Article Management Des Équipes

MANAGEMENT DES ÉQUIPES PROJET : L’IMPACT DE LA GESTION DES
CONFLITS ET DE L’IMPROVISATION ORGANISATIONNELLE SUR LA

PERFORMANCE
Frédérique Chédotel, Arnaud Stimec, Aristide Vignikin
ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »
2015/2 N° 96 | pages 24 à 41
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747224567
© ESKA | Téléchargé le 11/12/2020 sur www.cairn.info via Université Internationale de Rabat (IP: 196.206.105.27)
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24-41 Chédotel_projet 03/06/15 09:06 Page24
© Éditions ESKA, 2015
ManageMent des équipes

projet : l’iMpact de la gestion
des conflits
et de l’iMprovisation
organisationnelle
sur la perforMance
Frédérique CHÉDOTEL
CREM, UMR CNRS 6211
IGR-IAE de Rennes
Arnaud STIMEC
LEMNA
Universités de Nantes et Reims
Aristide VIGNIKIN
VALLOREM, EA 6296
Université d’Orléans
tervention. le management des conflits consti-
tue donc un véritable défi.
INTRODUCTION
les conflits au travail sont généralement en particulier, en mode projet, le fort pour-
considérés comme des obstacles à la perfor- centage d’échec des projets est un problème qui
mance des organisations. ainsi, dans leur ou- perdure et préoccupe les professionnels en rai-
vrage fondateur de la théorie des organisations, son notamment des coûts qu’ils entraînent
March et simon (1958) définissent le conflit (royer, 2005). certains travaux ont montré
comme un blocage des mécanismes normaux de qu’une des raisons provient de la non-gestion
des conflits, alors que les conditions d’un projet
prise de décision. parallèlement, selon une étude
les rendent inévitables, voire contributifs (Mid-
du cabinet opp, réalisée en 2008 auprès de 5000
ler, 1993 ; Missonnier et al., 2013 ; vaaland,
salariés européens et du continent américain, 2004). par définition, l’équipe réunit en effet dif-
85% des salariés français déclarent être réguliè- férents individus interdépendants (cohen et Bai-
rement confrontés à un conflit au travail. l’am- ley, 1997), ce qui crée des divergences
pleur et les conséquences des conflits devraient d’opinions et des conflits relatifs à la répartition
donc conduire les organisations à être équipées des tâches. de plus, il s’agit de construire un
pour les traiter. pourtant, selon cette même projet en un laps de temps de plus en plus court,
étude, 73% des salariés n’ont jamais reçu de for- avec des ressources matérielles et humaines li-
mation et 45% attendent de leur manager une in- mitées et dans un contexte toujours différent
24
REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Management des équipes projet : l’impact de la gestion des conflits et de l’improvisation organisationnelle sur la performance
(garel et al ., 2001). de nombreux aléas peuvent cette recherche apporte un éclairage nou-
émerger à tout moment et conduire à des conflits veau sur le fonctionnement des équipes projet
sur la conduite à tenir. ce renforcement actuel en montrant qu’une amélioration de ces deux va-
de l’incertitude et de la pression temporelle est riables modératrices peut les aider à rendre les
ainsi susceptible d’avoir une influence sur le conflits qu’elles vivent plus constructifs. elle in-
fonctionnement des équipes projet. dique que, faute d’un management approprié, les
conflits ont un impact négatif significatif sur la
une importante littérature scientifique s’est
performance des équipes projet, répondant ainsi
également consacrée à la question des conflits,
à un gap théorique actuel. elle apporte ainsi une
c’est-à-dire des situations où les membres d’une
contribution au débat sur l’ambivalence du lien
équipe ont des points de vue différents ou des
entre les conflits et la performance, notamment
incompatibilités interpersonnelles (alper et al., en introduisant le concept de capacité à impro-
2000 ; Behfar et al., 2008 ; de dreu et Weingart, viser. l’enjeu pour la gestion des ressources hu-
2003 ; de Wit et al., 2012 ; eisenhardt et al., maines est de savoir dans quelle mesure il est
1997 ; jehn, 1995, 1997 ; pelled et al., 1999 ; important d’investir sur la consolidation de ces
pondy, 1967 ; porter et lilly, 1996 ; somech et compétences (formation, retours d’expériences,
al., 2008 ; tjosvold, 1988 ; Weingart et jehn, outils de gestion, dispositifs d’appui, etc.). pour
2010). une question centrale de ces travaux était présenter cette recherche, nous commençons, en
d’identifier dans quelle mesure le conflit est nui- nous appuyant sur la littérature, par présenter
sible ou non pour la performance des équipes. notre modèle causal (1), puis un dispositif mé-
en effet, certains travaux ont montré depuis les thodologique qui permet de sonder le vécu de
années 90 que le lien entre les conflits et la per- participants à des projets comportant un enjeu
formance est ambivalent (de dreu et Weingart, réel et qui s’appuie pour l’essentiel sur des
2003 ; Weingart et jehn, 2010). dans le cas des échelles déjà validées (2). les résultats permet-
équipes projet, par exemple, pour certains, le tent de valider un modèle inédit (3), qui est en-
conflit a un impact négatif (notamment, porter suite discuté.
et lilly, 1996), compte tenu des impératifs de
délai du projet ; pour d’autres, comme Midler
(1993), les conflits sont « le moteur des projets »
car ils permettent d’explorer des solutions nova-
trices. face à cette ambivalence, la littérature ac-
1. COMMENT AMÉLIORER LE LIEN
tuelle soulève la question du contexte,

ENTRE CONFLITS ET PERFORMANCE ?
notamment, les modalités de management, qui nous présentons ici notre modèle causal :
pourraient améliorer le lien entre les conflits et après avoir analysé le rôle de l’incertitude et de
la performance (jiang et al., 2013 ; o’neill et la pression temporelle, nous proposons une
al., 2013 ; Weingart et jehn, 2010). revue de littérature sur le lien entre conflits et
performance, puis nous introduisons deux varia-
nous avons conduit une enquête quantitative bles modératrices inédites.
auprès de 85 équipes (n=265 étudiants) char-
gées de projets tutorés dont le succès est déter-
minant pour la validation de leur année, et testé
un modèle causal à l’aide de la méthode pls-
1.1. L’identification de facteurs de conflits
seM. ce modèle introduit deux variables iné- le conflit est aujourd’hui un concept bien
dites, susceptibles d’être influencées par les identifié mais est longtemps resté une boite
managers : la « capacité à improviser » (cunha noire. au cours des années 1990, les recherches
et al., 1999 ; vignikin, 2013 ; Weick, 1998), se sont cependant accordées sur le fait que le
c’est-à-dire la capacité à agir en temps réel face conflit est un processus endémique et inévitable,
aux conflits, et le « potentiel de résolution des qui fait partie de la vie des organisations (sain-
conflits », autrement dit, le fait que les équipiers clair, 1992). des travaux ont également analysé
se sentent capables de gérer les conflits (jehn, quels facteurs sont à l’origine des conflits (par
1997). il s’agit ainsi d’évaluer dans quelle me- exemple, pelled et al., 1999, Mooney et al.,
sure la capacité à improviser et le potentiel de 2007 ; somech et al., 2009). ainsi, Mooney et
résolution permettent d’améliorer le lien entre al. (2007) les groupent en trois types de fac-
les conflits et la performance, sous contrainte de teurs : les caractéristiques de l’équipe (taille,
temps et d’incertitude. composition, diversité de fonctions, etc.), les ca-
25
N° 96 - AVRIL - MAI - JUIN 2015
ractéristiques de la tâche (comme la complexité conflits. de plus, les équipiers peuvent avoir dif-
ou le degré d’incertitude) et les caractéristiques férentes attitudes face à la pression temporelle,
organisationnelles (par exemple, les normes ou en fonction de leur perception des échéances et
le système de récompense). pour analyser les de l’attention qui y est portée, ainsi que du
antécédents des conflits, nous avons choisi de rythme auquel les tâches doivent avancer (« time
nous intéresser ici à l’incertitude et à la pression urgency diversity ») (Mac grath, 1991 ; Mo-
temporelle. hammed et angell, 2004 : Mohammed et nad-
karni, 2011). en effet, face à une échéance, les
en premier lieu, la littérature pointe l’in- individus vont avoir tendance à répartir leurs ef-
fluence de l’incertitude sur les conflits (jehn et forts différemment, d’une personne à l’autre
Bendersky, 2003 ; liu et al., 2010 ; pelled et al., (Blount et janicik, 2002). certains vont avoir
1999 ; de dreu et Weingart, 2003). en effet, tendance à avancer le plus rapidement possible
dans le cadre d’équipes projet, l’incertitude a de sur le projet, quand d’autres équipiers vont at-
nombreuses sources, liées au projet lui-même (le tendre le dernier moment pour avancer (Waller
degré de nouveauté technologique ou l’incerti- et al., 2004). lorsque la pression temporelle est
tude sur la tâche à accomplir, par exemple) ou à élevée, cette diversité d’attitudes vis-à-vis de la
l’environnement du projet (comme l’évolution pression temporelle renforce encore les incom-
du secteur) (carbonell et rodríguez-escudero, préhensions et peut générer des conflits impor-
2009). dans le cadre d’équipes projet, l’incerti- tants dans l’équipe projet.
tude liée aux tâches à accomplir est particuliè-
rement élevée, comparativement à d’autres nous posons donc l’hypothèse suivante :
formes d’équipes (de dreu et Weingart, 2003). Hypothèse H1b. Les conflits augmentent
or, elle perturbe le traitement des informations avec le degré de pression temporelle.
par l’équipe (informations manquantes, manque
de cadre structurant, etc.), donnant lieu poten-
tiellement au développement de conflits destruc-
teurs. ainsi, liu et al. (2010) montrent qu’une
carence de communication ou de contrôle peut
1.2. Un siècle de débats : quel lien entre
générer un manque d’information sur les besoins

