Transmission Des Pme Familiales Et Performance Sociale

TRANSMISSION DES PME FAMILIALES ET PERFORMANCE SOCIALE
Christiane Bughin, Olivier Colot, Mélanie Croquet, Claire Dupont, Alain Finet
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2010/9 n° 39 | pages 96 à 109

ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.039.0096
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39
Transmission des PME familiales et

performance sociale
par Christiane Bughin26, Olivier Colot27,

Mélanie Croquet28, Claire Dupont29 et Alain Finet30
Résumé
La transmission de l’entreprise familiale constitue un moment déterminant

pouvant mettre à mal la pérennité de ses activités. L’objectif de cet article
est d’analyser l’influence de la transmission sur la performance sociale de
ce type de société. Nos résultats montrent qu’il y a lieu de privilégier une
reprise de type interne, ce qui permet de réaliser les choix stratégiques
adéquats, et d’obtenir la confiance du personnel. Trois hypothèses ont été
testées auprès d’un échantillon de PME familiales belges ayant fait l’objet
d’une transmission, au moyen de la méthodologie du pairage statistique.
Chaque PME transmise de notre échantillon a été appariée avec une PME
« jumelle » non transmise. Une dichotomie a ensuite été réalisée selon que
la PME a été transmise à un repreneur interne ou externe. Les résultats
globaux montrent que la performance sociale des PME est affectée par la
transmission (hausse de la productivité par travailleur occupé, diminution
des salaires et contraction de la masse salariale). Toutefois, seule
l’hypothèse portant sur une diminution de la rémunération des travailleurs
a pu être validée au niveau du repreneur interne. Ce constat rejoint les
conclusions d’études antérieures mettant en exergue une divergence des
débats concernant le lien entre la performance des entreprises transmises
et la nature du repreneur.
Abstract
Succession accounts for a crucial moment in a family business. Indeed, it

may impact the durability of its activities. The aim of this article is to analyze
the influence of succession on family firm social performance. Our results
show that it is desirable to give priority to an internal successor in order to
enable the realization of the adequate strategic choices, and to obtain the
trust of the company staff. Using means of paired samples methodology,
three hypotheses were tested upon a sample of Belgian family SME
which were handed on. This methodology compares the performances of
family SME handed on to an internal successor with those handed on to
an external successor. The global results show that social performance of
26. Christiane Bughin, Université de Mons (Belgique), christiane.bughin@umons.ac.be
27. Olivier Colot, Université de Mons (Belgique), olivier.colot@umons.ac.be
28. Mélanie Croquet, Université de Mons (Belgique), melanie.croquet@umons.ac.be
29. Claire Dupont, Université de Mons (Belgique), claire.dupont@umons.ac.be
30. Alain Finet, Université de Mons (Belgique), alain.finet@umons.ac.be
96
performance sociale
the SME was affected by the succession (increase in worker’s productivity,

wage cuts and contraction of the payroll). However, only the hypothesis
relative to a decrease in workers’ salary could be confirmed at the level
of the internal successor. This result confirms the conclusions of previous
studies highlighting a deviation of the debates concerning the link between
the performances of handed on companies and the nature of successor.
Tant au plan international que sur le marché belge, la PME familiale est le type
de sociétés dominant (Colot, 2007). Le problème majeur pouvant avoir des
conséquences importantes sur la pérennisation des activités réside dans le
passage générationnel (Cadieux, 2006). La question est de savoir s’il convient
de privilégier une reprise de type interne ou externe car le succès de l’opération
est fortement contingent à ce choix.
On dispose d’un certain nombre d’études portant sur l’évolution des performances
économique et financière d’entreprises familiales selon qu’elles sont cédées à
un repreneur interne ou externe. Ces analyses se fondent sur une conception
financière de la performance ignorant les déterminants situés plus en amont.
Très peu de travaux s’intéressent à l’impact des transmissions d’entreprises
familiales de plus petite taille, et notamment sur les performances sociales,
lesquelles déterminent pourtant leur succès, particulièrement dans le contexte
étudié (Esteve et Mahé De Boislandelle, 1999, in Saoudi, 2007, p.1).
Notre article se propose donc d’évaluer la performance sociale de PME familiales

non cotées à l’issue de leur cession, selon que le repreneur soit interne ou externe.
Ce papier présente tout d’abord une synthèse des travaux empiriques menés
sur la performance d’entreprises familiales transmises selon que le successeur
est interne ou externe (1). Notre article appréhende ensuite la transmission des
sociétés familiales en privilégiant la dimension sociale de la performance et nous
amène à penser qu’un repreneur interne contribue davantage au succès d’une
opération de transmission (2). Les hypothèses qui en résultent sont ensuite
testées en analysant la performance sociale de PME familiales belges non cotées
à l’issue de leur transmission, selon que le repreneur est interne ou externe (3
et 4).
1. La performance des entreprises familiales selon le type de

repreneur
Les travaux qui s’intéressent à la performance financière d’entreprises

familiales transmises, selon le type de repreneur, aboutissent à des résultats
contradictoires.
97
39
1.1. Les résultats favorables à un repreneur interne

