Cinq problématiques clef pour impliquer les fournisseurs

dans un projet d’innovation

Romaric Servajean-Hilst
Dans Entreprendre & Innover 2017/4 (n° 35), pages 29 à 39
Éditions De Boeck Supérieur
ISSN 2034-7634
ISBN 9782807391055
DOI 10.3917/entin.035.0029
© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 11/12/2023 sur www.cairn.info (IP: 41.251.120.33)

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 Cinq problématiques
clef pour impliquer
les fournisseurs dans
un projet d’innovation
> Romaric Servajean-Hilst

Résumé

L’implication des fournisseurs dans les projets d’innovation de leurs clients représente la forme la plus cou-
rante de l’innovation collaborative. Si elle est étudiée par la littérature en gestion depuis les années 1970 et
pratiquée par les managers depuis plus longtemps encore, elle reste toujours source de questionnements.
Cet article passe en revue les différentes problématiques à résoudre pour réussir cette implication. Après
avoir brièvement présenté les trois inspirations de cette littérature, nous nous appuyons sur elle pour détail-
ler cinq problématiques-clefs que sont le choix du moment de l’implication, la sélection du fournisseur, la
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définition du contrat, la coordination inter-entreprises et la gestion en interne de la coopération. Cette étude
des différentes problématiques nous permet d’identifier certaines réponses à apporter et de mettre en évi-
dence la forte interconnexion qu’il y a entre elles, donc la nécessité de les traiter toutes à la fois.

Les points forts

• Le choix du mode d’implication d’un fournisseur dans un projet d’innovation
repose sur les alignements stratégiques, capacitifs et relationnels du client
et du fournisseur au regard de la maturité du projet.
• Le choix du moment de l’implication est intimement lié au choix du
fournisseur, l’un comme l’autre influençant fortement la gouvernance
de la coopération
• Le succès d’une relation client-fournisseur en innovation s’appuie d’abord
sur une bonne coordination interne à chaque entreprise et sur la maturité de
l’innovation ciblée.

Entreprendre & Innover / 29

L’importance des réseaux
 Cinq problématiques clef pour impliquer les fournisseurs dans un projet d’innovation
A l’heure où l’Open Innovation n’est plus
seulement une mode mais devient
un impératif, sa forme la plus courante
et la plus performante reste la coopéra-
tion client/ fournisseur. Pour les clients
comme pour les fournisseurs, la ques-
tion de la coopération ne se pose plus ;
impliquer l’un ou l’autre apparaît souvent
comme une nécessité pour qu’un projet
d’innovation aboutisse à un succès tech-
nique et commercial. C’est la question du
comment qui reste au cœur des débats.
La littérature académique en sciences
de gestion nous permet d’éclairer cette
­question.
Aujourd’hui, la littérature la plus abon-
dante sur la question du management de
l’innovation entre un client et un fournis-
seur est celle qui porte sur l’implication
précoce d’un fournisseur dans un projet
de développement de nouveau produit
(le courant Early Supplier Involvement).
Cette littérature prend sa source dans les
années 1970 et s’est développée depuis
les années 1980, notamment à partir de
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travaux qui montraient que la coopéra-
tion client-fournisseur en innovation était
une des clefs de la meilleure performance
des entreprises japonaises par rapport
aux entreprises occidentales 1. Elle est
aujourd’hui étudiée selon trois inspira-
tions qui reflètent les différents points de
vue adoptés en entreprise : l’inspiration
« supply management », l’inspiration
« BtoB management », et l’inspiration
« management stratégique ». La pre-
mière envisage les résultats de la coopé-
ration à l’aune de la réussite du projet de
1 Ces travaux sont issus du programme de l’International
Motor Vehicle Program, fondé en 1979, et dont un des
premiers travaux de référence est l’article de Takeuchi
Hirotaka et Nonaka Ikujiro, « The new new product deve-
lopment game », Harvard business review 64 (1), 1986,
pp. 137–146.
30 /
développement, la grille de lecture étant
alors le triptyque « qualité-coût-délai ».
Les deux autres intègrent les apprentis-
sages nés de la coopération, au-delà du
projet d’innovation. Pour l’inspiration
« BtoB management » il s’agit des appren-
tissages liés à la relation et à la capacité
à travailler ensemble. Pour l’inspiration
« management stratégique », il s’agit
des apprentissages liés à l’innovation,
soit le développement d’une capacité à
construire ensemble une trajectoire d’in-
novations successives.
La confrontation des résultats de ces trois
inspirations nous permet de décrire les
cinq grandes problématiques concernant
l’implication d’un fournisseur dans un
projet d’innovation de produit. Ce sont :
−− le choix du moment de l’implication
d’un fournisseur dans un projet d’innova-
tion ;
−− la sélection du fournisseur à impliquer ;
−− la configuration de la gouvernance du
projet ;
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−− la gestion de cette implication tout au
long du projet entre les deux entreprises ;
−− la gestion de cette implication au sein
de chaque entreprise.
Ces problématiques sont intimement
imbriquées entre elles et les managers
n’ont pas toujours conscience de cette
diversité et de sa complexité. Savoir les
reconnaître est la première étape qui leur
permet de mieux appréhender cette ques-
tion du « comment coopérer en innova-
tion avec un client/un fournisseur » : pour
le client en connaissant mieux les ques-
tions qu’il a à résoudre, pour le fournis-
seur en connaissant mieux les difficultés
rencontrées par son client, ce qui lui per-
met alors de mieux l’aider à y répondre.
 Romaric Servajean-Hilst

