant que les différentes études de cas précitées qui ont observé des groupes
français et européens de grande taille dans la période des années 1980 aient conclu que I'aspect

n formel o du système de contrôle mis en place par les groupes afin de gérer leurs filiales est homogène.
Il est fonction uniquement de la s$atégie globale de composition de leur portefeuille d'activités, ce

qui constitue notre hypothèse 1.
Néanmoins, la conradiction qui existe entre les systèmes de contrôle qui devraient théoriquement
être en place en fonction de la stratégie d'acquisition d'une filiale par un groupe et ceuJ( qui le sont
effectivement, pourrait êre levée. En effet, les groupes, tout en adoptant des systèmes n formels o de
contrôle homogènes, peuvent rendre hétérogènes leurs systèmes de contrôle n visible u en s'impliquant
et en utilisant différemment ces systèmes u formels u. Cette nouvelle hypothèse est également confor-
tée par une parrie de la liaérature traitant des systèmes de contrôle dans les grandes entreprises diver-
siÊées et dans les multinationales.
Les travaux de Simons (1987a, b, 1991, 1994, 1995) meftent en évidence que les systèmes
o formels u de contrôle sont utilisés d'une manière interactive par une pression continuelle de la direc-
tion afin d'évaluer, de réviser et de présenter de nouvelles ections. Ceme démarche permet un appren-
tissage organisationnel et évolue en fonction de I'incertirude stratégique. Haspeslagh (1982) et Bart
(1986) montrent également, dans leurs trâvaur empiriques, que la direction s'implique plus ou moins
dans les différentes unités en fonction de la suatégie et de l'environnement, par des recommandations,
suggestions, instructions, etc., malgré un système u formel u de contrôle homogène. La littérature
portânt sur le contrôle organisationnel dans les multinationales indique que les plus performantes de
ces organisations utilisent, outre des qrstèmes o formels o de contrôle généralement homogènes, des
mécanismes u informels o de coordination : des communications informelles, des mouvements de
cadres, etc. (Escobar-Perez et Lobo-Gallardo, 1999 ; Granlund, 1998 ; Martinez etJarillo, 1989 ;
Bartlett et Ghoshal, 1989, 1990 ; Martinez, 1991). Le développement de ces mécanismes apparaît
lorsque la demande de coordination excède ce qui est apporté par I'aspect u formel , des qrstèmes de
contrôle.
Cette différenciation informelle devrait se retrouver plutôt dans des acquisitions de nature straté-
gique otr les besoins de coordination et la maîtrise stratégique par la maison mère sont importants.
CoMprABILrrÉ - CoNrRôLE - Aupn / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n à 96)

Yves Lrvavr
TYPOLOCIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ORGANISAflONNEL
82 ET PERFORMANCE DES OPÉRAnONS DACQUTSnON
La différenciation informelle du qfstème de conuôle u visible >, mis€ en æuvre par le groupe afin
de gérer une filiale, est d'autant plus utilisée que l'acquisition est de nature industrielle ou commer'
ciale, iesçà-dire impliquant une cohérence stratégique importante (hypothèse 2).
'WffiW LEs RErArroNs DE PouvoIR

D'autres variables pourraient, en revanche, expliquer I'absence d'homogénéité des qrctèmes u formels
, de contrôle dans un groupe. Hunt (1990) Haspeslagh etJemison (1991) Buono et Bowditch (1985)
et lrwis (1989), ainsi que Calori, Very et Lubatkin (1994), ont mis en exergue les relations de pouvoir
comme un élément de contexte déterminant, influençant l'intégration. Ces relations de pouvoir
peuvent être définies en fonction de trois éléments :
le caractère amical ou inamicel de la négociation de l'opération. Le caractère amical de I'opéra-
-
tion permettrait à I'acquis de préserver une paftie de son indépendance y compris dans le domaine des
sysrèmes de contrôle. Cette composante ne sera pas retenue ici, car toutes les opérations ciblées dans
I'enquête entreprise se sont faites de manière amicale ;
- la taille relative entre I'acquéreur et l'acquis est considérée comme une variable u proxi , du
pouvoir. Plus la taille relative de I'acquis est importante, plus il serait difficile pour I'acquéreur d'im-

poser ses vues et donc son système u formel o de contrôle ;
-le potentiel de l'entreprise acquise. Cette composante correspond à la performance de la filiale

au moment de son acquisition (en termes de chifte d'affaires, de rentabilité, etc.) ainsi qu'au niveau
de ses u ressources locales >. [r niveau de u ressources locales u d'une enueprise peut être défini par :
son savoir-faire, ses compétences distinctives, I'acês à des marchés intéressants, etc. Plus le potentiel
d'une filiale esr important, plus la filiale pounait négocier une plus grande autonomie, ycompris dans
la mise en place du système de contrôle.
Un pouvoir relatif élevé assure à la société acquise une position de force lui permettant de préser-
ver son autonomie et de refi.rser une ûop grande assimilation, et donc de se voir imposer un nouveeu
sysrème de contrôle u formel ,r identique à celui mis en place pour les autres filiales (hypothèse 3).
IJobjectif de l'étude riest toutefois pas seulement de rechercher la nature et les déterminants d'un
qrctème de contrôle n visible o installé lors de l'acquisition d'une filiale, mais aussi d'observer les consé-
quences du choix et de la mise en place d'un tel qrstème sur le succès de l'opération.
#,,ff.*{.ffi,#,,i*fë'$ Les conditions du succès dune acquisition

Ia narure strerégique de I'opération d'acquisition ainsi que le succès de I'intégration consdnrent les
deux facteurs clés de succès les plus souvent cités. læs qystèmes de contrôle sont considérés comme des
instruments d'intégration. Aussi, il peut être proposé d'associer I'adéquation du système de contrôle
au succès de l'opération. Cette adéquation est recherchée de derx manières : tout d'abord, par la
mesure de la satisfaction des acquéreurs, en ce qui @ncerne le nouveau qfstème de contrôle mis en
pla.ce ; ensuite, dans le respect de l'harmonie, prônée par la littérature, entre la nature du rystème de
contrôle, les modalités de sa mise en place et le contexte stratégique de I'opération. Les relations entre
la nature stratégique de I'opération et le type de rystème de contrôle ont déjà été présentées. En ce qui
concerne les modalités de mise en place, la doctrine, comme les praticiens, semblent unanimes pour
recommander une planification précoce et réfléchie. La précipitation, laconûance en l'intuition, I'im-
ConarrerrurÉ- CoNrRôLE-ÂuDIr /Tome 6 -Volume2 -septembre 2000 (p.77

