Le Business Mobel Une Théorie Pour Le Pratique

LE BUSINESS MODEL : UNE THÉORIE POUR DES PRATIQUES
Thierry Verstraete, Florence Krémer, Estèle Jouison-Laffitte
De Boeck Supérieur | « Entreprendre & Innover »
2012/1 n° 13 | pages 7 à 26
ISSN 2034-7634
ISBN 9782804173111
DOI 10.3917/entin.013.0007
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-entreprendre-et-innover-2012-1-page-7.htm
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Le business model :
une théorie pour
des pratiques
>T hierry Verstraete
> Florence Kremer
> Estèle Jouison-Laffitte
Résumé
La notion de business model est loin de faire consensus. Elle n’en rencontre pas moins un succès qui dépasse
de loin l’univers des start-up internet où elle est apparue. À la fois outil de modélisation d’un projet à
usage de ses différentes parties prenantes, grille d’analyse et de diagnostic, support de communication, de
mobilisation et de conviction à l’usage des investisseurs et outil pédagogique en entrepreneuriat, le concept

se révèle d’une grande richesse.
Les points forts

• T out business modèle possède trois composantes génériques :
la Génération d’une valeur appréciée par les marchés, la Rémunération de
cette valeur et le Partage de la réussite avec le « réseau de valeur »,
autrement dit les acteurs du système.
• L e modèle GRP (pour Génération, Rémunération, Partage), permet de décrire
les composantes d’un business model.
• L a puissance de ce modèle réside dans sa capacité à permettre aux
différentes parties prenantes de se représenter le projet, de l’analyser
et de s’y projeter.
Entreprendre & Innover / Juin 2012 / 7

Une pluralité de regards sur le business model, vol. 1 (13), 2012
Dossier : Le business model : une théorie pour des pratiques
8/
Thierry Verstraete, Florence Kremer, Estèle Jouison-Laffitte
L a modestie doit ouvrir cet article consa-

cré au « business model » (BM dans la
suite du texte), notamment parce qu’il
récompense à qui en « attrape » un…, que
c’est une vue de l’esprit et qu’on n’en a pas
besoin puisque des millions d’entreprises
convient d’admettre qu’à l’échelle d’une ont été créées sans y avoir recours. Mais,
histoire entrepreneuriale remontant à la peut-être existe-t-il sans que la conscience
nuit des temps, les projets ayant été des nous l’ait révélé 1. Force est toutefois de
succès y sont parvenus sans mobiliser cette constater que depuis les start-up, et dans le
notion encore incomprise par la plupart cadre d’un contexte aujourd’hui bien plus
des individus qui pourraient pourtant être large que ces seules entreprises Internet 2,
intéressés par lui. Pour s’en convaincre, il l’expression est de plus en plus employée,
suffit de poser à ces conseillers, financeurs au point d’être qualifiée de buzzword.
ou entrepreneurs, la question suivante : Pourquoi tant de praticiens utiliseraient-ils
« quelle est la différence entre le business le vocabulaire s’il ne voulait rien dire et s’il
model et le Business Plan ? ». Ils seront ne servait à rien ? Dès lors, il serait impru-
souvent embarrassés et certains d’entre dent de ne pas travailler cette notion. Par
eux réduiront le BM à l’explication écono- exemple, elle pourrait être conceptuali-
mique du projet en livrant, a minima, com- sée pour ensuite être déclinée en outil
ment et combien ils comptent gagner (ou au service des entrepreneurs et de leurs
faire gagner) d’argent. Autrement dit, le conseillers pour les aider dans la mise au
BM est alors assimilé, et réduit, à ce qu’on point d’un projet de création d’entreprise,
appelle le « modèle économique » (alors voire plus largement d’autres types de
qu’il est plus large). Il est difficile, voire projets entrepreneuriaux (reprise, déve-
prétentieux, de les blâmer. Prenons le loppement, etc.). Des recherches (concep-
cas du conseiller en création d’entreprise. tualisations théoriques et accès à la
Au-delà d’un emploi parfois anecdotique de pratique par une phase empirique) ont été

l’expression, il est délicat d’attendre qu’il déployées et des essais (réflexions théori-
mobilise le BM lorsque les méthodes qu’il ques sans phase empirique, peut-être trop
emploie fonctionnent sans doute jusqu’à nombreuses pour l’objet qui nous intéresse
présent très bien. Après tout, aucun travail ici) ont été menés pour comprendre le BM.
n’a permis, à ce jour, de démontrer que le Il ne s’agit pas de croire que la théorisation
recours au BM pouvait apporter le succès est indispensable, mais plutôt, d’une part,
alors que son oubli condamnerait le pro- de mettre un peu d’ordre dans tout ce qui
jet. Il risque pourtant d’y être confronté. a été écrit sur la question et, d’autre part,
Un créateur qu’il conseille peut lui deman- de comprendre l’utilisation pratique de la
der : « qu’est-ce qu’un BM ? Un partenaire notion de BM.
potentiel m’a demandé mon BM et je n’ai
Le problème qui apparaît assez vite est le
pu su quoi répondre. Ce n’est pas Internet
manque de consensus sur une définition
qui m’a précisément renseigné, quand
je tape l’expression dans un moteur de 1 En France, en référence au Bourgeois Gentilhomme
recherche ça me renvoie à des milliers de de J.-B. Poquelin dit Molière, nous dirions que les en-
liens. Alors, vous m’avez expliqué le Busi- trepreneurs font du BM comme Monsieur Jourdain
faisait de la prose, sans le savoir.
ness Plan, mais le BM, est-ce différent ? ». 2 On entend par exemple parler de BM en entrepreneu-
riat social - voir Boncler J., Valéau P., Créer et gérer
On peut toujours tenter de répondre que une association loi 1901 – une gestion au service de
le BM, ça n’existe pas et proposer une valeurs éthiques, de Boeck, 2010.

univoque du BM, notamment pour qua- financeur, etc.), ce dernier passera son
lifier sa nature (qu’est-ce qu’un BM ?) chemin. Ces parties prenantes potentiel-
et pour préciser son contenu (quelles les sont chacune équipées d’un prisme,
sont les composantes du BM ?). Bref, ses précédemment évoqué, au travers duquel
contours sont flous. Nous disposons néan- elles lisent le projet et lui reconnaissent,
moins désormais d’un matériau suffisam- ou pas, une portée. L’une des premiè-
ment riche en termes de publications pour res fonctions du BM est d’apporter du
résoudre ce problème. À travers le monde, sens et de la clarté à ce qui est proposé
de très nombreux chercheurs se penchent comme affaire. Parce que, par définition,
désormais sur le BM et de grandes revues un prisme déforme, il convient d’offrir
ouvrent leurs pages à la publication d’ar- une image lisible d’un business souvent
ticles qui lui sont dédiés. Les ouvrages se difficile à comprendre par l’ensemble des
multiplient. Ce qui ressort de la littéra- parties rencontrées. Ce n’est pas la seule
ture comme point de convergence et qui fonction du BM et ce papier en présente
s’accorde avec ce que la pratique exige du quelques autres pour montrer à quoi peut
concept 3, c’est la place centrale accordée servir le BM. Préalablement, nous propo-
à la « valeur ». sons une définition ou un modèle du BM
que nous avons éprouvé sur le plan prati-
La valeur est un thème largement travaillé
que.
par les différentes spécialités des sciences
de gestion, ce qu’a montré le congrès des
IAE (Institut d’Administration des Entre- Composantes et nature
prises) de Nantes en 1998. Le philosophe du business model
André Comte-Sponville avait été invité
L’expression « business model » fait l’objet
pour ouvrir ce congrès. De sa prestation,
d’une utilisation qui dépasse largement
on peut tirer, entre autres, un élément

