Lemaire Celia 2021 CCA 273 0007

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Quand le contrôle de gestion façonne les relations inter-organisationnelles :

le cas de l'introduction d'un tableau de bord dans le médico-social
Article in Comptabilite Controle Audit · September 2021

DOI: 10.3917/cca.273.0007
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Célia Lemaire
Université Jean Moulin Lyon 3
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QUAND LE CONTRÔLE DE GESTION FAÇONNE LES RELATIONS INTER-
ORGANISATIONNELLES : LE CAS DE L'INTRODUCTION D'UN TABLEAU
DE BORD DANS LE MÉDICO-SOCIAL
Célia Lemaire
Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit »
2021/3 Tome 27 | pages 7 à 40

ISSN 1262-2788
ISBN 9791093449234
DOI 10.3917/cca.273.0007
© Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 19/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 91.168.5.120)

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Quand le contrôle de gestion façonne

les relations inter-organisationnelles :
le cas de l'introduction d'un tableau
de bord dans le médico-social
Célia LEMAIRE
Université de Strasbourg, EM Strasbourg, laboratoire HuManiS (UR 7308),
61 avenue de la forêt noire,
67000 Strasbourg
celia.lemaire@em-strasbourg.eu
Remerciements :
Je remercie l’association francophone de comptabilité (AFC) pour le soutien financier
qui m’a été accordé sous forme d’une subvention pour la traduction de l’article. Merci
également aux éditeurs associés (Jérémy Morales, Aude Deville et Frédérique Déjean),
aux réviseurs et aux collègues dont les remarques constructives ont participé à enrichir la

réflexion et améliorer la contribution.
Résumé
L’objectif de l’article est de montrer le rôle des systèmes de contrôle de gestion (SCG)
dans la construction des relations inter-organisationnelles (RIO). S’appuyant sur l’étude
qualitative de l’implantation d’un tableau de bord dans le secteur médico-social, les
résultats attestent que l’introduction d’un SCG participe à façonner les RIO en les ini-
tiant, les formalisant et en projetant le rapport que chaque organisation entretient avec la
définition de la performance véhiculée par le SCG. Montrant que la finalité du contrôle
est nourrie par l’ambivalence du rapport des organisations au SCG, l’article contribue
également aux réflexions concernant la diffusion d’une performance qui inclut la compé-
tition et l’optimisation à partir de résultats chiffrés parmi les préoccupations prioritaires
des acteurs. Il souligne les mécanismes qui rendent un SCG porteur de valeurs éloignées
de la culture d’un secteur acceptable, indiscutable et incontournable.
Mots clés : Systèmes de contrôle de gestion (SCG) – Relations inter-
organisationnelles (RIO) – Établissements et services médico-sociaux
(ESMS) – ambivalence.
Introduction
« L’un de mes amis […] dans une maison de retraite à [lieu de cluster durant
la crise Covid-19], sort de quinze jours catastrophiques, il y a eu des décès en
Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 27 – Volume 3 – septembre 2021

8
nombre, en masse, avec aucune capacité à répondre ; il court après les pro-
blèmes, je ne souhaite vraiment cela à personne… Et cette situation effroyable,
ça montre à quel point c’est inextricable pour un établissement qui est peu
collectivement organisé… tout a reposé sur le directeur, qui peut, par moment,
prendre des décisions qui ont été des facteurs aggravants, de laisser travailler
des personnes contaminées… ça a été une bombe à retardement. » Directeur
d’une association d’accueil pour personnes handicapées, avril 2020, durant
la crise épidémique liée au COVID-19.
Comme l’évoque cette personne, la solitude dans la décision, l’absence
d’échange, le manque de réseau professionnel peuvent conduire à des prises de
position aux conséquences tragiques. Si les impacts humains sont immédiate-
ment visibles dans le médico-social1, cette crise a rappelé avec violence que dis-
poser de solides relations avec d’autres organisations peut revêtir une importance
cruciale. Développer des relations inter-organisationnelles (RIO) signifie tisser
des liens nourris à la fois socialement et économiquement entre organisations, et
qui dépassent le cadre de la simple transaction de marché (Forgues et al., 2006).
Favorisant l’échange d’informations et le partage de pratiques en passant d’une

organisation à l’autre, les processus de contrôle ont un rôle important sur les RIO
car ils « créent une conscience plus explicite de l'interdépendance des actions
et du rôle que l'action conjointe peut jouer dans le succès de l'organisation »
(Hopwood, 1996, p. 589). Développer des recherches sur le contrôle inter-orga-
nisationnel s’avère alors nécessaire « la portée de l'activité de contrôle de gestion
est élargie et n'est plus confinée dans les limites juridiques de l'organisation »
(Otley, 1994, p. 293). L’appel de ces auteurs associé à une multiplication des RIO
ont conduit à un développement des recherches concernant le contrôle inter-
organisationnel (Nogatchewsky, 2009). S’appuyant sur des cas de joint-venture
(Cäker et Siverbo, 2011), de franchises (Goullet et Meyssonnier, 2011), de rela-
tions clients-fournisseurs (Donada et Nogatchewsky, 2006), ces travaux se sont
focalisés principalement sur les relations inter-organisationnelles duales (entre
deux entités), rares étant ceux qui investiguent les RIO impliquant de multiples
organisations (Marques et al., 2011). Ces dernières revêtent cependant un inté-
rêt spécifique en contrôle : la multiplicité des parties prenantes complexifie la
convergence vers un objectif commun (Kickert et al., 1997) et les systèmes de
contrôle de gestion (SCG) inter-organisationnels ont précisément pour objet
1. Les établissements et services du médico-social apportent un appui aux 4,6 millions

de personnes qui présentent une forme de handicap et aux 1,3 millions de personnes
âgées dépendantes, soit 8 % des plus de 60 ans. Durant la crise du COVID-19, le taux
de mortalité des personnes accompagnées dans ces structures a été particulièrement
élevé.

9
d’assurer cette convergence. Ce sont en effet des dispositifs de contrôle déployés

pour influencer le comportement d’une organisation afin d’atteindre des objec-
tifs inter-organisationnels (Das et Teng, 1998 ; Marques et al., 2011 ; Dekker,
2004) et d’influer sur les comportements individuels2 (Sebti et al., 2015).
Outre le fait que ces dispositifs facilitent les échanges transactionnels, en pré-
venant les risques (Anderson et al., 2016) et en participant à la performance des
RIO (Pernot et Roodhooft, 2014), les SCG affectent les dimensions relation-
nelles des échanges entre organisations (Caglio et Ditillo, 2008 ; Donada et al.,
2019) et entre les individus représentant ces organisations (Sebti et al., 2015).
Investiguant leurs impacts relationnels, les SCG sont vus comme des facteurs
de changement important. Ils contribuent à l’aide à la décision, par exemple dans
la sélection des partenaires (Dekker, 2008) ; apportent un appui à la formali-
sation des coopérations, renforçant ainsi les RIO (Håkansson et Lind, 2004) ;
jouent un rôle de médiation, e.g. en diffusant les politiques publiques et les tra-
duisant en pratiques quotidiennes au sein des organisations (Barretta et Busco,
2011) et ont un rôle décisif dans la constitution de la confiance entre les parte-
naires (Vosselman et Meer-Kooistra, 2009). Pour autant, dans ces recherches, les

SCG interviennent de façon indirecte sur les RIO et leur potentiel constitutif des
relations n’est pas mis en exergue. Interrogeant cet aspect, le présent article vise
à comprendre comment l’introduction d’un SCG contribue concrètement à la
construction des RIO.
Pour cela, nous avons mené une recherche de terrain autour de l’introduc-
tion d’un tableau de bord (le SCG) dans le secteur médico-social (étudiant les
relations entre les organisations de ce secteur). Des données qualitatives ont été
collectées sur une période de dix-huit mois (35 réunions réparties sur 250 jours
de présence). Pour compléter cette observation active, des documents du projet
sont collectés et des entretiens menés avec les responsables de 66 établissements
et services médico-sociaux (ESMS), pour identifier les effets de l’introduction du
tableau de bord sur les RIO entre ESMS.
Détaillant les éléments de contrôle à partir de la typologie de Malmi et Brown
(2008) en distinguant trois ensembles (administratif, instrumental et culturel),
nous explicitons les effets de chacun de ces éléments sur les relations entre les
organisations du secteur.
2. La grande majorité des travaux autour du contrôle inter-organisationnel aborde les

relations entre les organisations. Une exception notable est le travail sur l’utilisation
identitaire des dispositifs de contrôle dans le cas de relations inter-organisationnelles
(Sebti et al., 2015) qui met l’accent sur les relations de pouvoir entre les classes profes-
sionnelles et à l’intérieur de ces dernières.

