Les Préalables À La Mise en Place D'Un CRM Bancaire: Le Cas D'Une Banque Tunisienne

LES PRÉALABLES À LA MISE EN PLACE D’UN CRM BANCAIRE : LE CAS
D’UNE BANQUE TUNISIENNE
Meriem Skik, Anis Bouzaiene, Lubica Hikkerova
Association de Recherches et Publications en Management | « Gestion 2000 »

© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 24/11/2022 sur www.cairn.info (IP: 102.159.143.153)
2017/1 Volume 34 | pages 181 à 202
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.341.0181
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https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2017-1-page-181.htm
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Meriem Skik
IHEC Carthage, Tunisie
Anis Bouzaiene
EISTI France
Lubica Hikkerova
IPAG Business School, Paris,
France
Les préalables à la mise en

place d’un CRM bancaire :
Le cas d’une banque tunisienne
Introduction De nombreux travaux portant sur l’im-

pact du CRM sur la performance ont
conclu que la mise en œuvre efficace
Sur des marchés où la concurrence d’un système de CRM offre des avan-
s’intensifie, la relation client devient la tages importants en termes de crois-
principale source d’avantage compéti- sance des ventes, d’évolution des
tif (Sahut et Hikkerova, 2015). Les en- parts de marché, de satisfaction et de
treprises en proie à cette concurrence rétention des clients (Chang et al.,
exacerbée ont alors fortement investi 2010 ; Amara et Kalila, 2007). La lit-
dans le Customer Relationship Mana- térature académique et la presse pro-
gement (CRM). Le CRM regroupe l’en- fessionnelle reconnaissent les difficul-
semble des systèmes informatiques, tés de mise en œuvre de projet de
dispositifs et activités ayant pour ob- CRM qui peuvent conduire à leur
jectif d’optimiser la qualité de la rela- échec (Keramati et al., 2010 ; Bohling
tion client, de maximiser la valeur vie et al., 2006). Amara et Kalika (2007)
client, et d’améliorer les performances expliquent d’ailleurs que « le dévelop-
commerciales (Sebjan et al., 2014 ; pement de l’orientation client et son
Radcliffe et al., 2001). Le CRM s’ap- amélioration dans l’organisation ne
puie sur quatre éléments fondamen- peut se faire sans une intégration et
taux : la stratégie, la technologie, le une prise en compte des déterminants
processus et le client (Ammar et Had- organisationnels et technologiques qui
dar, 2009). en conditionnent la mise en place ».
Francalanci et al. (2001) mettent
181
Gestion 2000 1 2 janvier-février 2017
quant à eux l’accent sur l’importance maintenir des relations avec leurs
des variables d’accompagnement clients à travers une stratégie centrée
pour garantir le succès de l’adoption sur le client à l’aide des outils du mar-
de CRM. keting relationnel s’appuyant sur des
systèmes de CRM. Le secteur bancaire
dans les pays émergents, en particu-
En fait, si la littérature a permis d’iden-
lier en Tunisie, connaît aujourd’hui un
tifier des causes d’échec dans l’implé-
bouleversement similaire en raison de
mentation de progiciels de CRM, ainsi
la multiplicité des concurrents, des dé-
que de facteurs clés qui peuvent in-
règlementations mondiales et de la
fluencer la relation entre le CRM et la
forte intensité technologique qui le ca-
performance, des auteurs comme Za-
ractérise (au sens de Porter et Millar,
blah et al. (2004) ou encore Sen et
1985). Les banques tunisiennes déve-
Sinha (2011) font valoir que les méca-
loppent donc de plus en plus des sys-
nismes par lesquels le CRM améliore
tèmes d’Internet Banking et de CRM
les performances ne sont pas bien
(Aliouat et al., 2016). Même si l’étude
compris. Par ailleurs, pour Durand
de CRM dans des banques de pays
(2010), les recherches sur le CRM se
développés ont permis de formuler des
sont le plus souvent concentrées sur le
recommandations et mettre en évi-
« pourquoi » de sa mise en place que
dence des meilleures pratiques (Dumi-
sur le « comment ».
triu et Butnaru, 2013), ces résultats
doivent être consolidés dans le cadre
Dans les pays développés, les des pays émergents compte tenu de
banques ont commencé dans les an- leurs spécificités en termes d’environ-
nées 2000 à intégrer le CRM avec nement et de contraintes externes, de
souvent des problèmes de mise en technologies (avec notamment une
œuvre et d’adoption par les équipes plus grande diversité de progiciels de
commerciales (Sahut et Jegham, CRM ces dernières années), et de fac-
2008). En effet, face à des clients de- teurs internes aux organisations
venus mieux informés, plus sélectifs et comme la culture.
plus exigeants avec l’avènement d’In-
ternet, et compte tenu du fait que Ce travail de recherche vise donc à
rendre un client fidèle coûte moins analyser les objectifs et les besoins en
cher que d’en attirer des nouveaux termes d’adoption de CRM et identifier
(Sahut et Hikkerova, 2015), les éta- les déterminants de succès nécessaires
blissements financiers se sont retrouvés à la mise en place de ce type de pro-
contraints de dépasser le cadre tradi- jet. Une recherche-intervention nous
tionnel du marketing transactionnel permettra d’établir un baromètre mesu-
afin de construire un avantage concur- rant le niveau de présence des diffé-
rentiel durable, de développer et de
182
Les préalables à la mise en place d’un CRM bancaire : Le cas d’une banque tunisienne
rents facteurs clés de succès identifiés logies (Davis, 1989) en étudiant les
au niveau de la littérature et de propo- comportements des individus.
ser des recommandations pour les diri-
geants et les responsables du projet Une autre catégorie de recherches
CRM au sein de la banque étudiée. s’est focalisée plutôt sur les caractéris-
Notre article est structuré da la matiques de la technologie ou les condi-
nière suivante : après le développe- tions organisationnelles favorables à
ment de notre cadre théorique, nous un usage performant des TIC. Une troi-
présentons notre méthodologie, puis sième voie, enfin, s’est intéressée aux
les résultats de notre recherche-inter- conditions macro et micro-écono-
vention que nous discutons. miques (Leidecker et Bruno, 1984) afin
d’identifier les facteurs de succès et
d’échec au niveau de l’environnement,
mais ne fera pas l’objet de développe-
1. Fondements théoriques ments dans la suite de ce travail qui se
limite à l’analyse des facteurs internes
à l’entreprise.
Nous abordons tout d’abord les déter-
minants de l’adoption des technolo- Notre synthèse de la littérature a per-
gies de l’information et de la communi- mis de regrouper les déterminants de
cation (TIC) dans la littérature, afin de succès en quatre catégories de fac-
les transposer pour analyser les facteurs : stratégiques et organisation-
teurs clés de succès des projets de nels, liés à l’individu, relatifs à la tech-
CRM. nologie, et liés à la gestion des projets
technologiques.
1.1. Déterminants de l’adoption