le cadre de son apparition : l’univers des
central pour ce qui nous intéresse ici : la
start-up internet 4. Elle est par exemple
valeur entretient une relation forte avec
utilisée pour des projets à visée non pro-
le désir et cette relation s’apprécie par le
fitable au sens financier du terme ; elle
prisme de l’observateur. En restant fonda-
est également, pour l’anecdote, présente
mentalement pragmatique, cela veut dire
dans le rapport d’activité 2010 de L’Oréal…
que si l’entrepreneur propose une affaire
Ce n’est pas sans agacer certains spécia-
qui ne vaut rien aux yeux du partenaire
listes en stratégie. On peut comprendre
qu’il souhaite enrôler (qu’il s’agisse d’un
ces derniers car les textes ont parfois
fournisseur, d’un client, d’un salarié, d’un
tendance à procéder à quelques amal-
games, ou à oublier les outils éprouvés
3 Pour notre part, il ne s’agit pas d’oublier la pratique
puisque l’équipe de recherche à laquelle nous ap-
en stratégie, ou encore à faire du BM un
partenons, et à laquelle des praticiens collaborent,
déploie des recherches-actions pour travailler sur la 4 Saives et Desmarteau datent toutefois la première
conception d’un outil, prochainement proposé en utilisation de l’expression en 1957 dans un texte mo-
ligne, à l’usage du créateur d’entreprise et de son délisant mathématiquement les sources de revenus
conseiller. Les praticiens avec qui nous collaborons d’une opportunité d’affaires dans le cadre d’un jeu
sont des acteurs du développement économique, des d’entreprise. Desmarteau A.H., Saives A.-L., « Opéra-
conseillers en création et en reprise d’entreprise, des tionnaliser une définition systémique et dynamique
entrepreneurs (notamment membres de la Fédéra- du concept de modèle d’affaires : cas des entreprises
tion Française du Bâtiment de Gironde, donateur de de biotechnologie au Québec », XVIIe Conférence de
la Chaire Entrepreneuriat de notre Université). l’AIMS, Nice-Sofia-Antipolis, 2008.
10 /
concept fourre-tout. Force est également de l’argent alors que les utilisateurs du
de constater que la plupart des publica- service offert ne payaient pas ce dernier
tions ne comportent pas de phase empi- et, d’autre part, combien gagner dans
rique, c’est-à-dire que leurs auteurs n’ont ce monde nouveau donc sans repère 6.
pas confronté leur travail à la pratique. Le cas de Napster® est emblématique de
Il n’est pas déraisonnable, pour rajouter cette période 7. L’utilisateur pouvait, sans
aux critiques, de noter que bon nombre débourser le moindre euro, se procurer
d’entreprises (en création ou établies) ont un logiciel et l’installer sur son ordinateur
réussi, ou réussissent, sans connaître ce pour ensuite échanger des fichiers musi-
concept. Dès lors, pourquoi s’intéresser caux avec les autres internautes. A priori,
au BM ? La principale raison découle d’un on peut en effet se demander comment
autre constat, évoqué en introduction de l’argent allait rentrer, dans quelle propor-
cet article : l’expression est utilisée dans tion (chiffre d’affaires) et pour quel gain.
les affaires. Cela conduit le formateur, Ces trois dimensions (source de la rému-
l’accompagnateur et le porteur de projet nération, volume de cette rémunération
à devoir savoir de quoi on parle puisque et profit potentiel) constituent le modèle
leur pratique risque, de façon croissante, économique (aussi appelé modèle de
de les exposer au BM. Dans cette section, revenus), lequel est, selon nous (et après
nous proposons une définition présen- d’autres spécialistes du BM 8), une compo-
tant les composantes et la nature du BM. sante du BM.
Cette définition découle d’un modèle (en
Celui-ci est en effet plus large, parce que
quelque sorte, le modèle du BM) auquel
pour apprécier ce qu’il y a à gagner, il faut
nous avons abouti suite à nos recherches
d’abord comprendre ce qui est proposé.
théoriques et empiriques commencées
Les spécialistes du BM parlent de « pro-
il y a plus d’une décennie et aujourd’hui
position de valeur » 9, laquelle correspond

menées par une équipe réunissant une
vingtaine de chercheurs et de praticiens
6 Benavent C., Verstraete T., « Entrepreneuriat et NTIC –
dans le contexte de la création d’entre- Construction et régénération des Business Models »,
prise et celui d’entreprises établies 5. Nous dans Verstraete T., Histoire d’entreprendre – les réali-
tés de l’entrepreneuriat, EMS Editions, 2000.
allons ici cerner les composantes du BM
7 Napster fut le premier logiciel P2P permettant
pour ensuite nous intéresser à sa nature. d’échanger des fichiers, notamment musicaux. Après
de nombreux déboires juridiques, la marque a été
› › Cerner les composantes rachetée pour devenir une plateforme légale de musi-
que en ligne.
du business model 8 Alt, R., Zimmermann, H.-D., 2001. Preface: Introduc-
tion to Special Section – Business Models, Electronic
Il convient de se replacer à l’avènement Markets, 11(1), 3-9.
d’Internet pour imaginer la difficulté Morris, M., Schindehutte, M., Allen, J., 2005, The
entrepreneur’s business model: toward a unified
des partenaires à comprendre les affai- perspective, Journal of Business Research, 58(6),
res. Par exemple les financeurs, qui sont 726-735.
évidemment intéressés par le retour sur Zott, C., Amit, R., 2010, Business Model Design: An
Activity System Perspective, Long Range Planning,
leur investissement, comprenaient diffi- 43(2-3), 216-226.0.
cilement, d’une part, comment gagner 9 Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2002., An e-Business
odel Ontology for Modeling e-Business, 15th Bled
M
Electronic Commerce Conference, Bled, Slovénie.
5 Cette équipe est réunie dans la Chaire Entrepreneu- Chesbrough, H., Rosenbloom, R.S., 2002, The role of
riat de l’Université de Bordeaux. the business model in capturing value from innova-

à ce que les marketeurs appellent l’of- En apportant les ressources, son posses-
fre. Avec bon sens, on imagine aisément seur devient une partie prenante (sta-
qu’une des premières questions posées keholder). Sans cette cristallisation de
à l’entrepreneur est « qu’est-ce que vous partenaires autour du projet, celui-ci n’a
proposez ? », et si ce qui est proposé n’a guère de chance d’émerger. L’entrepreneu-
pas de valeur, les possesseurs de ressour- riat est en ce sens un acte fondamentale-
ces nécessaires au projet ne seront pas ment partenarial. Pour étendre le réseau
convaincus. Selon une perspective entre- de ses partenaires (et les garder), l’entre-
preneuriale, la proposition de valeur est preneur va devoir partager sa réussite,
une explication de l’idée d’affaires rela- c’est-à-dire établir une relation gagnant-
tive au service ou au produit (comment gagnant avec chacun d’entre eux en
a-t-elle été trouvée ? comment a-t-elle été appréciant, aussi, la valeur effectivement
mise au point ? est-elle protégée ?) et de tirée de chaque relation. Il nous semble
l’opportunité d’affaires afférentes (explici- important de considérer cette dimension
tation de l’intuition qu’une opportunité partage (qu’il aurait été possible de quali-
d’affaires se présente, démonstration de fier d’échange mais le partage insiste sur
l’attractivité du marché, étude singulière le caractère partenarial de la relation).
appréciant la clientèle potentielle). Il
Ainsi vu, tout BM possède au moins trois
n’est toutefois pas suffisant d’apprécier
composantes génériques : (1) la géné-
cette dimension du business. Le porteur
ration d’une valeur appréciée par les
du projet doit également démontrer : sa
marchés (informant sur le porteur, la pro-
légitimité pour porter un tel projet (moti-
position de la valeur et la fabrication de
vations, expérience, etc.) ; sa capacité à
cette valeur), (2) la rémunération de cette
savoir fabriquer (ou faire fabriquer) cette
valeur (identifiant les sources de la rému-
offre (on parle alors de « fabrication de
nération, le chiffre d’affaires et le profit