Une partie de ces études souligne l’intérêt de céder son entreprise à un repreneur
interne. Ainsi, selon Anderson et Reeb (2003), les grandes entreprises familiales
dirigées par les héritiers réalisent des performances tout à fait comparables
à celles des entreprises dirigées par le fondateur : la cession à un repreneur
externe entraîne davantage de changements organisationnels à court terme.
1.2. Les résultats favorables à un repreneur externe

D’autres études tendent à privilégier le choix d’un repreneur externe dans le
cadre d’une opération de transmission (Huson et al., 2004 ; Morck et al., 1998).
Nous constatons un manque d’homogénéité des résultats obtenus par ces études
qui s’appuient sur une vision réductrice de la performance, en l’occurrence
financière, et s’intéressent généralement aux grandes entreprises cotées. Par
contre, les petites ou moyennes entreprises ayant un caractère familial, le plus
souvent non cotées, font l’objet de peu de travaux. En fonction de ce constat,
notre étude empirique se focalise sur une approche sociale de la performance
des PME familiales, marquées par une empreinte sociale très spécifique : la
notion de performance sociale est fondamentalement liée à la satisfaction,
l’adhésion et la cohésion des effectifs (Houot, Imbs, 2004) et sera appréhendée
selon la productivité, le maintien de l’emploi et le niveau de la rémunération. Ces
composantes de la performance sociale s’expriment de manière spécifique dans
les entreprises familiales, et pourraient dès lors être affectées par la nature du
repreneur en cas de transmission ou de cession.
2. Repreneur interne ou externe à la famille ? Une réponse par la

performance sociale
2.1. La préférence spontanée pour un repreneur interne

Les entrepreneurs familiaux préfèrent transmettre leur affaire à un repreneur
membre de la famille, puis à un salarié et enfin, à une tierce personne (Culliere,
2008), ce qui s’explique par une volonté de continuité (Miller et Le Breton,
2005). Dans ce contexte, une direction prolongée est un atout important : une
génération dirige l’entreprise familiale jusqu’à ce qu’un membre de la famille
soit prêt à la reprendre. A ce niveau, Chua, Sharma et Chrisman (1998) ont
proposé une typologie des moyens permettant de développer les compétences
des successeurs, tels que l’éducation, l’expérience dans l’entreprise familiale,
l’expérience hors de l’entreprise familiale et les performances antérieures.
98
performance sociale
2.2. La spécificité sociale et affective des entreprises familiales

Les entreprises familiales se caractérisent par un contexte social et affectif distinctif
en raison d’une atmosphère unique créant un sentiment puissant d’appartenance.
La typologie des 4 C de Miller et Le Breton (2005) fait également référence au
principe de communauté qui est associé à la loyauté du personnel. Ainsi, les
entreprises familiales seraient des entités au sein desquelles la famille et le
personnel essaient de mener à bien leur mission. En retour, l’entreprise familiale
est loyale envers ses employés qu’elle rémunère en général correctement, et à
qui elle offre aussi un travail intéressant et des possibilités de carrière.
Par ailleurs, les entreprises familiales sont caractérisées par un capital social
spécifique (théorie fondée sur l’approche RBV – Habbershon, Williams, 1999) qui
correspond, selon Baron et Markman (2000), aux ressources que les individus
acquièrent par la connaissance d’autres individus, soit en appartenant à leur
réseau social, soit en étant reconnus et appréciés par eux.
En cas de transmission ou de cession, les travailleurs, réunis au sein d’un réseau

social autour de valeurs familiales communes, peuvent redouter d’éventuels
changements dans la culture ou le fonctionnement de l’entreprise induits par
l’arrivée d’un nouveau leader (Meier, 2002). Pour les entreprises familiales
transmises, la dimension humaine et la performance sociale sont donc des
questions centrales dans la mesure où le contexte et le succès de la reprise sont
déterminés par les interactions humaines (Culliere, 2008).
2.3. Transmission et performance sociale

Si la transmission s’avère indispensable à la survie d’une entreprise familiale, elle
ne peut réellement être mise en œuvre sans la prise en compte de la dimension
humaine. Les réactions du personnel face à tout changement, en particulier du
leader initial, peuvent être multiples et éventuellement entraver la pérennité de
l’entreprise.
2.3.1. Transmission et productivité
L’adhésion du personnel constitue un problème qui peut se rencontrer
fréquemment lors de la transmission. Ainsi, le principal problème rencontré est le
manque de productivité des ressources humaines (OSEO BDPME, 2005).

