Inso 167 0006

THÉORIES DU MANAGEMENT
Sandrine Dauphin
Caisse nationale d'allocations familiales | « Informations sociales »
2011/5 n° 167 | pages 6 à 9

ISSN 0046-9459
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2011-5-page-6.htm
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Le management du social
Point de repère
Théories du management
Sandrine Dauphin
Comment diriger les entreprises ? Comment de modernisation et d’industrialisation. F. Taylor

administrer des services publics ? Dès la fin du est parti de l’observation du travail des ouvriers,
XVIIIe siècle, la question s’est posée aux premiers dont il a décomposé les mouvements en une
dirigeants d’entreprises. Dès l’origine, nous dit série de gestes chronométrés. On lui doit la
Bernard Girard, « le management n’est pas un notion de rendement de la production à partir
art d’invention, mais d’exécution » (Girard, p. 3) de la mesure objective et instrumentée du temps
car il s’agit de reprendre les méthodes ayant fait du travail ouvrier. Sa théorie correspond à une
leurs preuves, nées grâce à l’observation à et division verticale du travail par la stricte sépara-
l’interrogation des entrepreneurs expérimentés. tion instaurée entre la conception des tâches par
Les méthodes elles-mêmes ont fait l’objet de les ingénieurs et leur exécution par les ouvriers.
véritables théories, lesquelles, tout en ayant pour
objectif d’améliorer la productivité et l’efficacité, Max Weber et la rationalisation bureaucratique
ont peu à peu intégré les conditions de travail et La bureaucratie correspond à un modèle ration-
la prise en compte de la satisfaction des salariés nel d’organisation reposant sur une domination
en s’adaptant aux évolutions économiques, légale selon les idéaux types proposés par le
sociales et culturelles : « Le management a sans sociologue. Les procédures de fonctionnement
doute été d’abord une réponse à des contrain- sont explicites et sont fondées sur la croyance en
tes de production, pour s’intéresser ensuite à la légalité des règlements arrêtés et du droit de
l’impact du marché et à l’essor des facteurs donner des directives qu’ont ceux qui sont appe-
concurrentiels, jusqu’à la dérégulation progres- lés à exercer la domination. Le fonctionnement
sive des échanges économiques et au passage bureaucratique selon M. Weber repose sur
progressif du pilotage par l’offre au pilotage par plusieurs principes, dont : la répartition hiérar-
la demande » (Lefèvre, 2002, p. 29). chique des emplois clairement définie, tout
comme la sphère de compétences pour chaque
Révolution industrielle et théories classiques emploi ; le contrat entre l’individu et l’organisa-
tion bureaucratique ; la rémunération fixe ; la
Frederick Taylor et l’organisation scientifique possibilité de faire carrière, etc.
du travail
Aujourd’hui volontiers critiqué pour l’assimila- Henri Fayol et la théorie du commandement
tion auquel il aurait conduit, dans la mise en Sa pensée fait encore autorité par sa modernité.
œuvre par Henri Ford aux États-Unis, du travail Il a élaboré une théorie de la direction des affai-
humain à celui d’une machine, le taylorisme a res, perçue comme fondatrice du management,
pourtant été synonyme au début du XXe siècle dans son ouvrage Administration industrielle et
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Point de repère
générale (1916), qui a surtout connu un succès travail, a souligné l’importance du climat
aux États-Unis avant d’être réintroduit en France psychologique sur le comportement et la perfor-
après la Seconde Guerre mondiale. Parmi les mance des travailleurs. Ces derniers deviennent
6 catégories de fonctions qu’il identifie dans alors le cœur du système de performance des
l’entreprise, il s’intéresse plus particulièrement à organisations.
la fonction administrative qui recouvre les tâches Dans les années 1950, Abraham Maslow
de direction. Administrer, c’est : propose une explication de la motivation par la
prévoir : anticiper et planifier ; théorie des besoins (schématisés dans une pyra-
organiser le corps social (terme pour désigner mide). Il existe des besoins primaires (physiolo-
les ressources humaines) ; giques, psychologiques et de sécurité) et des
commander : indiquer les tâches et instructions besoins sociaux (estime de soi, reconnaissance
aux membres du corps social ; et appartenance). Comment le gestionnaire peut-
coordonner tous les actes de l’entreprise ; il prendre en compte de telles réalités psycholo-
contrôler : vérifier que tout se passe confor- giques et humaines pour gérer la motivation et
mément au programme, signaler les fautes pour les performances ? Il souligne l’impossibilité de
les réparer. motiver les salariés et d’encourager l’estime de
Quant au commandement, il est d’abord affaire soi si les besoins primaires ne sont pas assurés,
d’organisation. La fonction de commandement et notamment la sécurité de l’emploi ou des
est subdivisée en huit devoirs : salaires faibles couvrant peu ou pas assez les
avoir une connaissance approfondie du besoins physiologiques. C’est pourquoi il prône
personnel ; un management participatif pour permettre aux
se séparer des incompétents ; salariés de s’accomplir.
bien connaître les conventions qui lient l’en- Ce management participatif a trouvé écho
treprise et ses agents ; dans les travaux de Frederick Herzberg (The
donner le bon exemple ; Motivation to Work, 1959) sur l’enrichissement
faire des inspections périodiques du corps des tâches au travail. Il a identifié deux types de
social (terme utilisé pour désigner l’ensemble du facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au
personnel) ; travail :
réunir ses principaux collaborateurs pour assu- les facteurs d’ambiance et d’hygiène qui sont
rer l’unité de direction ; des prérequis environnementaux ;