^9q
Yves l,rvetr
ET PERFORMANCE DES OPÉRAITONS DâCQr.nSmON 83
provisation conduisent à l'échec. Cependant, les changements doivent être rapides et significatifs. En
effet, le temps a son importance car, immédiatement après une acquisition, s'ouvre une période
pendant laquelle les membres de la nouvelle organisation attendent des changements et même les
souhaitent (surtout si la société acquise avait de mauvais résultats). Pour Franzen (1987), cette fenêtre
d'opportunités de changements serait de 100 jours. Selon Caulkin (1975),la rapidité esr aussi le
moyen d'éviter aux u dissiden$ , de s'organiser et de bloquer le processus d'intégration. Ceci a été pris
en compte par les acquéreurs. En effet, Rostand (1993), dans une enquête poftant sur 231 grandes
acquisitions européennes, a trouvé que dans les années 1980, l'usage était de laisser faire les choses, de
préserver I'identité de I'acquis et de s'observer pendant un certein temps avant que la société acquise
ne soit u prise en main >. A contrario, selon cette même étude, dans les années 1990, un des éléments
cl& du succès réside, au contraire, dans une u prise en main o rapide et planifiée par I'acquéreuç quel
que soit le contexte stratégique de I'acquisition.
Ia rapidité et la planification de la mise en Guvre des nouveaux q/stèmes de contrôle n visible u,
ainsi que le succès de leur mise en place sont des facteurs de réussite d'une opération d'acquisition.
I-ladéquation entre la nature stratégique de l'acquisition, le type de rystème de contrôle u visible u er sa
mise en place est également un déterminant de cette réussite (hypothèse 4).
læs hypothèses I à 4 sont testées au moyen d'une étude empirique dont les résultats sont présen-

tés dans la deuxième pertie.
ffi Analpe empirique des systèmes de contrôle mis

en (Euwe lors d'une acquisition et de leur impact sur
le succès de I'opération
Dans un premier temps, sont présentés les modalités de I'enquête entreprise ainsi que les résultats
concernant la narure et les modalités des systèmes de contrôle u visible , mis en ceuvre par les groupes
lors de I'acquisition. Au-delà de cette première approche, des traitements statistiques multidimen-
sionnels permeftent de mettre en évidence des typologies de o comportements d'acquisition u et leurs
conséquences sur le succès de ces opérations. Ces compoftements résultent d'associations de contextes
stratégiques d'acquisition, de types de systèmes de contrôle n visible > et de types de mises en place de
ces systèmes. Ils sont associés à différents niveaux de succès des acquisitions.
..ffi,ffi'-.Ï,#ffi Les modalités de I'enquête et les premiers résultats

Avant de proposer les résultats de l'enquête entreprise, il convient d'exposer l'échantillon et la métho-
dologie d'observation rerenus.
,!1ffi,iiî$' uN É,CHANTrLLoN PRTNCTPALEMENT coMposÉ, DE GRoupES

FRANçAIS RECTONAUX DE TATLLE MOYENNE
Des questionnaires ont été envoyés à mille groupes français sélectionnés parmi ceux ayant procédé à
des acquisitions amicales d'entreprises françaises au cours de la période 199l-1995, afin d'éliminer le
volet culturel des systèmes de contrôle. Ces groupes ont été repérés dans le mensuel Fusions
CoMprABrr^rrÉ - Corrrnôrr - Auorr / Tome 6 - Volume 2 -seprcmbre 2000 (p. 77 à96)

Yves [.svANr
84 ET PERFORMANCE DES OPÉMTIONS DACQtTISnON
/Acquisitions et dans la Note dinformntion économique éditée par la région Nord /Pas-de-Calais. Cette
étude a reçu le soutien actif de l'Association des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion
(ADFCG) de la région Nord/Pas-de-Calais ainsi que dela Gazene du Nord /Pas-dz-Calzis.
70 questionnaires ont été retournés dont 55 exploitables. Le taux de retour assez faible peut être
expliqué par le fait que le questionnaire était long et portait sur des éléments stratégiques confidentiels.
Le chifte d'affaires (ex ante) des entreprises acquéreuses était relativement modeste (en moyenne
de 500 millions à 1 milliard de francs). Il en est de même en ce qui concerne celui des entreprises
acquises (en moyenne autour de 100 millions de francs). Il s'agit donc d'acquisitions de PME de taille
relativement élevée, par des groupes ayent un caracère régional.
",'ffi,{'$ffi uÉtH oo oI.ocrE

Chacun des concepts (types de contextes stratégiques d'acquisition, types de qystèmes de contrôle
u visible ), types de mises en place de ces systèmes, succès de leur mise en place et succès de I'opéra-
tion) a été mesuré par différents items et a fait l'objet, dans un premier temps, d'un traitement séparé.
Afin d'améliorer la validité des mesures des variables observées (y' annexe), il a été recherché si, pour

chacune d'elles, les items initiaux contribuaient bien à mesurer le même concept. Pour cela, nous
avons utilisé comme indicateur de cohérence interne des différents items censés mesurer la même
chose u I'alpha Cronbach > 2. lrs concepts les plus complexes (contextes stratégiques d'acquisition,
qystèmes de contrôle n visible >, mises en place de ces qrstèmes ) ne peuvent pas être décrits à l'aide
d'une mesure unique car ils sont multidimensionnels. Iæurs dimensions ont été mises en évidence au
moyen d'analyses en composentes principales (ACP) 3. Ensuite la rédisation de typologies, eu moyen
d'une classification hiérarchique a à partir de ces dimensions, a permis d'idendfier un certain nombre
de configurations types (Ketchen OJ. et Shook D.L.,1996).
,!#,lrW.#,W DEs sysrÈMEs DE coNTRôLE u vrsIBLE o FoRTEMENT HoMocÈNEs