Problématique 1 : quand plusieurs fournisseurs sont consultés sur

impliquer le fournisseur ? le même projet. Ensuite vient la phase
d’intégration formelle. La difficulté pour
Si l’implication précoce d’un fournisseur
le client peut alors être de savoir si le
dans un projet d’innovation est une clef
fournisseur sélectionné est toujours dis-
de réussite de celui-ci, ce qui importe
ponible et motivé pour s’impliquer sur le
n’est pas tant la précocité que l’implica-
projet.
tion pendant la phase d’innovation ; cela
permet de profiter de savoirs complémen-
taires comme d’anticiper la phase de pro- Problématique 2 :
duction. La question qui se pose est de quel fournisseur impliquer ?
savoir quel sera le meilleur moment de
Savoir sélectionner le fournisseur appro-
cette implication dans le déroulé du pro-
prié constitue l’une des compétences
jet, depuis la phase d’idéation jusqu’à la
managériales que le client doit développer
phase de mise en production de l’inno-
pour s’assurer de la performance des rela-
vation, depuis l’exploration de nouvelles
tions client/fournisseur en innovation. La
possibilités jusqu’à la réalisation d’un
première difficulté de cette sélection est
objet connu et spécifié techniquement.
de définir la cible de la coopération : pour
Plus le projet progresse, plus les coûts quoi impliquer un fournisseur ?
engagés et les coûts de modification
Sur la base des réponses qui y sont appor-
croissent ; plus la convergence client-four-
tées, la sélection s’opère alors à partir de
nisseur se fait tôt, moins les risques de
trois alignements 2 :
modifications sont élevés. Par contre, plus
précocement le fournisseur est intégré, −− l’alignement stratégique, soit la
plus s’accroissent pour le client les risques congruence des motivations, objectifs et
d’enfermement dans un choix techno- visions stratégiques du client et du four-
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logique qui correspond aux ressources nisseur. Cette dimension détermine la
du premier alors même que ses besoins position relative de l’un vis-à-vis de l’autre,
pourront évoluer au fur et à mesure de donc leur rapport de force ;
la maturation du projet. Par ailleurs, cet
−− l’alignement capacitif, qui correspond à
enfermement dans un choix technolo-
la capacité du fournisseur à répondre aux
gique spécifique au fournisseur accroît
problématiques du client en termes de
également le risque d’abus de pouvoir de
savoirs, d’organisation et de finance ;
la part de celui-ci.
−− l’alignement relationnel, qui corres-
Aussi cette intégration se fait-elle souvent
pond à la compatibilité de leur culture et à
en deux temps. D’abord, une phase d’ex-
leur propension à s’adapter aux processus
ploration pendant laquelle le fournisseur
et changements de l’autre et à instaurer
est consulté pour apporter son expertise
une relation de confiance.
sur les modes de conception et de produc-
tion de la partie qui pourrait le concerner.
Il participe alors au projet en éclairant les
choix de l’entreprise-cliente sans y être
2 Handfield Robert B., Ragatz Gary L., Peterson K. et al.,
contractuellement intégré. Cette phase « Involving suppliers in new product development? »,
est généralement celle pendant laquelle California management review 42, 1999, pp. 59–82.