10
Les résultats de la recherche montrent que l’introduction d’un SCG participe

à la construction des RIO par des mécanismes différenciés en fonction des élé-
ments de contrôle. L’élément administratif a permis d’initier des relations infor-
melles entre les organisations. La formalisation de ces relations a été assurée par
les éléments instrumentaux, qui ont conduit à une dynamique de coopération et
de compétition, introduisant de l’ambivalence dans les RIO. Accentuant cette
ambivalence, l’élément culturel révèle le rapport que les organisations entre-
tiennent avec le SCG et la conception de la performance qu’il comporte.
En somme, l’introduction d’un SCG participe à la construction des RIO en
les initiant, les formalisant et en projetant le rapport que chaque organisation
entretient avec la définition de la performance véhiculée par le SCG. Dans le cas
étudié, cela a conduit à exacerber l’ambivalence que les ESMS ont avec l’outil,
ce qui a eu pour effet de renforcer la ‘managerialization’ (Kurunmäki, 2009)
et ‘l’accountingisation’ (Kraus, 2012) du secteur, introduisant la compétition et
l’optimisation à partir de résultats chiffrés parmi les préoccupations prioritaires
des acteurs du secteur.
Mettant en exergue le potentiel constructif des RIO de l’introduction du

tableau de bord dans le médico-social, l’article contribue d’une part aux travaux
traitant des liens entre SCG et RIO et d’autre part aux recherches sur l’intro-
duction de la performance dans une acception peu familière pour les acteurs
concernés.
Nous verrons dans une première section la façon dont la littérature aborde les
effets des SCG sur les RIO, en détaillant les éléments du contrôle inclus dans ces
SCG. La deuxième section décrit le design de la recherche qualitative de terrain.
Les résultats sont ensuite présentés dans une troisième section, puis discutés dans
une dernière section précédant la conclusion.
1. Les systèmes de contrôle de gestion pour les

relations inter-organisationnelles
1.1. Les SCG dans le contrôle inter-organisationnel
Les relations inter-organisationnelles (RIO) désignent les liens entre des
organisations qui sont nourris à la fois socialement et économiquement et qui
se tissent grâce à l’intervention d’individus agissant pour le compte de leurs
organisations (Forgues et al., 2006). Les recherches concernant les mécanismes
de contrôle dans les RIO investiguent majoritairement des relations duales et
asymétriques. En s’appuyant sur l’étude des relations entre client et fournis-
seur, les travaux de Nogatchewsky (2009) abordent notamment l’impact des

11
caractéristiques contingentes des RIO duales sur le type de contrôle que les orga-
nisations vont mettre en œuvre. L’explicitation des types de contrôle (Ouchi,
1980)3 mobilisés dans ces RIO enrichit la conception d’un contrôle associé aux
dispositifs formels et explicites par l’ajout des dimensions informelles et tacites du
contrôle4. Analysant les modes de contrôle entre franchiseur et franchisé, Goullet
et Meyssonnier (2011) montrent l’importance relative des leviers de contrôle
(Simons, 1995) durant quatre phases relationnelles.
Parmi les dispositifs du contrôle inter-organisationnel, les SCG font l’objet de
travaux spécifiques. Bien que les systèmes de contrôle de gestion intra et inter-
organisationnels poursuivent des objectifs similaires (Cäker et Siverbo, 2011), les
cibles du contrôle inter-organisationnel sont séparées par des frontières organi-
sationnelles. Cette singularité a un impact sur la portée et la nature du contrôle.
Dans notre étude, les SCG inter-organisationnels sont entendus comme des dis-
positifs de contrôle déployés pour influencer le comportement d’une organisation
afin d’atteindre des objectifs inter-organisationnels (Das et Teng, 1998 ; Dekker,
2004 ; Marques et al., 2011) et d’influer sur les comportements individuels (Sebti
et al., 2015).

Pour Dekker (2016), les organisations introduisent des SCG en vue de la
création de la RIO (e.g. Ding et al., 2013 ; Neumann, 2010), pour la définition
et le management des mécanismes et pratiques inter-organisationnelles (Cäker et
Siverbo, 2011 ; Dekker et al., 2013 ; Langfield-Smith et Smith, 2003) et dans un
objectif de management de la relation (Agndal et Nilsson, 2010 ; Dekker, 2003 ;
Mouritsen et al., 2001).
Si l’influence des SCG sur les RIO est attestée (Caglio et Ditillo, 2008 ;
Donada et al., 2019), la littérature n’est pas unanime et présente des résultats
contrastés concernant la valence de ces effets. Soulignant leur caractère positif,
Mahama (2006) montre que les SCG facilitent la socialisation et améliorent les
performances inter-organisationnelles. Ils participent activement à l’amélioration
de la coordination (Håkansson et Lind, 2004) ; et soutiennent le changement
(Busco et al., 2008) en introduisant des routines qui provoquent de la prévisibilité
3. Pour ce dernier, le contrôle par le marché s’appuie sur une conception économique
classique selon laquelle l’existence du marché permet en soi la régulation des échanges
entre les acteurs organisationnels basée sur l’offre et la demande. Le contrôle bureau-
cratique aborde les dimensions formalisées, procédurales et hiérarchiques du contrôle.
Le contrôle clanique fait référence au social, à l’informel et au tacite.
4. Une littérature abondante autour du lien entre confiance et contrôle est notamment
développée depuis l’article suivant: Das T.K. and Teng B.-S. (1998). Between Trust
and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances. Academy
of Management Review 23 (3) : 491–512.

12
(Busco et al., 2006). Vus comme des technologies de construction de la confiance

(Vosselman et Meer-Kooistra, 2009), ou vecteur de cette confiance (Vélez et al.,
2008), leur importance croît avec le degré de risque (Ding et al., 2013).
Pointant leurs effets négatifs, d’autres recherches montrent que le contrôle
inter-organisationnel peut entraver les RIO. Outre la fréquence d’échec de leur
mise en œuvre (Kajüter et Kulmala, 2005), l’introduction des SCG peut être
vécue comme une preuve de méfiance (Neu, 1991), empêchant ainsi la RIO de se
développer. Piégés dans des dynamiques contradictoires répondant aux intérêts
multiples des parties prenantes (Busco et al., 2008), les SCG peuvent cristalliser
ces positionnements conflictuels et rendre les RIO inopérantes. Leur mise en
œuvre peut aboutir paradoxalement à un contrôle moindre de la RIO s’ils ne
sont pas spécifiquement adaptés (Boland et al., 2008). Devant être spécifiques
à chaque RIO, et non importés de façon mimétique pour être efficaces, le coût
des SCG inter-organisationnels peut constituer un frein supplémentaire à leur
introduction (Anderson et al., 2016).
Les aspects positifs et négatifs étant parfois soulignés dans un même article,
les effets des SCG peuvent sembler paradoxaux (Agndal et Nilsson, 2019). Ils

ont la capacité de renforcer et de nuire au potentiel de gestion des risques et des
tensions entre les organisations (Busco et al. 2008).
L’absence de consensus des recherches sur les effets des SCG sur les RIO
conduit à investiguer davantage cette question, en détaillant les éléments de
contrôle qui constituent les SCG.
1.2. Les éléments de contrôle pour les RIO

Pour préciser la nature du contrôle exercé par les SCG, nous proposons de
décomposer chacun de leurs éléments en s’appuyant sur la typologie de Malmi
et Brown (2008). Déjà appliqué dans la littérature en CCA dans des contextes
intra-organisationnels (Ferreira et Otley, 2009 ; Elbashir et al., 2011 ; Tessier
et Otley, 2012 ; Carlsson-Wall et al., 2017), ce modèle n’a pas été mobilisé de
façon explicite dans un contexte inter-organisationnel. Il est cependant pertinent
pour distinguer les différentes dimensions du contrôle agrégées dans les SCG.
La typologie distingue trois ensembles d’éléments de contrôle (cf. tableau 1) : la
structure du contrôle est assurée par l’élément administratif ; les éléments de pla-
nification, de cybernétique et de récompense constituent un niveau de contrôle
que nous avons rassemblé sous les termes d’éléments instrumentaux du contrôle ;
l’élément culturel du contrôle est le plus large et le plus profondément ancré dans
les organisations et pour les individus, il chapeaute les autres éléments.

13
Tableau 1 : les éléments du contrôle,

d’après Malmi et Brown (2008)
Éléments culturels du contrôle
Clans Valeurs Symboles
Éléments instrumentaux du contrôle
Planification Contrôles cybernétiques
Systèmes
Planification Systèmes Systèmes Récompense et
Planification Bud- de mesure
de long de mesure de mesure compensation
de court terme gets non finan-
terme financiers hybride
ciers
Éléments administratifs du contrôle
Structure
Structure de gouvernance Politiques et procédures
organisationnelle
Les paragraphes suivants détaillent l’utilisation de chacun de ces éléments

de contrôle dans des contextes inter-organisationnels en suivant une perspec-
tive intégrative (Dumez, 2011), dans le sens où nous incluons des travaux qui
adoptent des épistémologies distinctes, ont des approches traditionnelles ou plus
critiques, et s’appuient sur les données qualitatives ou quantitatives ; elles ont en

commun d’étudier un ou plusieurs éléments des SCG dans les RIO.
1.2.1. L’ÉLÉMENT ADMINISTRATIF ET LES RIO

L’élément administratif du contrôle est composé des structures et configu-
rations organisationnelles qui permettent l’orientation des comportements et se
décline en des modèles de gouvernance, des procédures et des politiques qui
permettent de définir les tâches et processus attendus (Malmi et Brown, 2008).
Appliqué à l’inter-organisationnel, il désigne la structure formelle qui régit la
relation, incluant la nature du contrat (franchise par exemple), les modalités de
gouvernance (relations plus ou moins asymétriques avec dépendance de l’une
des organisations, avec existence ou non de relations hiérarchiques) ou encore
les procédures qui régissent les RIO (processus d’achats groupés par exemple).
Ces structures formelles sont généralement le résultat d’une combinaison de
contrôles au sein des RIO. Au-delà des formes pures de la gouvernance par le
marché associée au contrôle par la concurrence et de la gouvernance hiérar-
chique, s’appuyant sur l’autorité (Williamson, 1975), des formes de contrôle
hybrides s’appuient sur des arbitres pour la résolution des conflits et l’évaluation
de l’exécution (Nogatchewsky, 2009). Håkansson et Lind (2004) illustrent avec
l’exemple d’Ericsson et Telia Mobile une structure inter-organisationnelle combi-
nant des modalités de coordination hiérarchiques, de marché et de coopération.
Ils montrent ainsi comment les éléments administratifs du contrôle contribuent à
la RIO en structurant les modalités de coordination. Faisant indirectement réfé-
rence à cet élément de contrôle lorsqu’ils désignent les normes et procédures des

