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ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490267
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-3-page-121.htm
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Conception
Titre
d’un tableau
L
a capacité d’une entreprise à créer et à maintenir un avantage
concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de
profiter d’économies d’échelle, mais aussi de la mobilisation
et de l’exploitation de ses actifs intangibles (savoir-faire, innova-
tion…) Aussi, la notion de performance d’entreprise dépasse les
bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe désormais la
performance, vis-à-vis des clients et des partenaires, résultant
de l’optimisation des processus internes et de l’apprentissage
organisationnel. Dans ce contexte, le pilotage de la performance
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dépasse la logique classique de contrôle de productivité pour
aller vers un dispositif multidimensionnel et réactif. Cette donne
a engendré une nouvelle conception de systèmes d’évaluation
Mabrouk AIB de la performance en cherchant à la capter dans sa globalité.
Directeur Corporate Planning, Entreprise Nationale La compagnie pétrolière SP1, qui s’inscrit dans une logique de
poursuite soutenue d’amélioration de son processus de fonction-
de Géophysique, Spa (ENAGEO), Doctorant, nement et de ses performances, fait face à un nouveau contexte
Département Génie Industriel, École Nationale concurrentiel. En effet, sur ses marchés naturels, les monopoles
Polytechnique, Alger, Algérie publics qui constituaient ses clients historiques, se démantèlent
et de nouveaux et importants producteurs y pénètrent. Face à
cette situation, SP doit disposer d’un système performant de
tableaux de bord qui s’insérerait en tant qu’instrument clé de
compétitivité et de prise de décision.
Nous avons, à travers cette étude, proposé des éléments d’analyse
et d’action sur la mise en concordance de deux objectifs du
management, la mesure des performances locales et globale et
le pilotage stratégique au sein d’un instrument : le tableau de
bord stratégique.
1. Le pilotage de la performance
Oumhani BELMOKHTAR
Docteur en Économie Industrielle, La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en
Professeur, Département Génie Industriel gestion peut être définie comme la réalisation des objectifs de
École Nationale Polytechnique, Alger l'entreprise. Ainsi deux caractéristiques de la performance sont
Algérie 1. SP1 : nom fictif attribué à la compagnie pétrolière et gazière étudiée. Il s’agit
d’une compagnie intégrée d’envergure international.
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mises en exergue, sa multi-dimensionnalité, l'actionnaire et le client 1.2. L’élaboration d'un tableau de bord
ne poursuivent pas le même but, les objectifs sont donc multiples,
et sa subjectivité, vu qu'elle quantifie et compare le résultat, en Sa mise en place suit plusieurs étapes s’articulant autour d’élé-
l'occurrence la réalité par rapport à un souhait (M. Lebas1995) ments principaux :
(L. Berrah, 2002) (D. Molho, D. Fernandez-Poisson, 2003). Les – définir les missions et les objectifs de l'organisation en élaborant
Méthodes et modèles d’organisation
actions relatives au pilotage de la performance se font à des un organigramme de gestion précisant les responsabilités et
niveaux différents en utilisant des supports d’informations tels les domaines d'intervention de chaque manager.
les outils prévisionnels, les outils comparant les résultats aux – identifier les variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte
objectifs et les outils d'appui. D. Nanci et B. Espinasse (2001) des objectifs. Pour les obtenir, on retient deux démarches, une
définissent le pilotage de la performance en trois phases : la qualifiée d'historique analyse les résultats passés et identifie les
définition de la stratégie, sa mise en œuvre et le contrôle et causes des dysfonctionnements, et l’autre analyse les processus
l'évaluation de l'entreprise. Sur la figure 1., nous distinguons et détecte les maillons faibles des tâches susceptibles de ne
deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer pas atteindre les résultats escomptés.
l'écart entre l'activité et sa planification et prendre les décisions – choisir des indicateurs reflétant l'évolution des valeurs clés
correctives qui s'imposent. La seconde boucle met à jour, le cas en étant :
échéant, le plan stratégique. * fidèle : l’indicateur doit refléter le sens et l'importance du
phénomène observé.