A travers un processus de « socialisation organisationnelle » (Boussaguet,
2008), le repreneur externe doit apprendre des attitudes, comportements
et connaissances spécifiques nécessaires pour se familiariser à son nouvel
environnement de travail (Deschamps, Cadieux, 2008 ; Saoudi, 2007). Ainsi, les
repreneurs externes devraient faire leurs preuves alors que les partenaires et
salariés seraient plutôt bien acceptés (Deschamps, 2002). La probabilité d’échec
99
39
en termes de productivité est dès lors plus importante en cas de reprise par
un repreneur extérieur car le fait de ne pas connaître l’entreprise s’ajoute aux
risques « classiques » de la transmission (Picard, Thevenard-Puthold, 2004).
Par contre, la transmission à un membre de la famille ou de l’entreprise ayant une

bonne connaissance de la société peut faciliter le processus de transmission. En
effet, c’est dans la famille que se développent les aspirations, les savoir-faire, les
normes et les valeurs qui permettent d’assumer au mieux le futur rôle de dirigeant
d’entreprise familiale (Mouline, 2000). De plus, le repreneur interne possède des
réseaux sociaux à partir desquels il acquiert l’information spécifique (Chabaud et
al., 2008, p.10).
En conclusion, les conséquences néfastes pour la productivité classiquement

observées auprès des salariés lors d’une transmission sont probablement
atténuées en cas de reprise interne. Cela nous amène à formuler l’hypothèse
suivante :
Hypothèse 1: le choix d’un repreneur interne influence positivement la productivité d’une
entreprise familiale après sa transmission.
2.3.2. Transmission et emploi
Selon Sraer et Thesmar (2007), la gestion des ressources humaines (GRH) est
plus protectrice lorsque l’entreprise familiale est dirigée par l’héritier, qui dispose
d’une vision de l’entreprise à plus long terme, plutôt que par un manager externe
dont la durée des mandats est souvent plus réduite. Pour ce dernier, une manière
à court terme d’améliorer la rentabilité est donc de licencier du personnel.
Concernant l’influence du type de repreneur sur l’emploi, nous posons l’hypothèse

suivante :
Hypothèse 2 : le choix d’un repreneur interne influence positivement l’effectif d’une

2.3.3. Transmission et rémunérations
Cependant, les salariés d’entreprises familiales dirigées par les héritiers doivent
accepter de plus faibles salaires sans que cette décote salariale n’ait d’influence
sur leur productivité (Sraer et Thesmar, 2007). Son acceptation peut s’expliquer
par les caractéristiques affectives et culturelles propres aux entreprises familiales,
lesquelles sont pérennisées en cas de repreneur familial.
Sur le plan affectif, « la proximité du lien préalable avec l’entreprise est donc un
élément décisif de légitimité du repreneur » (Culliere, 2008, p.14).
Sur le plan culturel, Allouche et Amann (1998) notent l’engagement important des
employés dont l’entreprise est transmise à un membre de la famille, en raison
100
performance sociale
de la culture forte (synonyme de stabilité) des entreprises familiales ainsi que de

ses relations sociales (Flament, 2006). Ainsi, le choc fréquemment observé entre
la culture du repreneur et celle de l’entreprise qu’il rachète (Deschamps, 1998)
est vraisemblablement amoindri si le repreneur est interne. Par contre, en cas de
repreneur externe, les salariés doivent en quelque sorte passer d’une situation
d’attachement au cédant à une situation d’incertitude vis-à-vis du repreneur
(Saoudi, 2007).
Nous posons donc l’hypothèse suivante :
Hypothèse 3: le choix d’un repreneur interne influence négativement les salaires d’une
3. Méthodologie
Notre étude empirique porte sur des PME familiales belges créées avant le 31
décembre 1990, afin de repérer l’influence familiale dans l’entreprise, et se base
sur des données financières extraites de Belfirst31 complétées par une enquête
par questionnaires. A l’intérieur de ce groupe de PME belges, il a été procédé à
un échantillonnage aléatoire simple sans remise de 2.000 entreprises.
3.1. Descriptif de l’échantillon