la valeur ») ; et pour cela sa capacité à
potentiels) et (3) le partage de la réussite
réunir et à organiser les ressources néces-
avec le réseau (nommé aussi « réseau de
saires ou utiles de toute nature (tangi-
valeur » pour témoigner que l’ensemble
bles : local, machine, matière première,
de la valeur d’un système se partage entre
marchandise,… ; ou intangibles : compé-
les acteurs de ce système par ce qui est
tence, travail, argent,…). S’agissant de
qualifié d’architecture de la valeur, les-
la captation de ces ressources, il convient
quels se comportent aussi en fonction de
de convaincre ceux qui les possèdent de
conventions leur fournissant des repères)
les apporter. Cela nécessite souvent de
par des stratégies relationnelles gagnant-
comprendre comment, en quelque sorte,
gagnant. Ainsi, nous parlons de modèle
ils « fonctionnent », ce qui conduit à
appréhender les conventions présentes et
influençant leur comportement 10. plus largement une forme plus ou moins explicite
de représentation partagée influençant sur le com-
portement à adopter dans une situation, parfois une
tion: evidence from Xerox Corporation’s technology façon de se conduire en fonction aussi du comporte-
spin-off companies, Industrial & Corporate Change, ment des autres (mimétisme). Il y a une multitude de
2002, 11(3), 529-555. conventions possibles. Pour ce qui nous intéresse, il y
10 Une convention n’est pas, ici, un document signé a des conventions dans le monde de la finance, dans
par les parties comme on l’entend généralement, les secteurs d’activité, dans le monde de la création
par exemple en droit du travail. Certes une conven- d’entreprise, etc. Ce propos simplifie, certes, la théo-
tion peut aboutir à un contrat formel, mais c’est rie des conventions.
12 /
GRP (Génération, Rémunération, Par- d’un collectif (l’ensemble des parties pre-
tage), lequel regroupe les composantes nantes) dont l’entrepreneur est le porte-
du BM. Chaque élément du modèle est lié parole. Nous pensons que le BM est une
aux autres. Par exemple, la fabrication de convention d’affaires qui en résulte, et le
l’offre (G) est liée au profit (R) par l’estima- GRP en est sa traduction. Le modèle GRP
tion de la structure des coûts. traduit le BM jusqu’à en faire un outil
autant stratégique (l’intentionnalité et
Le modèle peut être résumé par le tableau
l’ambition) qu’opérationnel (les choses à
de la page suivante qui présente des exem-
faire, maintenant). En d’autres termes, le
ples de contenu des différentes rubriques
GRP proposé dans ces pages est un modèle
du GRP 11. Lors de la deuxième section
rendant le modèle d’affaires lui-même
nous en présentons une version plus dyna-
intelligible à ceux qu’il faut initier ou for-
mique sous la forme d’un schéma.
mer au montage de projet, notamment en
mettant au jour ses composantes.
› › Une convention créant
du sens pour un collectif Tout créateur d’entreprise, chemin faisant,
de parties prenantes identifie les ressources dont il a besoin pour
mener à bien son projet. Puisqu’il n’a pas
Le BM est une façon de modéliser les
en propre toutes ces ressources, il doit s’ap-
affaires, un modèle ayant, selon une pers-
procher de ceux qui les possèdent, comme
pective systémique, l’objectif de rendre
nous l’avons évoqué précédemment. Les
intelligible la complexité des systèmes.
possesseurs de ressources n’apporteront
Les start-up Internet étaient (et sont sans
celles-ci que s’ils trouvent un intérêt à
doute encore) des systèmes complexes en
l’échange, puisqu’ils attendent quelque
raison, entre autres, de la nouveauté tech-
chose en retour de ce qu’ils apportent, par
nologique, de la multitude de connexions,
exemple une rémunération contre un tra-

d’acteurs et de relations possibles, mais
vail, un paiement contre une marchandise,
aussi par le vocabulaire employé. Si modé-
etc. Chaque catégorie de parties prenantes
liser c’est rendre intelligible, ce sont ces
potentielles a des attentes singulières. Un
affaires qu’il fallait rendre accessibles.
salarié n’attend pas la même chose qu’un
Modéliser les affaires conduit à parler de
fournisseur, ou qu’un actionnaire, ou qu’un
modèle d’affaires ou de BM, l’expression
client, etc. (à l’inverse l’entreprise n’attend
n’est finalement pas fortuite. Il reste tou-
pas la même chose de chacun d’entre eux).
tefois à dévoiler la nature du BM. Si la
À ce titre, il est imprudent d’imaginer une
présentation des composantes permet
affaire sans tenir compte de ce qu’attend
d’expliquer le BM, encore faut-il pour le
chaque catégorie de parties prenantes,
comprendre faire ressortir l’intention-
voire chaque partie prenante (ex : tel
nalité du système social concerné. Le
client, tel fournisseur, etc.) lorsque les
BM découle en effet de l’intentionnalité
relations appellent à davantage de singu-
larité. Ce qui veut dire que l’entrepreneur
11 Le lecteur pourra trouver les détails dans Verstraete doit construire un projet où chacun va se
T., Jouison-Laffitte E., Business Model pour entrepren-
dre – Le modèle GRP : théorie et pratique, de Boeck, retrouver et, ce faisant, faire émerger une
2009. Cet ouvrage reste académique. Pour un manuel, représentation en quelque sorte collective,
voir Verstraete T. (dir.), Préparer le lancement de son
affaire – guide à l’usage du créateur d’entreprise et de
c’est-à-dire une représentation partagée
son conseiller, de Boeck, 2010. de ce qui constitue le cœur de l’affaire

Génération Rémunération Partage

Le(s) porteur(s) de projet Les sources des revenus Conventions et Conviction
(qui propose l’offre ?) Les canaux Comprendre les conventions
Expérience Les payeurs du contexte. Exemples :
Motivations Etc. Du monde de la création
Entourage d’entreprise
Etc. Du secteur d’activité
Des univers des parties
prenantes
Etc.
La proposition de valeur Le volume des revenus Le réseau des parties prenantes
(l’offre) Chiffre d’affaires Identification des parties
Idée Part de marché (aujourd’hui prenantes potentielles et de
Marché et/ou demain) leurs éventuelles connexions
Ambition, Éléments non financiers Optimisation des échanges
Concurrence (ex : notoriété) (gagnant-gagnant)
Etc. Etc. Etc.
La fabrication de la valeur Les profits L’architecture de la valeur
(l’organisation) Performance financière Mode de répartition actuel de la
Identification (marge, seuil de rentabilité…) valeur
des ressources Performance non financière Mode envisagé de répartition
Capacité à capter, (climat social, notoriété, …) futur de la valeur
à agencer les ressources Etc. Etc.
(organisation)
Capacité à délivrer l’offre
Etc.
Tableau 1 : Les composantes du BM par le modèle GRP