conflits et performance ?
la performance d’une équipe est définie
des clients finaux (« requirement uncertainty »). comme le résultat attendu du travail qui est
en entraînant des changements de spécification confié à une équipe et pour lequel les membres
en cours de projet et en créant du stress, une font l’objet d’une appréciation qui peut se tra-
connaissance instable des besoins peut devenir duire par une récompense (jehn et Bendersky,
une source de conflits dans une équipe projet, 2003). si un certain nombre d’auteurs comme
les équipiers n’ayant pas le même point de vue simmel (1908 /1995) puis coser (1956) ont sou-
sur la façon d’appréhender la situation et les so- ligné le caractère inévitable voire fonctionnel du
lutions à adopter. conflit, la plus grande partie des auteurs l’a pen-
ainsi, nous posons l’hypothèse suivante : dant longtemps principalement considéré
comme un obstacle à la performance, généré par
Hypothèse H1a. Les conflits augmentent une défaillance du système organisationnel de
avec le degré d’incertitude. coopération (pondy, 1967) ou de procédures
en second lieu la pression temporelle est de opérationnelles (March et simon, 1958).
plus en plus, fréquente en mode projet, compte au cours des années quatre-vingt-dix, les ef-
tenu de la tendance à raccourcir les deadlines, à fets potentiellement positifs du conflit dans les
démultiplier les projets conduits en parallèle et équipes ont cependant été l’objet d’un intérêt
à adopter des objectifs fluctuants (Mohammed croissant sous l’impulsion des travaux relatifs à
et nadkarni, 2011), pour s’adapter aux change- la controverse constructive dans les équipes di-
ments rapides de la concurrence, des besoins des rigeantes (par exemple, eisenhardt et al., 1997 ;
clients et des technologies. or, elle peut être une tjosvold, 1988 ; tjosvold et deemer, 1980). en
source de conflits (Mooney et al., 2007). outre, un débat s’est développé sur la question
d’abord, lorsque les membres d’une équipe pro- de la multi-dimensionnalité du conflit. en effet,
jet ont moins de temps, ils ont davantage de à la suite des travaux de jehn, trois dimensions
risques d’interprétations erronées, d’erreurs ont été identifiées (jehn, 1995, 1997 ; jehn et
d’attributions ou de difficultés de répartition des Mannix, 2001 ; jehn et al., 2008). les conflits
rôles, ce qui est potentiellement source de relationnels existent quand il y a des incompa-
26
tibilités interpersonnelles, issues de différences les conflits de tâche, de processus et relationnels

de personnalité ou d’opinions (politiques, pas- s’alimentent mutuellement (choi et cho, 2011 ;
sions, etc.). les conflits de tâche appelés aussi greer et al. 2008 ; Mooney et al., 2007 ; parayi-
conflits cognitifs sont définis comme des désac- tam et dooley, 2009 ; rispens, 2012). il est très
cords à propos des tâches à réaliser, notamment difficile en pratique d’éviter les conflits relation-
les enjeux et le contenu du travail. enfin, les nels tout en renforçant les conflits de tâche : par
conflits de processus concernent non pas le tra- exemple, un désaccord sur les tâches peut géné-
vail à faire mais la manière de le faire (réparti- rer des tensions relationnelles parce que les équi-
tion du travail et des ressources, séquencement, piers prennent les choses personnellement à
responsabilités). cœur (Mooney et al., 2007).
les premières recherches exploratoires ont globalement, ces travaux tendent à confir-
conclu que l’introduction des trois dimensions mer le caractère destructeur des conflits en mode
du conflit permettait d’expliquer ce phénomène. projet, avec des résultats ambivalents si on s’in-
ainsi, les conflits relationnels apparaissent nui- téresse à certaines dimensions prises isolément.
sibles à la performance d’une équipe (jehn, a l’instar d’autres recherches (jehn, 2005, jehn
1997 ; jehn et Mannix, 2001). l’anxiété qu’elle et al., 2008), nous avons choisi de nous focaliser
produit nuit aux capacités cognitives de l’équipe sur l’identification de variables modératrices et
et distrait les collaborateurs de la tâche à réaliser, de nous baser sur une seule variable «conflits ».
ce qui conduit à un résultat sous-optimal. au nous n’avons pas l’ambition de départager les
contraire, un niveau modéré de conflit cognitif différentes dimensions, même si la multi-dimen-
peut être bénéfique pour certaines tâches, en par- sionnalité reste importante pour se prémunir des
ticulier des tâches non routinières (eisenhardt et angles-morts éventuels.
al., 1997 ; jehn, 1995). les conflits de processus partant des résultats des recherches actuelles,
ont fait l’objet de moins d’investigations mais nous posons l’hypothèse suivante :
elles concluent qu’ils tendent à dégrader la qua-
lité du travail et à favoriser des discussions hors Hypothèse H2. Les conflits ont un impact né-
de propos (jehn, 1997). de ce point de vue, les gatif sur la performance des équipes projet.
conflits de tâche seraient constructifs, alors que
les conflits relationnels et de processus seraient
destructeurs.
plusieurs méta-analyses, présentant des ré-
1.3. Une proposition de variables
sultats divergents, ont contribué à relancer le