14
SCG, Vélez et al. (2008) montrent qu’ils peuvent renforcer des liens de confiance
préexistants entre des organisations.
1.2.2. LES ÉLÉMENTS INSTRUMENTAUX POUR LES RIO :

PLANIFICATION, CYBERNÉTIQUE ET RÉCOMPENSE
Malmi et Brown ont agrégé les éléments ‘planification’, ‘cybernétique’
et ‘récompense’ au centre de leur modèle. Puisque ce sont les instruments du
contrôle de gestion qui sont ici désignés5, nous les avons rassemblés et labellisés
en ‘éléments instrumentaux du contrôle’.
La ‘planification’ se réfère aux buts et aux standards de l’organisation permet-
tant l’alignement du niveau opérationnel avec la stratégie. Au niveau inter-orga-
nisationnel, il correspond aux objectifs communs aux organisations. Assurant
une médiation entre des objectifs organisationnels qui répondent à des intérêts
multiples, et parfois divergents (Kickert et al., 1997), cet élément participe à
l’alignement des grandes orientations politiques avec les actions quotidiennes
(Kurunmäki et Miller, 2011). Ces auteurs montrent que les objectifs de coo-
pération inter-organisationnelle dans une réforme du secteur médico-social en

Angleterre ont amené à des formes hybrides de partenariat répondant à la fois à
l’injonction réglementaire et basée sur l’initiative des organisations.
L’élément ‘cybernétique’ consiste en la mesure et la définition des cibles et
standards, pour comparer, analyser les écarts et mener des actions correctrices
(Malmi et Brown, 2008). Dès la création de la RIO, répondant à la nécessité
d’introduire le contrôle (Mouritsen et al., 2001), cet élément aide à la sélection
des partenaires, à la formation des contrats (Ding et al., 2013) et au dévelop-
pement des RIO (Håkansson et Lind, 2004). Quand la relation est établie, il
cadre formellement l’action. En diminuant l’asymétrie informationnelle entre les
organisations (Tomkins, 2001 ; Mouritsen et al., 2001 ; Cooper et Slagmulder,
2004), il est mobilisé pour gérer le risque au sein de la RIO (Willis et al., 2014 ;
Anderson et al., 2016). Permettant aux organisations d’identifier les solutions les
plus efficaces et les moins coûteuses (Cooper et Slagmulder, 2004), il est une base
pour la négociation (Dekker, 2003). L’élément cybernétique joue également un
rôle dans le management des interactions entre les organisations. Apportant un
appui à la coordination et la coopération parmi les équipes et entre les organisa-
tions (Dekker, 2003 ; Mahama, 2006 ; Mouritsen et Thrane, 2006 ; Barretta et
Busco, 2011), il soutient les mécanismes d’autorégulation et d’orchestration des
5. Ils font référence aux instruments du contrôle de gestion, de la définition des objectifs
à l’évaluation des processus organisationnels en passant par la mesure de la perfor-
mance de ces derniers.

15
RIO (Mouritsen et al. 2001 ; Mouritsen et Thrane, 2006). Prenant l’exemple

d’entreprises organisées en réseau, Mouritsen et Thrane montrent que l’établisse-
ment de prix de transfert entre les organisations simplifie et clarifie leurs relations
mais révèle dans le même temps leurs intérêts divergents. En particulier lorsque
les organisations s’entendent sur les modalités de calcul du prix de transfert, des
tensions apparaissent mais sont dépassées pour protéger la relation et les échanges
entre les organisations : « La difficulté de calculer les coûts était préoccupante, mais
on s'est efforcé de ne pas faire du calcul détaillé des coûts un problème majeur, car il
était plus important que le système des coûts et des prix de transfert favorise l' interac-
tion plutôt que de rendre les prix de transfert absolument exacts6 », (Mouritsen et
Thrane, 2006, p. 257).
Le troisième élément instrumental du SCG, ‘récompense’, désigne les outils
de reconnaissance/rétribution pour l’atteinte des objectifs et de sanction en cas
d’échec. Levier d’adhésion dans un cadre de changement inter-organisationnel
(Carlsson-Wall et al., 2011), cet élément participe à la durabilité et à la prévisi-
bilité de la RIO (Mouritsen et Thrane, 2006) s’il est ajusté à l’effort que chaque
organisation apporte dans la relation.

1.2.3. L’ÉLÉMENT CULTUREL DU CONTRÔLE POUR LES RIO
Les valeurs, croyances et normes sociales qui influencent les comportements
des employés constituent l’élément culturel du contrôle (Malmi et Brown,
2008). S’appuyant sur les valeurs intra-organisationnelles, cet élément influence
la coopération au sein des RIO (Carlsson-Wall et al., 2011), du fait de son aspect
facilitant les processus de socialisation (Mahama, 2006) associé à son potentiel
d’appui à la vigilance des partenaires (Kraus, 2012).
Dans le cadre de leur étude du déploiement d’une réforme dans le secteur
social en Angleterre, Kominis et Dubau (2012) évoquent ces liens entre contrôle,
valeurs et RIO. Ils montrent que le passage d’une ‘protection de l’enfance’ à une
‘sauvegarde de l’enfance’ signale un « changement de paradigme au niveau des
valeurs organisationnelles fondamentales » (p. 149) qui a un impact sur les rela-
tions entre les agences en charge de cette mission de service public. Le nombre
d’acteurs concernés s’en trouve considérablement augmenté, ce qui pose un défi
supplémentaire pour leur collaboration.
6. Traduction de l’auteur, citation originelle: “The difficulty in calculating the costs was
a concern, but there was a strong attempt to not make detailed cost calculation a
big issue because it was more important that the system of costs and transfer prices
helped interaction to increase than to make transfer prices authentic.” (Mouritsen and
Thrane, 2006 p. 257).

16
Tableau 2 : Éléments de contrôle pour les

RIO – résumé de la littérature
Phases et effets attendus sur les RIO
Définition et
management Management de l’interaction au
Création de la RIO
des mécanismes sein de la RIO
et pratiques
Contribue aux Contribue aux
mécanismes de mécanismes de Participe aux mécanismes de
Élément
coordination initiaux coordination création de la confiance (Vélez
administratif
(Håkansson et Lind, (Håkansson et et al., 2008).
2004). Lind, 2004).
Permet de faire
le lien entre Participe aux mécanismes de
Planification
Formalise les RIO les politiques création de la confiance (Vélez

et améliore la défini- stratégiques et al., 2008).
tion de cibles (Vélez et les actions Apporte un appui à l’aligne-
et al., 2008). quotidiennes ment d’intérêts changeants et
(Kurunmaki et divergents (Kickert et al., 1997).
Miller, 2011).

Améliore les mécanismes
d’orchestration (Mouritsen et
Thrane, 2006) ;
Répond à la néces- Définit les Favorise la coordination (Cooper
sité d’introduire le mécanismes et Slagmulder ; 2004 ; Mahama,
Éléments contrôle (Mouritsen et pratiques 2006 ; Mouritsen et Thrane,
Éléments du SCG
Cybernétique
instrumen- et al., 2001). managériales 2006).

taux du Aide à la sélection (Tomkins, 2001). Représente chaque organisation
contrôle des partenaires Améliore les (Mouritsen et al., 2001).
(Ding et al., 2013). mécanismes Évite l’asymétrie information-
Favorise le déve- d’auto-régula- nelle (Tomkins, 2001 ; Mou-
loppement de la tion (Mouritsen ritsen et al., 2001 ; Cooper et
relation (Håkansson et Thrane, Slagmulder ; 2004).
et Lind, 2004). 2006). Évite le risque (Willis et al.,
2014 ; Anderson et al. (2016).
Est une base de négociation
(Dekker, 2003).
Récompense
Renforce la durabilité et la prédictibilité de la RIO (Mouritsen et Thrane,

2006).
Favorise l’équilibre Aide le coordinateur à contrôler

entre contrôle et Joue un rôle la RIO (Marques et al., 2011).
innovation (Karmeni dans la sur- Améliore les processus de socia-
Élément et al., 2017). veillance des lisation (Mahama, 2006).
culturel Modifie le nombre organisations Influence l’implication dans la
de parties prenantes partenaires coopération via la culture intra-
(Kominis et Dubau, (Kraus, 2012). organisationnelle (Carlsson-Wall
2012). et al., 2011).

17
Essentiel pour les mécanismes de constitution de la confiance entre les parte-

naires de la RIO (e.g. Vélez et al., 2008), cet élément peut aider à l’équilibre entre
contrôle et innovation (Karmeni et al., 2017). Le tableau 2 résume les éléments
de contrôle mobilisés par les auteurs suscités.
2. Design de la recherche
Cette section vise à préciser les enjeux du contrôle inter-organisationnel dans
le cas étudié et détailler le processus de collecte et d’analyse des données.
2.1. Contexte de la recherche