1/ Les facteurs stratégiques et organi-
des TIC
sationnels comprennent :
 l’alignement stratégique des TIC,

Plusieurs conceptualisations ont été
qui décrit l’utilisation appropriée
proposées pour prédire et évaluer les
des TIC en harmonie avec les stra-
usages des TIC. Un premier courant
tégies d’affaire de l’entreprise
s’apparente plutôt à la psychologie
(Henderson et Venkatraman,
sociale, tels que la théorie de l’action
1993) ;
raisonnée (Fishbein et Ajzen, 1975),
la théorie des comportements interper-  les motifs d’introduction des TIC.
sonnels (Triandis, 1979), la théorie du D’après Bergeron et al. (2004) et
comportement planifié (Ajzen, 1985), Rivard et al. (1999), l’origine de la
et le modèle d’acceptation des techno- décision d’investissement technolo-
183
gique et le caractère stratégique  l’implication des utilisateurs, les-

(ou pas), qu’il revêt sont détermi- quels peuvent influencer les usages
nant dans le succès d’un CRM ; d’une technologie et par la même,
son degré d’adoption (Delone et
 l’alignement organisationnel, le- McLean, 2003) ;
quel correspond à l’adaptabilité or-
ganisationnelle nécessaire pour  les compétences préalables des uti-
faire face aux nouveaux impératifs lisateurs et leur expérience dans
imposés par l’introduction de la l’usage des TIC (Limayem et
nouvelle technologie (Hong et Kim, Chabchoub, 1997 ; Saleem,
2002), ainsi qu’à la formation des 1996).
utilisateurs à l’usage des TIC (Ray-
mond et Bergeron, 1997). 3/ Les facteurs relatifs à la technologie
se regroupent en trois catégories :
2/ Les facteurs liés à l’individu

 l’adéquation tâche-technologie. Ce
intègrent :
facteur se réfère au degré de cor-
respondance entre les exigences
 les spécificités individuelles maté- de la tâche et les fonctionnalités de
rialisées par les facteurs sociodé- la technologie installée (Goodhue
mographiques, les traits liés à la et Thompson, 1995) ;
personnalité et aux comportements
cognitifs (Zmud, 1979) ;  la capacité d’intégration des TIC
aux autres systèmes, laquelle me-
 l’innovativité, laquelle indique à sure le degré d’implémentation de
quel point les managers et les em- la technologie sans révision des
ployés sont favorables au change- systèmes et des processus préexis-
ment et opposés à l’inertie organi- tants (Prekumar et Ramamurthy,
sationnelle (Damanpour, 1991) ; 1995) ;
 le support du top management et  la facilité/complexité d’usage du