(le cœur puisque chaque partie n’a pas la plus complète est son porte-parole :
forcément besoin de connaître le projet l’entrepreneur (première partie prenante).
dans ses moindres détails). Selon nous, le Il a comme tâche de convaincre les pos-
BM est l’expression utilisée pour nommer sesseurs de ressources d’apporter ces der-
cette convention d’affaires entre les parte- nières et ainsi les transformer en parties
naires 12. Celui qui en a la représentation prenantes. Les premiers partenaires sont
les plus difficiles à convaincre. Ensuite, un
12 La théorie des conventions constitue à ce titre le effet de mimétisme peut rendre l’exercice
soubassement théorique majeur de notre approche
du BM. Elle est complétée par celle des ressources et de conviction plus aisée. Par exemple, un
celle des parties prenantes . banquier sera plus facilement convaincu
Voir : Verstraete T. ; Jouison-Laffitte, 2009, op.cit.
Verstraete T. ; Jouison-Laffitte E., 2010, « Une théorie
s’il sait qu’une société de capital-risque l’a
conventionnaliste du business model en contexte de été avant lui.
création d’entreprise pour comprendre l’impulsion
organisationnelle », Xe CIFEPME (Congrès Interna- Au fur et à mesure des rencontres avec
tional Francophone sur l’entrepreneuriat et la PME), les partenaires, ceux-ci formulent leurs
Bordeaux, octobre.
Verstraete T. ; Jouison-Laffitte E. ; “A conventionalist
theory of the business model in the context of busi-
ness creation for understanding organizational im- Jouison, E. Verstraete T., 2008, « Le business model
petus”, Management International, Volume 15 n°2, d’une création d’entreprise », Revue Française de Ges-
Hiver 2011. tion, 35(181).
14 /
attentes et influencent le BM en construc- mons (porteurs de projet, étudiants en

tion puisque le créateur n’en tenant pas entrepreneuriat, dirigeants d’entreprise,
compte ne pourrait espérer les convain- conseillers, formateurs ainsi que tous leurs
cre. C’est pour cette raison que le BM est interlocuteurs). Le défi de la construction
une convention, certains diraient une d’un outil a donc été double : faire en
forme de représentation collective ou un sorte que les utilisateurs disposent d’un
cadre commun de référence de ce qu’est support pour rendre intelligible et dif-
l’affaire. Cette convention émerge des fuser le modèle dans sa globalité, d’une
interactions entre acteurs du réseau se part, et proposer aux créateurs, d’autre
cristallisant autour du projet, puis de l’en- part, un outil suffisamment opérationnel
treprise naissante. Le modèle GRP est une et ludique pour penser l’architecture de
traduction de cette convention pouvant leur affaire, renseigner pas à pas toutes
servir la mise au point de projet. les rubriques qui alimenteront plus tard
leur Business Plan et leur permettront de
Le GRP en pratique convaincre.
Notre souhait de mise en pratique d’un La représentation graphique du modèle
outil GRP appelait une dimension péda- GRP résulte de ce double impératif
gogique pour mieux apporter aux publics (cf. figure 1). Il s’agit de créer un outil à
auxquels il est destiné et que nous for- la fois systémique (la forme du puzzle
Figure 1. Représentation du GRP

illustre, par l’imbrication des pièces, l’in- représentant le monde des affaires ima-
terdépendance des dimensions G, R et P) giné par le collectif réuni. L’entrepreneur
et analytique (dans la mesure où les por- (individu, équipe et parfois institution) est
teurs peuvent travailler chaque compo- sans doute celui qui en a la représentation
sante du modèle séparément). la plus complète. La figure 1 peut évoquer
un écosystème ou un monde en minia-
› › Une représentation systémique ture, celui qu’un créateur a imaginé pour
du business model son affaire et qui tente de rendre le monde
réel congruent avec son BM idéalisé.
L’instrumentation du business model,
Ce choix graphique souligne le fait que le
c’est-à-dire sa transformation en outil,
BM est un artefact systémique : la conven-
doit permettre de faire « voir » la conven-
tion prend forme grâce à un fonctionne-
tion d’affaires qu’il traduit. Par « faire
ment global que l’on ne peut réduire à
voir », nous voulons dire ici une capacité à
l’une de ses dimensions, chacune d’entre
générer dans l’esprit de celui qui reçoit un
elles interagissant avec les autres et étant
message un schéma cognitif fournissant
elle-même composée de sous-systèmes
l’intelligibilité dont il a besoin pour com-
représentés ici par des icônes : l’entre-
prendre l’affaire proposée et s’y projeter.
preneur, la proposition de valeur faite au
Sur le plan pédagogique, il s’agit pour les
marché et la fabrication de la valeur pour
formateurs (enseignants ou conseillers) de
G, les sources de revenus, volumes et pro-
faire voir le modèle GRP aux porteurs de
fits pour R et les échanges, la conviction
projet. Sur le plan de la pratique, il s’agit
et l’architecture de la valeur pour P.
pour ces mêmes créateurs de visualiser
leur BM par une image mentale représen- Une représentation systémique du modèle
tative afin de mieux communiquer cette permet d’insister sur les interactions entre

image porteuse de sens aux intéressés, les parties pouvant être matérialisées par
c’est-à-dire les détenteurs de ressources des chemins sur le schéma. La force du
qu’ils souhaitent faire prendre part à leur système est de proposer une multiplicité
affaire. Selon ce plan, le modèle GRP n’est de clés d’entrée et de chemins permettant
qu’un guide qui s’estompe au profit de l’or- à chaque entrepreneur de modéliser son
ganisation du contenu du projet présenté processus de création de manière singu-
(ce n’est pas GRP qui intéresse l’interlocu- lière. Les scenarii sont nombreux et, tout
teur, mais le projet). en restant universel, le modèle GRP per-
met de rendre compte de leur singularité.
La représentation du modèle GRP prend
en ces pages une forme circulaire englo- Si la représentation proposée est cohérente
bant trois parties imbriquées les unes avec d’autres approches théoriques du BM
aux autres : la génération de la valeur, la identifiées dans la littérature 13, elle per-
rémunération de la valeur et le partage de met aussi d’en donner une version intégra-
la valeur s’assemblent comme trois pièces tive. Ainsi, on retrouve dans le modèle GRP
d’un tout. Ces pièces sont indissociables le fait que le BM renvoie à un « design »
mais dans le même temps irréductibles
l’une à l’autre. Une visualisation en trois 13 George, G. Bock, A.J., 2011, The business model in
Practice and its Implications for Entrepreneurship
dimensions ferait apparaître l’assemblage Research, Entrepreneurship Theory and Practice, 35,
de ces composantes comme une sphère 83-111.
16 /
organisationnel, une architecture pour du modèle GRP peuvent conduire à utiliser

les flux de produits et d’information 14. des outils éprouvés. Par exemple, s’il sem-
Par les liens entre G et P, la représenta- ble opportun au porteur et à son conseiller
tion s’appuie naturellement sur le courant d’utiliser le SWOT pour apprécier le marché,
RBV (Resource-Based View) où la structure ou le modèle des cinq forces de Porter, etc.,
organisationnelle est liée aux ressources c’est tout à fait possible. Certaines démar-
tangibles et intangibles que l’entrepreneur ches de créativité (concassage, analyse
parvient à capter et à agencer 15. La propo- défectuologique, méthode Plus ou Moins
sition de valeur est, en quelque sorte, une Intéressant, et pourquoi pas Brainstor-
pièce maîtresse puisqu’elle assure le lien ming) peuvent être mobilisées dans la mise
direct entre G, R et P. Notre représentation au point de l’idée. Les exemples précédents
traduit également le fait que le BM prend concernent le G, mais il en est de même
pour socle l’opportunité d’affaires 16. La avec le R. En effet, le BM évolue et le pro-
représentation permet enfin, par le jeu des jet gagnant en maturité il devient possible
différents chemins à placer sur le modèle d’être plus précis et de fournir par exem-
et qui peuvent l’être pour chaque BM sin- ple les plans de financement, les comptes
gulièrement, de raconter l’histoire d’une de résultats prévisionnels, la structure des
création selon la logique qui lui est propre. coûts, etc. Pour le P, nous avons proposé
Elle intègre ainsi le courant qui considère un outil que nous appelons « matrice des
le BM sous l’angle de la narration, celle parties prenantes » où le porteur doit lister
« des histoires qui expliquent que l’entre- les ressources nécessaires à son projet pour
prise marche » 17. ensuite identifier ceux qui les possèdent
et choisir avec lequel il souhaite travailler
› › Une boîte à outils pour (en fonction de la qualité présagée de
les porteurs de projet l’échange et, à la fois, du pouvoir et de l’at-