Chaque année en France, 63,2 milliards d’euros de fonds publics sont alloués
pour accompagner les millions de bénéficiaires directs des établissements et ser-
vices médico-sociaux (ESMS). Ces structures apportent un appui aux 4,6 mil-
lions de personnes qui présentent une forme de handicap et aux 1,3 millions

de personnes âgées dépendantes, soit 8 % des plus de 60 ans. D’ici 2030, 20 %
de la population aura plus de 60 ans, et la proportion des 75 ans et plus devrait
doubler d’ici 2070. Les responsables de ces structures doivent faire face à de
nombreux enjeux, dont l’accroissement de la demande, la faible augmentation
des fonds publics, le changement des modalités de tarification, l’intensification
des exigences de qualité et de conformité aux normes… Parmi ces enjeux, la
focalisation autour de la personne accompagnée, illustrée par le projet « ma Santé
2022 » revêt un caractère particulier, puisqu’il impose aux ESMS de tisser des
relations plus denses entre eux (coopérations, collaborations, coordination), alors
qualifiées de relations inter-organisationnelles (RIO). Ce mouvement est accen-
tué par une dynamique de regroupements des structures initiée par les pouvoirs
publics notamment, et qui change également la nature des RIO entre les ESMS.
Dans ce contexte, l’étude des relations inter-organisationnelles (RIO) entre
les établissements et services médico-sociaux (ESMS) revêt un intérêt renouvelé.
Les RIO au sein du secteur médico-social s’inscrivent dans un contexte cultu-
rel singulier hérité de l’histoire de la constitution du secteur. Les ESMS sont
issus d’organisations caritatives, confessionnelles ou non, ou d’initiatives privées,
comme par exemple de parents n’ayant pas de solution d’accompagnement pour
leur enfant handicapé. Les ESMS se sont focalisés sur l’accompagnement et le
soin, et les processus organisationnels sont dominés par la communication orale,
une faible formalisation des processus et une culture éloignée du contrôle formel
(Tucker et Parker, 2013). Dans le cadre des changements actuels dans le secteur,
une instrumentation de gestion se développe (Lemaire et Nobre, 2014 ; Lux,
2016). Visant à optimiser les ressources alors même que ce nombre de personnes

18
accompagnées ne cesse de croître (Kominis et Dudau, 2012), l’un de ces SCG

mis en œuvre est un tableau de bord commun à l’ensemble du secteur, il est
appelé « tableau de pilotage de la performance dans le médico-social ».
Répartis selon quatre axes – profil et accompagnement des personnes, res-
sources humaines et matérielles, finances et objectifs en termes de systèmes d’in-
formation et de qualité – les indicateurs du tableau de bord se déclinent en trois
niveaux d’analyse : le dialogue avec les autorités de tarification, le pilotage interne
et le benchmark avec des structures similaires.
S’agissant d’un dispositif assorti de procédures déployées par les autorités
de tarifications pour influencer les ESMS en fonction d’objectifs prédéfinis, ce
tableau de bord est effectivement un SCG selon les critères Das et Teng, (1998),
Dekker (2004) et Marques et al. (2011).
Dans ce projet, l’agence nationale d’appui à la performance, qui agit comme
un consultant étatique, a été mandatée par les autorités nationales de régulation
pour concevoir et introduire cet outil auprès des ESMS. Développé en mobili-
sant les acteurs, l’outil est déployé pour de nombreuses structures qui lient des
RIO que nous avons pu observer.

2.2. Collecte et analyse des données
Visant la compréhension des effets des SCG sur les RIO, nous avons adopté
une approche abductive de théorisation enracinée qui implique une présence sur
le terrain de la recherche (Joannidès et Berland, 2008). Afin d’observer un cycle
complet de saisie du tableau de bord (construction de l’outil incluant différents
acteurs, saisie des données par les ESMS et utilisation des indicateurs qui en
ressortent), nous avons collecté les données sur une période de 18 mois7 débutant
avec l’engagement de l’ARS (agence régionale de santé) concernée dans le projet
d’introduction du tableau de bord. Les modalités de collecte des données sont
détaillées dans le tableau 3. Outre le rassemblement de tous les documents liés
au projet, des données basées sur l’observation ont été collectées dans des notes
de recherche qui détaillent les événements, les acteurs impliqués, la dynamique
des interactions et les opinions exprimées par les acteurs lors des entretiens. Nous
étions en position d’observation participante lors de chaque réunion concernant
le projet, chaque réunion de formation au tableau de bord. En effet, les quatre-
vingt-quatorze ESMS impliqués dans le projet ont été formés au tableau de bord
pour comprendre les enjeux et les modalités d’utilisation de l’outil. Durant ces
formations, nous étions en observation et collecte des données. En outre, des
7. Le projet de recherche a duré six années, mais le présent article s’appuie sur les dix-
huit premiers mois.

19
entretiens ont été menés avec les responsables de soixante-six ESMS, soit plus de
soixante-dix pour cent des ESMS inclus dans le projet.
Tableau 3 : Collecte des données

Implication dans le contexte de la 250 jours / 18 mois
recherche 400 pages de prise de notes
Documents de présentation officiels
Collecte de documents - 1 000 pages de
Documents internes autour du projet
présentations
Articles de journaux et autres publications
5 présentations officielles du projet
5 réunions officielles de pilotage du projet
Réunions – 35 sur les 18 mois 16 réunions de suivi de pilotage interne à l’ARS
5 réunions formelles externes à l’ARS
5 réunions formelles internes à l’ARS
22 établissements pour personnes âgées
2 services pour personnes âgées
21 établissements pour adultes handicapés
Responsables de 66 ESMS
12 établissements pour enfants handicapés

Entretiens 5 services pour adultes handicapés
4 services pour enfants handicapés
Nombre d’heures
65 heures d’entretiens
d’enregistrement
Nombre de pages transcrites 800 pages
La collecte des données s’appuie sur une étude de terrain conforme aux pro-
positions de Glaser et Strauss (1967) ; combinée avec des entretiens et données
secondaires. Nous avons traité ces données issues des entretiens que nous avons
retranscrits, ainsi que des documents internes et présentations, et des notes issues
du journal de recherche en suivant un protocole identique pour ces matériaux,
afin d’éviter des biais des personnes interrogées et d’avoir une vision globale
(Modell, 2003). Ce traitement a consisté en un codage qui suit plusieurs étapes.
Pour coder les données collectées, nous avons utilisé le logiciel Nvivo. En
premier lieu, nous avons créé un projet, puis nous avons défini les attributs des
entretiens. Ces attributs concernent (i) le type d’organisations concernées par
la source codée : ESMS=organisation de la RIO, Agence Nationale d’Appui à
la Performance=concepteur du tableau de bord, Agence Régionale de Santé ou
Conseil Départemental= autorité de tarification locale, Direction Générale de la
Cohésion Sociale = autorité nationale de régulation ; (ii) le type de source de don-
nées : entretien, observation, réunion formelle, réunion informelle, présentation ;
(iii et suivants) les caractéristiques de l’organisation : taille, structures juridiques,
nombre de salariés, etc.
Après avoir défini ces attributs, nous avons importé les sources dans le projet
et avons précisé les attributs de chacune des sources. Cette étape de description

20
des sources permet un traitement de l’information collectée en faisant référence

aux caractéristiques intrinsèques des données.
L’étape suivante revient à coder chacune des sources. Pour cela, nous avons
repris la proposition de Charmaz (2014) d’un codage en trois temps conformé-
ment aux travaux de Gioia (e.g. Gioia et Chittipeddi, 1991).
Dans un premier temps, nous avons procédé à la labellisation des données
brutes, en résumant leur contenu au travers d’un code synthétique, dit de premier
ordre. Au fil des lectures qui viennent nourrir le codage de concepts existants
modifient ces codes pour intégrer la dimension conceptuelle. ‘Le codage se fait de
manière abductive par itérations successives et regroupements progressifs’ (Joannidès
et Berland, 2008, p. 145). Ainsi, le codage est renouvelé, affiné par les concepts,
et adapté au cadre théorique pour parvenir à un corpus structuré et favorisant
l’analyse du sujet étudié. Le deuxième temps du codage consiste en la mise en
relation les codes de premier ordre pour faire émerger les récurrences principales
dans l’analyse. Il s’agit de la phase de codage axial qui aboutit à la formalisa-
tion de catégories. Dans un troisième temps, l’accumulation de ces catégories
fait émerger des thèmes, qui rassemblent les idées clés des données et permet

une compréhension synthétique des mécanismes étudiés. Durant chacune de ces
étapes, l’élaboration de mémos favorise la conceptualisation.
Dans le cas étudié, le processus de codage permet l’identification d’élé-
ments utilisés par les organisations et de qualifier leurs effets sur les RIO. A titre
d’exemple, le verbatim suivant : « Aujourd’ hui ce que j’en retiens, c’est que c’est pour
comparer plus facilement. Mais c’est un peu délicat car il y a différents types établis-
sements. Nous, par exemple, on n’a pas seulement la maison de retraite, on gère aussi
l’ hôpital. Il y a des refacturations, après il faut scinder le tout, ce n’est pas évident.
On distingue le soin, la dépendance et l’ hébergement. La distribution est faite par
clefs de répartition mais que se passe-t-il par la suite ? » avait d’abord été codé avec
le code de premier ordre ‘crainte de comparaisons hâtives’, à l’aide des lectures et
de la confrontation au reste du corpus, par le codage axial, nous avons affiné le
codage tout en restant proche du verbatim initial. Le code de premier ordre est
maintenant le suivant : ‘Le benchmark induit un risque de comparaisons hâtives
d’éléments disparates’. Le résultat des codes de premier ordre est ensuite analysé
pour produire des catégories, la confrontation avec les autres codes de premier
ordre ‘Le tableau de bord permet aux ESMS de comparer leurs résultats aux
structures similaires’ et ‘Le benchmark favorise l’analyse de la performance des
ESMS’ a abouti à la catégorisation intitulée ‘Une production de comparaisons
vertueuses ou hâtives’. Cette catégorie est ensuite associée aux deux autres catégo-
ries ‘Une dynamique de regroupements entre coopération et compétition’ et ‘Une
sanction/ récompense du lissage des différences’. Cette association des thèmes
résulte en l’émergence d’un thème ‘Le benchmark initiant des RIO coopétitives
instrumentées’ résumant les données qui attestent de la dynamique coopétition

21
(Depeyre et Dumez, 2007) qui est renforcée par les éléments instrumentaux du
contrôle.
La figure 1 présente la schématisation de la structuration des données réalisée
à partir du codage.
Figure 1 : Structuration des données
Codes de 1er ordre Catégories Thèmes
- Une initiation des contacts entre les ESMS