MIS EN PIACE DE MANIÈRE RAPIDE ET SOWENT BRUThLE
IJaspect formel de la partieu visible o du système de conuôle est très largement homogène à I'intérieur
de chaque groupe, y compris en ce qui concerne le système de contrôle utilisé par les différentes filiales
pour leurs propres besoins. Il esr uniquement fonction de la composition du portefeuille d'activités du
groupe acquéreur et non de la nature stratégique de I'opération. Cette homogénéité est toutefois d'au-
tant plus importante que la composition du portefeuille d'activités du groupe est de nature plutôt
< suatégique n. Ces résultats confirment ceux des travatur de Jones (1985a, b) et de Escobar-Perez et
lobo-Gallardo (1999). tihypothèse n" I est largementvalidée.
La très forte implication des acquéreurs dans les sociétés acquises, quelle que soit la nature straté-
gique de l'acquisition et quelle que soit I'imporrance du pouvoir relatif de cette dernière, fait qu'il n'y
a que peu de différenciation informelle des qrstèmes de contrôle. Également, la nature stratégique de
l'acquisition ainsi que le niveau de pouvoir relatif de la filiale ont peu d'influence sur l'homogénéité
de I'aspect formel des qrstèmes de contrôle. Dans notre échantillon, seul le potentiel de ressources de
la Êliale protégerait mieux son indépendance. Les hypothèses 2 et 3 ne sont donc que partiellement
vérifiées.
CoMrresurÉ - CoNrRôr.r - Auon / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 \ 96)

Yves l^gvnvr
ET PERFORMANCE DES OpÉRAilONS D'ACQUTSITION 85
La modification des qrstèmes o formels n de contrôle, y compris ceux utilisés par la filiale pour ses
besoins propres, est quasi systématique, avec toutefois une plus forte propension dans le cadre d'ac-
quisitions de nature o srratégique ,. Les changements se font la plupart du temps dans l'année qui suit
l'opération, le plus souvent par imposition (souvent brutale), et de manière planifiée. Il ny a en outre
que Peu d'amendements dans leur mise en place. Ces modifications s'accompagnent fréquemment du
remplacement du dirigeant(60 o/o des cas dans les ûois ans, ce qui correspond aux résultats des études
empiriques antérieures sur ce thème), dans une moindre mesure de cadres supérieurs, quels que soient
le type de composition du portefeuille de I'acquéreur ou la sûatégie d'acquisition de la filiale par le
grouPe.
Une recherche de corréladons simples et multiples enûe le succès de I'opération, la conrexre srra-
tégique de I'acquisition, le type de système de contrôle, sa mise en place et le succès de celle-ci n'a pas
donné de résultats statistiquement significatifs, en raison notamment de la très forte implication des
acquéreurs et des relations entre les variables qui ne sont probablement pas linéaires. Aussi, il a été
recherché, au moyen de techniques d'analyse multidimensionnelles, des associations globales de ces
éléments qui ont été nommées < compoftements d'acquisition n.

iffiffi.$,#'-|'{i.fif Les caractéristiques des composante{r des < comportemenrs
d'acquisition >
Les différentes typologies des éléments constituant les o comportements d'acquisition u sont présen-
tées ci-après.
Ëjiitrif-,-.-*Tfirïi,,,. rRors rypEs DE coNrEXrEs srRArÉcreuEs D'AceursrrroN

Les résultats d'une ACP sur les variables mesurant le concept de contexte stratéBique d'acquisition
montrent que ce dernier peut être identifié selon deux axes de valeur propre 5 supérieure à 1, et un
troisième de valeur propre égale à0,97 , permettant d'expliquer 66 o/o dela variance. Une analpe typo-
logique a été réalisée au moyen d'une classification hiérarchique. Elle a mis en évidence trois types
principaux de ces contextes :
- le contexte stratégique d'acquisition de type I < confortement D (40 o/o des observations) carac-
térisé par une forte proximité stratégique (composition du portefeuille d'activités de I'acquéreur et
stratégie d'acquisition de la filiale), mais par une taille relative de I'acquis pâr rapport à I'acquéreur, un
( potentiel de ressources o de I'acquis et un nombre d'activités diverses de I'acquéreur faibles. En
revanche, les acquéreurs ont un nombre ( moyen , de filiales. Cela correspond à des acquisitions de
sociétés de taille réduite avec peu de perspectives de développement dans des secreurs proches, réali-
sées par des groupes ayant déjà un portefeuille peu diversifié de quelques filiales. Lobjectif pourrait
être la conquête de parts de marché et l'élimination de concurrenrs périphériques ;
le contexte stratégique d'acquisition de type 2 < placement D (30 o/o des observations) est carac-
-
térisé par une proximité stratégique et une taille relative de I'acquis par rapporr à I'acquéreur, faibles.
Le o potentiel de ressources , de I'acquis et le nombre d'activités de l'acquéreur sont moyens. Le
nombre de filiales de l'acquéreur est égelement faible. Cela corespond à des acquisitions dans des
secteurs diversifiés, de sociétés de faible taille mais disposant de quelques perspectives de développe-
CoMPTABTUTÉ, - C,olrrnôrB - Auott / ïbme 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 à96)

Yrm LsvlNr
86 ET PERFORMANCE DES OPÉMnONS DâCQr.nSmON
ment, réalisées par des groupes ayant peu de filiales dans des activités diverses (ces derniers éléments
caractériseraient des holding u régionales o) ;
- le contexte strarégique d'acquisition de type 3 < redéploiement > (30 o/o des observations) est
caracrérisé par une proximité stratégique et une taille relative de I'acquis par rapport à l'acquéreur,
moyennes. Mais le o potentiel de ressources , de I'acquis par rapport à l'acquéreur ainsi que le nombre
d'activités et de filiales de I'acquéreur sont importants. Cela correspond à des acquisitions réalisées par
des groupes déjà diversifiés de sociétés de moyenne importance dans des secteurs différents mais avec
des perspectives de développement.
Le tableau 3 synthétise les caractéristiques de ces trois contextes stratégiques d'acquisition ainsi que
leur poids relatif.
Tableau 1
Caractéristiques des différents Spes de ( contextes stratégiques d'acquisition u
c Conronnmmr u a RroÉptotsmrtûT u c Pucrmrrr l

olo olo
40 Yo 30 30

PnoxmnÉ smATÉcteuE or r'acQurmot lmportante Moyenne Faible
Taug Rrwvr DE r'Aceurs/AcQUÉREUR Faible Moyenne Faible
Porsrnrl os nsssouRcEs DE tjlcQurmon Faible lmportant Moven
Nomens og srcnuns o'AcrMrÉs DE t'AceuÉREUR Faible lmportant Moyen
i\iffi Bril il nuAusillhËôrii#ùR
- Moyen lmportant Faible
rffii"f;ffi TRors rypEs DE sysrÈMEs DE coNTRôLE u MSIBLE,