modératrices
les recherches actuelles tentent de mieux
débat au début des années 2000. celle de de
comprendre le rôle du contexte, soit en propo-
dreu et Weingart (2003) montre que non seule-
sant de nouvelles méta-analyses, soit en intro-
ment les conflits relationnels mais aussi les
duisant des variables inédites qui pourraient
conflits cognitifs sont nuisibles à la perfor-
influencer ces résultats (jiang et al., 2013 ;
mance ; les équipes bénéficient des conflits uni-
o’neill et al., 2013 ; todorova et al., 2014 ;
quement si ces derniers sont gérés
Weingart et jehn, 2010 ; Zhang et al., 2011).
constructivement et si les membres de l’équipe nous avons choisi de nous centrer sur cette se-
ont un haut niveau d’ouverture, de sécurité psy- conde voie. notre objectif est d’identifier des
chologique et de confiance mutuelle. une méta- variables qui peuvent être influencées par le ma-
analyse plus récente (de Wit et al., 2012) nagement et qui pourraient permettre de rendre
confirme l’impact négatif des conflits relation- les conflits constructifs : le potentiel de résolu-
nels et de processus et indique l’absence de re- tion des conflits et la capacité à improviser.
lation entre les conflits cognitifs et la
performance. enfin, o’neill et al. (2013) mon-
trent que ces trois dimensions ont un lien négatif Le potentiel de résolution des conflits
avec la performance, dans le cas d’équipes pro- jehn (1997) a introduit la variable « potentiel
jet. ainsi, pour porter et lilly 1996), la priorité de résolution » des conflits. ce concept est issu
d’une équipe projet est d’atteindre ses objectifs, des travaux de Bandura sur le sentiment d’auto-
sans être distraite par des débats qui consom- efficacité (Bandura, 1986), une théorie qui s’in-
ment le temps et l’énergie des intervenants. téresse à la capacité des groupes à réussir.
récemment, des recherches ont permis de appliqué à la notion de conflit, il signifie que
mieux comprendre ce résultat, en montrant que les membres d’une équipe se sentent capables
27
de résoudre les conflits qui peuvent survenir cette capacité à improviser pourrait jouer le rôle
(jehn et Bendersky, 2003). peu de travaux se de variable modératrice, permettant de rendre les
sont penchés sur l’effet de ce potentiel de réso- conflits plus constructifs. récemment, une en-
lution des conflits sur le lien entre les conflits et quête a été conduite par vignikin (2013) sur un
la performance. suivant jehn et al. (2008), par échantillon de 15 162 situations de management
définition, s’il est élevé, les membres de l’équipe rapportées par près de 900 chefs de projet. dans
sont moins susceptibles de considérer que les 28% de ces situations, ils ont dû improviser ;
conflits seront destructeurs. nous considérons 15% de ces « situations improvisationnelles »
qu’il s’agit d’une condition préalable pour éla- étaient liées au management de conflits. parmi
borer des stratégies de résolution des conflits. les exemples donnés dans cette enquête, les trois
l’enquête qualitative de Behfar et al. (2008), dimensions du conflit sont présentes : de tâche
conclut ainsi que certains choix de stratégies (exemple : « Au sein de l’équipe, conflit sur la
(communication ouverte ou rééquilibrage des réalisation de l’arbre d’objectifs »), relationnels
responsabilités, par exemple) rendent les conflits (exemple : « Mise au point sur des commen-
éventuels constructifs : les équipes les plus per- taires désagréables de la part d’un des membres
formantes sont les plus proactives pour anticiper du groupe projet ») et de processus (exemple :
le besoin de résoudre les conflits et pour choisir « Incompréhension et points de divergence avec
des solutions adaptées. inversement, si le poten- un membre de l’équipe quant aux méthodes
tiel de résolution est faible, les membres de choisies »). nous supposons que renforcer la ca-
l’équipe doutent qu’ils pourront associer leurs pacité à improviser pourrait aider l’équipe projet
idées et ressources (alper et al., 2000) et ont à rendre les conflits constructifs en élaborant en-
alors moins de chances d’obtenir des conflits semble des solutions innovantes.
constructifs.
nous posons donc l’hypothèse que la capa-
nous posons donc l’hypothèse que le poten- cité à improviser joue un rôle modérateur, en in-
tiel de résolution des conflits joue un rôle mo- versant l’effet négatif des conflits sur la
dérateur, en inversant l’effet négatif de ces performance :
conflits sur la performance :
Hypothèse H4. La capacité à improviser mo-
Hypothèse H3. Le potentiel de résolution mo- dère le lien entre les conflits et la performance,
dère la relation entre les conflits et la perfor- en inversant l’effet négatif des conflits sur la
mance, en inversant l’effet négatif des conflits performance.
sur la performance.
finalement, nous obtenons le modèle causal
suivant (voir figure page suivante).
La capacité à improviser
le concept d’improvisation organisation-