titude de la partie prenante). Mais d’autres
Le BM est autant un outil qu’une boîte à
outils peuvent tout à fait être utilisés. Le
outils puisqu’il invite à utiliser les démar-
modèle est ainsi une méthode générique
ches heuristiques ou analytiques existantes.
permettant d’organiser la connaissance
Chaque rubrique et chaque sous-rubrique
construite d’un projet en se basant sur les
outils que le formateur ou le conseiller uti-
14 Timmers, P., 1998, business models for Electronic lise habituellement.
Markets, Journal on Electronic Markets, 8(2), 3-8.
15 Mangematin, V., 2003, PME de biotechnologie : Cette approche globale a le mérite de faire
Plusieurs business models en concurrence, dans
Mustar, P., Penan H. (ed.), Encyclopédie de l’innova-
émerger le sens du BM. Elle est le fruit du
tion, Paris, Economica. processus de création et le but vers lequel
16 Afuah, A., Tucci, C.L., 2003, A Model of the Internet as le créateur doit tendre pour convaincre.
Creative Destroyer, IEEE Transactions on Engineering
Management, 50(4), 395-402.
Cependant, pour atteindre ce but, il peut
Downing, S., 2005, The social construction of entre- être plus confortable pour un porteur de
preneurship: Narrative and dramatic processes in the projet, qui plus est au début de sa démar-
coproduction of organizations and identities, Entre-
preneurship Theory and Practice, 29(2), 185–204. che, d’avancer pas à pas, d’être guidé,
Markides, C., 2008, Game-Changing Strategies: How chemin faisant 18. Aussi, la représentation
to Create New Market Space in Established Industries
by Breaking the Rules, Published by Jossey-Bass.
17 Magretta, J., 2002, Why business models Matter, 18 Jouison, E., 2008, L’opérationnalité du business mo-
Harvard Business Review, 80(5), 86-92. del en contexte de création d’entreprise : recherche

du modèle a été pensée pour faciliter le sur des diapositives et le site en présentera
processus de création : elle propose au des exemples. Ces diapositives pourront
porteur de projet de construire son BM être utilisées lors de la rencontre d’une
en remplissant des rubriques prédéfi- partie prenante potentielle à convaincre.
nies utiles pour mettre au jour la future
L’intérêt d’un tel modèle à tiroirs réside
convention d’affaires. Selon un principe
à la fois dans la facilité d’utilisation pour
de poupées russes, chaque dimension du
les créateurs qui peuvent progresser à leur
modèle GRP appelle des sous-dimensions,
rythme (éventuellement conseillés dans
qui elles-mêmes s’ouvrent sur de nouvel-
les sous-rubriques à prendre en compte. cet exercice par leur accompagnateur) et
dans le caractère ludique de l’exercice 19. En
Par exemple (cf. figure 2), au sein du G, effet, là où la rédaction d’un Business Plan
la proposition de valeur est composée de peut rebuter par sa longueur et sa techni-
trois rubriques : « l’entrepreneur », « la cité, un BM appréhendé grâce au modèle-
proposition de valeur » et « la fabrication outil GRP devient maniable, visuel et donc
de la valeur ». La proposition de valeur ludique. Toutes les informations qu’il orga-
comporte elle-même l’idée (quelles sont nise renseignent bien évidemment le Busi-
ses sources ? Comment a-t-elle été mise ness Plan, lequel reste un document exigé
au point ? Comment la protéger ?), l’op- par certains partenaires rencontrés.
portunité (le marché est-il attractif ? Le
projet intéresse-t-il un nombre suffisant de Le modèle permet de décomplexer les
consommateurs ?) et le positionnement créateurs bloqués dans la formalisation de
de l’offre (comme se situe l’offre dans ses leur projet et d’amorcer plus aisément la
environnements macro et micro ?). réflexion sur le cœur de leur affaire.
Si le modèle GRP est déployé selon un

La déclinaison du modèle :

protocole classique, une application infor-
matique est en cours de développement des pratiques multiples
pour offrir une interface moderne à son Le modèle GRP a fait l’objet de nombreu-
utilisation. Grâce à un site interactif qui lui ses validations empiriques qualitatives.
sera dédié, le modèle GRP proposera à l’in- Les fonctions du BM présentées dans
ternaute utilisateur de cliquer sur chaque cette section ont été identifiées grâce à
dimension, puis sur chaque icône pour
ces travaux. Notre pratique régulière et
balayer l’ensemble des données qu’il doit
diversifiée du modèle GRP dans le cadre
recueillir et mettre en forme. Une zone de
de nos enseignements et de nos recher-
saisie (texte, image) apparaîtra alors et
ches depuis de nombreuses années a mis
l’utilisateur pourra insérer les informations
en évidence un intérêt manifeste exprimé
relatives à chaque rubrique. Les données à
par les praticiens, et ce dans de nombreux
renseigner exigent parfois un traitement
contextes que nous illustrons, pour cha-
conséquent (comme par exemple l’étude
que fonction, par des exemples vécus.
de marché pour révéler une opportunité).
Elles peuvent néanmoins être synthétisées
19 On notera, en consultant les ouvrages de psychologie
cognitive, que cette conception à tiroirs est en cohé-
action sur le terrain des porteurs de projet de créa- rence avec les modes d’apprentissage humains et la
tion d’entreprise, Bordeaux, Thèse pour le doctorat ès catégorisation à laquelle procède chaque individu
Sciences de Gestion. pour classer les concepts signifiants de sa réflexion.
18 /
Figure 2. Exemple de déclinaison des rubriques du GRP
› › Un outil pour créer du sens les stratèges, « il n’y a pas de vent favo-
Une première fonction du BM est de créer rable pour qui ne sait où il veut aller ».
du sens. Rappelons qu’à l’origine de l’ex- Évidemment, c’est chemin faisant que l’in-
pression, lors du lancement des premières telligibilité se construit, notamment au fur
start-up dans les années 1990, les inves- et à mesure des rencontres avec des parte-
tisseurs ne comprenaient guère le monde naires la plupart du temps exigeants.
Internet et les affaires pouvant y être envi-
L’intelligibilité gagnée par la modélisation
sagées leur paraissaient complexes. Un
peut servir un projet de création comme
effort supplémentaire était alors demandé
une entreprise existante. Un observateur
aux porteurs de projet pour rendre intel-
extérieur utilisera le modèle GRP pour
ligible le business pouvant s’y exercer 20.
comprendre comment une organisation
Il leur fallait, en quelque sorte, modéliser
qui l’intéresse génère de la valeur, est

leur affaire. L’exercice de modélisation est
rémunérée en contrepartie et partage la
bien connu notamment en systémique. Il
valeur avec son réseau d’affaires. Cet inté-
consiste à offrir un cadre d’intelligibilité
rêt peut être motivé par une recherche
aux systèmes complexes par différentes for-
d’emploi, un souhait d’intégration amont
mes de représentation (graphique, mathé-
(fournisseur) ou aval (client), une étude
matique, littéraire, etc.).
de la concurrence, un relevé des points
Il est tout à fait concevable d’assimiler un forts d’une organisation rejoignant ainsi
projet entrepreneurial à un système com- une démarche de type benchmarking, etc.
plexe qu’il faut organiser pour y mettre Cette utilisation du BM nous semble parti-
de l’ordre et mieux voir où le projet peut culièrement pertinente pour appréhender
conduire. Les partenaires ont besoin de ce les organisations complexes, en raison par
sens pour comprendre et savoir dans quoi exemple d’un réseau d’affaires dense ou
ils s’engagent. Le sens, c’est autant l’intelli- d’innovations en rupture avec les conven-
gibilité que la direction à prendre car, selon tions d’un secteur.
la maxime de Sénèque souvent reprise par
L’exercice consistant à étudier une orga-
20 Verstraete, T., Saporta, B., 2006, Création d’entreprise
nisation existante grâce au modèle GRP
et entrepreneuriat, Les Editions de l’ADREG (ouvrage est réalisé depuis plusieurs années dans
téléchargeable gratuitement sur le site http://www. le cadre de séminaires de formation plus
entrepreneuriat.org rubrique maison d’édition).