Les résultats d'une ACP sur les variables mesurent le concept de système de contrôle u visible o
monûent que ce dernier peut être identifié selon quatre axes de valeur propre supérieure à I qui expli-
quent 61,4 o/o delavariance. Une analyse typologique a été réalisée, au moyen d'une classification
hiérarchique, à partir de ces quatre axes. Tiois classes ont été identifiées, mettant en évidence trois
types de rystèmes de contrôle u visible u (tableau 2). Leurs caractéristiques sont telles que nous avons
rerenu pour chacune d'entre elles des dénominations similaires à celles de la nature des systèmes
u formels u de contrôle, car ce sont ces derniers qui restent prédominants dans la différenciation de ces
trois systèmes :
- Iæ système de contrôle u visible u de type 1 < stratégique/financier > (17 o/o des observations) est
câractérisé par :
. un système u formel o de contrôle hybride entre ( financier
et ( stratégique D, une implica-
D
tion moyenne du groupe dans le cadre des relations informelles et un niveau dautonomie stratégique
de la filiale moyen ;
. une très faible homogénéité des qystèmes u formels , de contrôle, y compris c€u:( propres aux
différentes filiales du groupe et peu de modificadons du système u formel , de contrôle de la filiale ;
.des relations informelles entre la filiale et le groupe assez fréquentes et une faible autonomie
opérationnelle accordée par le groupe à la filiale ;
. le remplacement assez fréquent du dirigeant après l'acquisition.
CoMrIABIITÉ - Covrnôue - Auott / Tome 6 - Volume 2 - septembre 2000 (p, 77 \ 9A
Yves Lgvexr
TYPOLOGIE DES S]6TÈMES DE CONTRÔLE ORGANISAIIONNEL
ET PERFORMANCE DES OPERAnONS DACQtnSmON 87
- lr système de contrôle u visible o de type 2 < stratégique , (58 o/o des observations) est caracté-
risé par :
.
un système o formel n de contrôle de rype ( stratégique D, une très forte implication du groupe
dans le cadre de relations informelles, une faible autonomie stratégique de la filiale ;
' une très forte homogénéité des rystèmes u formels u de contrôle, y compris ceux propres aux
différentes filiales du groupe, accompagnée de modifications importantes du qrstème u formel, de
contrôle de la filiale ;
' des relations informelles très fréquentes et une faible autonomie opérationnelle accordée par
le groupe à la filiale ;
. le changement très fréquent du dirigeant.
- læ système de contrôle u visible n de g'pe 3 o financier > (25 o/o des observations) est caractérisé
par :
' un système n formel , de contrôle de type u Ênancier o, une faible implication de I'acquéreur
dans la marche de la filiale dans le cadre de relations informelles peu impliquanres, une autonomie
stratégique de la filiale imponante ;
' une homogénéité moyenne des systèmes u formels , de contrôle, accompagnée de peu de

modifications du système u formel , de contrôle propre à la filiale ;
' des relations informelles peu Êéquentes et une forte autonomie opérationnelle accordée par
le groupe à la filiale ;
. le remplacement peu fréquent du dirigeant.
Les différens types de q/stèmes de contrôle n visible > repérés correspondent, en grande partie, à la
typologie que nous avions retenue a priori, c'est-à-dire à un continuum dont les deux extrêmes sont le
type ( stratégique D et le type u financier r.
læ tableau 2 synthétise les caractéristiques de ces systèmes de contrôle n visible n.
Tableau 2
Caractéristiques des différents types de contrôle tt visible D
c SrnarÉelqur n a SrmrÉereur/Rmncrn n a FtNaNgEn n

olo o/o
58 7o 17 25
honrtlrÉ s:rmrÉoqur or t'acqutsmon lmportante Moyenne Faible

Tvpr or svsrÈur c rcf,MEr l
DE COMRÔE S VISBTE Stratégique Hybride Financier
''
lmrucmolg nronueiu
DU GROUPE DAIIS TA MARCIE DE I.A FIIATI Très importante Moyenne Faible
Mooncenons ou svsrÈmr c rcRMEt n
DE C0NTRÔTE DE I.A FIIJAII Très imoortantes Faibles Faibles
HoMæÊNÉrTÉ DEs sYsrÈMEs a roRMErs,,
DE COUNôU DANS U GROIJPE Très i Très faible lmportante
4Uro!-o_irr-!_IUIÉ9!9!1F.9!-1{T!!$q..__._ Faible Moyenne Movenne
Aurorcmr opÉRanoilNEttE DE t-A Hulur Faible Faible lmoortante
Nwuu ors nruroNs rNronuEllrs Très important lmportant Faible
CoMIrlABIurÉ - CorvrRôI.e - Auplr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p, 77 ù96)

Yves Lw^Nr
88 ET PERFORMANCE DES OPÉMIIONS DICQtnSmON
'''##S#ffi'#'i
euArRE TwEs DE MIsEs EN pLAcE DU sysrÈME DE
CONTRÔLE U VISIBLE O
Les résultats d'une ACP sur les variables mesurant la mise en place du système de contrôle u visible ,
monrrenr que ce dernier peut être identifié selon trois axes factoriels de vdeur propre supérieure à 1
expliquant 64,8 o/o de la variance. Une analyse qpologiqu e e été réalisée au moyen d'une classificadon
hiérarchique à partir de ces trois axes. Quatre classes ont été identifiées, mettant en évidence quetre
types principaux de mises en place des systèmes de contrôle u visible , :
- Les mises en place de type I < oukaze > (21 o/o des observations) sont caractérisées par :
. une absence de concertation lors de la mise en place du nouveau système de conuôle < visible u
et lors du processus d'amendements ;
. une rapidité de la mise en place du nouveau q/stème de contrôle u visible > et peu d'amen-
dements;
. peu de planification.
- Les mises en place de type 2 < planifié > (20 o/o des observations) sont caractérisées par :