nelle est mobilisé depuis la fin des années qua-
2. MÉTHODE D’ENQUÊTE
tre-vingt-dix pour comprendre comment une
entreprise peut gérer les imprévus avec rapidité
et créativité (Brown et eisenhardt, 1997 ; cros-
san et al., 1996). la capacité à improviser dans
2.1. Échantillon et collecte de données
une situation donnée se définit comme la capa- pour tester nos hypothèses, nous avons sou-
cité à explorer des solutions pour faire face à un mis un questionnaire à plusieurs promotions
rapprochement dans le temps entre la conception d’étudiants provenant d’équipes chargées de
et la réalisation d’une action (chédotel et vigni- réaliser des projets tutorés dans le cadre de leur
kin, 2014). cette définition s’appuie sur trois ca- cursus universitaire. les travaux de groupes
ractéristiques qui sont largement admises dans d’étudiants ont déjà été l’objet de recherches si-
la littérature : l’incertitude (cunha et al.,1999), milaires dans le champ de la gestion des conflits
la pression temporelle (Moorman et Miner, (par exemple, porter et lilly, 1996 ; jehn et al.,
1998) et le bricolage au sens de Weick : il s’agit 2008), ce qui permet de réaliser des comparai-
de mobiliser des ressources immédiatement dis- sons. de plus, notre étude porte sur des projets
ponibles (technologies, réseaux relationnels, à part entière, qui se sont déroulés sur 8 mois en
etc.) pour agir face aux imprévus (Moorman et moyenne, et qui avaient un impact important dé-
Miner, 1998). nous posons l’hypothèse que terminant sur la moyenne générale des étudiants.
28
Figure 1 : Synthèse du modèle à tester
Variables de contrôle :
• Taille de l’équipe
Potentiel de
• Expérience en projet
Résolution
-
• Intensité du conflit
Incertitude
+
Conflits - Performance de
l’équipe projet
Pression
+ -
temporelle Capacité à
improviser
l’enquête a été réalisée dans le cadre de deux l’improvisation, et adaptées au cas d’étudiants :
sites : polytech’nantes (promotions 2010 et 7 items ont été retenus pour la capacité à impro-
2011, binômes d’étudiants) et l’iae de tours viser (α = 0,72, exemple : « l’équipe a été ca-
(promotions 2010, 2011 et 2012, groupes de 3 à pable de faire face à des évènements imprévus
15 étudiants). le questionnaire a été soumis par immédiatement »), 3 sur 5 pour la pression tem-
auto-administration au cours des dernières se- porelle (α = 0,75, exemple : « les délais étaient
maines du projet, pour que les étudiants puissent suffisants pour réaliser notre projet » - inversé)
donner leur perception des conflits pendant le et 2 sur 5 pour l’incertitude (α = 0,74, exemple :
projet. le taux de réponse est très élevé, avec « le projet nous a amené à faire face à des si-
85% de questionnaires exploitables (n= 265 étu- tuations ambiguës, pour lesquelles aucune mé-
diants, dont 100 pour polytech et 165 pour thode de travail n’avait été prévue »).
l’iae, soit 85 équipes projet), car 59 % des
questionnaires ont pu être collectés lors de cours notre choix de nous baser sur une seule va-
ayant une présence obligatoire et indépendants riable « conflits », bien qu’elle soit multidimen-
du projet tutoré. la taille des équipes varie entre sionnelle1, est conforté par la dépendance forte
2 et 15 personnes selon la nature des projets. entre les trois types de conflits (cf. le para-
l’échantillon étudié est typique d’une popula- graphe 31.). les différents items de la variable
tion étudiante, essentiellement âgée de 20 à « conflits », ainsi que du « potentiel de résolu-
24 ans, avec 1,5 fois plus de répondants de sexe tion » ont été mesurés par des échelles qui ont
masculin que féminin. été créées et validées par jehn (2005, 2008). 14
des 15 items ont été retenus pour les conflits2
(exemple : « nous avons été en désaccord sur la
méthode à suivre pour réaliser le travail », α =
0,93). enfin, 9 items utilisés pour le potentiel de
2.2. Variables et échelles
les variables « capacité à improviser », résolution (α = 0,97, exemple : « si des conflits
« pression temporelle » et « incertitude » ont été en matière de répartition des rôles apparais-
mesurées à l’aide des échelles mobilisées par saient, nous pensions pouvoir les résoudre rapi-
vera et crossan (2005) dans leurs recherches sur dement »).
1
l’analyse factorielle de la variable « conflits » permet bien d’identifier trois dimensions.
2
avant de procéder aux ajustements, une série d’analyses a été réalisée pour s’assurer de la fiabilité et de la validité
des construits. dans la mesure où la plupart des échelles ont été traduites par nos soins, des analyses factorielles ex-
ploratoires ont permis d’épurer les mesures des indicateurs qui n’étaient pas assez corrélés avec leur variable de ré-
férence (seuil : 0,5).
29
pour évaluer la performance des équipes, thode suppose de mobiliser des données épurées
nous avons utilisé les notes (sur 20 points) qui et fiables. nous avons donc évalué la consis-
ont été données par les enseignants, extérieurs tance interne des échelles de mesure, ainsi que
aux équipes, plusieurs semaines après le recueil leur validité convergente et leur validité discri-
des questionnaires. les étudiants ne savaient pas minante (Hulland, 1999 ; sosik et al., 2009).
encore quelle note ils allaient avoir quand ils ont afin d’épurer les données, certains critères
complété le questionnaire. cela permet de ré- ont été pris en compte : au seuil de significativité
duire le biais de variance commune : la mesure de 1% (voire 5%), les corrélations entre les in-
de la principale variable à expliquer (note) ne dicateurs de mesure et la variable latente qu’ils
provient pas des réponses par auto-administra- mesurent devaient être supérieures à 0,5, et les
tion, comme certaines des variables explicatives, valeurs des fiabilités composites supérieures à
suivant les recommandations de podsakoff et 0,7. les indicateurs qui ne respectaient pas ces
organ (1986), de podsakoff et al. (2003) et de critères n’ont pas été pris en compte dans les es-
donaldson et grant-vallone (2002). nous avons timations. nous avons d’abord testé la signifi-
aussi introduit trois variables de contrôle suscep- cativité des corrélations selon la méthode du
tibles d’influencer les conflits, la performance bootstrap et grâce à un test de student (seuils :
et la capacité à improviser : l’« intensité du 1,64 ou 2,33 ou 3,09 respectivement avec
conflit » (mesurée par une échelle de jehn, 2008 p < 0,05, p < 0,01, p < 0,001) avant de voir si
de 7 items, α = 0,91, par exemple : « nos leur valeur est supérieure au seuil de 0,5 néces-
conflits relationnels avaient des enjeux impor- saire. nous avons contrôlé la consistance interne
tants »), l’expérience (1 item : nombre de projets avec l’indice de fiabilité composite cr (seuil :
tutorés déjà réalisés) ainsi que la durée du projet 0,7). la validité convergente a ensuite été éva-
(1 item : nombre de mois consacrés au projet). luée grâce à la variance moyenne extraite (ave)
les participants ont indiqué leur degré d’ac- de la variable latente (seuil : 50%). pour évaluer
cord en répondant à des échelles de likert à sept la validité discriminante, nous avons calculé la
points (pas du tout d’accord / tout à fait d’ac- racine carrée des ave : si elle est supérieure aux
cord). pour prévenir les effets de multicolinéa- corrélations entre les variables, chaque variable
rité, les variables ont été centrées et réduites. du modèle est indépendante des autres et fait ré-
nous avons également utilisé la méthode du férence à des éléments théoriques distincts.
split half sur les données collectées en 2010 pour nous avons également évalué la validité discri-
vérifier la fiabilité des variables. cela nous a minante des variables qui sont mesurées avec un
permis de vérifier que les deux échantillons, seul item (l’expérience et la taille de l’équipe).
malgré leurs différences (taille des équipes, spé- ensuite, nous avons testé en deux temps
cialité de formation, nature du projet, etc.) notre modèle causal en introduisant successive-
conduisaient à des résultats similaires. les ment les variables de contrôle, explicatives et
échelles présentent, au regard des alphas de modératrices : dans un premier temps, l’impact
cronbach, une fiabilité satisfaisante et conforme de l’incertitude et de la pression temporelle sur
aux travaux antérieurs3. les conflits, puis, dans un second temps, le rôle
modérateur des variables « potentiel de résolu-
tion » et « capacité à improviser » sur le lien
conflits-performance. nous avons testé la signi-
ficativité des chemins structurels à partir de la
2.3. Analyse des données
pour analyser les résultats, nous avons mo- méthode bootstrap, avec 500 itérations à partir
bilisé la méthode fondée sur les moindres carrés de plus de 300 sous-échantillons, puis d’un test
partiels (pls-seM, Partial Least Squares Struc- de student. l’évaluation de l’effet modérateur a
tural Equation Modeling), qui consomme peu été réalisée en deux étapes (chin et al., 2003) :
de données et est adaptée à la taille de notre le test des effets directs de la variable explicative
échantillon, à l’instar d’autres recherches en (les conflits) sur la performance note, puis la
grH (par exemple, lacroux, 2011). cette mé- prise en compte des effets modérateurs (poten-
3
sachant que nous avons traduit l’ensemble des échelles de l’anglais, ce qui pouvait poser des problèmes de formula-
tion, nous n’avons retenu ici que les items permettant d’obtenir une fiabilité satisfaisante.
30
tiel de résolution et capacité à improviser). l’in- tière de conflit. les statistiques bivariées révè-
dice f2 mesure la contribution de chaque variable lent de nombreuses relations binaires, dont cer-
dans l’explication de la variable prédite (chin et taines sont très significatives. notamment, nous
al., 2003 ; Henseler et fassott, 2010). r2 indique relevons une corrélation forte entre les diffé-
la contribution globale de l’ensemble des varia- rentes formes de conflit, ce qui constitue un ar-
bles explicatives dans l’explication de la varia- gument supplémentaire pour regrouper les
ble prédite (la note) pour chaque modèle. les conflits. également, nous relevons un lien néga-
indices gof (tenenhaus et al., 2004) et q² assu- tif ou non significatif entre la variable conflits
rent la significativité globale du modèle : ils per- (y compris ses différentes dimensions) et la per-
mettent d’évaluer respectivement la validité formance, ainsi qu’un lien positif entre l’incer-
prédictive et la qualité globale du modèle (Hair titude et la pression temporelle et les conflits.
et al.,2011). en prenant en compte les seuils cri- ces premiers résultats nous encouragent à tester
tiques habituels, les indices gof doivent être su- le modèle à l’aide de la méthode pls.
périeurs à 0,1 et ceux q² différents de 0.
3.2. Examen du modèle de mesure

l’examen du modèle de mesure nous a
3. RÉSULTATS : COMMENT RENDRE
conduits à évaluer la consistance interne des
échelles de mesure à travers leur validité discri-
LES CONFLITS CONSTRUCTIFS
minante et leur validité convergente. la validité