ou moins longs (de quelques jours à une c’est une dynamique collective créatrice
année complète pour les formations diplô- de sens et de valeur pour chaque acteur
mantes). Il s’est révélé productif pour que concerné avec lequel il faut communiquer
les participants s’approprient le concept et négocier pour mieux faire, en quelque
et se familiarisent avec des BM innovants. sorte, « voir » le projet, c’est-à-dire en
Par exemple, réunis en groupe, il leur est fournir une représentation.
demandé de choisir une entreprise qui
Notre travail a, d’emblée, intégré la néces-
n’existe que sur Internet (pure-player) et
sité de communiquer le BM. Le créateur
de présenter à l’oral, en 20 minutes, le BM
va devoir se livrer à la fois à un exercice
de cette entreprise. Parfois, les organisa-
pédagogique pour présenter son BM tout
tions à étudier sont imposées, parfois les
en déployant la conviction nécessaire pour
étudiants négocient l’intérêt de se focali-
que les parties prenantes se projettent
ser sur une activité. L’expérience montre
dans l’affaire. Le plan d’affaires reste le
que les participants décryptent générale-
document attendu par les apporteurs de
ment des entreprises de leur génération
ressources mais nos expériences menées
dont ils se sentent proches (telles que
dans le cadre de recherches sur la péda-
Mymajorcompany.com, Google ou Grou-
gogie de l’entrepreneuriat montrent qu’il
pon.com pour les plus jeunes). La présen-
est pertinent d’insister sur la notion de
tation devant le groupe se conclut par un
BM qui devient le point focal de la mise au
relevé des points forts, des points faibles
point du projet et, dans le même temps,
et de commentaires préparant la discus-
celui du programme pédagogique. Nous
sion avec l’assemblée.
avons aussi assisté à des levées de fonds
Cet exercice nous a permis d’apprécier la alors que le plan d’affaires n’était pas pré-
pertinence du BM au niveau de la straté- senté, même si, alors, la formalisation
gie d’activité (business strategy), mais le minimale du BM défendu en constitue,

BM l’est peut-être moins au niveau de la certes, les prémisses.
stratégie d’entreprise (corporate strategy)
Le premier exemple illustrant la fonc-
lorsque l’entreprise étudiée est diversifiée.
tion de conviction du BM s’est manifesté
Il s’adapte au public rencontré et a éga- dans le cadre du Master CREE (création,
lement été réalisé avec des entreprises reprise d’entreprise et entrepreneuriat).
relevant de l’économie sociale, avec des Les étudiants doivent présenter leur plan
associations à but non lucratif, etc. d’affaires pour valider une des unités
d’enseignement du programme. Le jury
Les participants en sortent mieux armés
est composé de professionnels du finan-
pour mobiliser le modèle GRP dans le cas
cement (banquiers, capitaux-risqueurs,
de leur propre projet.
business angels), de l’accompagnement
(conseillers en création/reprise) ou de diri-
› › Un outil pour convaincre
geants-entrepreneurs. Aucun enseignant
La création de sens aide à convaincre. Tant ne participe au jury. Il a été remarquable
que ce n’est pas clairement communiqué, de constater que l’année où l’approche par
il est difficile de recevoir l’adhésion des le BM a été mise en place, les membres du
partenaires. L’une des difficultés inhéren- jury ont questionné les responsables de la
tes est que le BM n’est pas une photo, formation pour savoir ce qui avait changé
20 /
pour que les étudiants deviennent à ce cognitive qui a été utilisée pour aider les
point plus convaincants. dirigeants à travailler leur vision straté-
gique 25. Dans la même veine, la notion
Avant d’échanger avec le jury, les porteurs
de Mind Mapping est plus explicitement
ont 15 minutes pour présenter leur pro-
mobilisée dans une séance de créativité.
jet, sachant que, plus tôt dans l’année, ils
doivent réaliser l’exercice en 10 minutes, En phase de démarrage, pour des porteurs
temps imposé pour les contraindre à faire de projet au stade de l’idée d’affaires, le
la part entre l’essentiel et l’accessoire. La BM évite de figer trop rapidement la cible
présentation est faite sans que le vocabu- envisagée et d’explorer des marchés aux-
laire utilisé singulièrement par les spécia- quels le créateur n’aurait pas pensé spon-
listes du BM (ex : proposition de valeur) tanément. Des exercices animent ce type
ou que celui du modèle GRP (ex : généra- de séances, par exemple celui du « Mas-
tion de la valeur) ne soient employés. Par sage pour bébés 26 ». Avec ce cas, il est
contre les candidats à l’entreprise dérou- demandé aux participants de réfléchir au
lent le projet en respectant, lors de la rêve de Sonia. Sonia est kinésithérapeute
présentation, les rubriques du modèle (le et souhaite proposer des cours de massa-
contenu de G, puis le contenu de R, puis le ges pour les bébés. Amenés à concevoir le
contenu de P) 21. BM de Sonia, les participants s’orientent
dans un premier temps vers une cible
› › Un outil pour imaginer naturelle pour son idée : les jeunes parents
et stimuler sa créativité citadins, CSP +, préoccupés du bien-être
de leur enfant, et à même de pouvoir s’of-
Le recours à des démarches d’essence heu-
frir des cours de massages pour leur bébé.
ristique aide la représentation du BM. À ce
Ce ciblage peut s’avérer rentable et Sonia
titre, des méthodes faisant appel à la créa-
en rester là. Pour autant, le modèle GRP

tivité, à l’expérience, au jugement, etc. des
invite les participants à se poser d’autres
individus peuvent être convoquées pour
questions : n’y a-t-il pas d’autres sources
imaginer celui d’une nouvelle activité,
de revenus possibles ? Et si les utilisateurs
pour comprendre ceux de la concurrence
n’étaient pas les payeurs ? Qui pourrait
(benchmarking), etc. La stratégie gagne
financer à leur place ? Comment toucher
à s’appuyer, à côté des méthodes analyti-
l’intégralité du marché ? Ce questionne-
ques, sur des méthodes heuristiques 22. Les
ment les conduit à être plus innovants et à
méthodes de créativité ont fait leur preuve
imaginer des partenariats susceptibles de
dans le domaine de l’entrepreneuriat 23.
démultiplier le potentiel de leur affaire :
Le BM peut être au cœur de ce registre 24.
avec par exemple les industriels du secteur
Nous nous y essayons avec la cartographie
pharmaceutique fournisseurs de produits
de massage qui pourraient financer des
21 D’ici la fin 2012, le site http://www.entrepreneuriat.
org offrira des exemples de présentation.
25 Cossette, P., Méthode systématique d’aide à la for-
22 Desreumaux, A., 1993, Stratégies, Paris, Dalloz. mulation de la vision stratégique : illustration auprès
23 Carrier, C., 1997, De la créativité à l’intrapreneuriat, d’un propriétaire dirigeant, Revue de l’Entrepreneu-
Québec, Presses de l’Université du Québec. riat, 2(1), 1-18.
Verstraete T. (dir) 2010, op.cit. 26 Ce cas a été développé, à partir de données réelles,
24 Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2010, business model par Fabrice Scipion, entrepreneur, maître de confé-
Generation, John Wiley et sons, New Jersey, Inc Hob- rences associé à l’Université de Bordeaux et membre
boken. de l’équipe entrepreneuriat de l’IRGO.