son implication dans le projet système, laquelle risque d’inhiber
(Prekumar et Ramamurthy, 1995 ; les utilisateurs (Davis, 1989).
Limayem et al., 2004) ;
4/ Les facteurs liés à la gestion de
 la présence d’un leader (ou d’un projets technologiques
groupe) convaincu des bienfaits de
la technologie au sein de l’entre- La gestion des projets technologiques
prise et qui joue le rôle de cataly- est devenue une compétence cruciale
seur pour assurer la continuité du pour l’entreprise compte tenu de la di-
projet (Khalifa et Chin, 1999) ; versité, de la complexité et de l’impact
184
de ces projets sur sa performance tel que préconisé par Isaac (2002),
(Brynjolfsson et Hitt, 2000 ; Greenan l’introduction des TIC ne doit pas se li-
et Mangemtin, 1999). Kuruppuara- miter aux systèmes informatiques, mais
chchi et al. (2002) considèrent que la doit nécessairement concerner égale-
mise en place d’un projet technolo- ment les systèmes organisationnel et
gique passe par trois phases : l’initiali- managérial qui doivent s’adapter aux
sation (choix d’adoption et élabora- changements technologiques.
tion du cahier des charges), l’acquisi-
tion-développement (choix de la solu-
tion et sa mise en œuvre), l’implémen- I.2. Facteurs de succès et
tation-terminaison (déploiement et d’échec des projets de CRM
maintenance).
Le succès de tels projets serait ainsi tri- Plusieurs raisons ont été avancées
butaire de la mise en œuvre de straté- dans la littérature pour expliquer le
gies adéquates pendant les trois prin- taux d’échec particulièrement élevé
cipales phases du projet comme le des projets de CRM dont la résistance
montre la figure n°1. La phase de pré- au changement du personnel et des
implantation doit permettre de définir clients (Nguyen et Waring, 2013), le
les objectifs stratégiques relatifs à l’in- manque d’implication et de soutien du
tégration de la technologie, de diviser top management (Lee et al., 2016 ;
les projets en différentes étapes en pré- Kale, 2004), l’absence de vision stra-
cisant les moyens (techniques et hu- tégique (Rigby et al., 2004), le
mains) et les objectifs partiels de manque d’approches robustes accom-
chaque étape. La phase d’implanta- pagnant la mise en œuvre du projet
tion doit détailler les besoins et le feed- (Sharma et Goyal, 2011),la focalisa-
back des utilisateurs, permettre un dia- tion sur l’aspect technologique du
logue entre développeurs et utilisa- CRM sans définir une stratégie de
teurs, fournir un climat de travail stimu- conduite du changement (Bolton,
lant, avoir l’adhésion de la direction et 2004), ainsi que le manque de colla-
proposer les voies possibles pour res- boration active entre le service marke-
tructurer les ressources humaines et les ting et les responsables IT (Sharma et
systèmes. Pendant la phase de post Goyal, 2011). Par ailleurs, Durand
évaluation du projet (PPE : Post Project (2010) met en cause la qualité du sui-
Evaluation), une stratégie doit être vi et de l’accompagnement proposé
mise en œuvre pour s’assurer du suc- par les intégrateurs-conseils supposés
cès de la mise en place de la techno- avertir leurs clients des enjeux straté-
logie et de la réussite du processus de giques lié au CRM, et les accompa-
changement organisationnel. Ainsi, et gner pendant toutes les phases du pro-
jet (Kuruppuarachchi et al., 2002).
185
Figure 1 : Stratégies accompagnant la mise en place d’un projet de TIC

Source : Adapté de Kuruppuarachchi et al. (2002)
Tel que préconisé par Francalanci et treprise, « la qualité de l’information

al. (2001), le succès de l’adoption du client » et « l’appui du système ».
CRM passe par une phase d’identifica-
tion des composantes de l’accompa- La qualité de l’information fournie par
gnement indispensables à la réussite le système, son exactitude, sa disponi-
du projet. Les routines organisation- bilité, sa complétude et sa mise à jour
nelles peuvent en effet entraver la mise conditionnent également le succès du
en place efficace du CRM dans les en- CRM (Alshawi et al., 2011 ; Roh et
treprises où les informations et les mé- al., 2005). De plus, la réussite de la
canismes de prise de décisions sont mise en place du CRM nécessite éga-
centralisés. lement une culture organisationnelle et
un système managérial orientés client.
En se référant à la théorie de la Cette orientation doit alors être placée
contingence structurelle, Roh et al. au centre des préoccupations et des
(2005) mettent quant à eux en évi- priorités de l’entreprise (Al Hudhaifi,
dence trois préalables au succès du 2011 ; Ammar, 2009 ; Day, 2003).
CRM à savoir : « l’alignement du pro- Cela suppose une allocation des res-
cessus », c’est-à-dire l’alignement de la sources exclusivement dédiées à
technologie CRM sur les processus de l’amélioration de la relation avec les
gestion client et les processus de l’en- clients, en visant particulièrement ceux
186
à grande valeur ajoutée (Buttle, 2.1. Méthodologie de la

2004). Cette approche se situe dans recherche
le cadre du CRM stratégique et du pro-
cessus de création de valeur (Payne et
En suivant la méthodologie de Durand
Frow, 2005).
(2010), nous avons abordé la problé-
matique de manière originale puisque
Dans la section précédente, nous
nous avons commencé à appréhender
avons classifié les déterminants de suc-
le CRM sur le terrain avant d’engager
cès de l’adoption et de l’usage des TIC
une réflexion théorique sur le sujet. En
en quatre catégories de facteurs : stra-
effet, la participation au comité de ré-
tégiques et organisationnels, liés à l’in-
flexion sur la mise en place d’une solu-
dividu, relatifs à la technologie et liés
tion CRM au sein de la banque tuni-
à la gestion des projets technolo-
sienne étudiée a constitué la genèse
giques. Cette catégorisation nous sert
de ce travail. Notre démarche métho-
maintenant de guide pour classer dans
dologique s’inscrit dans une logique
le tableau n°1 les facteurs de succès
de recherche-intervention (David,
propres aux projets CRM identifiés ci-
2000). Elle a objectif d’aider à conce-
dessus. Une recherche-intervention au
voir et à mettre en place des modèles
sein d’une banque permettra dans la
et outils de gestion adéquats à partir
partie empirique d’évaluer la perti-
d’un projet de transformation plus ou
nence de cette classification et de pro-
moins complètement défini. En suivant
poser des axes d’amélioration pour
les recommandations de David
garantir une mise en place efficace du
(2000), les connaissances sont obte-
projet de CRM.
nues par le biais de l’observation par-
ticipante, de l’étude documentaire et
d’entretiens semi-directifs avec les par-
2. Démarche méthodolo- ties prenantes du projet afin d’assurer
une triangulation des données.
gique et conditions de la
recherche-intervention L’intervention du chercheur sur le ter-
rain s’est étalée sur quatre mois, allant
de Mars à Juin 2015 dans une
Nous expliquions tout d’abord la mé- banque tunisienne soumise à une forte
thodologie de cette recherche. Puis, pression concurrentielle sur le marché
nous dressons un bilan de l’existant au des particuliers. Elle s’est faite par le
début du projet au niveau de la ges- biais d’entretiens semi-directifs avec
tion de la relation client, et de l’état du les différentes personnes concernées
système d’information, avec ses points par le projet CRM au sein de la direc-
forts et ses points faibles. tion d’exploitation, des services infor-
187
Tableau 1 : Facteurs de succès des projets CRM
Facteurs de succès Auteurs
Facteurs stratégiques et organisationnels