DANS UNE ÉQUIPE PROJET ?
discriminante est examinée à l’aide des critères
de fiabilité : au seuil de significativité de 1%
(voire 5%), d’une part, les corrélations entre in-
dicateurs et variable latente (ic1, ic2… et ic
3.1. Description de nos construits et analyses
par exemple) doivent être supérieures à 0,5 et,

bivariées
les statistiques univariées (moyennes et d’autre part, les valeurs des fiabilités composites
écarts types) et bivariées (corrélations) sont pré- doivent être supérieures à 0,7 (Hulland, 1999 ;
sentées dans le Tableau 2. les statistiques uni- sosik et al., 2009). les résultats des tests de va-
variées dévoilent une variabilité des réponses, lidité discriminante et convergente sont respec-
données par les répondants, y compris en ma- tivement présentés dans les annexes 1 et 2.
Tableau 2 : Statistiques univariée et bivariée
Moy. SD 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Taille de l’équipe 5,07 4,51
2. Expérience 4,02 3,32 -,41**
3. Intensité du conflit 4,45 1,05 -,72** ,27**
4. Pression Temporelle 4,30 1,45 -,23** ,08 ,39**
5. Incertitude 4,82 1,02 -,52** ,19* ,48** ,16
6. Conflits 4,61 1,24 -,80** ,31** ,86** ,26* ,42**
7. Potentiel de Résolution 3,16 1,28 ,76** -,26** -,79** -,46** -,65** -,75**
8. Capacité à improviser 3,25 0,77 -,70** ,25** ,71** ,47** ,53** ,72** -,90**
9. Performance (note) 3,39 1,64 ,46** -,31** -,31** ,03 -,32** -,41** ,40** ,34**
note : n=85; * p<0.05 ; **p<0.01.
31
globalement, l’ensemble des indicateurs sa- validité prédictive et la qualité globale du mo-
tisfont les critères de fiabilité après épuration : dèle et traduisent bien une contribution globale
leur corrélation avec la variable correspondante et significative de l’ensemble des variables ex-
est comprise entre 0,51 et 0,92, supérieure au plicatives dans l’explication de la variable ex-
seuil de 0,5, et significative au seuil de 1%4. par pliquée (la performance); tandis que, le beta (β)
ailleurs, les valeurs des fiabilités composites cr et l’indice f² assurent une contribution indivi-
sont entre 0,83 et 0,96 et toutes supérieures à duelle significative de chacun de nos construits
0,7. nous sommes donc assurés de la validité mobilisés dans l’explication précédente. ici, q²
discriminante des indicateurs de mesure. la va- doit être différent de zéro pour nous assurer que
lidité convergente est examinée à l’aide de le r² = 38,8% est significatif.
la variance moyenne extraite (ave) et des cor-
les hypothèses H1a et H1b sont vérifiées :
rélations entre variables latentes. la valeur
les résultats présentés dans le modèle 1 montrent
d’ave est, selon les variables, comprise entre
61,25% et 77,83%. l’analyse du tableau des cor- qu’il existe un lien positif et significatif de la
rélations croisées montre également que la ra- pression temporelle (β : 0,16 ; p<0,001) et de
cine carrée des ave est supérieure aux l’incertitude (β : 0,54 ; p<0,001) avec les conflits
corrélations entre les variables. chaque variable (r2= 38,8%). les résultats présentés dans le mo-
du modèle est indépendante des autres : la vali- dèle 3 montrent également que la variable expli-
dité convergente est démontrée. cative (conflits) permet d’expliquer la
performance du projet (r² : 24,9%). l’hypothèse
2 est vérifiée : il existe un lien négatif et signifi-
catif entre les conflits (cp, cr et cc) et la per-
formance note (β : -0,27 ; p<0,01 ; f² 0,121). au
regard des modèles 4.1, 4.2, 5.1 et 5.2, nous
3.3. Le lien entre les conflits
concluons enfin à l’existence d’un effet modé-

et la performance : mise en évidence d’effets
rateur :
modérateurs
pour tester le modèle causal, nous avons
d’abord examiné l’influence des • le modèle 4.1 suggère que l’ajout du poten-
variables « pression temporelle » et « incerti- tiel de résolution comme modératrice apporte
tude » sur les conflits (Modèle 1). dans un se- 1,27% d’explication (r² : 26,17%) sans pren-
cond temps, nous avons testé la seconde partie dre en compte le facteur d’interaction, tandis
du modèle, relative au lien entre les conflits et que son introduction apporte 4,14% supplé-
la performance et au rôle des modératrices. nous mentaires (r² : 30,31%) dans le modèle 5.1.
avons procédé au test de cette deuxième partie • le modèle 4.2 suggère que l’ajout de la ca-
du modèle en plusieurs étapes, en introduisant pacité à improviser comme modératrice ap-
successivement : les variables de contrôle pour porte 0,9% d’explication à celle des conflits
expliquer la performance du projet (Modèle 2) (r² : 25,6%). en introduisant le facteur d’in-
et la variable explicative conflits (Modèle 3) teraction, nous obtenons 5,4% d’explication
pour analyser le lien entre les conflits et la per-
supplémentaire (r² : 31%) dans le modèle
formance. nous avons ensuite testé l’effet mo-
5.2.
dérateur. pour cela, nous avons introduit comme
modératrices, le potentiel de résolution du • le modèle 6 suggère que l’ajout simultané
conflit (Modèle 4.1), puis la capacité à improvi- du potentiel de résolution et de la capacité à
ser (Modèle 4.2) ; ensuite, le facteur de modé- improviser comme modératrices apporte
ration issu du produit de la variable explicative 15,3% d’explication supplémentaire à celle
(conflits) par la variable modératrice : le poten- des conflits (modèle 3), portant ainsi à 40,2%
tiel de résolution du conflit (Modèle 5.1), puis le r² du modèle.
la capacité à improviser (Modèle 5.2), puis ces nous concluons que les hypothèses H3 et 4
deux variables simultanément (Modèle 6). sont vérifiées : les variables « potentiel de réso-
les résultats sont présentés dans le tableau 3. lution » (β :-0,35 ; p<0,01 ; f² 0,059) et « capa-
les valeurs de nos r2 et q² nous garantissent la cité à improviser » (β : -0,60 ; p<0,001 ; f²
4
l’épuration des données a permis de conserver tous les indicateurs des variables construites, à l’exception des indi-
cateurs ct3, ct5 et potentiellement ct4pour la variable “conflits” ; er6 pour la variable “ potentiel de résolution” et
io2 pour la variable “capacité à improviser”.
32
Tableau 3 : Résultats du modèle structurel interne
Modèles
1 2 3 4.1. 4.2. 5.1. 5.2. 6.
Pression temporelle + incertitude  Conflits

pression temporelle 0,16*** – 0,15** 0,15** 0,29** 0,15** 0,29** 0,15**
incertitude 0,54*** – 0,55*** 0,55*** 0,27*** 0,55*** 0,27*** 0,55***
Variables de contrôle  Performance

taille de l’équipe -0,41** -0,31*** -0,22** -0,36** -0,19* -0,30** -0,13**
expérience en projet 0,15** 0,14*** 0,16*** 0,14* 0,17*** 0,13* 0,17***
intensité du conflit -0,26*** 0,17** 0,29*** 0,10 0,31*** 0,18** 0,31***
Conflits  Performance
conflits -0,27** -0,25** -0,25*** 0,15 0,32** 0,57***
Conflits + A  Performance
a=potentiel de résolution (er) 0,24** 0,50** 0,87***
a= capacité à improviser (io) 0,15*** 0,38*** 0,14
Facteur d’interaction (modération)
conflits*potentiel de résolution -0,35** -0,33*
conflits*capacité à improviser -0,60*** -0,39***
R² de la partie Conflits 0,388 – 0,383 0,383 0,261 0,383 0,179 0,383
R² de la partie Performance – 0,1581 0,249 0,2617 0,256 0,3031 0,310 0,402