. une faible concertation lors la mise en place du nouveau qrstème de contrôle u visible D et lors
du processus d'amendements ;
.
une progressivité dans la mise en place du nouveau système de contrôle u visible D et le
pr6ence d'amendements ;
. une planification importante.
- La mise en place de type 3 < consensueUimmédiat > (23 o/o des observations) est caractérisée par:
. une forte concenation lors de la mise en place du nouveau qrstème de contrôle u visible , et
lors du processus d'amendements ;
.
une progressivité relative dans la mise en place du nouveau système de contrôle u visible > et
quelques amendements;
. une absence totale de planification.
- Ia mise en place de type 4 < planifrélconsensuel > (36 o/o des observations) est caractérisée par :
. une conceftation très importante lors de la mise en place du nouveau qrstème de contrôle
u visible > et lors du processus d'amendements ;
.
une progressivité relative dans la mise en place du nouveau qFstème de contrôle u visible o et
quelques amendements;
. une planification très importante.
La discrimination statistique la plus fome entre les différents tlpes de mise en place de systèmes de
contrôle u visible o se fait plutôt sur le niveau de concenation et oppose donc les types < oukaze D et
u planifié ), aux types u planité/consensuel o et < immédiat/consensuel ,. Le tableau 3 synthétise les
caractéristiques de ces types de mises en place des qystèmes de contrôle u visible u.
C.oMprABturÉ - CoNrRôLE - AtDrr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 20fi) (p.77 à9@

Yves l,svAflr
ET PERTORMANCE DES OPÉRAITONS D'ACQUISITTON 89
Tableau 3
Caractéristiques des différents types de mises en place des systèmes de contrôle a visible n
a OurlzE l c PuHnÉ n c lurgÉont/coltst$un n PuennÉ/cowsnsun n

o/o
21 To 20Yo 23 36Yo
ConcsnrmoH Très faible Faible lmportante Très imoortante

RlptotrÉ or Lc MtsE EN Ptâc Très importante Moyenne lmportante Moyenne
Nousru ohutnoeunrs Faible Faible Moyen Moyen
PutuRcanon Faible lmportante Très faible Très importante
. Lorsqu ils sont associés de manière efficace, ces différents éléments contribuent au succès de
I'acquisition.
-it1*,.â,H.[.|fffiffi Le succès de I'opération dacquisition est associé à un tlpe de

( comportement d'acquisition >
Afin d'identifier une typologie globale de o comportements d'acquisition , et de leur succès, une

analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM) 6 a été réalisée à partir des trois typologies
caractérisant les n comportements d'acquisition n (le contexte stratégique de I'acquisition, le qntème
de contrôle u visible ,, les modalités de mise en place de ce système) et à partir du niveau de succès de
la mise en place des qrstèmes de contrôle et de I'atteinte des objectifs de I'opération d'acquisition par
le groupe. À ces composants initiaux est ajouté le remplacement du dirigeant de la société acquise
compte tenu de I'importance de cet élément informel.
Après avoir présenté les u comportements d'acquisition , observés, leur incidence et celle de la
satisfaction de I'acquéreur concernant le système de contrôle mis en place sur le niveau de succès de
I'opération seront exposées.
.i.,;"ri fiâl{ TRors rypEs DE ( coMpoRTEMENTs D'ACeursrTroN o
Une classification hiérarchique effectuée à partir des résultats de I'AFCM a mis en évidence I'existence
de trois configurations de n compoftements d'acquisition n :
- Le u compoftement d'acquisition u de type 1 identifie les u impliqués , (38o/o des cas). Il corres-
pond en majorité à des acquisitions de type n confoftement o mais également de type o placement o er
dans une moindre mesure o redéploiement ). Le type de système de contrôle u visible o utilisé est
plutôt de nature ( stratégique o. La mise en place se fait, le plus souvent, de manière consensuelle, mais
parfois de manière autoritaire avec un taux de remplacement du dirigeant assez élevé. Ce comporte-
ment est celui d' acquéreurs dont la caractéristique principale est d'être très fortement motivés et de
chercher à s'impliquer dans des secteurs qui ne leur sont pas toujours familiers.
-Le u comportement d'acquisition o de Type2 identifie les o laisser-faire o (36o/o des cas). II
correspond plutôt à des opérations de u redéploiement o, parfois de o placement > er marginalement
de u confortement ),. Le qretème de contrôle o visible > utilisé est plutôt du type u financier
', voire
( stratégique /financier D avec une mise en place plutôt u consensuelle u. læ dirigeant est remplacé dans
CoMprÀBttlfi - CoNTRôLE - Auotr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2fr)0 (p.77 f 96)

Yves l,pvaNr
TYPOLOGIE DES SYSTÈMES DE CONTRÔIE ORGANISATTONNEL
90 ET PERFORMANCE DES OPÉRAIIONS DACQtnSmON
moins de la moitié des cas. C'est le comportement typique d'acquéreurs réalisant des opérations à
caractère financier.
- comportement d'acquisition u de We 3 identifie les u décideurs-initiés > (26 o/o des cas). Il
Iæ u
correspond à des opérations effectuées le plus fréquemment en terrain connu, très majoritairement
dans des acquisitions de type u confortement u, voire n redéploiement D. Le type de qystème de
contrôle u visible , adopté est résolument de nature < stratégique >. La mise en place de ce système est
effecruée de manière planifiée et plutôt autoritaire. Elle s'accompagne d'un changement de dirigeant
dans79 o/o des cas. C'esr un comportement rype d'acquéreurs réalisant une opération à caractère
industriel ou commercial.
Le tableau 4 sfnthétise les caractéristiques de ces trois catégories, réparties de manière assez équili.
brée, de ( comportements d'acquisition u.
Tableau 4
Caractéristiques des différents rr comportements d'acquisition r
( coMPomEMEtfTs D'AcQusmoN D
Couponnrurrrl i

Corrnpomrruem2 Compornurm 3
LssttnrpuQuÉsn i Lssautssrn-tnntn lrs c oÉqoruns+mÉs n
2f crs:38 % i 20 cts:36o/o 14 cls:26 o/o
Twr or s coNTExTE snATÉGtQUE DhceutsmoN t Hybride Plutôt redéploiement Plutôt confortement