Définition de la stratégie CRM Sharma et Goyal (2011) ; Bolton (2004) ; Franca-
lanci et al. (2001)
Motifs d’adoption du CRM Francalanci et al. (2001) ; Maleki et Anand
(2004) ; Avlonitis et al. (2005)
Alignement stratégique avec les plans d’affaire Maleki et Anand (2008) ; Avlonitis et al. (2005)
Stratégie centrée client Tang et al. (2002)
Culture organisationnelle orientée client/ système Al Hudhaif (2011) ; Ammar (2009) ; Day (2003)
managérial orienté client
Adaptation ou révision des processus/ Adaptabi- Alshawi et al. (2011) ; Tang et al. (2002)
lité organisationnelle
Formation/ accompagnement/ suivi intégrateur Durand (2010) ; Maleki et Anand (2008) ; Avlon-
tis et al. (2005)
Facteurs liés à l’individu
Innovativité des employés Lee et al. (2016) ; Nguyen et Waring (2013) ;
Lawson-Body et al. (2011) ; Aprik et Harreld
(2002)
Expérience dans l’usage des TIC Lee et al. (2016) ; Nguyen et Waring (2013) ;
Lawson-Body et al. (2011) ; Aprik et Harreld
(2002).
Implication des utilisateurs dans la conception et la Avlonitis et al (2005) ; Maleki et Anand (2008)
mise en place
Implication/ support de la direction générale Lee et al. (2016) ; Al Hudhaifi (2011) ; Kale
(2004)
Facteurs liés à la technologie
Infrastructure IT Lawson-Body et al. (2011) ; Tang et al. (2002)
Qualité de l’information Alshawi et al. (2011) ; Roh et al. (2005)
Intégration du CRM avec les systèmes d’informa- Lawson-Body et al. (2011) ; Al Hudhaifi (2011)
tion existants, aspects techniques du CRM
Facilité d’usage Sahut et Jegham (2008)
Gestion de projet
Management de projet Alshawi et al. (2011) ; Al Hudhaifi (2011)
Synchronisation entre les différents départements Sharma et Goyal (2011) ; Ryals et al. (2000)
matiques, de la direction des services la banque (plans d’actions straté-

bancaires à distance, des services giques, rapport sur leur système d’in-
commerciaux, et de la direction de la formation, rapport sur les services d’In-
sécurité et de la veille technologique. ternet Banking, rapports commerciaux,
L’étude documentaire s’est basée sur etc.), et d’études sur le secteur ban-
des documents et rapports internes de caire tunisien.
188
Nous avons veillé à respecter les trois client qu’au niveau du système d’infor-
principes méthodologiques suivants : mation.
 le principe d’investigation prospec-

tive : la recherche doit se faire 2.2.1. La gestion de la relation client
dans une logique d’accompagne-
ment d’un projet de transformation
Différentes parties prenantes ont été in-
et non dans une logique statique.
terrogées sur les défaillances de la
C’est ainsi que les entretiens ne se
gestion de la relation client et sur les
font pas sur la base de guide d’en-
objectifs escomptés de la mise en
tretiens préétablis, mais « comme
place du CRM. Ces entretiens ont per-
une enquête policière » ;
mis d’identifier plusieurs problèmes :
 le principe de conception : il sup-
 une stratégie commerciale, récem-
pose que le chercheur doit partici-
ment révisée, mais pas encore mise
per et aider à la mise en œuvre
en application ;
d’outils d’organisation pertinents
par rapport à la problématique étu-  un processus de segmentation et de
diée ; ciblage statique et non réactif ;
 le principe de libre circulation entre  un marketing grand public et non

les niveaux théoriques : « le cher- sélectif ;
cheur travaille sans cesse selon un
 une vision globale du client incom-
raisonnement récursif abduction-dé-
plète et éparpillée sur plusieurs mo-
duction-induction reliant les faits
dules distincts ;
observés à des théories intermé-
diaires ou plus générales » (David,  une absence d’études de rentabilité
2000 p.20). et de scoring client ;
 une lourdeur dans la synchronisa-

2.2. La situation initiale de la tion entre les différents acteurs de
banque la force de vente ;
 une absence de lien systémique