391 réponses sont exploitables (23,86%). Pour la représentativité statistique,
nous avons considéré trois critères : la localisation géographique, le secteur
d’activités et le nombre de travailleurs. Au seuil de probabilité de 5 %, l’hypothèse
nulle de distributions identiques ne peut être rejetée pour chacune des variables
prises en considération32.
La PME est familiale si elle satisfait à au moins deux des critères suivants (Colot,
2007) :
- une famille détient au moins 50 % des actions de l’entreprise ;
- une famille a une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur
les décisions de transmission de l’entreprise ;
- la majorité du conseil d’administration est composée de membres d’une
famille.
81,33 % (318) des PME sont familiales (statistiquement significatif à un seuil

de 1 %) et 159 transmissions de PME, dont 130 de nature familiale, ont été
identifiées.
31. Comptes annuels des entreprises belges soumises à l’obligation de dépôt auprès de la Banque Nationale de Belgique.
32. Même si l’échantillon est représentatif sur la base des critères testés, un biais reste possible du fait des non réponses.
101
39
3.2. Pairage statistique

La technique des échantillons appariés a été utilisée pour analyser la performance
sociale des PME familiales après l’opération de transmission d’une manière
globale, et ensuite, selon leur reprise par un repreneur interne ou externe. Les
PME sont donc comparées à des PME similaires, mais qui n’ont pas fait l’objet
d’une transmission. Nous avons retenu la taille et le secteur d’activités que nous
définissons comme suit :
-- le secteur d’activités : code NACEBEL (nomenclature des activités
économiques belges, à 4 chiffres)33 ;
-- la taille : le total de l’actif ne peut pas varier de plus ou moins 20 %34.
Sur base de notre échantillon de 130 transmissions, nous avons construit 78

paires « PME transmise / PME non transmise ». Enfin, deux groupes de PME
familiales transmises ont été distingués : celles avec repreneur interne et celles
avec repreneur externe.
3.3. Test de comparaison

Pour chaque variable étudiée, les différences entre les données appariées
sont calculées en soustrayant, de la valeur pour la PME transmise, la valeur
correspondante pour la PME-témoin. Le test de comparaison est ensuite pratiqué
sur la moyenne des différences entre valeurs appariées. Un test de Student
permet d’accepter ou de rejeter l’hypothèse nulle (Cooper et Schindler, 2006, p.
50535).
3.4. Les indicateurs de performance sociale comptable retenus

Puisque les PME belges ne sont pas soumises à l’obligation de dépôt du bilan
social, les indicateurs de performance sociale retenus sont directement issus des
comptes annuels de ces sociétés.
La valeur ajoutée brute (différence entre les ventes et le coût des entrées) est la
valeur que la société a ajoutée au coût des entrées par l’organisation. Plus le taux
de valeur ajoutée est élevé, plus l’entreprise transforme elle-même ses achats
grâce à son personnel et son équipement. Cette VAB est ensuite exprimée par
personne occupée (VABp) afin de rendre compte de la productivité.
33. Il a parfois été nécessaire d’assouplir ce critère de sélection. Le code NACEBEL à trois chiffres a été utilisé pour 23 entreprises,
et à deux chiffres pour 34.
34. Lorsque plusieurs entreprises non transmises correspondaient au profil recherché, celle présentant le total bilanciel le plus proche
de celui de sa jumelle transmise a été retenue.
.
35 Cette méthode ne suppose pas la normalité des distributions (Heldenbergh, 1999, p. 205), ce qui est particulièrement intéressant
dans la mesure où de nombreux ratios ne sont pas distribués normalement (Ooghe, Van Wymeersch, 1990, p. 392). Par ailleurs, il est
conseillé d’éliminer les différences aberrantes. En effet, une trop grande différence pourrait être due à un élément isolé, indépendant
des caractéristiques des sociétés transmises. Le test de Cochran permet précisément d’éliminer ces valeurs extrêmes. Pour chaque
indicateur retenu, nous avons calculé les différences des paires d’entreprises (appelées Di). Ensuite, à partir des valeurs Di, nous
avons calculé des valeurs Gi correspondant au rapport des Di² de chaque paire sur la somme des Di² de l’ensemble des paires pour
un indicateur. Nous avons alors éliminé les valeurs Di auxquelles correspond un Gi > 0,12.
102
performance sociale
Nous considérerons aussi l’évolution du personnel lors de la transmission au

moyen de deux indicateurs relatifs aux salariés : l’effectif moyen du personnel
(effectif moyen) et la rémunération moyenne par travailleur (Reff).
En outre, nous avons classé les entreprises dans un intervalle de temps compris
entre n et n+3 (afin d’éviter d’autres effets non liés à la transmission en tant que
telle), avec n correspondant à l’année de la transmission.
4. Résultats
4.1. Transmission des PME familiales : analyse globale de la

performance sociale
Nous avons comparé les performances des PME familiales ayant fait l’objet
d’une transmission à celles des PME familiales non encore transmises. Les deux
tableaux suivants36 présentent les observations sur l’échantillon ainsi que les
résultats des tests de comparaison37 :
Tableau 1 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises

Sig.
Différences sur les paires T df
(2-tailed)
Erreur
Intervalle de confiance
Moyenne Ecart-type standard
95% de la différence
moyenne
Inférieure Supérieure
VAB / personne n+3 7,838 40,957 5,522 -3,23 18,91 1,419 54 ,162
VAB / personne n+2 2,018 31,970 4,127 -6,24 10,27 ,489 59 ,627
VAB / personne n+1 -3,130 32,602 3,869 -10,84 4,58 -,809 70 ,421
VAB / personne n-1 -1,785 30,556 3,705 -9,18 5,61 -,482 67 ,632
VAB / personne n-2 -5,002 32,235 3,909 -12,80 2,80 -1,280 67 ,205
Effectif moyen n+3 -,200 4,956 ,639 -1,48 1,08 -,313 59 ,756
Effectif moyen n+2 -,437 5,318 ,664 -1,76 ,89 -,658 63 ,513
Effectif moyen n+1 -,400 5,454 ,629 -1,65 ,85 -,635 74 ,527
Effectif moyen n-1 ,471 5,614 ,671 -,86 1,81 ,702 69 ,485
Effectif moyen n-2 ,652 5,635 ,678 -,70 2,00 ,961 68 ,340
Rémunération moyenne n+3 -308,742 12515,291 1735,558 -3793,02 3175,53 -,178 51 ,860
Rémunération moyenne n+2 1681,260 12697,505 1727,911 -1784,49 5147,01 ,973 53 ,335
Rémunération moyenne n+1 -652,632 10805,416 1310,349 -3268,10 1962,83 -,498 67 ,620
Rémunération moyenne n-1 1507,238 13378,392 1685,518 -1862,06 4876,54 ,894 62 ,375
Rémunération moyenne n-2 2533,223 13684,578 1752,130 -971,56 6038,00 1,446 60 ,153
36. Le premier tableau comprend les indicateurs de performance ; le second, les évolutions de ces indicateurs entre n-1 et n+1, entre
n-2 et n+3, et la moyenne avant et après transmission de l’ensemble des indicateurs.
37. Les valeurs statistiquement significatives sont grisées dans les tableaux.
103
39
Tableau 2 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises

Sig.
Différences sur les paires T df
(2-tailed)
Erreur
Intervalle de confiance 95%
Moyenne Ecart-type standard
de la différence
moyenne
Inférieure Supérieure
∆ VABp CT -,784 30,978 3,784 -8,34 6,77 -,207 66 ,836
∆ VABp LT 13,990 38,586 5,569 2,78 25,19 2,512 47 ,015
∆ VABp moyenne 8,727 24,909 3,672 1,33 16,12 2,376 45 ,022
∆ Effectif moyen CT -,628 2,588 ,309 -1,24 -,011 -2,032 69 ,046
∆ Effectif moyen LT -,865 4,374 ,606 -2,08 ,35 -1,426 51 ,160
∆ Effectif moyen moyenne -,782 2,900 ,402 -1,58 ,02 -1,944 51 ,057
∆ Reff CT -2166,552 9951,508 1284,734 -4737,29 404,19 -1,686 59 ,097
∆ Reff LT -3349,419 14089,481 2174,054 -7740,01 1041,17 -1,541 41 ,131
∆ Reff moyenne -1991,403 10297,858 1608,255 -5241,80 1259,00 -1,238 40 ,223
Nous obtenons des résultats significatifs sur l’évolution des indicateurs

suivants :
 l’effectif moyen entre n-1 et n+1 (valeur inférieure) et en moyenne avant-
après transmission (valeur inférieure) ;
 la rémunération moyenne par travailleur entre n-1 et n+1 (valeur inférieure) ;
 la valeur ajoutée brute par personne occupée entre n-2 et n+3 (valeur
supérieure) et en moyenne avant-après transmission (valeur supérieure).
La valeur ajoutée brute par personne occupée passe d’une moyenne des
différences négatives avant transmission à une moyenne des différences
positives après transmission. La transmission aurait une influence positive sur
l’accroissement de la productivité par personne occupée à long terme. Ce constat
peut s’expliquer par une décision des successeurs de compresser le personnel
et leur rémunération. De tels résultats s’opposent à ceux de Deschamps (1998)
qui observe une diminution de l’implication des salariés après la transmission.
En ce qui concerne les rémunérations, le seul indicateur statistiquement significatif