‘handicap’ et ‘grand âge’
Une RIO naissante
- Une découverte des autres organisations du secteur
du fait de
et de leurs modes de fonctionnement
l’introduction du L’élément
- Des échanges lors des formations à l’outil et à l’issue
SCG administratif à
des formations
- Une reconnaissance de l’interdépendance des ESMS portée
relationnelle et
informelle
- Une structure inter-organisationnelle non
formalisée: une gouvernance informelle ; une Une RIO peu
absence de relations hiérarchiques formalisée
- Une formalisation en construction: des procédures
naissantes ; une politique du partage de l’information

- Une visibilité sur les actions des autres ESMS
ouvrant des opportunités de partenariat, de Une dynamique de
regroupement, de développement du réseau regroupements
- Une compétition accrue entre les ESMS avec entre coopération et
l’introduction du SCG favorisant certains et compétition
fragilisant d’autres
Le
- Le tableau de bord permet aux ESMS de comparer
Une production de benchmark
leurs résultats aux structures similaires
comparaisons initiant
- Le benchmark favorise l’analyse de la performance
vertueuses ou l’instrumentat
des ESMS
hâtives ion des RIO
- Le benchmark induit un risque de comparaisons
coopétitives
hâtives d’éléments disparates
- Un pas vers le lissage des tarifs

Une sanction/
- Une remise en cause des dotations financières issues
récompense du
de l’histoire
lissage des
- Une sanction pour les structures les plus dotées
différences
- Une récompense pour les moins dotées
- Des expérimentations rendant les ESMS acteurs de

la transformation de l’outil (conception / expression Une démarche
des difficultés / modifications du tableau de bord) participative pour
diffuser une L’élément
- Un outil de diffusion d’une définition de la
nouvelle vision de culturel, rouage
performance basée l’efficience, l’optimisation à
la performance pour une
partir de résultats chiffrés
nouvelle
performance
amplifiant
- Une utilisation du SCG à des fins de négociation l’ambivalence
collective dans les RIO
Des effets opposés
- Une utilisation des résultats du tableau de bord pour sur les RIO
montrer les spécificités des structures, et les mettre en
concurrence

22
Ce codage des données a conduit à la structuration des résultats qui font

l’objet de la section suivante.
3. Résultats
Les résultats montrent comment chacun des éléments du SCG a contribué à
la construction des RIO dans le cas étudié de l’introduction du tableau de bord
dans le médico-social.
3.1. L’élément administratif à portée relationnelle et informelle

pour les RIO
En reconfigurant leurs échanges autour du premier outil commun à l’en-
semble du secteur, l’introduction du tableau de bord favorise l’initiation de rela-
tions entre les ESMS des secteurs ‘grand âge’ et ‘handicap’.
« C’est un outil un peu global, qui va permettre que tous les [ESMS], autant

les EHPAD que la partie handicap… travaillent tous avec les mêmes outils,
c’est logique parce qu’on a tous le même objectif, accompagner les personnes
fragiles. » Responsable d’un EHPAD.
« Ça peut nous permettre de nous sentir appartenir aussi à un élément un peu
plus vaste… » Responsable d’un ESMS handicap.
Ces nouvelles relations sont possibles grâce à l’élément administratif du
contrôle qui se manifeste par les formations au tableau de bord. Ces formations,
qui font partie du processus d’introduction du tableau de bord, rassemblent des
responsables de structures pour personnes âgées et handicapées. Il s’agit d’élé-
ments administratifs du contrôle car elles constituent une procédure contribuant
à la définition des tâches et processus (Malmi et Brown, 2008) qui forma-
lisent les liens de coordination entre les acteurs qui interviennent dans les RIO
(Håkansson et Lind, 2004). Conduisant la quinzaine de personnes présentes lors
de chacune des dix séances organisées pour la région à se rencontrer et à échan-
ger durant les sessions et les pauses, ces journées sont l’occasion de la création de
nouvelles relations.
Par exemple, dans l’un des départements, des directeurs d’EHPAD se rencon-
traient régulièrement pour échanger autour de leurs problématiques communes.
L’introduction du SCG a eu deux effets : le premier est l’insertion à l’ordre du
jour des retours sur des pratiques liées au tableau de bord, le second est l’invita-
tion de structures qui accompagnent les personnes handicapées à ces réunions.
Découvrant leurs modes de fonctionnements respectifs, les responsables des
ESMS ont identifié la similarité de certaines de leurs préoccupations, notamment

23
de pilotage, et ont élargi leurs réseaux. Par la suite, lors de la saisie des données
pour le calcul des indicateurs sur la plateforme web dédiée à l’outil, ils ont déve-
loppé des outils de partage d’informations via le forum officiel du projet, mais
surtout via des canaux non officiels, pour faciliter leur compréhension du travail
attendu par les autorités. En multipliant ainsi leurs échanges, les ESMS ont pris
conscience de leur interdépendance.
La structuration de ces RIO naissantes demeurent cependant peu formali-
sées : elles ne disposent pas de structure dédiée et la gouvernance y est infor-
melle. Si certains ESMS initient des actions et peuvent être considérés comme
des leaders, aucune hiérarchie n’est associée à ces RIO focalisées sur le partage
d’informations. Ainsi, l’élément administratif ne permet pas la structuration des
coopérations qui avait pu être observée dans d’autres cas (Håkansson et Lind,
2004).
Provoquant une interaction nouvelle entre les organisations mais sans struc-
turer pour autant les échanges, l’élément administratif favorise une RIO infor-
melle.

3.2. Le benchmark initiant l’instrumentation des RIO
coopétitives
La dimension instrumentale du SCG comprend la définition d’objectifs (pla-
nification), les outils formels du contrôle (cybernétiques) et les sanctions/récom-
penses (cf. section I).
S’articulant autour de coopérations, partenariats, mutualisation mais aussi de
concurrence et de compétition entre les structures, les dynamiques relationnelles
entre les ESMS, coopétitives, sont renforcées par les éléments instrumentaux du
SCG – regroupements, logique de comparaison et lissage des tarifs.
Une dynamique de regroupements entre coopération et compétition
La ‘planification’ comporte la formalisation des objectifs, des standards et
permet la compatibilité des objectifs des différentes organisations (Kickert et al.,
1997). Appliqué au tableau de bord, cet élément du contrôle fait référence à la
dynamique de regroupements actuellement en cours. L’introduction du SCG
intervient en effet dans un contexte de rapprochement des structures (fusions,

24
acquisitions, mutualisations) qui est, d’une part, favorisé par les pouvoirs publics8
et d’autre part, initié par les ESMS eux-mêmes9.
Interrogeant les ESMS sur leurs mutualisations et partenariats, des indica-
teurs du tableau de bord soulignent l’importance de l’objectif de se regrouper.
En utilisant l’outil, ils peuvent situer leurs propres résultats par rapport à ceux de
structures similaires dans un périmètre géographique choisi, identifier des zones
de complémentarité et ainsi sélectionner de futurs partenaires.
« L’enquête était intéressante, ça permet de voir la diversité des pratiques, et
toutes les formes de collaboration et de partenariat qui peuvent se mettre en
place. » Médecin coordonnateur d’un ESMS.
Évaluant l’atteinte des objectifs de travail collaboratif, les indicateurs aident à
répondre aux injonctions des pouvoirs publics.
« Une des spécificités des ITEP [institut thérapeutique, éducatif et pédago-
gique], à travers la circulaire qui les définit, c’est l’ interdisciplinarité, donc je
pense que ce serait intéressant de mesurer, en temps d’ interdisciplinarité, ou de
décrire les contenus pour pouvoir mesurer ; et avoir un comparatif, par rapport

aux autres collègues. » Responsable d’un ESMS.
Recensant les activités, le tableau de bord favorise l’identification d’expertises
propres aux ESMS et complémentaires avec celles des hôpitaux, ouvrant ainsi
davantage les opportunités de RIO.
8. Les pouvoirs publics avaient annoncé l’intention de regroupement des 36000 struc-
tures en 6000 dans le rapport Blanc datant de 2005. A cette annonce s’ajoute le
changement de procédure d’autorisation et d’agrément pour les ESMS. En effet,
auparavant, les ESMS proposaient des ouvertures de structures, de place, des évolu-
tions, etc. et les autorités de tarifications validaient certaines propositions. Puis une
nouvelle procédure a consisté en l’émission par les autorités de tarification d’appels
à projets auxquels les ESMS devaient répondre. Cette procédure d’appels à projets a
favorisé les structures qui avaient la capacité d’y répondre, privilégiant les ESMS qui
avaient d’ores et déjà des compétences internes ou des partenariats existants.
9. Ces derniers peuvent prendre la forme de mise à disposition de structures (une blan-
chisserie par exemple) ; ou de vente de services, comme la distribution dans un éta-
blissement pour personnes âgées dépendantes de repas élaborés par des personnes
handicapées travaillant dans des établissements de soins et d’aide par le travail. Les
partenariats peuvent également concerner les expertises d’accompagnement spéci-
fiques aux structures médico-sociales (pratiques d’accompagnement socio-éducatif
pour des handicaps spécifiques, mise en œuvre de dynamiques bienveillantes dans les
équipes et vis-à-vis des usagers, etc.).