ne pas se laisser absorber par les détails ; les facteurs intrinsèques au travail, dont des
viser à faire régner, dans le personnel, l’acti- facteurs de motivation : besoin de s’accomplir et
vité, l’initiative et le dévouement. d’effectuer un travail intéressant, besoin de
responsabilité et d’initiative, de progression et de
Développement des ressources humaines promotion.
et apport des théories psychosociologiques
Le développement de la psychologie et des théo- Il propose de supprimer certains contrôles sur les
ries du développement personnel ont déplacé le salariés, d’introduire des tâches plus complexes,
regard des objectifs de production au bien-être » de réduire les strates hiérarchiques et de donner
des salariés pour tenter de répondre et d’éviter de la responsabilité et des initiatives aux niveaux
les conflits sociaux dans les entreprises. Elton inférieurs. Il est l’inventeur de « l’enrichissement
Mayo (The Human Problems of an Industrialised des tâches ». Ces théories des ressources humai-
Civilisation, 1933), le père de la sociologie du nes ont pu aboutir à ce qui a été appelé « le
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Point de repère
management participatif » – lequel a inspiré les comparables aux autres organisations. Hervé
démarches de projet – et qui peut se décompo- Chomienne distingue deux périodes : une pre-
ser à plusieurs niveaux : direction participative mière période (mi-1980 - 2000) de « foisonne-
par objectifs ; cercles de pilotage et de qualité ; ment managérial » avec quelques réformes
entreprise apprenante et formatrice (Lefèvre, sectorielles de fond et de nombreuses initiatives
2002). Le management participatif s’appuie sur plus ou moins cohérentes et coordonnées visant
cinq grands principes : la mobilisation du per- à faire évoluer les outils et pratiques de mana-
sonnel ; une politique active de développement gement ; une seconde, depuis le début des
du personnel ; la délégation du pouvoir ; tout années 2000, marquée par des réformes plus
problème doit être résolu au niveau auquel il se structurantes touchant les mécanismes budgé-
pose ; des dispositifs de régulation doivent être taires, les structures et missions des organisations
mis en place (droit à l’erreur, autocontrôle…). et la gestion des ressources humaines. Le mana-
ger public n’est plus un simple relais d’instruc-
Le New Public Management tions supérieures mais un acteur à part entière
C’est un concept de gestion né dans les années de l’action publique. Les cadres publics doivent
1970 qui vise à moderniser les administrations se préoccuper simultanément des attentes des
publiques, en s’inspirant des pratiques de parties prenantes (hiérarchie, tutelle politique,
gestion du privé pour améliorer la performance, usagers) et de leurs agents, tout en pilotant leur
et avec pour objectif d’améliorer le rapport activité pour atteindre les résultats de perfor-
coût/service. Il remet en cause l’organisation mance formellement fixés.
bureaucratique traditionnelle. Il se caractérise,
selon Matthias Finger (professeur de manage- Crise du management ?
ment des industries de réseau à l’École poly- Les crises économiques et financières ont mis en
technique fédérale de Lausanne), par cinq évidence les limites du management moderne
transformations de processus pour l’administra- élaboré dans les années 1980. Les logiques
tion : avaient été alors imposées par les actionnaires
distanciation de la politique traditionnelle aux entreprises afin d’améliorer leur compétiti-
(notamment centralisation) ; vité : alignement des rémunérations des dirigeants
le citoyen/usager devient un client ; sur le cours de la bourse et généralisation des
transformation organisationnelle de l’adminis- rémunérations selon les performances. Comme
tration rendue plus dynamique (incitation au le précise P. Lefèvre, « le management est plus
travail et responsabilisation) ; que jamais dépendant des facteurs d’environ-
décentralisation ; nement économiques et politiques » (Lefèvre,
recherche de résultats. p. 33). Une critique forte est portée par Henri
Mitzberg aux écoles de managers qui les for-
À partir du milieu des années 1980, le thème ment de manière globale, alors qu’ils devraient
de la modernisation et de la réforme de l’État être des spécialistes de leur « produit ». La com-
s’impose en France. La politique dite de « renou- plexité du rôle du manager est qu’il s’agit d’une
veau du service public » a été lancée par une activité brève, variée et fragmentée, qui passe
circulaire de Michel Rocard le 23 février 1989. plus par l’oral que par l’écrit et qui consiste à
Est depuis intégrée l’idée de performance assurer l’interface entre l’organisation et l’exté-
et d’optimisation organisationnelle. L’État est rieur. Il distingue six mécanismes de coordina-
amené à adopter des modes de fonctionnement tion :
8 Informations sociales n° 167