* clair : être compris par les utilisateurs d’où l'implication des
responsables opérationnels ;
* dénudé de biais : un indicateur ne doit pas être facilement
manipulable.
* prédictif : il doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème.
Il est important d’établir pour chaque indicateur une base de
références afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à
surveiller ou mauvais. D’où la nécessaire comparaison des résul-
tats de l'organisation à des références qui peuvent provenir des
valeurs cibles, des données passées et des normes externes.
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Figure 1. Le pilotage de la performance performance
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Figure 3. La chaîne de causalité
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2.2. La stratégie de SP
Les activités de SP sont stables en terme de produits (ressources
naturelles). Sa stratégie est définie par business dont l’élaboration Figure 5 L’élaboration du plan stratégique
débute par le cadrage stratégique (fig. 4) et consiste en :
– une analyse complète du marché par business, à savoir le Amont2, Logistique, Aval et Marketing : principales activités de
pétrole, le gaz naturel, les produits raffinés et les produits pétro- l’entreprise
chimiques, en terme d’évolution de la demande, de l’offre, de CoDir3 : Comité de Direction
la définition de l’état de concurrence, de la réglementation en À ce titre, SP retient, dans son PMT 2007-2010, les objectifs
vigueur et d’autres éléments pertinents. Cette analyse permet suivants :
de construire des scénarii de développement qui seront des – l’expansion des réserves d’hydrocarbures à travers l’inten-
objectifs à atteindre et de définir les paramètres de références sification de l’exploration et la mise en œuvre de projet de
pour le plan stratégique et le budget, tels que le taux de change, récupération améliorée ;
le prix du pétrole… – l’augmentation de sa production en développant des gisements
– une description de la situation actuelle et de la stratégie opéra- de pétrole brut et de gaz ;
tionnelle par activité ; – la maximisation de la valeur de ses produits par le dévelop-
– une analyse des portefeuilles par activité. pement de projets pétrochimiques ; de trading international
Une fois définis dans le cadrage stratégique, les objectifs straté- et d’une intégration plus forte dans l’aval notamment dans la
giques par activités serviront de base pour élaborer le plan moyen production d’énergie électrique et dans l’aval gazier européen.
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terme de chacune d’elles. Pour atteindre ses objectifs, la stratégie de SP repose sur les
facteurs clés de succès suivants :
– une importante base de réserves d’hydrocarbures,
– la capitalisation d’une expérience de plus de 30 années dans
les activités pétrolières et gazières intégrées d’amont en aval,
– un leadership dans la chaîne gazière telle l’industrie de liqué-
faction du gaz naturel,
– des produits de haute qualité,
Figure 4. Le cadrage stratégique à SP – la proximité des marchés les plus importants,
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– une expérience partenariale couronnée de succès. mandations de ses auteurs puisqu’ils précisent que les quatre
Cependant, la réalisation des objectifs est tributaire de deux enjeux axes du BSC ne sont pas un carcan mais plutôt une trame. Si
stratégiques, l’accès aux ressources et l’accès aux marchés. les caractéristiques d’un secteur ou la stratégie d’une entreprise
le nécessitent, il est possible de les compléter. La proposition
d’une architecture articulée autour de cinq axes (figure 6) permet
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– l’axe financier : explicite les objectifs financiers et apprécie les l’Amont repose sur la détermination des facteurs clés de la
performances financières de l’entreprise résultant des actions performance par le déploiement des objectifs stratégiques sur
menées au niveau des quatre autres axes. les processus critiques.