25
« Je pense que toute cette partie hospitalière qui est très formatée par la culture
sanitaire peut tirer profit de nos savoir-faire à nous, et inversement je pense
que pour notre partie soin, on va tirer profit de l'expérience et du savoir-faire
du sanitaire. » Responsable d’un ESMS.
Envisagées par certains comme avantageuses, ces opportunités partenariales
permettent de combattre la compartimentation et de développer les réseaux des
ESMS.
« Aujourd’ hui, je trouve qu’au niveau du médico-social, chacun reste un peu
dans son donjon. C’est dommage de ne pas mettre en commun des connais-
sances, des opportunités. J’attendais ça aussi du projet ANAP [agence natio-
nale d’appui à la performance], et ça a été une découverte. » Responsable
d’un ESMS.
Installant une logique de concurrence entre les ESMS, cette dynamique de
regroupements fragilise ceux qui n’ont pas les ressources nécessaires pour propo-
ser des partenariats ou y participer.
« Il y a un phénomène qui arrive, c'est la concurrence, et les [modifications pos-

sibles en termes de] financements, ce sont deux éléments déclencheurs de mobi-
lisations des dirigeants de ces structures pour s'adapter à l'environnement ».
Responsable des systèmes d’information d’une association.
Cette difficulté d’adaptation est accentuée pour les ESMS isolés.
« C'est difficile pour des établissements de [grande] taille, [ça l’est] a fortiori
pour un établissement isolé, c'est impossible donc ça veut dire que tout ça va
dans le même sens, les petits établissements n’ont pas la possibilité de faire
face aux nouveaux enjeux… ou alors à quel prix ? Il faudrait qu' ils puissent
se payer des consultants… enfin bon c'est juste pas possible, ils n’ont pas les
moyens donc ces établissements tout seuls n’ont pas d'avenir. » Responsable
d’une association.
Ne pouvant pas faire face aux modifications de l’environnement, certaines
structures disparaissent.
En somme, l’élément de planification du contrôle influence les RIO en accen-
tuant les logiques de rapprochement, qui peuvent être à la source du renforce-
ment ou de la fragilisation des ESMS.
Une production de comparaisons vertueuses ou hâtives
Parmi les éléments instrumentaux, ceux qualifiés de ‘cybernétiques’ sont utili-
sés pour améliorer la prise de décision via la production de chiffres, de benchmark
et d’analyses d’écarts (Malmi et Brown, 2008). Introduisant cette dimension de
comparaison basée sur des mesures chiffrées, le benchmark entre ESMS est une
nouveauté pour le secteur.

26
« C’est ça que je trouvais intéressant. Je trouve que l’on progresse à se comparer.

Et ça c’est quelque chose qui dans le médico-social n’est pas très développé. »
Responsable d’un ESMS.
Favorisant selon certains la transparence et l’objectivité, le calcul des écarts
aide à l’analyse de la performance.
« Des moyennes statistiques réelles, on ne cherche pas la comparaison de l’un
ou l’autre, le but n’est pas de s’ immiscer dans les données de chaque établisse-
ment, mais au moins d’avoir des moyennes, des choses objectives, des données
anonymisées… mais au moins objectives et calculées sur les mêmes bases. »
Responsable d’ESMS.
« C’est intéressant de se comparer, ça donne des éléments un peu stimulants,
[…] on peut réfléchir sur des moyennes, sur telle structure typique, tel type de
service, on a tel prix de journée. » Responsable d’un ESMS.
Soulignant la singularité de chaque structure et le risque de comparaisons
hâtives de données disparates, d’autres déplorent au contraire l’introduction du
benchmark, montrant que les différences de traitement de l’information comp-

table remettent en cause son intérêt.
« Aujourd’ hui ce que j’en retiens, c’est que c’est [un outil] pour comparer plus
facilement. Mais c’est un peu délicat car il y a différents types d’ établisse-
ments. Nous, par exemple, on n’a pas seulement la maison de retraite, on gère
aussi l’ hôpital. Il y a des refacturations, après il faut scinder le tout, ce n’est
pas évident. On distingue le soin, la dépendance et l’ hébergement. La distri-
bution est faite par clefs de répartition mais que se passe-t-il par la suite ? »
Responsable financier d’un ESMS.
Décontextualisées, les comparaisons peuvent conduire à de mauvaises déci-
sions, comme l’évoque ce responsable qui a vécu la fermeture d’une structure
justifiée par des comparaisons qu’il juge hâtives. S’appuyant sur cette expérience,
il remet en cause la pertinence du benchmark.
« Quand on se rend compte que chacun fait quelque chose de son côté, ça
pose même la question de la pertinence des choix du partenaire, on se rend
compte, les différences entre les chiffres qu’ ils nous demandent montrent [que
les partenaires, notamment les financeurs] n’ont pas toujours perçu la réalité
de nos établissements. Les données qui ne sont pas toujours pertinentes, par
exemple, la gestion du temps de travail, de l’absentéisme et des congés, dans un
établissement qui fonctionne sept jours sur sept, 24h sur 24, n’a pas les mêmes
contraintes et les mêmes enjeux qu’une structure qui fonctionne cinq jours sur
sept. » Responsable d’un ESMS.

27
Rappelant les singularités des structures en termes de gouvernance, de prise

en charge, de traitement de l’information, de contexte géographique ou histo-
rique, ces critiques remettent en cause la capacité de données chiffrées à traduire
fidèlement la réalité des ESMS.
Une sanction/récompense du lissage des différences, ou la compétition des
tarifs
Visant la motivation et l’amélioration de la performance, l’élément ‘récom-
pense’ (Malmi et Brown, 2008) du tableau de bord se réfère à l’uniformisation
des tarifs des ESMS pour atteindre une équité relative.
« [L’un des objectifs des autorités de tarification est de] connaître l’offre exis-
tante pour assurer la meilleure adéquation entre les besoins et l’offre, l’adéqua-
tion entre les situations des personnes et leur(s) structure(s) d’accompagnement
et de prise en charge, et assurer l’ équité du financement » Extrait de la pré-
sentation officielle de lancement du projet.
Résultant de calculs prenant en compte de multiples variables, la dotation
perçue par chaque ESMS est unique10. Le degré d’enthousiasme des responsables

vis-à-vis de cette intention de lisser les tarifs dépend de la perception qu’ils ont
de la dotation attribuée à leur ESMS. Considérant qu’ils bénéficient d’un plus
faible financement que leurs pairs, certains ESMS sont jugés ‘sous-dotés’ par
leurs responsables. Ces derniers évaluent positivement cette intention d’équité et
ont l’intention d’utiliser les indicateurs du tableau de bord dans leurs négocia-
tions avec les autorités.
Ces responsables d’ESMS pointent les injustices de traitement en dénonçant
des scores de dépendance officiels qui ne reflètent pas la réalité, en soulignant
l’évolution des profils des personnes accueillies, en déplorant des besoins en
recrutement non pourvus du fait de leur situation géographique, ou en évoquant
des décisions ancrées dans un environnement politique qui ne leur a pas été favo-
rable.
10. Cet objectif d’équité est particulièrement délicat dans le médico-social, chaque situa-
tion étant spécifique et de nombreuses variables relatives aux ressources des ESMS
étant à considérer (situation géographique, stabilité financière, degré de dépendance
aux financements publics…). Au-delà, les besoins de prise en charge des usagers ne
sont pas uniformes, les nomenclatures de ces besoins sont encore en construction et
l’actualisation des données de degré d’autonomie des personnes accueillies implique
un délai incompatible avec l’établissement d’une dotation adéquate en temps réel. A
titre d’exemple, un médecin agréé doit valider un score de dépendance des personnes
âgées accueillies dans les EHPAD, mais les ressources régionales ne permettent pas de
mettre à jour ce score assez fréquemment pour correspondre à la réalité des structures.

28
« Au-delà des besoins, cela va permettre sans doute d’obtenir un outil de tarifi-
cation. J’y suis favorable contrairement à beaucoup de mes collègues parce que
les dotations des établissements sont issues de l’ histoire, des gens ont su récla-
mer, ont su demander, ont su se faire doter. Ceux comme nous, qui n’avons
jamais été… on a toujours su bien gérer, on n’a jamais demandé exagérément,
on n’a jamais demandé de surfacturation, et du coup on n’est pas extrêmement
bien dotés. Il faudrait qu’ à un moment, pour une même prestation, […] que
l’on ait les mêmes moyens pour faire les mêmes choses. » Responsable d’un
ESMS.
« Et puis c’est un service qui est traditionnellement, tant pis je vais le dire,
sous-doté, ça paraissait important de pouvoir l’objectiver. Avoir des éléments
factuels.
C’est une façon de montrer ce que l’on fait… ce n’est pas forcément ce qui
était prévu au dossier [d’organisation sanitaire et médico-social], au départ.
Les profils évoluent, les personnes qui sont là sont chronicisées, il y a une plus
grande demande de soin. Alors que l’ARS nous octroie, il y a un pourcentage

d’augmentation par an. Qui ne tient pas compte de la réalité de terrain. »
A l’opposé, les ESMS pour lesquels le lissage des tarifs signifie une baisse des
dotations justifient l’existence de ces différences de traitement par les spécificités
de leur situation et l’histoire des organisations.
« Après ça, se pose la question, à quoi ça sert de comparer ? Ça va nous donner
une idée…
Je sais bien que la rationalisation budgétaire ça consiste à vouloir mettre tout
le monde à la même enseigne. L’ idée d’ équité entre les services n’est pas inin-
téressante. En même temps, ce qui est intéressant, ce sont les raisons pour les-
quelles le secteur s’est construit comme ça, avec une extrême diversité, et c’est
aussi la richesse du secteur. » Responsable d’un ESMS.
La dimension de récompense des « sous-dotés » devient sanction du point de
vue des « sur-dotés ».
Participant à la formalisation des RIO sans y induire une valence associée, les
éléments instrumentaux du SCG produisent de l’ambivalence dans les relations
entre les organisations du secteur.

