GESTION DE PROJETS

DORRA GUERMAZI
AMMOUS
 CHAPITRE 3

PLANIFICATION,
EXECUTION, MAITRISE
et CLOTURE
DE PROJETS

2
initialisation Planification Exécution, Maitrise Clôture
Charte 1.0. Définir le travail Gérer proactivement Transfert du P,
S ou R
Identifi. 2.0. Elaborer 3.0. Gérer : l’échéancier et le Rapport final
PP l’échéancier et le budget Mises à jour
budget 4.0. Gérer Les problèmes Des docs du
majeurs projet
5.0. Gérer Les modifications
Planifier 5 domaines Gérer 5 domaines restants MAJ des AO
restants
initialisa Planification Exécution, Maitrise Clôture
tion
Charte 1.0.Définir le travail: Gestion proactive Transfert du P,
1.1. Élaborer le PMP S ou R
1.2. Planifier la gestion
du périmètre
1.3. Recueillir les
exigences
1.4. Définir le périmètre
1.5. Créer la SDP ou WBS
Identific 2.0. Elaborer 3.0. Gérer : l’échéancier et le Rapport final
ation l’échéancier et le budget budget Mises à jour
PP Gérer aussi: Des docs du
4.0. Les problèmes majeurs projet
5.0. Les modifications
Planifier 5 domaines Gérer 5 domaines restants MAJ des AO
restants
 1.0 Définir le travail

1.1. Élaborer le PMP

1.2. Planifier la gestion du périmètre
1.3. Recueillir les exigences
1.4. Définir le périmètre
1.5. Créer la SDP ou WBS
1.2.Planifier la gestion du périmètre
- processus qui consiste à créer un plan de gestion
du périmètre (sortie principale)
- Le plan de gestion du périmètre est un
composant du plan de management du projet
qui décrit comment le périmètre sera défini,
développé, maîtrisé et validé ( ex. processus
d’élaboration d’un énoncé du périmètre du projet
le processus de création du WBS…
1.3. Recueillir les exigences
La réussite du projet est directement fonction de
l’implication active des parties prenantes dans la
découverte et la décomposition des besoins en
exigences:
- du produit (spécifiques au secteur)
- du service ou du résultat du projet.

Sa sortie principale est la matrice de

traçabilité des exigences (tableau qui associe les
exigences du produit depuis leur origine jusqu’aux
livrables correspondants)
1.4. Définir le périmètre
- processus qui consiste à élaborer une
description détaillée du projet et du produit:
du contenu
des livrables
des critères d’acceptation
des exclusions
- Sa sortie principale est l’énoncé du
périmètre du projet
- Les outils sont à titre indicatif les jugements
d’expert, l’analyse de données et l’analyse du
produit
1.5. Créer la SDP ou WBS
- processus qui consiste à subdiviser les livrables
et le travail du projet en composants plus petits
et plus faciles à maîtriser
- sa sorite principale est la référence de
base du périmètre
- Le WBS est une décomposition hiérarchique du
périmètre qui représente le travail spécifié dans
l’énoncé du périmètre du projet actuellement
approuvé.
WBS :Work Breakdown Structure WBS
ou SDP: structure de découpage du projet
- Il s’agit du passage d’une logique
fonctionnelle de résultats vers une logique de
travaux à faire. Il s’agit du passage du
diagramme des fonctions au diagramme des
tâches.
- Le travail prévu se trouve au niveau le plus
bas des composants du WBS, qui sont appelés
lots de travaux. Un lot de travaux peut être
utilisé pour grouper les activités grâce
auxquelles le travail est planifié, maîtrisé, et
son coût estimé. 15
Projet de construction d’une maison: quels sont les
travaux à faire pour mettre en œuvre le bâtiment ?
Exemple de WBS pour la construction d’une maison
Projet de réalisation d’un
logiciel informatique Centres de
consolidations

Projet :
Produit
logiciel

Etude
Conception Réalisation Déploiement
préalable

Cahier de
Rapport de spécification
Réunions avec Cahier de Installation Formation Assistance
l’étude fonctionnelles Codage Tests Manuels
utilisateurs recettes sur site Utilisateurs Utilisateurs
préalable et techniques
détaillées

Cahier de Cahier de
spécification spécification Manuel Manuel
fonctionnelle technique utilisateur d’exploitation
détaillée détaillée

Lots de 18
travaux
 2.0 Elaborer l’échéancier et le
budget
2.1. Echéancier
- Planifier la gestion de l’échéancier
- Définir les activités
- Organiser les activités en séquence
- Estimer les ressources
- Estimer la durée des activités
- Elaborer l’échéancier
Planifier la gestion de l’échéancier
Planifier la gestion de l’échéancier