Twr ot c svsrÈme or coNIRôu vtslgtf r, Stratéoioue Plutôt financier Stratéoioue
Tvm or c msE ${ PtAcE DU sYsTÈME
DE cof{Tnôu vtstBtr rt Planif iélconsensuel Plutôt consensuel Planifié ou oukaze

ou oukaze
o/o
RsMplAcEirrNT ou DnTGEANT oui dans 62 % des cas oui dans 45 des cas oui dans 79 % des cas
:.Tjr..ffiff$.,{ffi LE NvEAU DE succÈs DEs opÉ,RAiloNS AssocÉ À cHActrN

DES TROIS u COMPORTEMENTS D'ACQUISITION u
Les résultats de I'AFCM, lorsque sont associés eux ( comportements d'acquisition u le succès du
qrstème de contrôle mis en place ainsi que le niveau de succès de I'acquisition, montrent des situations
bien contrastées (tableau 5 ci-contre).
Ce ne sonr donc pas des types contextes stratégiques d'acquisition, ni des types de systèmes de
contrôle u visible n, ni des types de mises en place de ces qrstèmes qui, indépendamment, contribuent
au succès d'une opération, mais une cohérence de I'ensemble de ces facteurs. 7 Ces < comportements
d'acquisition > permettent, sans surprise, de retrouver des relations conformes aux principales recom-
mandations actuelles de la littérature en stratégie et de celle en contrôle organisationnel.
Le cornportemmt o dlcideur-initié ), qui correspond à une association souvent recommandée de
-
sestrois composants, permet d'obtenir les meilleures performances. Sa mise en place est considérée
comme un succès, dans79 o/o des cas, mais pouvait-il en être autrement pour un n décideur initié > ?
Quant aux résultats de I'opération elle-même, Cest ce comportement qui semble donner les meilleures
conclusions : succès total dans 57 o/o des cas et succès mitigé pour le solde.
- Le comportement o laisser-faire >,Il est composé d'une stratégie d'acquisition considérée comme
la moins performante par la littérature en strâtégie mais d'un système de contrôle u visible u (cette
MpraBrurÉ - CoNTRôt-E - AuDtr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 ù 96)

Yves LrveNr
ET PERFORMANCE DES OPÉMITONS D'ÂCQUTSTTTON 9r
Tableau 5
Typologie des c comportements d'acquisition n associée au succès de la mise en place
du système de contrôle a visible n et au succès de l'opération
I.ES C DÉCIDEURS{NMÉS
-Ç-o-u$rr-$fts--o.i4s-q.q!$P-ui.'..........ta.q.!r!.+!9t|f:'.?...............i...,......F! ''
ii Éauc
eruv i! succÈs
(rFllc i succÈs
SucdsornnmsrrNprâcDusysrÈMt i échec:81% i succès:70% i succès:790lo
Dgcoumôu(vtslBlrD i mitigé:9,5o/o i échec:25% i échec:14%
i succès :9,5 o/o i mitigé : 5olo i mitigé : 7 %
i succs oU ÉcHEc ii",i nWÔI MmGÉ i PruTôT succÊs
succÈs or r'æÉnmo'r D'AceursmoN

, ',ï:ij,2,ï i 'ff[i ; i3 i: i 'ffffi ; ;] i:
mitigé:19% i khec:20olo
association est recommandée par la littérature en contrôle organisationnel ) et d'une mise en place de
ce qrstème plutôt consensuelle que planiûée ou rapide. Malgré cela, le niveau de succès de la mise en
place d'un système de contrôle u visible o plutôt u financier n, de manière consensuelle, est assez élevé
(70 o/o). Quant à I'opération par elle-même elle a, conformément à la littérature, le mux de succès le

plus faible (40 o/o). Ce comportement, malgré la satisfaction que le système de contrôle u visible ,
donne à I'acquéreur, conduit à un bilan de l'opération négatifi
- Le cornporternent ( inpliqaé , apparaît, quant à lui, atypique per rapport à la littérature. Il corres-
pond plutôt à un état d'esprit, à une volonté de s'immiscer quel que soit le type de contexte de I'ac-
quisition. Le style de contrôle adopté est de nature ( stratégique ,. [l est imposé de façon consensuelle
ou de façon brutale dans tous les contextes stratégiques. Ce comportement représente toutefois un
défi, en ce qui concerne le succès de l'acquisition. Soit les acquéreurs réussissent à intégrer le nouveau
métier et faire passer en force leurs méthodes de gestion (le taux d'insatisfaction est de l'ordre de 8l %),
à
soit iest l'échec. Dans 42 o/o des cas, ils considèrent que I'opération se solde pour eux par un succès,
alors que dans 38 o/o des cas ils considèrent que c'est un échec. S'impliquer fonement sans toujours
avoir d'expérience dans une activité plus ou moins nouvelle est un quitte ou double o. <
C'est peut-être la présence de ce dernier type de comportement non conforme à nos hypothèses
qui empêchait les relations linéaires testées d'être significadves. Cette mise en évidence consritue un
des principaux résultats de ce travail. Ce comportement est peut-être lié à la taille relativement
modeste de la plupart des entreprises acquéreuses et acquises de l'échantillon. Dans ces organisations,
la volonté d'un dirigeant ou d'une famille peut se manifester de manière plus marguée de par la confu-
sion entre le pouvoir de direction et la détention du capital et de par le caractère nécessairement limité
du nombre de filiales diversifiées.
À rarrers ces résultats, I'hypothèse 4 est vérifiée en ce qui concerne l'adéquation entre la narure
stratégique de l'acquisition, le type de qrstème de contrôle u visible > er sa mise en place comme déter-
minant de la réussite de l'acquisition d'une filiale.
CoMPTÂBrr^rrÉ - CoNrRôLE - Auon / Tome 6 - Volume 2 -sepæmbre 2000 (p, 77 à 96)