(la rémunération moyenne par travailleur entre n-1 et n+1) est moins élevé que
dans les PME familiales non transmises. Le nouveau dirigeant souhaiterait donc
consacrer en priorité son capital au développement de nouveaux projets pour
l’entreprise plutôt qu’à l’incitation pécuniaire d’un personnel qu’il commence
à diriger et auprès duquel il doit créer une relation de confiance. Par contre,
Allouche et Amann (1995) observent que l’encadrement technique intermédiaire
des PME familiales reçoit un salaire moyen plus élevé en comparaison au salaire
reçu par les membres de PME non familiales.
Enfin, l’effectif moyen à court terme (entre n-1 et n+1) ainsi que l’effectif moyen
avant-après transmission (entre n-2 et n+3) diminuent pour les PME familiales
ayant fait l’objet d’une transmission (résultat statistiquement significatif), ce qui
contredit les résultats de Diwisch, Voithofer, et Weiss (2006). Ainsi, dans notre
base de données, l’effectif moyen du personnel passe de 6,41 unités en n-1 à
104
performance sociale
6,07 unités en n+1 alors que dans le cas des PME familiales non transmises, il
augmente de 5,94 unités en n-1 à 6,47 unités en n+1.
La transmission des PME familiales aboutirait donc à court terme à une

compression de l’effectif moyen du personnel et de ses rémunérations alors que
la productivité augmenterait à long terme.
4.2. Performance sociale des transmissions de PME familiales

en fonction du repreneur
Pour détecter une éventuelle différence de performance, nous avons constitué
deux groupes de PME familiales transmises, succession interne versus
succession externe. Nous avons ensuite comparé les performances sociales des
PME familiales transmises à celles de leurs jumelles non encore transmises.
Tableau 3 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur

interne ou externe - performances sociales
Repreneur interne Repreneur externe
Différences sur les paires
Moyenne T Sig. (2-tailed) Moyenne T Sig. (2-tailed)
VAB / personne n+3 7,489 1,221 ,230 10,323 ,827 ,421

VAB / personne n+2 5,376 ,954 ,346 -3,901 -,797 ,437
VAB / personne n+1 -2,112 -,429 ,670 -6,331 -1,024 ,319
VAB / personne n-1 1,368 ,398 ,693 -6,755 -,659 ,518
VAB / personne n-2 -1,252 -,290 ,773 -12,083 -1,346 ,194
Effectif moyen n+3 -,083 -,113 ,911 -,300 -,212 ,834
Effectif moyen n+2 -,400 -,486 ,630 -,500 -,364 ,720
Effectif moyen n+1 -,500 -,610 ,545 -,181 -,166 ,869
Effectif moyen n-1 ,170 ,187 ,852 1,450 1,505 ,149
Effectif moyen n-2 ,195 ,211 ,834 1,900 2,021 ,058
Rémunération moyenne n+3 -201,766 -,093 ,926 -1105,909 -,340 ,738
Rémunération moyenne n+2 2691,244 1,175 ,248 -884,752 -,373 ,715
Rémunération moyenne n+1 35,413 ,025 ,980 -2522,898 -,831 ,417
Rémunération moyenne n-1 2756,282 1,579 ,122 -1128,302 -,265 ,794
Rémunération moyenne n-2 3270,034 2,055 ,046 1340,009 ,263 ,796
Tableau 4 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur

interne ou externe - évolution
Repreneur interne Repreneur externe
Différences sur les paires
Moyenne T Sig. (2-tailed) Moyenne T Sig. (2-tailed)
∆ VABp CT -2,962 -,677 ,502 2,353 ,294 ,772