Un diagnostic initial de la banque a entre les différentes composantes
permis de mettre en évidence l’intérêt de la gestion de la relation client.
de la mise en place du CRM pour
améliorer la qualité de la relation La mise en place du CRM permettrait
client et le positionnement sur le mar- donc de cibler les clients à plus forte
ché. En effet, de nombreuses fai- valeur ajoutée, d’identifier leurs be-
blesses ont été relevées aussi bien au soins et de leur proposer des offres
niveau de la gestion de la relation spécifiques personnalisées ce qui au-
189
rait un impact sur la performance de gements. Cette insuffisance est

la banque en termes d’efficience com- constatée essentiellement au niveau
merciale (Conlon, 1999). de la gestion des crédits commer-
ciaux et de la gestion des engage-
ments et des risques,
2.2.2. L’état du système d’Information
de la banque  une faible intégration des modules
métiers des départements cen-
traux : les flux et les échanges de fi-
Pour se moderniser, cette banque a
chiers entre les applications dépar-
opté pour un projet d’intégration de
tementales et le système central se
son système d’informations basé sur
limitent uniquement au volet comp-
une architecture urbanisée dont les
table. Cela engendre une duplica-
modules métiers s’articulent autour
tion des données référentiels et des
d’un noyau bancaire composé d’un
données clients avec le risque d’in-
socle fonctionnel et d’un socle tech-
cohérence et de déformation de la
nique permettant ainsi l’unification des
vision globale client,
référentiels et l’intégration des diffé-
rents systèmes hétérogènes. Ainsi, l’ar-  une insuffisance de la fiabilité et de
chitecture fonctionnelle du système in- la complétude des données clients.
formatique schématisée par la figure 2 En effet, certaines données rela-
est constituée de deux systèmes fonda- tives à l’identification des clients ou
mentaux : le système agence et le sys- à leurs données signalétiques sont
tème central. Les agences possèdent erronées, cela provoque certaines
leurs propres serveurs, sur lesquels collisions et discordances qui en-
sont installés un ensemble de modules travent aussi bien l’activité commer-
applicatifs du système agence (déve- ciale que la qualité des informa-
loppés en Informix 4GL). tions fournies aux clients,
 une forte hétérogénéité en termes
Des entretiens avec les différentes di- de systèmes d’exploitation, de
rections de la banque ont permis de base de données, de langages et
mettre en évidence les points faibles d’environnements de développe-
du système d’information : ment,
 une insuffisance de la couverture  un retard dans l’actualisation des
fonctionnelle des besoins métiers procédures,
notamment au niveau des départe-
 un manque de documentation des
ments centraux : plusieurs divi-
applications développées.
sions fonctionnelles utilisent encore
des outils bureautiques pour le suivi
des dossiers ou mêmes des enga-
190
Figure 2 : Architecture fonctionnelle du système d’information

Ce sont, d’après le responsable du quence de mise à jour (qui se fait au fil
projet, « ces insuffisances au niveau de l’eau),
du système d’information qui ont susci-
té le besoin de la mise en place d’une La diversification des canaux de com-
solution orientée client au sein de la munication et de distribution permet
banque ». Néanmoins, la banque a de rapprocher les services bancaires
entrepris la refonte de son système du client et d’améliorer la satisfaction
d’information (SI) depuis 1994, ce qui de ce dernier (comme les services E-
lui a procuré un élan technologique et banking, Mobile banking, SMS, ser-
fonctionnel considérable lui permettant veur Vocal, recharge GSM et paie-
d’aborder le projet CRM avec ai- ment de factures via mobile).
sance. Le SI actuel présente en effet
certains points forts :
La couverture fonctionnelle des opéra-

3. Mise en œuvre du
tions bancaires (front et back office) ré- projet CRM
alisées au niveau des agences est as-
sez élevée. En outre, l’intégration des
données entre les agences et le sys- Nous commençons par décrire le sys-
tème central s’est améliorée au fil du tème d’information (SI) cible suite à
temps en termes de fiabilité et de fré- l’implémentation du CRM. Puis, à par-
191
tir d’entretiens avec les différentes par- des objectifs attendus du CRM consti-
ties prenantes du projet au sein de la tue en effet un préalable important à
banque, nous établissons un baro- la réussite du projet (Francalanci et
mètre mesurant le degré de présence al., 2001 ; Maleki et Anand, 2004 ;
des différents facteurs clés de succès Avlonitis et al., 2005).
identifiés au niveau de la littérature
afin de mesurer l’état d’avancement Ces entretiens ont mis en évidence que
du projet. le projet CRM vient accompagner un
effort de transformation en termes de
qualité de service et de compétitivité
3.1. Le système d’information
commerciale. En effet, ce projet a pour
cible
objectif de mieux connaitre les clients
afin de leur proposer des offres de
Le nouveau plan pour le SI vise à re- produits et services plus adaptés à
fondre les systèmes informatiques exis- leurs besoins ; mais constitue avant
tants afin d’assurer, d’une part, une tout un système destiné à améliorer la
meilleure couverture fonctionnelle des mise en œuvre des axes de développe-
besoins métiers et, d’autre part, ment de création de valeur. « Dans ce
d’améliorer l’intégration du système contexte de restructuration, et compte
d’information, laquelle constitue une tenu de l’environnement de plus en
condition indispensable pour une meil- plus concurrentiel et des mutations pro-
leure gestion de la relation client (Law- fondes, la banque a élaboré sa nou-
son-Body et al., 2011 ; Al Hudhaifi, velle politique commerciale qui consti-
2011). L’orientation stratégique adop- tuera le pilier stratégique de la dé-
tée pour le nouveau SI repose sur une marche CRM envisagée » (Directeur
logique Best of Breed qui consiste à des services bancaires à distance).
acquérir les meilleures applications
métiers du marché (Crédit, Trésorerie, Ainsi, les objectifs stratégiques recen-
Trade finance ou bancaire étranger, sés peuvent être regroupés autour de
etc.) et les intégrer dans le cadre d’une cinq axes :
architecture urbanisée par le biais
d’un noyau bancaire (core banking  Améliorer la productivité ;
couplé d’office à un système agence).
 Améliorer la qualité de service ;
Des entretiens avec des responsables
 Fidéliser le client ;
marketing et SI ainsi que les respon-
sables du projet CRM ont permis de  Gagner des parts de marché ;
faire émerger les objectifs attendus de
sa mise en place. La fixation préalable  Augmenter la rentabilité client.
192
Ces observations confirment que la par la suite été demandé aux respon-
mise en place du CRM de la banque sables interrogés de développer ces
s’inscrit bien dans le cadre d’une dé- objectifs stratégiques en objectifs opé-
marche stratégique conformément aux rationnels et en plans d’actions. La
préconisations de nombreux auteurs synthèse de leurs réponses est fournie
(Sharma et Goyal, 2011 ; Bolton, dans le tableau 2.
2004 ; Francalanci et al., 2001). Il a
Tableau 2 : Objectifs stratégiques et opérationnels de la mise en place du CRM
Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels

Améliorer la productivité Réorganisation commerciale orientée client
Réduction des coûts
Amélioration du taux d’équipement des clients
Augmentation du Produit Net Bancaire
Ventes croisées
Améliorer la qualité de service Plus grande réactivité
Amélioration de la gestion des réclamations
Personnalisation des produits et services
Amélioration l’expérience client à travers l’harmonisation
des canaux de distributions
Fidéliser le client Amélioration de l’expérience client
Gestion proactive du portefeuille client
Développement des compagnes marketing
Collecte des données sur le comportement des clients
Enquêtes de satisfaction clients
Augmentation du taux de détention
Gagner des parts de marché Attaquer de nouveaux segments
Meilleur ciblage de la clientèle
Renforcement de la force de vente
Augmenter la rentabilité client Amélioration du taux d’équipement en produits et services
Scoring commercial pour identifier les meilleurs clients
(clients rentables ou à fort potentiel de rentabilité)
Son examen nous rassure sur la dé- décrit l’architecture urbanisée du nou-
marche de mise en place du CRM veau SI de la banque tel qu’il a été dé-
adoptée puisqu’il montre qu’elle est ré- fini dans le plan d’action stratégique
fléchie et structurée. En effet, la fixa- de la direction informatique. Cette ar-
tion préalable des objectifs escomptés chitecture intègre, entre autres, les mo-
de la mise en place de l’application dules métiers (agence, engagements,
dès la phase de pré-adoption en bancaire étranger, trésorerie) ainsi
conditionne le succès (Francalanci et que les outils de gestion de la relation
al., 2001 ; Maleki et Anand, 2004 ; client autour d’un socle technique et
Avlonitis et al, 2005). La figure n°3 fonctionnel dénommé noyau bancaire.
193
A travers ce nouveau SI, les fonctions (ADV), Service après-vente (SAV),

CRM seront assurées essentiellement Call center et Social CRM ;
par :
 le référentiel Clients ;
 les canaux de distribution : banque
 le référentiel des produits et ser-
multicanal ;
vices ;
 les outils CRM : Business Intelli-
 le référentiel des contrats ;
gence clients, marketing, Force de
vente, Administration des ventes  la vision globale clients.
Figure 3 : Architecture fonctionnelle du SI cible de la banque
Cette nouvelle architecture devrait per- banque (Lawson-Body et al., 2011 ;

mettre de pallier aux inconvénients du Al Hudhaifi,2011).
SI actuel dans la mesure où elle garan-
tira la qualité et la complétude des in-
formations clients (Alshawi et al.,
3.2. Evaluation de l’avancement
2011 ; Roh et al., 2005), une infra-
du projet CRM
structure technique soutenant le CRM
(Lawson-Body et al., 2011 ; Tang et L’identification des obstacles à la mise
al., 2002) et une intégration des diffé- en place de la solution CRM s’est faite
rents sources d’information de la à travers des entretiens avec les res-
194
ponsables du projet. Ces derniers ont stratégie globale de la banque et plus