– l’axe « ressources » : identifie les objectifs de l’entreprise en Pour aborder une démarche globale de travail sur les processus,
termes d’accès aux ressources. il est utile d’avoir une vision d’ensemble de la chaîne de valeur
Méthodes et modèles d’organisation
– l’axe « marchés » : identifie les segments de marché sur lesquels des activités de l’Amont. Établir une cartographie des processus
l’entreprise souhaite se positionner. Cet axe est étroitement permet de repérer les grands processus dans cette chaîne de
lié à l’axe ressources. valeur, de comprendre la nature de leurs interactions et de
– l’axe « processus internes » : détermine les objectifs des formaliser ultérieurement les bons critères d’évaluation de la
processus essentiels à l’atteinte des objectifs financiers mais performance. Il s’agit d’identifier uniquement les processus clés
aussi ceux liés à l’accès aux marchés et aux ressources. ou les processus « pilotables ». Leur sélection s’effectue au regard
– l’axe « apprentissage organisationnel » : permet d’identifier les des Facteurs Clés de Succès privilégiés, en mettant en relief le
domaines dans lesquels SP doit exceller pour améliorer sa lien étroit entre la cartographie en processus et la stratégie de
performance. Il traduit ses objectifs en termes d’investissements l’entreprise. L’industrie pétrolière est complexe et fortement
immatériels (dynamisation et responsabilisation des ressources capitalistique. Les enjeux sont importants compte tenu du risque
humaines, système d’information…) susceptibles d’améliorer inhérent et du coût élevé des investissements ; aussi, nous avons
les performances au niveau des autres axes. défini des processus « projets » et des processus de « management
La figure 7 illustre le principe de mise en place du BSC à SP en et soutien (M&S) », le partenariat s’impose comme processus
tant qu’outil de pilotage stratégique. Le principe est le suivant : essentiel dans le développement des activités de l’Amont (fig. 8).
– identifier les enjeux et les priorités stratégiques de la compagnie ; Les processus « exploration » et « développement/exploitation »,
– leur associer les facteurs clés de la performance qui permettront sont gérés en projet du fait qu’ils sont spécifiques par l’unicité de
d’atteindre ces objectifs ; leur résultat et par la mobilisation substantielle de ressources et
– définir les indicateurs qui viendront alimenter le tableau de de temps (leur durée varie entre 3 et 6 ans). Ces deux processus
bord prospectif. sont complétés par des processus génériques de management et
L’Amont (c'est-à-dire l’exploration et la production d’hydrocar- de soutien : la gestion de projet ; la recherche et le développement ;
bures) représente la majeure partie de la chaîne de valeur au la dynamisation des ressources humaines et la veille stratégique
sein de SP soit 80 % des investissements de la compagnie et et technologique. Le processus partenariat, un processus trans-
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regroupe des processus communs à tous les business. Aussi, versal, s’inscrit au centre du triptyque renforcement technologique/
nous développons d’abord un tableau de bord pilote pour cette partage des coûts/partage des risques (fig. 8).
activité et mesurons son impact sur la gestion de la compagnie.
3. Application du BSC
à l’activité Amont
La première étape consiste à clarifier les missions, les objectifs
et les processus clés régissant l’unité choisie. Elle permet de
structurer la réflexion sur les indicateurs à mettre en place.
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– Renouveler les bases de réserves en Algérie conduit au La réponse aux interrogations énoncées a décelé un ensemble de
déploiement sur les processus : relations entre les FCP, dont la plupart se répétait pour chaque
– Exploration ; partenariat ; Veille et Opportunités de marchés ; thème. C’est pourquoi nous les avons regroupées en trois thèmes :
dynamisation des RH ; gestion de projet ; R&D. 1. Comment augmenter la production ?
Le déploiement à l’international conduit au déploiement sur les 2. Comment augmenter les bases de réserves ? et
processus : Exploration ; Développement&Exploitation ; partenariat ; 3. Comment réduire les coûts ?
Veille et Opportunités de marchés ; gestion de projet. – L’augmentation de la production (fig. 10) est tributaire des
La figure 9 synthétise l’ensemble des FCP selon les cinq perspec- réserves, des méthodes de récupération et des méthodes de
tives du BSC de SP. production dont l’amélioration repose sur la maîtrise de leurs
technologies. C’est pourquoi, SP doit développer des compé-
tences par la formation d’un personnel spécialisé (échanges
3.4. La carte stratégique avec des compagnies partenaires) et par l’initiation de projets
de l’activité Amont en R&D.