29
3.3. L’élément culturel, rouage pour une nouvelle performance

amplifiant l’ambivalence dans les RIO
Ancrées dans un engagement militant pour l’inclusion des personnes vulné-
rables, les valeurs du médico-social sont portées par des associations constituées
dans une logique participative. S’appuyant sur cette culture, le porteur du projet
d’introduction du tableau de bord développe une dynamique cohérente pour
favoriser la mobilisation des acteurs dans le projet.
Outre la participation de certains à la conception initiale de l’outil, tous les
ESMS peuvent faire remonter des incohérences ou difficultés ; s’exprimer autour
de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs, des modalités de saisie, de l’er-
gonomie de l’outil, etc. Les expérimentateurs ont contribué aux modifications
apportées au tableau de bord au travers de remarques qu’ils ont formulées sur la
plateforme et de réunions dites de « capitalisation », à l’issue des périodes de saisie
visant l’amélioration de l’outil pour les campagnes suivantes.
Cette opportunité d’expression est nouvelle pour un projet émanant des pou-
voirs publics, elle vise à rendre les ESMS ‘acteurs de la transformation’.

« C’est toujours plus intéressant d’ être dans l’ échange, et d’autant plus dans
ces formations, on peut poser des questions… toutes les questions et puis d’un
autre côté, on peut avoir cette zone aussi, je ne veux pas dire d’ influence,
mais on peut faire remonter certaines infos, par cette rencontre avec vous
aujourd’ hui, ou par la restitution que l’on aura, cela permet d’entrer vérita-
blement dans la démarche et pas de la subir comme l’on subit l’ensemble des
enquêtes. » Responsable d’un ESMS.
Le chef de projet s’appuie sur cette dimension participative pour diffuser dans
le secteur une nouvelle culture de performance11 basée sur les résultats chiffrés,
l’efficience des processus et l’optimisation des ressources. Si pour certains acteurs
de terrain, cette évolution est souhaitable : « Il faut que l’on passe à un modèle
culturel, qui est celui de l’efficience et que l’on utilise les outils modernes, les outils
internet… Et que ce soit généralisé, pour que ça serve. » ; pour d’autres, ce change-
ment de culture est violent et non souhaitable « Et donc il y a un heurt surtout de
cultures. Parce que pour eux c’est l’objectif, les chiffres, les machins, et de l’autre côté
11. L’article 18 de la loi HPST précise les objectifs de l’agence qui porte le projet :
« l’agence nationale d’appui à la performance a pour objet d’aider les établissements
de santé et médico-sociaux à améliorer le service rendu aux patients et aux usagers, en
élaborant et en diffusant des recommandations et des outils dont elle assure le suivi
de la mise en œuvre, leur permettant de moderniser leur gestion, d’optimiser leur
patrimoine immobilier et de suivre et d’accroître leur performance, afin de maîtriser
leurs dépenses. »

30
vous avez des gens pour qui c’est important de savoir, attends, on est dans le projet
individuel… […] c’est ça qui va aussi éclairer les chiffres d’une certaine manière. »
En véhiculant une nouvelle conception de la performance, l’élément culturel
révèle le rapport que les organisations entretiennent avec le SCG et le répercute
sur les RIO dans deux sens opposés. D’une part, les ESMS ont déclenché des
actions collectives coopératives au sein des RIO. En échangeant autour de leurs
indicateurs, les responsables ont partagé sur leurs pratiques en lien avec les autori-
tés de tarification. Ces échanges les ont conduit à mieux comprendre les attentes,
logiques et modes de fonctionnement des autorités et in fine à augmenter les
capacités d’action des ESMS.
D’autre part, certaines associations se sont emparées du tableau de bord pour
promouvoir leurs publics par rapport à d’autres, développant ainsi une concur-
rence entre les organisations. Étant trop peu représentées au niveau local, les
établissements d’accueil pour personnes déficientes au niveau sensoriel se sont
concertés à l’échelle nationale, ont comparé leurs résultats d’indicateurs à
d’autres catégories de structures et ont construit des arguments sur cette base

pour défendre leur cause spécifique auprès des institutions nationales.
Pour certains responsables, la concertation entre les ESMS revêt un caractère
d’urgence, il s’agit de se réunir pour plaider la cause de publics spécifiques : « [Un
risque est que l’]on n’arrive pas à faire valoir notre public, j’ai peur que ça desserve le
secteur handicap. Il faudrait vraiment qu’on arrive à se mettre autour d’une table et
que l’on discute par rapport à ça. » Responsable d’un ESMS – handicap moteur.
Réactivant les valeurs propres des organisations, l’élément culturel accentue
le rapport collectivement ambivalent que les organisations entretiennent avec
l’outil, amplifiant in fine l’ambivalence des RIO.
4. Discussion
Les résultats de la recherche montrent que l’introduction d’un SCG participe
à la construction des RIO en initiant les relations, les formalisant et en projetant
le rapport que les organisations ont avec la conception de la performance qu’il
comporte. Dans le médico-social, l’élément administratif du tableau de bord a
permis de nouer des relations entre les organisations mais ces dernières sont res-
tées informelles. Leur formalisation, assurée par les éléments instrumentaux, ont
conduit à des relations simultanément coopératives et compétitives. Accentuant
cette ambivalence dans les RIO, l’élément culturel révèle le rapport que chacune
des organisations entretient avec le SCG et la définition de la performance qu’il
véhicule.

31
4.1. Des RIO ambivalentes

Véhiculant et formalisant de nouveaux éléments de contrôle, l’introduction
du SCG dans le secteur médico-social a modifié les relations entre les organi-
sations dans une dynamique ambivalente traduisant « une orientation simulta-
nément positive et négative envers un objet » (p. 1454) (Ashforth et al., 2014).
Initiant de nouvelles relations entre les organisations ‘grand âge’ et ‘handicap’,
la procédure d’introduction de l’outil, un élément administratif du contrôle, a
eu une portée relationnelle et informelle. Renforçant une dynamique de coopé-
tition (Depeyre et Dumez, 2007) déjà existante dans le secteur, le benchmark a
initié son instrumentation la rendant ainsi plus prégnante et concrète et in fine
plus centrale dans les RIO. Diffusant une nouvelle définition de la performance,
l’élément culturel est à la fois un rouage institutionnel et un levier d’action pour
les ESMS qui réactivent leurs valeurs militantes.
Identifiant l’effet ambivalent de chacun de ces éléments de contrôle, les résul-
tats de la recherche complètent la littérature sur effets des SCG sur les RIO. Si
certains travaux, critiques, abordent les effets néfastes du contrôle sur les RIO
tandis que d’autres, normatifs, adoptent une posture positive vis-à-vis de ces

effets ; notre recherche permet de questionner ces postures exclusives et de pro-
poser une lecture plus inclusive.
Tout d’abord, l’ambivalence inter-organisationnelle induite par l’élément ins-
trumental de planification est révélatrice de stratégies intra-organisationnelles
(Carlsson-Wall et al., 2016). En véhiculant l’objectif inter-organisationnel de
regroupements des ESMS, les indicateurs du tableau de bord préfigurent soit la
croissance soit la fragilisation des organisations au sein des RIO. Celles qui se
sont d’ores et déjà inscrites dans cette dynamique ont été confortées dans leur
choix, les autres sont remises en question. Confirmant que l’approche stratégique
des SCG résulte d’une combinaison entre des adaptations au contexte (Langfield-
Smith, 1997) et une orientation organisationnelle reflétant des positionnements
singuliers (Chenhall, 2003), la stratégie des ESMS allie choix propres et induits
par les pouvoirs publics. Abondant Kurunmäki et Miller (2011) pour qui le
contrôle peut conduire à l’hybridation des partenariats (pour partie imposés et
pour partie choisis par les organisations), nos résultats mettent en évidence les
impacts opposés et simultanés des objectifs du SCG. Le tableau de bord traduit
les décisions politiques en pratiques gestionnaires (Kurunmäki et Miller, 2011).
Pour autant, les ESMS ne vont pas nécessairement aligner leur stratégies avec
ces attentes officielles, certains préférant procéder à des pratiques de découplage
(Tucker et Parker, 2015) entre le reporting officiel et les pratiques informelles
de contrôle. Confirmant la pluralité des positionnement stratégiques des ESMS
(Lux, 2016 ; Lemaire, 2020), l’identification de l’ambivalence les révèle et met en
évidence l’impact de ces choix pour les organisations.

32
Ensuite, les résultats attestent d’un effet inattendu de l’élément adminis-

tratif. Créant de nouvelles dynamiques relationnelles, cet élément ne structure
pas formellement les RIO. Affectant peu les processus formels de coordination
(Håkansson et Lind, 2004) et promouvant l’informel et l’interpersonnel, l’élé-
ment administratif a un impact contre-intuitif sur les RIO. En écho à la dis-
tinction ‘transactionnel/relationnel’ (Broadbent et Laughlin, 2009) ; ce résultat
confirme qu’un contrôle transactionnel peut aussi avoir des effets communica-
tionnels et relationnels, mêlant contrôles formels et informels (Nogatchewsky,
2009). Agissant comme un cadre, la structure organisationnelle peut faciliter ou
inhiber les interactions entre les acteurs et entre les organisations (Sebti et al.,
2015). Les rencontres favorisées par la procédure d’introduction de l’outil sont
des points d’accroche des relations qui ont ensuite pu se développer certainement
parce qu’elle sont restées informelles.
Enfin, les tensions induites par les SCG sur les RIO (Mouritsen et Thrane,
2006) trouvent avec l’ambivalence de leurs effets une source expliquant leur
émergence. Mettant en exergue la disparité des dotations des ESMS en permet-
tant la comparaison chiffrée, le tableau de bord a pu attiser des tensions exis-

tantes. Potentiellement créatives dans le cas où l’équilibre de leurs impacts est
assuré (Mundy, 2010), ces tensions entre organisations sont également nourries
par la mise à l’épreuve des valeurs du secteur. Confirmant que l’introduction
du contrôle peut conduire à une redéfinition des valeurs fondamentales (Kraus,
2012), les résultats montrent qu’une valeur (militante) peut être à la fois utilisée
pour mobiliser les acteurs autour d’un projet (démarche participative) et rendue
obsolète par ce même projet (diffusion d’une performance institutionnelle).
Si les tensions entre les valeurs peuvent favoriser une implantation réussie des
outils du contrôle dans le public (Dreveton, 2017), il convient en outre de s’inter-
roger sur la finalité poursuivie par des dispositifs.
4.2. La finalité du contrôle nourrie par l’ambivalence

Composés d’un corpus symbolique, de la constitution d’une organisation col-
lective et d’un système de communication technique (Debray, 1991), les SCG ne
sont pas neutres (Rose et Miller, 1992 ; Bracci et al., 2015). Ces médias véhiculent
une définition de la performance peu familière à certains secteurs (Tucker et
Parker, 2013 ; Järvinen, 2016) comme le médico-social (Loubat, 2012) tout en
leur donnant de nouveaux arguments (Burchell et al., 1980).
L’introduction d’indicateurs de performance oriente les organisations
vers une logique de marché (Audier, 2012) et les rend hybrides (Miller et al.,
2008). Incluant les notions de compétition (Seal, 1999) et d’optimisation à par-
tir de résultats chiffrés (Tucker et Parker, 2013), les SCG sont des vecteurs de
‘managerialization’ (Kurunmäki, 2009) et ‘d’accountingisation’ (Kraus, 2012).