Entreprendre & Innover / 31

 Cinq problématiques clef pour impliquer les fournisseurs dans un projet d’innovation
Suivant l’avancement du projet, ces dif-
férents alignements viennent jouer de
manière diverse. Cela se traduit par une
évolution des critères de sélection du four-
nisseur. Dans les phases amont, quand le
niveau de connaissances sur le projet est
encore bas et que le design n’est pas figé,
la sélection s’opère d’abord sur la base
d’une vérification de la capacité technique
du fournisseur et de son alignement stra-
tégique en matière d’innovation. Et si la
capacité technique du fournisseur apparaît
insuffisante, un alignement relationnel fort
peut alors y pallier car il constitue un méca-
nisme de contrôle social de la relation.
Dans les phases suivantes, alors que les
spécifications du cahier des charges sont
majoritairement fonctionnelles, la sélec-
tion se fait principalement sur la base de
l’alignement capacitif qui correspond à
l’évaluation de la complémentarité des
bases de savoirs du client et du fournis-
seur. Il s’agit de vérifier qu’elles sont suffi-
samment proches pour qu’ils puissent se
comprendre mais qu’elles ne se recouvrent
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pas trop, ce qui limiterait les possibilités
de générer de nouvelles combinaisons de
savoirs, donc leur potentiel d’innovation.
Enfin, dans les phases les plus proches de
la production, la sélection s’opère prin-
cipalement sur la base d’un alignement
opérationnel qui consiste alors à savoir
s’entendre autour d’un cahier des charges
précis. Le fournisseur est alors sélectionné
selon sa capacité à y répondre selon les
critères qualité-coût-délai.
Problématique 3 :
quel contrat adopter ?
La problématique du choix du contrat
est celle sur laquelle se concentrent le
plus souvent managers et académiques.
32 /
À partir des travaux de ces derniers 3, nous
pouvons distinguer sept configurations de
contrat qui sont régulièrement adoptées
en fonction de la phase dans laquelle se
trouve l’innovation au moment d’inté-
grer un fournisseur (figure 1). L’objet du
contrat alors privilégié suit la progression
de la précision de l’innovation ciblée.
Dans les phases amont où ce sont plus les
apprentissages qui sont recherchés, les
incertitudes liées à l’innovation sont inté-
grées par un objet large ou la possibilité
de le redéfinir. Dans les phases les plus en
aval, l’objet de la coopération devient plus
spécifique, le contrat tend à être plus tran-
sactionnel.
Par ailleurs, il existe trois cas où le contrat
peut être réduit à sa plus simple expression
(un accord de confidentialité parfois) voire
même absent : pour les explorations où le
champ d’opportunité reste encore trop
vague, pour les relations où la confiance
est tellement importante qu’elle peut s’y
substituer, et pour les relations où le désé-
quilibre de pouvoir est utilisé abusivement
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pour limiter les engagements.
Dans les autres cas, un autre élément
important des contrats de coopération est
celui du niveau de responsabilité confié
au fournisseur. Cinq niveaux de partage
de responsabilités couvrent le champ des
possibles :
3 Gillier Thomas, Comprendre la génération des objets de
coopération interentreprises par une théorie des co-raison-
nements de conception : vers une nouvelle ingénierie des
partenariats d’exploration technologique, thèse de l’INPL,
2010 ; Segrestin Blanche, La gestion des partenariats
d’exploration : spécificités, crises et formes de rationali-
sation, thèse de l’École Nationale Supérieure des Mines
de Paris, 2003 ; Maniak Remi, Les processus de co-innova-
tion – Caractérisation, Evaluation et Management : le cas
de l’industrie automobile, thèse de l’Ecole Polytechnique,
2009 ; Calvi Richard et Le Dain Marie-Anne, « Partager
la conception avec ses fournisseurs », excellence HA,
03.2013, pp. 27-37.
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Figure 1 : Les principales configurations contractuelles pour impliquer un fournisseur