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3D par exemple, rendra possible la réduction du nombre de ou par l’amélioration du taux de récupération sur les gisements
puits d’exploration pour confirmer la présence d’hydrocarbures. en production. Pour y parvenir, SP doit remporter le maximum
Dans ce cas aussi, la formation et les projets de R&D avec le d’appels d’offres et sélectionner les meilleures opportunités à
partenariat sont évidents. l’international. La maîtrise du système d’information et la richesse
des bases de données sont les facteurs déterminants dans la
Méthodes et modèles d’organisation
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La carte stratégique est constituée de quatre niveaux regroupant réserves. D’autre part, la mise en place de bases de données et
les cinq axes stratégiques et des différents FCP présentés par d’un système d’information intégré, permettent d’être efficace dans
des relations de cause à effet. Ces relations sont horizontales la veille en identifiant des opportunités en terme d’acquisition de
(entre les FCP d’un même axe) ou verticales (entre les cinq axes). parts de marché ou de licences d’exploitation dont la contribution
à la réalisation des objectifs financiers est désormais évidente.
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tionnelle : amélioration des méthodes de récupération, obtention dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.
de licence d’exploitation ou acquisition de réserves et personnel – être articulé aux résultats financiers qu’ils soient génériques
spécialisé. Cet axe comprend aussi des FCP relatifs à la gestion ou avancés.
de projet. Les relations traduisent le fait qu’une bonne gestion
de projets conduit à l’excellence opérationnelle et la supériorité Tableau 2. Les indicateurs de performance de l’activité AMT.
dans la conduite des projets et des systèmes de veille efficaces
permet de remporter plus d’appels d’offres pour l’acquisition de Objectifs straté-
Indicateurs stratégiques
licences d’exploitation. giques
Enfin, l’axe apprentissage organisationnel regroupe les FCP relatifs Axe financier – Chiffre d’Affaires et Chiffre d’Affaires à l’interna-
tional (idem)
aux connaissances nécessaires aux personnes pour supporter
– Marge brute – ROI – ROCE
les objectifs des autres axes ainsi que ceux liés aux capacités – Coût de revient/bep4 Coût de découverte/bep,
technologiques (système d’information et base de données). Coût de développement/bep et Coût de produc-
tion/bep (Tous ces indicateurs sont exprimés
en absolu et en taux croissance)
Les relations verticales Axe marchés – Coût du produit à la frontière du marché (Prix CIF)
– Croissance des parts de marché (Europe, Asie,
La lecture des relations se fait de bas en haut (de l’axe appren- USA)
tissage organisationnel à l’axe financier). L’hypothèse faite ici – Production journalière
consiste à expliquer la performance en partant des actions menées Axe – Taux de succès exploration
en apprentissage organisationnel pour atteindre les objectifs finan- ressources – Taux de renouvellement – Réserve/Production
ciers en passant par les performances des processus internes, Axe processus – Taux de réussite aux appels d’offres
interne – Cycle terminal (cycle de clôture de projet)
de l’accès aux marchés et de l’accès aux ressources.
– Taux de succès en exploration
De façon globale, la formation, le choix et l’intensification de – Acquisition 2D, 3D et Taux de récupération
projets de R&D ciblés permettent de disposer d’un personnel Axe apprentis- – Budget consacré à la formation
spécialisé et de solutions efficaces qui se traduisent par l’excel- sage organisa- – % compétences stratégiques existantes
lence opérationnelle dans la conduite et la réalisation des projets. tionnel – Ratio de couverture des postes stratégiques
Ce qui se traduit par la réduction des coûts, l’atteinte des objec- Bep4 : baril équivalent pétrole
tifs d’augmentation de la production et de renouvellement des
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Dès lors, nous disposons des éléments utiles à la définition Tableau 3. Les indicateurs pour « le rendement des capitaux ».