Yves Lsv Nr
92 ET PERFORMANCE DES OPÉMTTONS DACQUISnON
Conclusion
De manière générde, les acquéreurs dimpliquent très fortement dans le contrôle de leurs filiales. Cette
implication se traduit par une très forte homogénéité dans chaque groupe de I'aspect formel du
système de contrôle ainsi que par une faible différenciation informelle de ces qystèmes. IJimplication
de I'acquéreur se traduit également par une mise en place du système de contrôle u visible r rapide,
planifiée, avec peu de concertation et parfois même de la brutalité.
Le succès d'une acquisition n'est pas lié à un facteur mais à un ensemble de facteurs, iest-à-dire à
un < comportement d'acquisition ,. Cependant, en dehors des observations concernant les u impli-
qués >, il peut être repéré dans les autres ( compoftements d'acquisition o des associations conformes
à ce que propose la littérature, sur les relations entre le succès, les types de systèmes de contrôle, leur
mise en place (si I'on tient compte de I'aspect informel) et la stratégie d'acquisition du groupe.
Notamment, en accord aveclalitérature en sûatégie, les meilleurs résultats proviennent d'acqui-
sitions dans un même secteur d'activité ou dans des secteurs proches. En accord avec la littérature en
contrôle organisationnel, elles doivent être accompagnées d'une mise en place rapide mais planifiée
d'un qrctème de contrôle de nature < stratégique >, sans que cela soit fait nécessairement de manière

consensuelle, tout au moins dans notre échantillon. D'un point de vue opérationnel, les recomman-
dations à tirer de cette étude confirment celles des praticiens et universitaires : faire ce que I'on sait
faire ou ce que l'on peut apprendre rapidement, s'impliquer, planifier son action mais I'exécuter avec
célérité. Se redéployer est toujours très difficile, même si I'acquéreur s'implique fonement.
Si ce travail exploratoire soufte de certaines limites (par exemple, le caractère restreint de l'échan-
tillon ciblé sur des groupes régionaux de taille moyenne), il a cependant permis d'élaborer des typolo-
gies utilisables pour des études ultérieures, peut-être plus particulièrement des études de cas prenant
en compte la personnalité des acquéreurs et le processus de la mise en place du nouveau qrstème de
contrôle. En effet, est apparu le rôle important d'un groupe de dirigeants, voire d'une famille, d'une
culture d'entreprise, en ce qui concerne le choix de leur implication. Également, cerraines situations
margindes telle celle des petits groupes que l'on n'ose appeler des holdings, composés d'activités hété-
rogènes, mais pilotés avec un qFstème de contrôle de type ( stratégique >, mériteraient une étude parti-
culière. En effet, les associations g?es précédemment décrites ne sont que des tendances et masquent
d'autres comportements, moins répandus, plus originaux, mais cependant performants.
l{otes teindre ce seuil ont été écartés afin d'obtenir des

mesures fiables.
l. Pour une pr&entation et les références bibliogra-
phiques concernant ces courants, voir CHnpnuo 3. UACP permet, par une condensation et une
(1996) et MeclNrrosn (1994). réduction du nombre initial des variables, d'en
mettre en évidence de nouvelles variables plus
Le test u Alpha Cronbach o est cdculé à partir des synthétiques. Elles sont par conséquent en
comélations entre les items. Ils doivent être forte- nombre plus réduit (composantes principales).
ment corré16 entre eux. S'il n'y a pas de distribu-
tion statistique connue qui permette de conclure 4. La classification hiérarchique esr une technique
si u I'alpha,, est acceptable ou non, la pratique permettant de réduire les données. Elle complète
retient un u alpha > supérieur à 0,6 (Croutsche, une analyse factorielle car elle est plus facile à
1997). Aussi, les items ne permettant pas d'at- interpréter et permet l'élaboration de groupes
C-oMrreslurÉ, - CoNrRôrr - AUDII / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p, 77 à 9A

Yves l.pvavr
ET PERFORMANCE DES OPÉRAnONS D'ACQUTSTTION 93
d'individus en traitant des problèmes de pro- Ceurruu S. (1975), n The Merger Afrermarch n,
ximité. Management Today, f&rier, p. 58-65.
5. Lexamen des valeurs propres associées à chacun Cnrepru-o E. (1996), u Læs rypologies des mods de
des axes factoriels permet de ne garder que ceux contrôle et leurs faceurs de contingence : un essai
r6umant le mieux I'information ; la règle la plus d'organisation de la littérature ,, Compabilité-
usuelle - règle de Kaiser - est de ne retenir que les Contrôb-Aadit tome 2, vol. 2, septembre, p.5l-54.
axes ayant des valeurs propres supérieures ou CRourscne J.-J. 0997), Pratique de I'analyse dzs
proches de I'unité. dnnnëes m marhaing et gestioa Eska, Paris.
6. lianalyse factorielle des corespondances multiples Dn Woor P et DrsclÉs DE MAREDsous X (1985),
est une extension de I'ACP Elle permet une géné- Le management stratégique dzs groupes indusniek,
ralisation à des tableaux de dimensions quel- Economica, Paris.
conques et donc d'analper simultanément ces A
DesnEuMALrx 993), Snatégie, Dalloz, Paris.
(I
cinq variables.
Dunoas K.N. er fucHanpsoN P.R. (1982),
7. Le taux moyen de succès des opérations d'acguisi- u Implementing the Unrelated Product Srrategr o,
tion dans l'échantillon est sensiblement identique Snategic ManagemmtJounwl, n" 3, p. 257-301.
à celui trouvé dans la littérature empirique ayant
Dupw Y et GutsrRT N. (1997), u La complémenta-
abordé ce thème.
rité entre contrôle " formel " et contrôle " infor-
mel " : le cas de la relation client-fournisseur )),

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CoMprABnrrÉ, - Corrnôrc - Auorr / Tome 6 - Volume 2 -septenrbre 2000 (p. 77 à 96)

Yves LEvANT
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ET PERFORMANCE DES OPERAITONS DACQUISnON 95
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Annexe
Les variables obsemées
Dans un souci de pertinence et de robustesse des données, I'ob,iectif fixé a été de se limiter à un
nombre restreint de variables plutôt que d'essayer de tout appréhender.
1. Le système de contrôle < visible >