∆ VABp LT 8,831 1,466 ,153 24,624 1,950 ,072
∆ VABp moyenne 6,760 1,559 ,130 12,609 1,697 ,114
∆ Effectif moyen CT -,680 -1,827 ,074 -,750 -1,187 ,250
∆ Effectif moyen LT -,906 -1,137 ,264 -1,000 -,905 ,379
∆ Effectif moyen moyenne -1,015 -2,016 ,053 -,617 -,796 ,438
∆ Reff CT -2839,864 -1,807 ,078 -1099,730 -,465 ,650
∆ Reff LT -4504,358 -1,907 ,067 -1837,436 -,367 ,720
∆ Reff moyenne -2847,542 -1,619 ,117 -791,608 -,210 ,838
105
39
Les constats précédemment réalisés concernant l’évolution globale de l’effectif

moyen à court terme ainsi que l’évolution des rémunérations à court terme
semblent se confirmer pour les PME familiales transmises à un repreneur
interne. Les tendances observées sont globalement identiques au sein du groupe
d’entreprises familiales transmises à un repreneur externe mais les résultats ne
sont pas statistiquement significatifs.
H1 : Le choix d’un repreneur interne influence positivement la productivité d’une

entreprise familiale après sa transmission :
Les tests de pairage pratiqués sur l’échantillon des PME familiales transmises
selon le type de repreneur ne nous permettent pas de valider l’hypothèse 1.
Nous n’avons pas obtenu de résultats statistiquement significatifs, excepté pour
la productivité à long terme pour les PME transmises à un repreneur externe.
Cependant, quel que soit le type de repreneur, la valeur ajoutée brute par
travailleur est en général supérieure à celle des PME familiales non transmises.
La démotivation des salariés tendrait à s’atténuer suite à l’arrivée d’un repreneur,
pouvant être perçu comme le garant de la continuité des activités de l’entreprise.
Cependant, les gains de productivité pourraient uniquement provenir de la
compression du personnel et de ses rémunérations à court terme.
Par ailleurs, les résultats du tableau 4, même s’ils ne sont pas statistiquement
significatifs, mettent en évidence une évolution positive à court et à long terme de
la productivité par travailleur occupé beaucoup plus importante lorsque l’entreprise
est transmise à un repreneur externe, ce qui correspond aux résultats de Huson,
Malatesta, et Parrino (2004) et de Morck, Strangeland et Yeung (1998).
H2 : Le choix d’un repreneur interne influence positivement l’effectif d’une

Nos résultats montrant une influence négative sur l’effectif moyen de l’entreprise,
nous pouvons rejeter l’hypothèse 2. En ce qui concerne les transmissions avec un
repreneur interne, les résultats sont statistiquement significatifs pour l’évolution
de l’effectif moyen à court terme entre n-1 et n+1 et de l’effectif moyen avant-après
transmission. Le nombre de travailleurs diminue dès que la PME familiale a été
transmise. Les résultats obtenus ne permettent donc pas de souligner l’existence
d’une GRH plus protectrice au sein des entreprises familiales transmises en
interne étant donné l’évolution à la baisse du nombre de travailleurs suite à la
transmission des entreprises. Ces résultats sont contraires à ceux de Saoudi
(2008) qui note chez les repreneurs externes une stratégie de changement
afin d’asseoir leur position de leader. La compression du personnel après la
transmission pourrait éventuellement être perçue comme un des moyens mis en
œuvre par le repreneur externe afin de s’affranchir de son rôle de dirigeant.
106
performance sociale
H3 : Le choix d’un repreneur interne influence négativement les salaires d’une

En ce qui concerne les transmissions de type interne, les résultats, statistiquement
significatifs pour l’évolution des deux indicateurs relatifs à la rémunération, nous
conduisent à valider l’hypothèse 3.
Ainsi, lorsque la PME familiale est transmise à un repreneur interne, nous

observons une décote salariale qui serait acceptée par les salariés en raison
de leur engagement important au sein de l’entreprise (Allouche, Amann 1998 ;
Begin, 2006) dans laquelle le principe de continuité n’a pas été rompu et la
culture perpétuée. Cette décote salariale pourrait aussi justifier la hausse de la
productivité des travailleurs au sein des entreprises familiales transmises à un
repreneur interne.
Cette évolution de la productivité pourrait aussi s’expliquer par la confiance du
personnel et la crédibilité qu’il accorde à un repreneur interne (Culliere, 2008)
qui arriverait plus facilement à motiver la communauté développée autour du
précédent dirigeant. Le personnel accepterait donc plus facilement de sacrifier
une partie de son salaire si cette décision est prise par une personne interne
plutôt que par une personne externe susceptible de modifier les pratiques de
GRH pour s’affranchir de son rôle de dirigeant (Saoudi, 2008).
Conclusions
Nous avons analysé l’impact d’une opération de transmission sur la performance