- processus qui consiste à fournit les

directives et les orientations de gestion de
l’échéancier
- selon l’Approche de développement du
produit, du service ou du résultat (Il peut
s’agir d’un modèle prédictif, itératif, agile
ou hybride) on va faire des choix pour la
planification et la maîtrise de l’échéancier
Planifier la gestion de l’échéancier
- Par exemple, en cas d’utilisation d’un cycle de
vie adaptatif, des périodes de temps délimitées
sont spécifiées pour les releases, les vagues et
les itérations.
- Les périodes de temps délimitées sont des
durées pendant lesquelles l’équipe travaille de
manière continue afin d’atteindre un objectif.
Elles permettent de minimiser la dérive du
périmètre (scope creep) puisqu’elles poussent
l’équipe à traiter d’abord les caractéristiques
essentielles et ensuite les autres
caractéristiques, en fonction du temps restant.
Définir les activités
Organiser les activités en séquences
 Définir les activités et les organiser en séquences

On dispose grâce à la WBS d’ une

décomposition aussi fine en lots et sous-lots de
travaux gérables.
On doit les définir et les organiser en séquence
Il reste à les affecter aux différents membres de
l’équipe de projet (acteurs)
Estimer les ressources
On passe alors d’une logique de travaux….
à une logique de responsabilités 26
 Organiser les activités en séquence
le réseau PERT
PERT / Program Evaluation and Review Technique

- C’est une Technique d'ordonnancement et de

contrôle des programmes.

- Conçue à la fin des années cinquante par la marine

Américaine afin de réaliser des gains de temps
importants dans la réalisation de ses missiles à ogive
nucléaire Polaris.
Le PERT représente l’ensemble des tâches et des
étapes d’un projet

- Une tâche est représentée par une flèche sur

laquelle on marque la durée de la tâche
- Une étape constitue le début / fin d’une tâche
- Toute tâche a une étape de début et une étape de
fin
- La tache suivante ne peut démarrer que si la tâche
précédente est achevée
- Le réseau doit être lu de gauche à droite (il n’y a
pas de retour possible)
Soient les contraintes d’antériorité:
Tache Antécédents
A /
B A
C A
D B
E C
F C
G D,E
H F
I F
J G,H
K I,J
Ces contraintes sont représentées par le réseau PERT
suivant : les chiffres sont les durées des tâches, les
rectangles sont réservés au calcul des dates au plus
tôt et dates au plus tard pour démarrer chaque tâche.
L’objectif du réseau PERT est la recherche d’un
chemin de durée totale incompressible appelé chemin
critique. On procède de la manière suivante

- En commençant par les tâches de début, on calcule

les dates au plus tôt.
- En commençant par les tâches de fin, on calcule les
dates au plus tard.
- On calcule pour chaque tâche la marge (libre) c’est-
à-dire le délai de retard à la mise en route d’une
tâche.
- On détermine le chemin critique c’est-à-dire le
chemin pour lequel les dates au plus tôt coïncident
avec les dates au plus tard.
- Le chemin critique renseigne sur la durée de
réalisation du projet.
- Ce chemin relie les tâches dont la marge est nulle
appelées tâches critiques.
- Tout retard dans l’exécution d’une tâche critique se
répercute automatiquement (par un retard égal) sur
la date de fin, donc sur la durée de réalisation du
projet.
- Ainsi, les tâches critiques ne peuvent ni être
retardées (pour les démarrer, pas de délai de retard
pour la mise en route) ni être ralenties (pour les
exécuter).
- Le PERT peut servir à planifier même sans calculer,
en représentant les périodes les plus chargées ou
les étapes les plus complexes du projet.
Elaborer l’échénacier
Elaborer l’échéancier:
le diagramme de Gantt

- A partir du réseau PERT, on peut dresser le

diagramme de Gantt
- Le diagramme de Gantt établit le planning des
opérations
T1 T2 … … … Tn

Tâche A

Tâche B

……

Tâche K
Calendrier de réalisation: le
diagramme de Gantt
- Il est possible de modéliser le temps estimé pour
une tâche par une barre horizontale
- les tâches peuvent s’enchaîner séquentiellement
ou en parallèle.
T1 T2 … … … T12

Tâche A

Tâche B

……

Tâche K
A partir du diagramme de Gantt, il est possible de
visualiser divers scénarios:

- d’affectation des ressources ( nombre de personnes

à affecter au projet, affectation des tâches aux
ressources humaines, équilibrage de la charge de
travail entre les équipes)
- d’organisation du travail (prise en compte des
temps morts, jours de congé, etc.)
- avoir une vue sur l’avancement du projet à une
date donnée, en traçant une ligne verticale
traversant les tâches au niveau de cette date
- faire apparaître sur le calendrier de réalisation des
jalons.
Le jalon est un évènement associé à :

- Un point sur l’avancement du projet

- Un livrable intermédiaire
- Une approbation ou validation par les décideurs

Un jalon est généralement associé à une réunion

élargie qui regroupe l’ensemble des acteurs: comité
de pilotage du projet, chef et équipe du projet, client,
etc. Ce type de réunion est appelé réunion de chantier,
par opposition aux autres types de réunions (réunions
techniques, réunions internes ou d’avancement, stand
up meeting)
Le jalonnement des étapes du projet permet d’éviter ce
qu’on appelle l’effet tunnel.

- L’effet tunnel est le fait de se retrouver dans une

période où on a peu de visibilité sur la progression
du projet (projets longs et complexes).
- La complexité d’un projet n’est pas liée à la
difficulté technique mais plutôt à la difficulté de
coordination lorsque les intervenants sont
nombreux et pluridisciplinaires.
- Durant cette période, il est difficile de connaître
l’état d’avancement du projet.
- Dans certains projets, l’effet tunnel risque d’aboutir
à un désintérêt des décideurs ou dans des cas
extrêmes à un oubli des commanditaires.
 2.0 Elaborer l’échéancier et le
budget
2.2. Budget
- Planifier la gestion des coûts
- Estimer les coûts
- Déterminer le budget
initialisation Planification Exécution, Maitrise Clôture
Charte 1.0. Définir le travail Gérer proactivement Transfert du P,
S ou R
Identifi. 2.0. Elaborer 3.0. Gérer : l’échéancier et le Rapport final
PP l’échéancier et le budget Mises à jour
budget 4.0. Gérer Les problèmes Des docs du
majeurs projet
5.0. Gérer Les modifications
Planifier 5 domaines Gérer 5 domaines restants MAJ des AO
restants
 TenStep
1.0 Définir le travail
2.0 Elaborer l’échéancier et le
budget
3.0 Gérer l’échéancier et le budget
4.0 Gérer les problèmes majeurs
5.0 Gérer les modifications
6.0 Gérer les communications
7.0 Gérer les risques
8.0 Gérer les ressources
9.0 Gérer la qualité et les métriques
 Les processus de Planification
Le groupe de processus de planification inclut les
processus permettant d’établir le périmètre total
de l’effort, de définir et d’affiner les objectifs, et de
développer la suite d’actions nécessaires pour
atteindre ces objectifs.
 Les processus d’exécution
Le groupe de processus d’exécution inclut les
processus permettant de réaliser le travail défini
dans le plan de management du projet pour
satisfaire aux exigences du projet. Ce groupe de
processus implique la coordination des ressources,
la gestion de l’engagement des parties prenantes,
ainsi que l’intégration et la conduite des activités
du projet conformément au plan de management
du projet.
 Les processus de maitrise
Le groupe de processus de maîtrise inclut les
processus permettant de suivre, de passer en revue
et de réguler l’avancement et la performance du
projet, d’identifier les endroits où des changements
du plan s’avèrent nécessaires, et d’apporter les
changements correspondants.
 Les processus de maitrise
- La maîtrise consiste à collecter les données de
performance du projet, définir des mesures de
performance, générer des rapports et diffuser les
informations correspondantes.
- La maîtrise consiste à comparer les performances
réelles aux performances prévues, analyser les
écarts, évaluer les tendances dans le but
d’améliorer les processus, évaluer les alternatives
possibles et recommander les actions correctives
appropriées
 Les processus de clôture
Le groupe de processus de clôture comprend le(s)
processus permettant de réaliser ou de clore
formellement un projet, une phase ou un contrat.
Ce groupe de processus vérifie que les processus
définis sont achevés pour tous les groupes de
processus, afin de clore le projet ou une phase du
projet, selon le cas, et établit formellement la fin
du projet ou de la phase.
 Les processus de clôture
- l’intérêt principal: les informations du projet ou
de la phase sont archivées, le travail prévu est
achevé et les ressources organisationnelles sont
libérées afin de mener d’autres projets.
- Le registre des retours d’expérience est l’un des
documents de projet susceptibles d’être mis à jour
à la suite de ce processus.