notamment déclaré que contrairement particulièrement dans le plan d’action
aux modules métiers bancaires spéci- stratégique du SI (Maleki et Anand,
fiques (tels que le système de gestion 2008 ; Avlonitis et al., 2005).
des crédits, le système agence, la tré-
sorerie) ou à une solution bancaire in- Etant considéré comme un projet struc-
tégrée (Global banking), l’adoption turant pour la banque en raison des
d’une solution CRM s’avère beaucoup impacts organisationnels qu’il en-
plus fastidieuse. Cela s’explique par gendre sur les processus et les struc-
les deux raisons principales suivantes : tures à différents niveaux (stratégique,
marketing, points de vente et service
 Le manque d’innovativité du per-
après-vente), le projet CRM a bénéfi-
sonnel qui n’est pas suffisamment
cié de l’appui de la direction générale
imprégné des possibilités offertes
tel que préconisé par Al Hudhaifi
par le CRM pour accroître la quali-
(2011), Lee et al. (2016), et Kale
té de gestion de la relation client.
(2004). L’implication du Top Manage-
Cette dimension a pourtant été lar-
ment s’est en effet manifestée à diffé-
gement mise en avant dans la litté-
rents niveaux : approbation des mo-
rature relative aux déterminants de
tifs d’adoption, veille technologique
succès des CRM (Lee et al., 2026 ;
(présentation des solutions dispo-
Nguyen et Waring, 2013 ; Law-
nibles sur le marché), approbation de
son-Body et al., 2011 ; Aprik et
la note organique constituant les
Harreld,2002).
équipes de projet, le comité de pilo-
 L’immaturité de certains SI qui ne tage, ainsi que le comité de projet et
parviennent pas à assurer une cou- approbation du choix de recours à
verture fonctionnelle et une intégra- l’assistance maitrise d’ouvrage.
tion optimales.
Pour évaluer la situation de la banque,
Ces obstacles pousseraient la plupart nous nous référons aux facteurs clés
des banques tunisiennes à donner la de succès du CRM identifiés au niveau
priorité absolue à l’informatisation des de la littérature, et établissons un baro-
domaines métiers, que ce soit par le mètre mesurant le niveau de présence
biais d’acquisition d’ERP bancaires, de chacun de ces facteurs (voir le ta-
ou de modules spécifiques dans le bleau n°3).
cadre d’une architecture de SI urbani-
sé. En fait, la littérature nous enseigne Il en ressort que certains facteurs clés
que la réussite de projet de CRM dans de succès ont un niveau de présence
ce type d’environnement nécessite que satisfaisant et peuvent devenir des ca-
sa mise en place soit intégrée dans la talyseurs de la réussite du projet. La
195
banque devra par contre porter une qui constituent en l’état des risques
attention particulière aux facteurs dont latents. Enfin, la dernière colonne énu-
l’absence risque de faire échouer le mère les points qui devront être pris en
projet. Certains facteurs présentent compte au moment de l’installation de
des points d’amélioration substantiels la solution.
Tableau 3 : Positionnement de la banque par rapport aux facteurs clés de succès

du CRM
Situation de la banque
A décaler
Facteur Clé de Succès Positionnement de la banque
Moyen
Faible
Bon
Définition de la stratégie CRM Choix stratégique adopté X
Motifs d’adoption du CRM Axes stratégiques de développe- X
ment de l’activité de la banque et
objectifs commerciaux bien défi-
nis et déclinés en actions
Alignement stratégique avec les Projet intégré dans la cadre d’une X
plans d’affaires démarche stratégique orientée
client
Stratégie centrée client S’inscrit parmi les objectifs priori- X
taires de la banque
Adaptation ou révision des pro- A prévoir pendant la phase de X
cessus/ Adaptabilité organisation- mise en œuvre du CRM
nelle
Formation/ accompagnement/ A prévoir pendant la phase de X
suivi intégrateur mise en œuvre du CRM
Innovativité du personnel A améliorer à travers une sensibili- X
sation et des cycles de formation
Expérience dans l’usage des TIC Compétences métiers satisfai- X
santes Compétences techniques
nécessaires pour les travaux
d’intégration
Compétences de management de
projet à perfectionner, sinon,
recours à l’assistance à la maitrise
d’ouvrage.
Implication des utilisateurs dans la Nécessité d’une meilleure implica- X
conception tion des utilisateurs en renforçant
leur présence dans les travaux du
comité de projet.
Support de la direction générale S’agissant d’un choix stratégique X
pour la banque, la DG s’est pla-
cée en tant que sponsor du projet.
196
Tableau 3 : Positionnement de la banque par rapport aux facteurs clés de succès

du CRM (suite)
Situation de la banque
A décaler
Facteur Clé de Succès Positionnement de la banque
Moyen
Faible
Bon
Présence d’un leader Les responsables de la direction X
des services bancaires à distance
jouent le rôle de « leader » dans
ce projet.
Infrastructure IT Le SI cible devrait pallier aux X
insuffisances du SI actuel
Qualité de l’information Effort appréciable pour l’assainis- X
sement des données clients à tra-
vers la création d’une structure
dédiée.
Nécessaire optimisation du pro-
cessus de gestion de la qualité
des données.
Intégration du CRM avec le sys- A prévoir pendant la phase de X
tème d’information mise en œuvre du projet
Management de projet Absence d’un cadre méthodolo- X
gique pour le suivi et le manage-
ment du projet.
Synchronisation entre les diffé- Certaines discordances ont été X
rents départements observées dans les approches des
différentes directions
La banque se positionne assez bien la synchronisation entre les différents