des indicateurs de performance qui ont été établis sur la base
d’indicateurs existants mais que nous avons pu, par la démarche FCP Indicateur Valeur cible
proposée, sélectionner et trier en améliorant l’intérêt « de bonnes Rendement Dépense d’investis- En 106 $
pratiques » (utilisation de référentiel) et en proposant des origina- Axe des capitaux sement (CAPEX) (horizon 2015)
Méthodes et modèles d’organisation
lités. Le BSC s’appuie sur deux types d’indicateurs : financier Retour sur investis- 15 %
sement (ROI)
– génériques : ils sont le reflet commun à toutes les compagnies
pétrolières (ROCE, Capex, Opex, volume de production…). ce Retour sur capitaux ND
engagés (ROCE)
sont des indicateurs a posteriori.
– avancés ou déterminants de la performance. Ils sont propres Tableau 4. Les indicateurs pour « Accès aux réserves les plus proches du marché ».
à SP et reflètent les spécificités de sa stratégie en regroupant
des indicateurs sur tous les axes. FCP Indicateur Valeur cible
Le tableau 2 illustre les résultats de cette démarche pour chacun Axe Accès aux réserves Prix à la frontière (CIF) ND
des cinq axes. marchés les plus proches du
Parts de marché à 30 %
Le résultat de cette démarche pour le rendement du capital engagé marché
l’international
et l’accès aux réserves proches des marchés est le suivant :
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Kowalski Yvan, Widmer Marino, Aide à la décision par l’analyse séman-
que l’architecture du tableau de bord prospectif, dans le cas de tique des interactions dans l’organicube : modèle d’entreprise, La Revue
SP (que nous pouvons généraliser aux compagnies pétrolières des Sciences de Gestion, Direction et Gestion 220-221, 2006 p. 49-60.
présentant les mêmes enjeux), soit articulée autour de cinq axes. DOI : 10.1051/larsg : 2006039
Ainsi, l’axe accès aux marchés et l’axe accès aux ressources se
Lebas Michel. Oui, il faut définir la performance. Revue Française de
substituent à l’axe client, les trois autres axes étant maintenus. Comptabilité, juillet-août 1995, n° 269, pp. 66-71.
Dès lors que l’outil était adapté aux enjeux de la compagnie, il nous
Lohri Marius. Analyse comparative des méthodes d’élaboration des
était désormais possible d’amorcer la conception d’un tableau
systèmes de mesure de performance. Université de Lausanne, École
de bord stratégique pour l’activité Amont. Il a fallu identifier cette
des Hautes Études Commerciales, 2001.
dernière en termes d’organisation, d’objectifs stratégiques et de
Lorino Philippe. Méthodes et pratiques de la performance. Éditions
processus clés de fonctionnement. Ceci a encadré les travaux
d’Organisation, 1995, 288 p.
d’analyse qui nous ont permis de modéliser le schéma explicatif
de la performance (la carte stratégique). Les facteurs clés de Mendoza Carla, Giraud Francoise, Loning Hélène, Delmond Marie-Hélène,
performance ainsi identifiés nous ont permis de déterminer les Molho Denis, Fernandez-Poisson Dominique. La performance globale de
indicateurs de performance, ainsi que les relations de cause à l’entreprise. Éditions d’Organisation, 2003, 240 p.
effet liant les FCP entre eux. Moujin Yvon. Processus : les outils d’optimisation de la performance.
Une fois la carte stratégique réalisée, la dernière mais la plus Éditions d’Organisation, 2004, 240 p.
délicate étape concernait le choix des indicateurs qui allaient Nanci Dominique, ESPINASSE Bernard. Ingénierie des systèmes d’infor-
venir implémenter le tableau de bord. mation Merise. Éditions Vuibert, 2001, 416 p.
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