formations en maternités, avec les collec- antérieurement formalisés. Par le pouvoir

tivités territoriales qui subventionneraient émancipatoire de l’écriture, le créateur
un public différent de familles moins favo- voit ce qu’il pense et ajuste sa représen-
risées, avec des crèches d’entreprises, etc., tation du BM. L’exercice oral et l’exercice
en mettant en évidence à chaque fois ce écrit sont complémentaires, l’oralité tes-
que chaque partie prenante apporterait tant la fluidité d’un message mis au point
à l’affaire et ce qu’elle pourrait en retirer, par l’écriture. À ce titre, nous exigeons la
dans une logique gagnant-gagnant. représentation du BM sous deux formes :
un document écrit d’environ 10 pages et
› › Un outil pour formaliser la réalisation de quatre diapositives com-
portant le moins de texte possible (au
Le BM est placé au cœur du processus
profit de graphiques, de photos et parfois
entrepreneurial (figure 3, page suivante),
de vidéos) pour accompagner la rédac-
lequel guide nos actions de formation et
tion précédente. Ces diapositives servent
de recherche-action.
l’exercice de conviction oral présenté pré-
Ce processus comporte cinq phases (com- cédemment, lequel reste ainsi cohérent
portant elles-mêmes un certain nombre avec le document rédigé.
d’étapes) constituant un dispositif gigo-
La formalisation est une première façon de
gne, ou un système de poupées russes,
« faire voir » le BM. Ainsi, la représentation
en ce sens que l’idée se retrouve dans
que l’entrepreneur a de son BM s’incarne
l’opportunité, elle-même étant dans le
et se matérialise. D’implicite, il devient
BM constituant la base de la stratégie
explicite et donc communicable à autrui.
rédigée dans le plan d’affaires. En syn-
thèse, tout porteur de projet doit trouver Voici un exemple de contenu de la forma-
une idée d’affaires qu’il mettra au point lisation écrite du BM, pour un format A4

et, si possible, protègera pour exploiter et une rédaction en police Times corps 12
l’opportunité d’affaires qu’il aura révélée avec des marges gauche, droite, haute
pour mieux convaincre les partenaires et basse de 2cm : 1 page de garde (nom
possédant les ressources nécessaires à de projet, de l’équipe, date) ; 1 page
son projet et, ainsi, construire un BM au de synthèse du BM qui constitue la pre-
cœur d’une stratégie rédigée dans un plan mière page de l’executive summary que
d’affaires exigé par certains acteurs de la l’on retrouvera dans le plan d’affaires et
création d’entreprise. Cet exercice de for- résumant la génération de la valeur, sa
malisation ne doit toutefois pas être pensé rémunération et son partage ; cette page
comme ultime, puisqu’il est utile d’exploi- de synthèse est ensuite développée en
ter plus tôt le pouvoir émancipatoire de environ 6 pages (2 pages développant le
l’écriture 27, c’est-à-dire que celle-ci révèle G, 2 pages développant le R et 2 ou davan-
des éléments auxquels le rédacteur ne tage pour le P car y prend également place
penserait pas en son absence ou à préci- un tableau des parties prenantes).
ser, lors d’une relecture, certains aspects
› › Un outil pour diagnostiquer
27 Audet, M., 1994, Plasticité, instrumentalité et reflexivité, Des méthodes plus analytiques peuvent
in COSSETTE (dir), Cartes cognitives et organisations,
Presses de l’Université de Laval, Ed Eska (réédité en 2003
être conçues pour auditer une activité
aux éditions de l’ADREG, http://www.adreg.net). existante et mettre au jour le BM afférent.
22 /
Figure 3. De l’idée au plan d’affaires : une nouvelle version du processus entrepreneu-

rial (Verstraete et Saporta, 2006)
Nous avons déployé l’outil avec de jeunes preneurs ayant participé ont ainsi « vu »,
dirigeants du secteur du bâtiment 28. Rap- non sans une certaine émotion ou fierté,
pelons que, dans ce cadre, le modèle GRP la représentation de leur entreprise appa-
mobilise des outils classiques du diagnos- raître sous leurs yeux. À partir de cette
tic d’entreprise (tels que le SWOT ou le représentation, il a été tentant d’aller plus
modèle de la rivalité élargie de Porter). G, R loin pour évaluer la stabilité du BM révélé.
ou P peuvent faire l’objet d’une évaluation Cette phase a permis aux dirigeants de
selon la méthode PMI (Plus ou Moins Inté- porter un regard neuf sur leur entreprise
ressant) qui consiste à identifier les points et d’envisager de manière lucide les chan-

forts d’une dimension, ses points faibles - gements que certains pressentaient mais
ou axes de progrès - et ce qu’il serait inté- n’avaient pas explicités. Dans le cas de
ressant de faire pour la développer. l’entreprise ETR (Tableau 2), spécialiste
en installations électriques, le diagnostic
Pour cette recherche-action, la formalisa-
par le BM a confirmé l’idée de procéder à
tion évoquée plus haut (rédaction à l’écrit
un glissement de cible des appels d’offres,
et présentation à l’oral) a été réalisée en
très concurrentiels et peu rémunérateurs
trinôme par deux chercheurs et un diri-
en marge, vers une clientèle privée.
geant, ce dernier étant dans une situation
d’appropriation du modèle. Les cinq entre-
› › Un outil pour prévoir
28 Voir le rapport de recherche sur le terrain des diri-

Cette fonction du BM a été appréciée dans
geants de la Fédération Française du Bâtiment de Gi- le cadre de nombreux projets de création
ronde : Verstraete T. (dir.), Recherche-action pour ap- d’entreprise mais pour les entreprises
précier l’utilité du concept de business model pour les
jeunes dirigeants d’entreprise du bâtiment, Rapport existantes elle sera appréciée par une
de recherche de la Chaire Entrepreneuriat de l’Uni- nouvelle recherche-action démarrant très
versité Montesquieu Bordeaux IV, 2011 (présenté en
communication lors du congrès 2011 de l’Internatio-
prochainement sur le terrain des jeunes
nal Council for Small Business à Stockholm et lors du entreprises du bâtiment. Le diagnostic
congrès 2011 de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de (cf. paragraphe précédent) est souvent
l’Innovation à Paris).

+ - i
Génération - Charisme et expertise - Communication - Site internet,
de la valeur de Monsieur ETR à sa fille - SAV (mise en place Evénementiel,
- Stabilité et compétences de contrats de Newsletter,
des salariés maintenance) Signalétique
- Valeurs, vision - Prospection - Embauche d’un agent
et dynamisme de MA commerciale commercial
Ramos - Départs à la retraite - Embauche d’un
- Notoriété à moyen terme technicien pour l’étude
- Réseau de Monsieur E - Temps de réalisation des dossiers (appels
des dossiers d’appels d’offres)
d’offre
Rémunération - Autonomie et rigueur - Canal des appels → Glissement de cible :
de la valeur de Mme ETR d’offre (faible levier Développer le canal hors
- Trésorerie excédentaire d’action sur le taux appel d’offres
et placée de transformation + → Passage d’une activité
marge faible) artisanale à une activité
- Transmission des industrielle :
procédures financières → Formaliser les
procédures techniques
→ Formaliser les
procédures financières
Partage - Fidélité relationnelle - Relation limitée - Glissement de cible
- Fiabilité relationnelle avec les acteurs
- Turn-over nul en appels d’offres
- Investissement FFBG
Tableau 2 : La société ETR en synthèse