sociale de PME familiales, en essayant de déterminer si la nature du repreneur
(interne ou externe) pouvait affecter cette performance. Cette étude nous
paraissait intéressante à mener au sens où la littérature semble délaisser des
problématiques centrées sur les éventuelles relations entre le type de repreneur
et le style de GRH adopté.
Il ressort de notre étude qu’à la suite de l’opération de transmission et en

comparaison avec les PME familiales non transmises, l’effectif moyen des
PME familiales transmises tend à diminuer, ainsi que les rémunérations des
travailleurs.
Parmi les trois hypothèses testées, seule l’hypothèse 3 a pu être validée : ainsi, le
choix d’un repreneur interne influence négativement les salaires d’une entreprise
familiale après sa transmission. En ce qui concerne la diminution des effectifs,
notre base de données ne nous permet pas de cerner la nature des sorties du
personnel. La réalisation d’entretiens auprès des nouveaux dirigeants des PME
analysées pourrait nous en apprendre davantage sur la nature de ces départs. Il
serait également intéressant de prendre en compte les perceptions du personnel,
107
39
amené à passer d’une situation d’attachement au dirigeant initial à une situation

d’incertitude face à l’arrivée d’un repreneur externe. Nous sommes conscients
que des indicateurs supplémentaires seraient nécessaires pour mieux approcher
la performance sociale des PME transmises et pour mieux cerner l’évolution de
leur politique de GRH dès que la transmission a été finalisée.
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109

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TRANSMISSION DES PME FAMILIALES ET PERFORMANCE SOCIALE

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2010/9 n° 39 | pages 96 à 109

Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed..

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Transmission des PME familiales et

par Christiane Bughin26, Olivier Colot27,

La transmission de l’entreprise familiale constitue un moment déterminant

Succession accounts for a crucial moment in a family business. Indeed, it

the SME was affected by the succession (increase in worker’s productivity,

Notre article se propose donc d’évaluer la performance sociale de PME familiales

1. La performance des entreprises familiales selon le type de

Les travaux qui s’intéressent à la performance financière d’entreprises

1.1. Les résultats favorables à un repreneur interne

1.2. Les résultats favorables à un repreneur externe

2. Repreneur interne ou externe à la famille ? Une réponse par la

2.1. La préférence spontanée pour un repreneur interne

2.2. La spécificité sociale et affective des entreprises familiales

En cas de transmission ou de cession, les travailleurs, réunis au sein d’un réseau

2.3. Transmission et performance sociale

Par contre, la transmission à un membre de la famille ou de l’entreprise ayant une

En conclusion, les conséquences néfastes pour la productivité classiquement

Concernant l’influence du type de repreneur sur l’emploi, nous posons l’hypothèse

Hypothèse 2 : le choix d’un repreneur interne influence positivement l’effectif d’une

de la culture forte (synonyme de stabilité) des entreprises familiales ainsi que de

Nous posons donc l’hypothèse suivante :

3.1. Descriptif de l’échantillon

81,33 % (318) des PME sont familiales (statistiquement significatif à un seuil

3.2. Pairage statistique

Sur base de notre échantillon de 130 transmissions, nous avons construit 78

3.3. Test de comparaison

3.4. Les indicateurs de performance sociale comptable retenus

Nous considérerons aussi l’évolution du personnel lors de la transmission au

4.1. Transmission des PME familiales : analyse globale de la

Tableau 1 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises

Tableau 2 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises

Nous obtenons des résultats significatifs sur l’évolution des indicateurs

En ce qui concerne les rémunérations, le seul indicateur statistiquement significatif

La transmission des PME familiales aboutirait donc à court terme à une

4.2. Performance sociale des transmissions de PME familiales

Tableau 3 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur

VAB / personne n+3 7,489 1,221 ,230 10,323 ,827 ,421

Tableau 4 : Test d’échantillons appariés - PME familiales transmises à un repreneur

∆ VABp CT -2,962 -,677 ,502 2,353 ,294 ,772

Les constats précédemment réalisés concernant l’évolution globale de l’effectif

H1 : Le choix d’un repreneur interne influence positivement la productivité d’une

H2 : Le choix d’un repreneur interne influence positivement l’effectif d’une

H3 : Le choix d’un repreneur interne influence négativement les salaires d’une

Ainsi, lorsque la PME familiale est transmise à un repreneur interne, nous

Nous avons analysé l’impact d’une opération de transmission sur la performance

Il ressort de notre étude qu’à la suite de l’opération de transmission et en

amené à passer d’une situation d’attachement au dirigeant initial à une situation

Allouche J., Amann B. (1995), « Le retour triomphant du capitalisme familial », in de

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