sur un projet d’innovation, selon les moment de son intégration
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−− la sous-traitance pure, où le fournisseur
n’est responsable que de la mise en œuvre
de l’innovation, avec une éventuelle lati-
tude sur le choix du processus de produc-
tion ;
−− la White box, où le fournisseur est
consulté sur le choix de conception de
l’innovation puis prend en charge la mise
en œuvre de l’innovation ;
−− la Grey box, où le fournisseur et le client
réalisent ensemble les choix de concep-
tion, et où le fournisseur prend en charge
la mise en œuvre ;
−− la Black box, où le fournisseur prend en
charge la conception et la mise en œuvre
de l’innovation ;
−− l’Open box, où il est impossible de
définir ex ante les objectifs à atteindre ni
même toujours les moyens à mettre en
œuvre. Les responsabilités sont définies
largement en fonction des domaines de
compétences de chacun.
Un dernier élément-clef est celui de la
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répartition des fruits de la collaboration.
Il dépend plus de l’état des trois aligne-
ments et du résultat de la négociation du
contrat que de la maturité du projet d’in-
novation au moment où le fournisseur
est intégré. La plupart des travaux s’inté-
ressent à cette répartition en s’arrêtant
au partage de la propriété industrielle,
des brevets et droits afférents. D’autres,
plus rares, vont au-delà des bornes du
projet et s’intéressent à l’exploitation de
l’innovation, sous l’angle des dispositifs
incitatifs mis en place par le client. Il ne
s’agit pas tant de partager les résultats
obtenus ensemble que de rémunérer les
efforts du fournisseur et d’assurer sa coo-
pération, voire de le responsabiliser sur
la mise en œuvre de l’innovation, tout
en limitant les dépenses du client. Ces
34 /
incitatifs vont de la rémunération directe
des efforts du fournisseur à la promesse
de gains futurs, généralement sous condi-
tions 4. Ils peuvent aussi consister à lais-
ser au fournisseur la possibilité de vendre
l’innovation à d’autres clients, après une
période d’exclusivité s’ils sont concur-
rents.
Problématique 4 : quels
dispositifs de coordination
mettre en place ?
Les dispositifs de coordination inter-entre-
prises servent à la fois à contrôler les
risques de déviance par rapport à l’objet de
la coopération – ils permettent de vérifier
la bonne exécution du contrat et, le cas
échéant, de corriger cette déviance – et
à transférer les informations entre les
équipes du client et celles du fournisseur.
Ils sont traditionnellement étudiés à partir
du moment où le fournisseur est contrac-
tuellement intégré au projet. Pourtant la
coordination inter-entreprises débute dès
leurs premiers échanges.
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Pendant la phase d’exploration et de
sélection du fournisseur, une coordina-
tion s’établit à travers un grand nombre
de moyens de partage d’informations qui
permettent d’affiner les spécifications de
l’objet de coopération et de construire et
vérifier les différents alignements ; les dis-
positifs de coordination consistent alors
centralement en différentes versions du
cahier des charges émises par le client,
et discutées avec le potentiel fournisseur
qui émet en retour des devis, jusqu’à un
contrat qu’ils négocient.
4 Ben Mahmoud-Jouini Sihem et Calvi Richard, « Les
coopérations interentreprises dans les projets de dévelop-
pement », in: Faire de la recherche en management de
projet, Vuibert Fnege, 2004, p. 185.