le prélude à un exercice prospectif lors prise dans le futur ? L’opération a pour but
duquel une version idéalisée du BM peut de transmettre aux dirigeants un outil et
être imaginée pour, ensuite, concevoir les une méthode afin de questionner l’écart
plans d’action conduisant du BM mis au entre aujourd’hui et demain et les moyens
jour au BM idéalisé. nécessaires pour parvenir à mettre en place
un BM optimisé. Nous retrouvons ici l’idée
Dans cette deuxième phase de travail, les
que le modèle GRP n’est pas seulement un
dirigeants qui avaient participé au premier
outil qui permet de donner une photo à
terrain doivent imaginer, aidés de l’équipe
l’instant t de l’organisation auditée mais
des chercheurs, l’avenir de leur entreprise
également un outil dynamique, de pilo-
à 5 ans. Cet exercice s’appuie sur des don-
tage à moyen terme. Le protocole prévoit
nées de prospective propres à leur secteur
le dessin de scenarii permettant de passer
et de prévisions en interne qui sont inté-
du BM mise au jour au BM idéalisé.
grées à un nouveau BM, selon la grille GRP
déjà connue des participants. En tenant
› › Une pédagogie de l’entrepreneuriat
compte des mutations présumées de
l’environnement externe et interne, quel Le BM peut indéniablement prendre place
pourrait être le BM idéal pour leur entre- au cœur d’une ingénierie pédagogique de
24 /
l’entrepreneuriat. Nous le mobilisons dans L’originalité du dispositif est, première-

le cadre de formation plus ou moins lon- ment, d’être participatif car le travail de
gues et diplômantes dans le domaine de présentation d’un BM est à réaliser en
l’entrepreneuriat (DU, Licence, Master) ou groupe (composé d’un nombre variable
non (cours dans d’autres spécialités), mais d’individus en fonction de l’effectif sensi-
aussi dans le cadre de séminaires de sensi- bilisé, lequel nous place parfois face à une
bilisation en Région Aquitaine auprès des quinzaine d’étudiants, parfois face à 450
étudiants de l’enseignement supérieur. pour une même session). Les apprenants
Avec ce dispositif, nommé Entrepreneuriat sont acteurs de leur démarche et obtien-
Campus Aquitaine (ECA), à ce jour, envi- nent, au-delà d’une note, un avis profes-
ron 15000 étudiants ont été sensibilisés. sionnel en retour de leur investissement
Il s’agit de leur montrer que l’entrepre- personnel. Deuxièmement, le dispositif
neuriat est une voie d’insertion profes- permet de sortir l’entrepreneuriat des
sionnelle qu’ils peuvent raisonnablement cursus de gestion où il trouve habituel-
envisager et cela quel que soit le domaine lement sa place. Ainsi, des publics aussi
(art, culture, économie sociale et solidaire, divers que des ingénieurs, étudiants en
haute technologie, etc.). L’esprit d’entre- lettres, en droit, en ethnologie ou en en
prise permet, d’une part, à l’individu de biologie ont été sensibilisés, démontrant
se réaliser et, d’autre part, d’apporter que l’entrepreneuriat est transversal et
de la valeur économique et/ou sociale à que le BM peut être enseigné quels que
l’organisation qu’il crée ou reprend, ou à soient la discipline et le secteur envisagé
celle qui l’emploie, que cette organisation pour entreprendre (secteur privé, secteur
relève de la sphère privée ou de la sphère publique, économie solidaire, secteur
publique, de la firme ou de l’association, associatif, culturel, etc.). 3 500 étudiants
du contexte professionnel essentiellement aquitains bénéficient désormais annuel-

mais pas uniquement. Le BM peut s’expri- lement de ces séminaires qui ont suscité
mer dans ces différentes situations. des réactions d’enthousiasme de la part
de participants (les séminaires sont sys-
Les séminaires sont composés de cinq
tématiquement évalués par eux). Le GRP,
demi-journées généralement reparties
au cœur du dispositif, est particulière-
comme suit :
Tableau 3. Contenu d’un séminaire de sensibilisation type
Demi-journée N°1 Présentation du séminaire, le phénomène entrepreneurial, le processus

(de l’idée au plan d’affaires avec focus sur le BM) + témoignages de jeunes
entrepreneurs
Demi-journée N°2 Focus sur l’idée, notamment la protection industrielle, témoignage de
partenaires et/ou d’entrepreneurs
Demi-journée N°3 Le marché (trouver l’information, estimer un chiffre d’affaires, enquêter
sur l’environnement général et la cible, convoquer le réseau …) +
témoignages de structures d’aides et présentation du réseau afférent
Demi-journée N°4 Élaboration du BM (présentation de l’outil GRP) + témoignages de jeunes
entrepreneurs (présentant leur BM)
Demi-journée N°5 Soutenance du BM, imaginé par le groupe, devant un jury (un ou deux
mois après la 4eme séance)

ment bien perçu car il permet d’articuler sont encore très nombreuses, et nous vou-
tous les principes énoncés en séances drions terminer ce papier en suggérant
de formation et devient l’outil pratique à ceux qui l’étudient de ne pas oublier
à s’approprier pour créer, réfléchir, com- la valorisation pratique de leur travail
prendre, construire, échanger et, au final, en apportant aux acteurs de l’entrepre-
convaincre. neuriat des outils d’aide à la conception
et à la décision. Le principal intérêt du
La liste des fonctions du BM n’a pas été
BM comme objet d’étude est le lien qu’il
épuisée par le propos précédent. Par
impose entre théorie et pratique.
exemple nous aurions pu évoquer sa fonc-
tion en tant qu’outil de narration, isoler
sa fonction de type benchmarking (notam-
>T
hierry Verstraete est Professeur de Sciences de
ment pour la comparaison du BM imaginé
Gestion et Florence Kremer et Estèle Jouison-
avec les modèles s’étant imposés dans
Laffite sont Maîtres de Conférences à l’Université
un secteur), etc. Si cela a été un objet
de Bordeaux.
de recherche très intéressant à investir Tous les trois sont membres de l’Équipe Entrepre-
et à théoriser, le BM a été d’une grande neuriat de l’IRGO (Institut de Recherche en Ges-
richesse lors de son déploiement sur dif- tion des Organisations), Chaire Entrepreneuriat
férents terrains où il relie la stratégie à de l’Université de Bordeaux, Pôle Universitaire de
l’opérationnel. Les pistes de recherche Sciences de Gestion.
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LE BUSINESS MODEL : UNE THÉORIE POUR DES PRATIQUES

Thierry Verstraete, Florence Krémer, Estèle Jouison-Laffitte

De Boeck Supérieur | « Entreprendre & Innover »

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Les points forts

Entreprendre & Innover / Juin 2012 / 7

L a modestie doit ouvrir cet article consa-

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Génération Rémunération Partage

Tableau 1 : Les composantes du BM par le modèle GRP

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attentes et influencent le BM en construc- mons (porteurs de projet, étudiants en

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Figure 1. Représentation du GRP

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organisationnel, une architecture pour du modèle GRP peuvent conduire à utiliser

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Si le modèle GRP est déployé selon un

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Figure 2. Exemple de déclinaison des rubriques du GRP

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formations en maternités, avec les collec- antérieurement formalisés. Par le pouvoir

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Figure 3. De l’idée au plan d’affaires : une nouvelle version du processus entrepreneu-

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28 Voir le rapport de recherche sur le terrain des diri-

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Tableau 2 : La société ETR en synthèse

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l’entrepreneuriat. Nous le mobilisons dans L’originalité du dispositif est, première-

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Tableau 3. Contenu d’un séminaire de sensibilisation type

Demi-journée N°1 Présentation du séminaire, le phénomène entrepreneurial, le processus

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