[æ qntème de contrôle u visible o a été défini par sa nature, par le degré d'autonomie accordé à la
filiale, ainsi que par le degré d'implication informelle de l'acquéreur.
La nature des qrstèmes de contrôle, de type plutôt o financier o ou de type plutôt < stretégique D, a
été mesurée à partir de cinq items ponant sur I'aspect formel de I'utilisation et sur l'importance accor-
dée au qatème de planification, eu contrôle budgétaire, à la rémunération des dirigeants et cadres, etc.
Le degré d'autonomie de la filiale concernant son fonctionnement a été mesuré par onze items
portent sur son degré de liberté face à des aspects formels stratégiques et opérationnels tels que la défi-
nition de ses objectifr, de ses règles administratives, de ses investissements, etc.
IJimplication informelle de I'acquéreur a été mesurée par trois items portant sur I'existence, la
nature et la fréquence des relations informelles entre le groupe et la filiale, etc.
2. La mise en place du qrstème de contrôle u visible n
Elle a été mesurée par onze items portant sur la sûucturation du nouveau qrstème de conrôle
ovisible, définie au moyen de la rapidité de la mise en place du nouveau système de contrôle u visible ,,
du degré de consensus sur cette mise en place, du nombre d'amendements acceptés par I'acquéreur,
de l'importance de la planification de cette mise en place, des modifications du système u formel n de
contrôle qu'avait la filiale avant son acquisition, de l'homogénéité du système u formel, de contrôle
mis en place avec celui déjà existant pour les autres filiales.
3. l,es variables de contexte de I'acquisition

la nature stratftique de I'opération a été mesurée par neuf items portant sur le tlpe de portefeuille dac-
tivités du groupe acquéreur (plutôt diversifié ou plutôt horizontal), son nombre de filiales, son nombre
d'activit& ou de métiers, le type d'acquisition de la filiale (plutôt diversiÊé ou plutôt horizontal).
les relations de pouvoir entre I'acquéreur et I'acquis ont été mesurées par cinq items portant sur la
taille relative de I'acquéreur et de I'acquis, les résultats et les perspectives de développement de la filiale
au moment de son acquisition, ses compétences distinctives, etc.
CoMpresrurÉ- C-oNrRôl"E-Auon /Tome 6 -Volume 2 -septembre 2000 (p, 77 à96)

Yves Lsv Nr
96 ET PERFORMANCE DES OPÉRATTONS DACQT.nSnON
4. Iæ sucÀ de la mise en plece du qrcême de contrôle < visible ,

Il a été mesuré par cinq items portant sur le degré de satisfaction de l'acquéreur concernant le
qystème de contrôle u visible o qu il a mis en place et sur sa perception des résistances de la filiale à la
mise en place de ce système.
5. Le succès de l'opération d'acquisition

ll a été mesuré par la perception des acquéreurs de l'atteinte des objectifs sffatégiques etlou finan-
ciers qu'ils s'étaient ûxés. La performance d'une entreprise tout comme le succès de l'une de ses actions
ne sonr pas aisés à mesurer. Il ny a pas de consensus sur la définition et sur les instrumenc de mesure
de ces concepts. Suivant les recornmandations de Mintzberg (1986), nous avons retenu qu'une acqui-
sition (en rant que décision stratégique) était un succès si I'acquéreur considérait qu'il avait atteint les
objectifs qu il s'était fixés. Ce choix permet de replacer la mesure de la réussite d'une acquisition dans
le long terme.
CouruunrrÉ - CorvrRôLE - AtDn / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p.77 à96)

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Typologie des systèmes de contrôle organisationnel et

performance des opérations d'acquisition

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Typolostt d,es systèrues de contrôle

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(onespondame: Yves Levant

CoMpreflurÉ - C-ovrnôLe - AuoIr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n à 9A

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ffi Les déterminants et I'implication du choix de la mise

CoMplABILrrÉ - CoNrnôrs - Aupm / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p.77 \ 96)

iits:$lÏffi.i.ili.Hl'i".,,i'lilJ Le qrstème de contrôle organisationnel observé est r€sreint

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CouprerlrrÉ - Cournôu - Âuolr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n ù 96)

Les caractéristiques du système de contrôle de type c stratégique I

hurce: GooLD et CnMPasq 1987a.

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Source: Gooo et CaMparLL, 1987a.

CoÀaprirsturÉ - Corsrnôrc - Auorr / Tome 6 - Volume 2 - septembre 2û00 (p. 77 \ 96)

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Il est fonction uniquement de la s$atégie globale de composition de leur portefeuille d'activités, ce

CoMprABILrrÉ - CoNrRôLE - Aupn / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. n à 96)

'WffiW LEs RErArroNs DE PouvoIR

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-le potentiel de l'entreprise acquise. Cette composante correspond à la performance de la filiale

#,,ff.*{.ffi,#,,i*fë'$ Les conditions du succès dune acquisition

ConarrerrurÉ- CoNrRôLE-ÂuDIr /Tome 6 -Volume2 -septembre 2000 (p.77

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ffi Analpe empirique des systèmes de contrôle mis

..ffi,ffi'-.Ï,#ffi Les modalités de I'enquête et les premiers résultats

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CoMprABrr^rrÉ - Corrrnôrr - Auorr / Tome 6 - Volume 2 -seprcmbre 2000 (p. 77 à96)

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CoMrresurÉ - CoNrRôr.r - Auon / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 \ 96)

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CoMPTABTUTÉ, - C,olrrnôrB - Auott / ïbme 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 à96)

Caractéristiques des différents Spes de ( contextes stratégiques d'acquisition u

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c SrnarÉelqur n a SrmrÉereur/Rmncrn n a FtNaNgEn n

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C.oMprABturÉ - CoNrRôLE - AtDrr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 20fi) (p.77 à9@

a OurlzE l c PuHnÉ n c lurgÉont/coltst$un n PuennÉ/cowsnsun n

ConcsnrmoH Très faible Faible lmportante Très imoortante

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CoMprÀBttlfi - CoNTRôLE - Auotr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2fr)0 (p.77 f 96)

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Twr or s coNTExTE snATÉGtQUE DhceutsmoN t Hybride Plutôt redéploiement Plutôt confortement

DE cof{Tnôu vtstBtr rt Planif iélconsensuel Plutôt consensuel Planifié ou oukaze

:.Tjr..ffiff$.,{ffi LE NvEAU DE succÈs DEs opÉ,RAiloNS AssocÉ À cHActrN

MpraBrurÉ - CoNTRôt-E - AuDtr / Tome 6 - Volume 2 -septembre 2000 (p. 77 ù 96)

succÈs or r'æÉnmo'r D'AceursmoN

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