Q² de la partie Conflits 0,199 – 0,055 0,055 0,067 0,055 0,067 0,055
Q² de la partie Performance – 0,092 0,189 0,154 0,203 0,139 0,186 0,135
test unilatéral (***p<0,01 ; **p<0,05 ; *p<0,1)
0,078) sont modératrices de la relation entre les mais cet effet est atténué quand les autres varia-
conflits et la performance. quelle que soit l’im- bles sont introduites (modèle 6, β : -0,13 ;
portance des conflits, la présence de l’une ou p<0,01). ce résultat n’est pas surprenant : sui-
l’autre de ces modératrices diminue leur in- vant les travaux initiés par ringleman en 1882,
fluence sur la performance. conjointement, elles des passagers clandestins ont tendance à appa-
permettent de réduire considérablement l’effet raître, produisant une moindre performance, à
négatif des conflits sur la performance de moins de trouver des solutions pour restaurer le
l’équipe (r2= 40,2%). la prise en compte simul- travail collectif. ensuite, le fait que les étudiants
tanée de l’interaction des conflits avec le poten- aient de l’expérience a un impact positif et si-
tiel de résolution (β : -0,33; p<0,05 ; f² 0,201) gnificatif sur la performance (modèle 6, β :
rend moins significatif l’impact de leur interac- 0,17 ; p<0,01) : celle-ci a permis aux étudiants
tion avec la capacité de l’équipe à improviser de mieux s’organiser et appréhender le travail
(β : -0,39; p<0,01 ; f² 0,185) dans la relation en groupe. enfin, plus les conflits sont intenses,
entre les conflits et la performance. plus la performance diminue (modèle 2, β :
enfin, les variables de contrôle ont toutes un - 0,26 ; p<0,001). ce résultat n’est pas surpre-
impact significatif. d’abord, dans le modèle 2, nant puisque nous avons vu que le lien entre
plus la taille d’une équipe est importante, plus conflits et performance est négatif. cependant,
la performance diminue (β : -0,41 ; p<0,01), il est intéressant de constater que l’introduction
33
des conflits comme variable explicative et de et Bendersky, 2003 ; de dreu et Weingart, 2003)
l’effet modérateur du potentiel de résolution non sont des antécédents des conflits, avec un lien
seulement inverse mais aussi renforce ce lien significatif et positif (H1a et b). ces variables
(modèle 6, β : 0,31 ; p<0,001). ont une influence sur le déroulement du travail
au final, nous obtenons le schéma de syn- en équipe projet qui doit être prise en compte.
thèse suivant (voir figure 2 ci-dessous). nous montrons ensuite que les conflits ont,
toutes choses égales par ailleurs, un impact né-
gatif sur la performance des équipes dans le
cadre d’équipes projet (H2). nos résultats
confirment notamment les travaux de porter et
DISCUSSION ET CONCLUSION
dans la continuité de la littérature, nous lilly (1996) sur les effets négatifs des conflits
montrons que les conflits, faute d’un manage- dans les équipes projet et les prolongent, en
ment adéquat, ont un impact négatif sur la per- ajoutant la variable conflit de processus comme
formance. la capacité à improviser et la capacité nouvelle dimension des conflits lors de la me-
à gérer les conflits peuvent toutefois permettre sure de cette variable.
de canaliser les conflits en les rendant contribu- nous mettons enfin en évidence deux modé-
tifs. nos résultats ont de nombreuses implica- ratrices, la capacité à improviser (H4) et le po-
tions mais sont encore dépendants de leur tentiel de résolution de conflits (H3) sur le lien
contexte et des limitations du protocole de re- entre les conflits et la performance. il s’agit d’un
cherche. résultat à notre connaissance inédit dans la litté-
rature existante. conjointement, elles expliquent
plus de 40% de la variance de la performance,
mesurée par un acteur extérieur à l’équipe. or,
il s’agit de variables sur lesquelles le manage-
Les implications théoriques
d’abord, notre enquête mobilise pour la pre- ment peut véritablement agir (voir le paragraphe
mière fois en langue française des échelles de suivant). nous confirmons ainsi l’idée récente,
mesure du conflit et du potentiel de résolution suivant laquelle des variables managériales peu-
des conflits. conformément à la littérature, nos vent jouer le rôle de modératrices dans le lien
résultats indiquent aussi que la pression tempo- conflits-performance (somech et al., 2009;
relle (Mooney et al., 2007) et l’incertitude (jehn Weingart et jehn, 2010).
Figure 2 : Modèle final de la recherche5
Variables de contrôle :
• Taille de l’équipe : -0,13**
• Expérience en projet : 0,17***
Potentiel de • Intensité du conflit : 0,31**
Résolution
Incertitude
0,54** -0,33***
Conflits Performance de
l’équipe projet
R² = 0,388 -0,27***
** -0,39*** R² = 0,402
0,16
Pression
temporelle Capacité à
improviser
5
légende : 0,54** indique qu’au seuil de risque de 5%, il existe un lien positif et significatif entre l’incertitude et les
conflits. r² = 38,8% signifie que 38,8% des conflits peuvent significativement s’appréhender en gérant efficacement
l’incertitude (0,54) et la pression temporelle (0,16).
34
performance des équipes. il s’agit de développer

la communication en temps réel (visioconfé-
rences, open space etc.), de renforcer la colla-
Les implications managériales
les implications managériales concernent boration dans l’équipe, de mettre en place des
tout d’abord l’environnement de travail : nous procédures qui permettent d’accélérer les
avons montré que l’incertitude et la pression échanges dans l’équipe (par exemple, un forum
temporelle suscitent des conflits. l’attention aux de discussion) et de développer une « culture
conflits et à leur intensité (créatrice ou destruc- d’expérimentation » qui ouvre un droit à l’erreur
trice) pourrait être intégrée dans les outils de si elle est liée au tâtonnement de l’équipe dans
gestion et pilotage des projets. une formation la recherche de solutions (vera et crossan,
comportant des mises en situation pourrait éga- 2005). ces moyens pourraient aider les équipes
lement aider les intervenants à « lire » les diffé- à augmenter leur potentiel de gestion des
rentes situations de conflit quand elles sont conflits imprévus.
rencontrées et à ajuster ou anticiper les déclen-
cheurs.
par ailleurs, nous avons mis en évidence
deux variables qui peuvent aider à rendre les
Limites et recherches futures
conflits constructifs : le potentiel de résolution la présente recherche comporte cependant