33
Nos résultats montrent comment les forces antagonistes inhérentes aux SCG
(Bouquin et Kuszla, 2013) ont des effets ambivalents qui participent de ce mou-
vement. Ayant des effets simultanément opposés, les SCG ont une portée et une
puissance qui s’en trouvent accentuées. L’ambivalence des effets du SCG le rend
acceptable, incontournable et indiscutable.
Favorisant non seulement la compétition, mais aussi la coopération, le bench-
mark devient acceptable. Considérée isolément, la compétition peut être jugée
négativement par les acteurs ; mais juxtaposée à la coopération, elle est teintée
des vertus qui lui sont propres. La coopération permet en effet aux organisa-
tions d’évoluer vers plus de flexibilité dans une dynamique du donnant-donnant,
comme l’ont montré Carlsson-Wall et al. (2011) dans le cas du secteur accom-
pagnant les personnes âgées. La coopétition qui en résulte permet de donner le
meilleur, d’éviter de rester entre soi, de contrecarrer les ententes préalables sur
les tarifs (qui pourraient être défavorables pour les usagers) ou de prévenir un
auto-centrage excessif de la structure sur elle-même. Cette juxtaposition d’effets
opposés protège une partie des représentations existantes des acteurs – la coopé-
ration est vertueuse – rendant plus attrayante la partie moins facilement accep-

table pour ces derniers – la compétition. Ainsi, dans un processus similaire à
celui décrit par Dambrin et Robson (2011) lorsqu’ils analysent l’évolution des
identités des commerciaux dans le secteur pharmaceutique avec l’introduction
du contrôle, la simultanéité des injonctions opposées (vendre et informer dans
leur cas) les rend acceptables.
La coexistence des impacts positifs et négatifs concernant le lissage des tarifs
ou la dynamique de regroupements des ESMS permet également aux pouvoirs
publics de communiquer de façon sélective. En s’appuyant sur les remarques
positives des responsables qui se sont exprimés lors des expérimentations, ils ont
renforcé la crédibilité du projet. En outre, s’appuyant non seulement sur une
communication descendante (des pouvoirs publics aux ESMS) mais aussi sur le
partage d’informations entre pairs, la diffusion de l’outil est d’autant plus efficace
qu’elle s’appuie sur les relations inter-organisationnelles. Le tableau de bord est
progressivement devenu une évidence, communément admise (Lemaire, 2020).
En effet, après une première phase durant laquelle remplir le tableau de bord
était facultatif, les indicateurs sont progressivement devenus obligatoires ; puis
une partie du financement des ESMS s’est appuyée sur leurs résultats pour être
intégrés notamment dans des contrats d’objectifs et de moyens. Ainsi, de façon
discrète et progressive, et sous couvert d’un consensus sur la nécessité de sa mise
en place, le tableau de bord s’est progressivement imposé comme un outil incon-
tournable.
Donnant l’illusion de préserver les valeurs militantes des acteurs en les faisant
participer, le chef de projet a assuré l’interaction entre les acteurs du secteur, et
ainsi sécurisé la traduction des outils de performance (Leotta et Ruggeri, 2017).

34
La co-construction avec les acteurs (ESMS ; associations représentant les ESMS,

les usagers et les familles ; pouvoirs publics locaux et nationaux) participe à sa
légitimation et empêche toute opposition (Dambrin et Lambert, 2017). En s’ap-
puyant sur ces mécanismes ambivalents, le SCG est ainsi devenu indiscutable.
Conclusion
Visant à souligner le rôle des SCG dans la construction des RIO, cet article
montre que chacun des éléments de contrôle participe de cette dynamique. Dans
le cas étudié, l’élément administratif a permis d’initier des RIO, qui ont été
rendues formelles par les éléments instrumentaux. L’élément culturel a exacerbé
le rapport ambivalent que les acteurs avaient avec l’outil et a projeté cette ambi-
valence sur les RIO. En véhiculant une conception de la performance axée sur
la recherche d’efficience, d’optimisation basée sur des résultats chiffrés, le SCG
participe également à la ‘managerialization’ (Kurunmäki, 2009) et ‘l’accountingi-
sation’ (Kraus, 2012) du secteur médico-social.

Contribuant à la littérature sur les effets des SCG sur les RIO, notre recherche
montre que les SCG ne sont pas accessoires et contribuent concrètement à façon-
ner les RIO. En étudiant le cas d’une RIO impliquant de multiples organisa-
tions, et en détaillant les éléments de contrôle du SCG, l’article propose une
lecture complémentaire aux recherches précédentes. Révélant des dynamiques
intra-organisationnelles sous-jacentes, les SCG participent à la construction des
RIO en projetant le rapport de chacune des organisations au contrôle. Montrant
par ailleurs que la finalité du contrôle est nourrie par les effets ambivalents des
SCG sur les RIO, l’article contribue à la littérature traitant de l’introduction de
la compétition et de l’optimisation à partir de résultats chiffrés dans des secteurs
peu coutumiers de ces pratiques (Tucker et Parker, 2013). La recherche souligne
les mécanismes qui rendent un SCG porteur de valeurs éloignées du secteur,
acceptable, indiscutable et incontournable.
Les limites de l’étude sont autant de perspectives de recherches futures. La
première est liée au fait que l’article ne prend pas en compte les évolutions du
phénomène observé dans le temps. S’appuyant sur une démarche de terrain de
plusieurs années, il conviendrait dans une étude ultérieure d’opter pour une ana-
lyse longitudinale (Dawson, 2019). Cela permettrait notamment de vérifier si
l’ambivalence perdure ou non, à la fois au sein des RIO et dans les relations des
organisations au SCG.
La deuxième est relative aux niveaux d’analyse du phénomène observé. Si nous
avons choisi de nous pencher sur les RIO, les résultats de la recherche attestent
d’un impact intra-organisationnel de l’outil qu’il conviendrait d’étudier plus en
profondeur. Revenant à traiter des changements qui interviennent au niveau

35
micro de dispositifs de gestion déployés pour un secteur d’activité, une telle étude
permettrait d’identifier par exemple les réponses que les dirigeant.e.s apportent
face à l’introduction de dispositifs de contrôle émanant d’agences étatiques.
La dernière est liée au contexte de crise sanitaire vécue au moment de la
rédaction de l’article. Les relations inter-organisationnelles liant non seulement
les ESMS (relations horizontales) mais aussi les autorités de tarification (rela-
tions verticales) semblent avoir été bouleversées ; il conviendrait de mener une
recherche spécifique pour comprendre si tel est véritablement le cas et selon quels
aspects.
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Quand le contrôle de gestion façonne les relations inter-organisationnelles :

Article in Comptabilite Controle Audit · September 2021

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Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit »

2021/3 Tome 27 | pages 7 à 40

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Quand le contrôle de gestion façonne

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Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 27 – Volume 3 – septembre 2021

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1. Les établissements et services du médico-social apportent un appui aux 4,6 millions

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d’assurer cette convergence. Ce sont en effet des dispositifs de contrôle déployés

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2. La grande majorité des travaux autour du contrôle inter-organisationnel aborde les

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Les résultats de la recherche montrent que l’introduction d’un SCG participe

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1. Les systèmes de contrôle de gestion pour les

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(Busco et al., 2006). Vus comme des technologies de construction de la confiance

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1.2. Les éléments de contrôle pour les RIO

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Tableau 1 : les éléments du contrôle,

Les paragraphes suivants détaillent l’utilisation de chacun de ces éléments

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1.2.1. L’ÉLÉMENT ADMINISTRATIF ET LES RIO

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1.2.2. LES ÉLÉMENTS INSTRUMENTAUX POUR LES RIO :

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RIO (Mouritsen et al. 2001 ; Mouritsen et Thrane, 2006). Prenant l’exemple

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Tableau 2 : Éléments de contrôle pour les

Formalise les RIO les politiques création de la confiance (Vélez

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instrumen- et al., 2001). managériales 2006).

Renforce la durabilité et la prédictibilité de la RIO (Mouritsen et Thrane,

Favorise l’équilibre Aide le coordinateur à contrôler

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Essentiel pour les mécanismes de constitution de la confiance entre les parte-

2.1. Contexte de la recherche

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accompagnées ne cesse de croître (Kominis et Dudau, 2012), l’un de ces SCG

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Tableau 3 : Collecte des données

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des sources permet un traitement de l’information collectée en faisant référence

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