Point de repère
l’ajustement mutuel (la communication infor- Bibliographie

melle) ;
Chomienne H., 2010, « L’évolution du mana-
la supervision directe (coordination du travail
g e m e n t p u b l i c d a n s l e c o n t ex t e d e l a
assurée par une seule personne) ; Modernisation de l’État », ESEN, 19 novembre
la standardisation des procédés de travail ; 2010. Disponible sur http://www.esen.education.fr
la standardisation des résultats ; Girard B., Histoire des théories du manage-
la standardisation des qualifications et du ment en France du début de la révolution indus-
savoir ; trielle au lendemain de la Première Guerre
la standardisation des normes.
mondiale, ouvrage non publié et disponible sur
http://www.bernardgirard.com ; 2010, « La crise
du management & Google », intervention à la
La crise financière est ainsi, selon H. Mitzberg, journée mondiale de philosophie, 18 novembre
avant tout une crise du management. Selon 2010. Disponible sur http://www.bernardgirard.com
Bernard Girard (2010), cette crise actuelle se Lefèvre P., 2002, « Théories et stratégies du
manifeste à travers deux grands symptômes : le management », Les Cahiers de l’Actif, n° 314-317,
désengagement des salariés et le développement p. 27-38.
d’une souffrance au travail. Ces symptômes sont Qualité Online, Dossier n° 49, « Le management
dus à trois phénomènes : la montée en puis- participatif » disponible sur http://www.quali-
sance du modèle économique de l’agent ration- teonline.com/rubriques /rub_3/dossier-49.html
nel dans les théories du management ; l’aporie
qui consiste à demander au management de
considérer les collaborateurs comme une fin
mais à ne voir en eux qu’une ressource ; et,
enfin, l’éloignement de l’entreprise de la société
civile.
n° 167 Informations sociales 9

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