des conflits et la capacité à improviser. or, la lit- certaines limites appelant des travaux ultérieurs.
térature met en évidence plusieurs solutions ma- les données ont été collectées auprès d’étu-
nagériales susceptibles de les renforcer. tout diants. ce qui pourrait être qualifié d’échantillon
d’abord, le potentiel de résolution est affaire de de convenance ne facilite pas nécessairement les
compétence (jehn et al., 2008) : il est important choses. deux méta-analyses ont montré que les
notamment que le manager soit capable d’inter- conflits y sont moins forts que chez les profes-
venir si nécessaire. la formation pourrait notam- sionnels (o’neill et al., 2013 ; poitras, 2010), ce
ment aider les intervenants à prendre conscience qui augmente l’exigence de notre démarche. en
du fait qu’il existe une palette de stratégies (dis- outre, les étudiants ici interrogés ne sont pas
cussion ouverte, compromis, débat, etc.), qui confrontés à un travail virtuel mais à un travail
peuvent les aider à appréhender chaque type de qui a un impact personnel fort. néanmoins, il
conflit au cas par cas. dans un contexte où, de n’est pas possible en l’état de généraliser sans
manière croissante, la preuve de la pertinence réserve les résultats à des professionnels, compte
des formations est exigée tant par les financeurs tenu de l’expérience acquise en matière de
que par les entreprises, il y a ici matière à de plus conflit et de travail en équipe projet, de la durée
amples investigations. pouvoir lier plus fine- potentiellement plus étendue des projets, ainsi
ment formation (et contenus voire méthodes de que des enjeux plus importants des projets pro-
formation), compétences et performance est un fessionnels (puck et pregernig, 2014).
enjeu contemporain qui se décline de manière
pertinente pour les formations à la gestion des cette recherche repose par ailleurs sur une
conflits. collecte de données reflétant un instantané. pour
pouvoir dépasser cette limite, des recherches fu-
le chef de projet pourrait également poser tures pourraient reprendre le modèle proposé et
un certain nombre de principes de fonctionne- collecter des données en utilisant un design de
ment en amont du travail de l’équipe projet. recherche longitudinal. cela permettrait notam-
Behfar et al. (2008) montrent, par exemple, que ment de mieux appréhender l’évolution du lien
les équipes qui ont un potentiel de résolution entre conflit et performance dans le temps (jehn
élevé (a) se focalisent sur le contenu des rela- et Bendersky, 2003). en effet, les recherches sur
tions interpersonnelles plutôt que sur leur style ; les conflits montrent qu’il s’agit d’un concept
(b) discutent ensemble des raisons qui motivent dynamique et non d’un événement statique
toutes les décisions relatives à la répartition des (jehn et Mannix, 2001 ; pondy, 1967 ; vaalland,
tâches ; et (c) affectent le travail aux interve- 2004) : selon les phases du projet, les niveaux
nants qui ont la compétence la plus pertinente. de conflit sont différents et les différents types
enfin, les recherches actuelles tendent à de conflits peuvent s’entremêler ou se provoquer
montrer qu’il est possible d’apprendre à impro- mutuellement.
viser (chédotel, 2005 ; Moorman et Miner, en outre, l’interprétation des résultats issus
1998 ; vera et crossan, 2005) pour améliorer la du traitement de données provenant de question-
35
naires auto-administrés peut être source de dif- résultats. notamment, des recherches récentes
ficultés. notamment, podsakoff et organ (1986) ont commencé à montrer qu’il existe des enchai-
ou encore donaldson et grant-vallone (2002) nements et effets d’entraînement dans le temps
pointent la question du biais de la variance com- entre conflits de tâche, de processus et relation-
mune. néanmoins, d’autres chercheurs (Bagozzi nel (par exemple, Mooney et al., 2007), mais ce
et Yi, 2012 ; rousseau, 1985 ; sosik et al., 2009) processus est encore méconnu. en outre, il a
jugent ces démarches non indispensables dans déjà été montré que les conflits cognitifs pou-
le cadre des modèles pls. dans le cadre des mé- vaient être constructifs pour des projets à haute
thodes classiques, rousseau (1985) rappelle le valeur ajoutée (par exemple, Midler, 1993). une
risque de cette variance lorsque les liens consta- exploration fine des éléments de contexte qui,
tés entre les variables peuvent provenir d’obser- associés aux conflits cognitifs, en font un facteur
vations extrêmes ou aberrantes au sein des plus ou moins contributeur serait à faire. cela
données. sosik et al. (2009) notent que l’ap- permettrait de savoir dans quelle mesure ce
proche du théorème central limite de pls ne conflit doit être géré de manière plus ou moins
peut pas être influencée par les groupes d’obser- directive, notamment, sous le prisme du di-
vations, ni par le manque d’uniformité des me- lemme entre la tâche et la relation (qui est au
sures. selon ces auteurs, la standardisation des cœur des travaux en leadership depuis Blake et
données sur laquelle est fondée la méthode pls Mouton).
écarte les risques de variance commune, car elle
permet l’indépendance des observations. par ail- ces résultats invitent enfin à développer des
leurs, une recherche récente a montré que c’est recherches ultérieures sur le lien conflit-perfor-
surtout le type de mesure de la performance qui mance dans un contexte contraint. ils invitent
n’est pas neutre, lorsqu’il s’agit de construire un notamment à se focaliser sur les manières d’ac-
modèle contingent d’analyse du lien conflits- croitre le potentiel de résolution des conflits et
performance. elle conclut notamment que les in- la capacité à improviser (formation, structura-
dicateurs de performance auto-rapportés tion des équipes, animation, etc.), et à explorer
conduisent à surestimer ce lien (o’neill et al., comment il est possible d’agir spécifiquement
2013). le choix de mobiliser des personnes ex- sur chaque type de conflit. À ce titre, l’étude lon-
ternes pour évaluer la performance des projets gitudinale de situations professionnelles serait
étudiants nous a permis de limiter le biais de dé- souhaitable. une démarche d’observation eth-
sirabilité sociale. par précaution, nous avons vé- nographique permettrait également de mieux
rifié la question en observant l’homogénéité et comprendre comment se déroulent le potentiel
la stabilité6 entre les données issues de diffé- de résolution et l’improvisation lors de conflits,
rentes équipes. globalement, cette vérification et de mieux cibler les modalités de management
nous assure que nos données sont homogènes et qui permettent de renforcer leur rôle dans ces si-
fiables. tuations spécifiques. une fois identifiés, ces pro-
cessus pourraient être intégrés dans un modèle
nos résultats tendent également à montrer causal plus ambitieux.
qu’il est difficile de conclure en général, quel
que soit le contexte organisationnel, sur l’effet
des conflits sur la performance. l’introduction
de variables modératrices nous permet cepen-
dant de vérifier que des conflits peuvent bien de-
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controverse apporte à la performance), avec ses BagoZZi r.p. et Yi Y. (2012) « specification,
différentes dimensions, permettrait d’affiner les evaluation, and interpretation of structural equation
6
nous avions demandé également aux étudiants de donner une valeur à la note espérée pour leur travail en équipe. le
biais de désirabilité ici est apprécié en faisant la différence entre leur note espérée et la note attribuée par le tuteur,
qui est externe au projet (self-report et third person). il s’agissait d’apprécier la désirabilité sociale inter et intra équipe
par une analyse de la variance à un facteur avant agrégation par équipe (podsakoff et organ, 1986, donaldson et
grant-vallone, 2002).
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39
ANNEXE 1 : RÉSULTATS DU TEST DE VALIDITÉ DISCRIMINANTE
Pression Potentiel de Capacité à Intensité du