par rapport à la plupart des facteurs départements compte tenu des discor-
clés de succès de ce type de projet. En dances observées dans les approches
effet, étant en phase de pré-adoption, des différentes directions. Cette tâche
elle accorde une importance cruciale sera d’autant plus délicate que le sys-
aux facteurs stratégiques et indivi- tème d’information au début du projet
duels. manque d’intégration et d’urbanisa-
tion. Le risque de surcharge informa-
Néanmoins, et tel que préconisé par tionnelle est alors fort (Kale, 2004), et
Bultena (2000), la banque devra sur- peut fortement limiter l’efficacité de
veiller tout particulièrement l’organisa- cette intégration organisationnelle
tion des bases de données clients afin (Crosby, 2002).
de garantir une bonne qualité d’infor-
mation (au travers de la précision et Enfin, deux points concernant le mana-
complétude des informations client), et gement du projet mérite d’être souli-
197
gnés. L’absence d’un cadre méthodo- d’éclairer les parties prenantes du pro-
logique pour le suivi et le management jet CRM d’une banque tunisienne se si-
du projet est un facteur de risque tuant dans une phase de pré-adoption
d’échec important, ou du moins de dé- sur les prérequis nécessaires pour la
passement du budget du projet. Il pa- réussite du projet envisagé que ce tra-
rait primordial d’y remédier. Enfin, vail a été entrepris. En effet, le CRM
souffrant d’un manque de compé- représente aujourd’hui l’un des enjeux
tences en termes de gestion de projets, majeurs des établissements financiers
et compte tenu du caractère multidisci- dans les pays émergents. Même si
plinaire inhérent à la mise en place du l’étude de mise en place de CRM dans
CRM et de la complexité de son archi- des banques de pays développés ont
tecture technique, la banque devra permis d’identifier des facteurs de suc-
faire appel aux prestations d’un cabi- cès et des meilleures pratiques (Dumi-
net d’assistance à la maitrise d’ou- triu et Butnaru, 2013), il est important
vrage essentiellement pendant les de vérifier la robustesse de ces résul-
phases de pré-adoption et d’implémen- tats en les confrontant à des cas de
tation conformément aux recomman- banques dans des pays émergents.
dations de Kuruppuarachchi et al.
(2002) et de Al Hudhaifi (2011). Ce A travers une revue de la littérature re-
dernier s’est spécialement penché sur lative aux déterminants de succès de
les déterminants de succès des CRM l’adoption et de l’usage des TIC en gé-
dans le secteur bancaire en Arabie néral, et des CRM en particulier, nous
Saoudite et a mis en évidence l’impor- avons dressé un panorama des fac-
tance de la mise en place d’une vision teurs susceptibles de garantir une
claire du projet et de compétences hu- adoption réussie du CRM.
maines capables de le mener à bien.
Une recherche-intervention réalisée au-

près d’une banque tunisienne ont per-
Conclusion mis de faire un diagnostic mettant en
relief l’intérêt du CRM pour ce type
d’établissement afin d’améliorer la
Entre l’engouement qu’ils suscitent de gestion de sa relation client et sa per-
la part des entreprises et le risque formance. Ce projet structurant doit
d’échec important qui leur est associé être considéré comme un projet de
parce que souvent réduits à leur as- transformation de la banque qui la
pect technologique, la mise en place mène vers une mutation fondamen-
des projets CRM se trouve au centre tale : passer d’une vision orientée pro-
des préoccupations de nombreux cher- duit à une vision orientée client (Teo et
cheurs et managers. C’est dans le but al, 2006).
198
La confrontation entre l’état de l’exis- dans le cadre d’une démarche straté-

tant, au niveau de la gestion de la re- gique de conduite du changement
lation client et du système d’informa- (Synder et Davidson, 2003 ; Bolton,
tion, avec les objectifs escomptés de la 2004). Des recherches complémen-
mise en place du CRM et du système taires pourraient être menées afin
d’information cible nous a par ailleurs d’analyser le rôle relatif de l’implémen-
renseignés sur le niveau de présence tation des différentes dimensions du
des facteurs clés de succès issus de la CRM sur la performance de la banque
littérature. Des entretiens avec les diffé- en termes d’acquisition de clients, de
rentes parties prenantes du projet ont croissance de la valeur client et de fi-
permis de mettre en évidence les fac- délisation.
teurs favorables à une adoption réus-
sie du CRM : alignement avec les stra-
tégies d’affaires, fixation préalables
des objectifs attendus du CRM, et im-
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LES PRÉALABLES À LA MISE EN PLACE D’UN CRM BANCAIRE : LE CAS

D’UNE BANQUE TUNISIENNE

Meriem Skik, Anis Bouzaiene, Lubica Hikkerova

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Les préalables à la mise en

Introduction De nombreux travaux portant sur l’im-

1.1. Déterminants de l’adoption

 l’alignement stratégique des TIC,

gique et le caractère stratégique  l’implication des utilisateurs, les-

2/ Les facteurs liés à l’individu

 le support du top management et  la facilité/complexité d’usage du

Figure 1 : Stratégies accompagnant la mise en place d’un projet de TIC

Tel que préconisé par Francalanci et treprise, « la qualité de l’information

à grande valeur ajoutée (Buttle, 2.1. Méthodologie de la

Tableau 1 : Facteurs de succès des projets CRM

Facteurs de succès Auteurs

Facteurs stratégiques et organisationnels

matiques, de la direction des services la banque (plans d’actions straté-

 le principe d’investigation prospec-

 le principe de libre circulation entre  un marketing grand public et non

 une lourdeur dans la synchronisa-

 une absence de lien systémique

rait un impact sur la performance de gements. Cette insuffisance est

Figure 2 : Architecture fonctionnelle du système d’information

La couverture fonctionnelle des opéra-

Tableau 2 : Objectifs stratégiques et opérationnels de la mise en place du CRM

Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels

A travers ce nouveau SI, les fonctions (ADV), Service après-vente (SAV),

Cette nouvelle architecture devrait per- banque (Lawson-Body et al., 2011 ;

ponsables du projet. Ces derniers ont stratégie globale de la banque et plus

Tableau 3 : Positionnement de la banque par rapport aux facteurs clés de succès

Tableau 3 : Positionnement de la banque par rapport aux facteurs clés de succès

La banque se positionne assez bien la synchronisation entre les différents

Une recherche-intervention réalisée au-

La confrontation entre l’état de l’exis- dans le cadre d’une démarche straté-

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