Une fois le contrat signé, planification,
revues de projet, organisation de réunions
et de visites, méthodes et logiciels de ges-
tion de cycle de vie des produits (PLM) ou
progiciels de gestion intégrés (ERP) par-
tagés entre un client et son fournisseur,
travail en plateau, rencontres entre diri-
geants… sont autant de dispositifs mis
en place pour se coordonner. Leur mobi-
lisation demande un savant dosage afin
que leur impact reste positif sur la perfor-
mance de la coopération : le contexte, la
nature, la fréquence et l’intensité des flux
de communication ont un impact curvili-
néaire sur la performance de la coopéra-
tion 5.
Ainsi, un minimum de moyens de coordi-
nation doit être mis en place : un partage
des responsabilités, des revues de projet
régulières et un moyen, virtuel ou phy-
sique, de partager les informations sur
l’objet de la coopération. Ces dispositifs
ne doivent pas être multipliés de manière
trop importante pour que leurs coûts ne
soient pas supérieurs aux gains qu’ils
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apportent. Ils doivent être adaptés à la
maturité du projet d’innovation comme
au degré d’innovation ; ils répondent au
dispositif contractuel en place, et plus par-
ticulièrement aux responsabilités confiées
au fournisseur.
Pour les configurations Partenariat d’explo-
ration, Co-innovation et Co-développement
critique (Figure 1) les modes de coordi-
nation dominants s’appuient sur un suivi
qualitatif des avancées du projet : les
revues de projet s’intéressent d’abord aux
5 Hoegl Martin et Wagner Stephan M., « Buyer-supplier
collaboration in product development projects »,
Journal of Management 31 (4), 2005, pp. 530–548 ;
Rosell David T., Lakemond Nicolette et Wasti S. Nazli,
« Integrating knowledge with suppliers at the R&D-
manufacturing interface », Journal of Manufacturing
Technology Management 25 (2), 2014, pp. 240–257.
Romaric Servajean-Hilst
apprentissages et progrès réalisés. Quand
le partage des responsabilités se fait sous
le régime de l’Open box ainsi que pendant
les phases amont du projet, lorsque l’objet
de la coopération reste à construire, la coor-
dination se centre autour de l’élaboration
de cet objet. Elle se réalise alors à travers
des moments d’échanges, de créativité
et d’exploration des usages, des techno-
logies et des business models potentiels.
Cela se déroule à travers la co-construc-
tion de prototypes, virtuels comme réels,
et/ou d’expérimentations successives.
Lorsque ces échanges sont structurés, ils
le sont suivant les méthodes dites agiles,
telles que par exemple le Scrum 6, les hac-
kathons, ou des ateliers de co-création uti-
lisant des approches comme le DKCP ou le
design thinking 7.
Pour les configurations Développement
délégué, Développement coordonné et
Sous-traitance, les modes de coordina-
tion dominants s’appuient sur un suivi
de projet plus classique s’attachant
d’abord au respect de la qualité, des
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coûts et de délais. En outre, les confi-
gurations Co-développement critique
et Développement coordonné, pour les-
quelles les alignements relationnels sont
prioritaires, demandent de modes coordi-
nation où l’échange interpersonnel direct
est privilégié. La coordination se fait alors
autour d’un prototype ou d’une maquette
qui vient préfigurer le produit ou proces-
sus innovant ciblé.
Ensuite, au fur et à mesure de la matura-
tion du projet d’innovation, les activités,
6 Méthode agile par excellence et largement utilisée
dans le monde de l’informatique, le Scrum prend sa
source dans l’article de Takeuchi et Nonaka cité en pre-
mière page de cet article.
7 Le numéro 19 d’Entreprendre & Innover présente
certaines de ces méthodes appliquées dans un cadre
entrepreneurial.
Entreprendre & Innover / 35
 Cinq problématiques clef pour impliquer les fournisseurs dans un projet d’innovation