Incertitude Taille
temporelle Conflits résolution improviser conflit Expérience
TR d’équipe
D ER IO IC
d1 ,877** ,341** ,342** -,570** -,577** ,481** -,333** 0,159
d2 ,914** -,032 ,143 -,271* -,290** ,254* -0,096 -0,002
tr1 ,308** ,839** ,640** -,777** -,706** ,640** -,707** ,286*
tr2 ,050 ,811** ,301** -,493** -,380** ,417** -,368** -0,028
tr3 -,009 ,792** ,041 -,297** -,182 ,085 -0,157 0,191
cp1 ,184 ,296** ,828** -,566* -,488** ,670** -,667** ,416**
cp2 ,411** ,382** ,750** -,683** -,622** ,692** -,711** ,304**
cp3 ,268* ,420** ,843** -,771* -,716** ,803** -,714** ,255*
cp4 ,225* ,524** ,875** -,716** -,648** ,719** -,712** ,298**
cr1 ,293** ,466** ,910** -,787** -,718** ,825** -,763** ,286*
cr2 ,194 ,371** ,876** -,608** -,606** ,726** -,624** 0,194
cr3 ,218 ,334** ,891** -,588** -,602** ,757** -,637** ,243*
cr4 ,263* ,393** ,900** -,626** -,642** ,748** -,660** ,305**
ct1 ,011 -,016 ,677** -,308** -,292** ,510** -,431** 0,114
ct2 ,191 ,363** ,840** -,639** -,570** ,732** -,637** 0,126
ct3 -,167 -,115 -,093 ,148 ,113 ,018 0,074 -0,107
ct4 ,079 ,044 ,434** -,424** -,424** ,414** -,406** 0,194
ct5 -,270* -,566** -,115 ,390** ,311** -,206 ,249* 0,017
ct6 ,076 ,200 ,724** -,552** -,514** ,615** -,659** ,267*
er1 -,334** -,610** -,389** ,916** ,866** -,723** ,698** -,250*
er2 -,400** -,594** -,249** ,907** ,832** -,685** ,730** -,299**
er3 -,231* -,472** -,189* ,816** ,742** -,543** ,539** -0,124
er4 -,421** -,593** -,363** ,900** ,814** -,775** ,730** -0,186
er5 -,563** -,563** -,387** ,926** ,855** -,763** ,682** -,229*
er6 -,257* -,602** ,010 ,490** ,577** -,391** ,372** -0,158
er7 -,455** -,615** -,385** ,924** ,812** -,762** ,729** -0,22
er8 -,460** -,638** -,237* ,919** ,807** -,716** ,667** -,260*
er9 -,443** -,645** -,305** ,943** ,826** -,765** ,727** -,270*
io1 ,424** ,682** ,169 -,538** ,882** ,748** -,507** ,238*
io2 -,129 -,063 ,417** ,048 ,100 -,108 -,658** 0,217
io3 ,442** ,640** ,165 -,575** ,889** ,785** -,574** ,229*
io4 ,109 -,206 ,082 -,003 ,538** -,042 -,332** 0,023
io5 ,480** ,669** ,052 -,635** ,866** ,753** -,348** 0,062
io6 -,063 -,207 ,128 ,106 ,568** -,211 -,386** 0,163
io7 ,062 -,233* ,153 ,047 ,514** -,059 -,460** 0,088
ic1 ,405** ,333** ,587** -,605** -,580** ,793** -,530** 0,218
ic2 ,203 ,317** ,567** -,472** -,431** ,699** -,484** 0,152
ic3 ,369** ,487** ,774** -,774** -,670** ,908** -,665** ,334**
ic5 ,339** ,451** ,748** -,697** -,644** ,840** -,615** 0,187
ic6 ,395** ,460** ,796** -,784** -,697** ,912** -,677** 0,13
ic7 ,289** ,334** ,771** -,604** -,521** ,822** -,599** ,296**
CR 0,8742 0,8202 0,9621 0,9683 0,7774 0,9297
AVE 0,7783 0,6125 0,7187 0,7740 0,6837 0,6913
AVE 0,8822 0,7826 0,8478 0,8798 0,8269 0,8314
40
ANNEXE 2 : RÉSULTATS DU TEST DE VALIDITÉ CONVERGENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Pression Temporelle (0,88)
2. Incertitude ,16 (0,78)
3. Conflits ,26* ,42** (0,85)
4. Potentiel
-,46** -,65** -,75** (0,88)
de Résolution
5. Capacité
,47** ,53** ,71** -,60** (0,76)
à improviser
6. Performance
,07 -,28* -,39** ,37** ,31** 1
de l’Equipe
7. Taille de l’équipe -,23** -,52** -,80** ,76** ,70** ,46** 1
8. Expérience
0,08 ,19* ,31** -,26** -,25** -,31** -,41** 1
en projet
9. Intensité du conflit ,39** ,48** ,84** -,79** -,71** -,31* -,72** ,27** (0,83)
test unilatéral ***p<0,01**p<0,05*p<0,1.

les valeurs entre parenthèses désignent AVE pour la variable considérée.
41

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MANAGEMENT DES ÉQUIPES PROJET : L’IMPACT DE LA GESTION DES

CONFLITS ET DE L’IMPROVISATION ORGANISATIONNELLE SUR LA

Frédérique Chédotel, Arnaud Stimec, Aristide Vignikin

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

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© Éditions ESKA, 2015

ManageMent des équipes

tuelle soulève la question du contexte,

générer un manque d’information sur les besoins

tibilités interpersonnelles, issues de différences les conflits de tâche, de processus et relationnels

sultats divergents, ont contribué à relancer le

le concept d’improvisation organisation-

Figure 1 : Synthèse du modèle à tester

3.2. Examen du modèle de mesure

minante et leur validité convergente. la validité

par exemple) doivent être supérieures à 0,5 et,

Tableau 2 : Statistiques univariée et bivariée

1. Taille de l’équipe 5,07 4,51

2. Expérience 4,02 3,32 -,41**

3. Intensité du conflit 4,45 1,05 -,72** ,27**

4. Pression Temporelle 4,30 1,45 -,23** ,08 ,39**

5. Incertitude 4,82 1,02 -,52** ,19* ,48** ,16

6. Conflits 4,61 1,24 -,80** ,31** ,86** ,26* ,42**

note : n=85; * p<0.05 ; **p<0.01.

concluons enfin à l’existence d’un effet modé-

Tableau 3 : Résultats du modèle structurel interne

1 2 3 4.1. 4.2. 5.1. 5.2. 6.

Pression temporelle + incertitude  Conflits

incertitude 0,54*** – 0,55*** 0,55*** 0,27*** 0,55*** 0,27*** 0,55***

Variables de contrôle  Performance

expérience en projet 0,15** 0,14*** 0,16*** 0,14* 0,17*** 0,13* 0,17***

intensité du conflit -0,26*** 0,17** 0,29*** 0,10 0,31*** 0,18** 0,31***

a= capacité à improviser (io) 0,15*** 0,38*** 0,14

Facteur d’interaction (modération)

conflits*potentiel de résolution -0,35** -0,33*

conflits*capacité à improviser -0,60*** -0,39***

R² de la partie Conflits 0,388 – 0,383 0,383 0,261 0,383 0,179 0,383

R² de la partie Performance – 0,1581 0,249 0,2617 0,256 0,3031 0,310 0,402

Figure 2 : Modèle final de la recherche5

performance des équipes. il s’agit de développer

conflits constructifs : le potentiel de résolution la présente recherche comporte cependant

ANNEXE 1 : RÉSULTATS DU TEST DE VALIDITÉ DISCRIMINANTE

Pression Potentiel de Capacité à Intensité du

ANNEXE 2 : RÉSULTATS DU TEST DE VALIDITÉ CONVERGENTE

1. Pression Temporelle (0,88)

2. Incertitude ,16 (0,78)

3. Conflits ,26* ,42** (0,85)

7. Taille de l’équipe -,23** -,52** -,80** ,76** ,70** ,46** 1

test unilatéral ***p<0,01**p<0,05*p<0,1.

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3. Intensité du conflit 4,45 1,05 -,72 ,27

4. Pression Temporelle 4,30 1,45 -,23 ,08 ,39

6. Conflits 4,61 1,24 -,80 ,31 ,86** ,26* ,42**

incertitude 0,54* – 0,55* 0,55* 0,27* 0,55* 0,27* 0,55***

expérience en projet 0,15 0,14* 0,16*** 0,14* 0,17*** 0,13* 0,17***

intensité du conflit -0,26* 0,17 0,29* 0,10 0,31* 0,18 0,31*

a= capacité à improviser (io) 0,15* 0,38* 0,14

conflitscapacité à improviser -0,60 -0,39*

7. Taille de l’équipe -,23 -,52 -,80 ,76 ,70 ,46 1

test unilatéral p<0,01p<0,05p<0,1.