les attentes comme les acteurs impliqués Problématique 5 : comment

évoluent dans les entreprises. Ces évolu- s’organiser en interne pour
tions sont gérées d’abord en interne par gérer la coopération ?
chacun. En interentreprises, du fait de la
La capacité interne d’une organisation à
dynamique des interactions, client et four-
gérer une coopération d’innovation est
nisseur sont amenés à réévaluer au cours du
peu explorée dans le monde académique
temps leur coopération et à réajuster leurs
comme dans le monde de l’entreprise.
modalités de coordination le cas échéant 8.
Pourtant, les études qui s’y sont inté-
Ces ajustements peuvent répondre à la
ressées ont toutes souligné combien les
dynamique du projet : si l’importance des
modes de régulations internes étaient
échanges directs via des objets physiques
indispensables à la réussite de l’inté-
ou un travail en plateau co-localisé est
gration d’un fournisseur dans un projet
régulièrement soulignée, ces dispositifs
d’innovation de produit, et vice-versa,
ne s’avèrent prépondérants que dans cer-
et combien cette capacité était parti-
taines phases spécifiques du projet : dans
culièrement faible du côté des entre-
les phases de définition du projet puis dans
prises-clientes, ceux-ci se concentrant
celle de lancement de l’innovation 9.
prioritairement sur les quatre premières
Ces ajustements peuvent aussi répondre problématiques décrites ci-dessus.
à la dynamique de la relation : une baisse
Cette gestion de l’interne constitue en
de confiance (du fait d’un retard ou d’une
effet le fondement des trois alignements
erreur de l’un vis-à-vis de l’autre par
stratégiques, relationnels et capacitifs
exemple) conduit à la mise en place de dis-
décrits plus haut. Elle implique pour
positifs de contrôle informels (rappel des
chaque entreprise d’avoir formalisé en
engagements pris, menaces de pénalité…)
amont sa propre stratégie et plus parti-
ou formels (augmentation de la régu-
culièrement d’avoir aligné ses stratégies
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larité des revues de projet, audit…) qui
d’achats/ventes et ses stratégies d’inno-
viennent alors contrebalancer cette baisse
vation, et donc les dispositifs de mana-
de confiance. La capacité des entreprises
gement opérationnels qui s’y rapportent.
à réaliser ces ajustements mutuels de
Clients comme fournisseurs sont ainsi
manière convergente repose à la fois sur
amenés à mettre en place des processus
leur capacité à s’organiser en interne et
de gestion de leurs stratégies technolo-
sur deux dispositifs conjoints de coordina-
giques/produits et de coordination de
tion : la répartition des rôles et responsa-
leurs écosystèmes d’affaires, puis des dis-
bilités, et des revues de projet conjointes.
positifs de suivi du projet.
Traditionnellement, les projets d’inno-
8 Doz Yves L., « The Evolution of Cooperation in Strategic
Alliances: Initial Conditions or Learning Processes? »,
vation, tout particulièrement lorsqu’ils
Strategic Management Journal 17, juillet.1996, reposent sur un socle technologique, sont
pp. 55‑83. gérés par les équipes recherche appliquée,
9 Lakemond Nicolette et Berggren Christian, « Co- innovation et développement – du côté
locating NPD? The need for combining project focus and
organizational integration », Technovation 26 (7), 2006, client comme du côté fournisseur – voire
pp. 807-819 ; Le Dain Marie-Anne et Merminod Valéry, pour les projets les plus en amont ou
« Le partage de connaissances dans un projet de codéve-
loppement », Revue française de gestion N° 239 (2), 2014,
dont le contexte est le plus incertain,
pp. 121-142. par des équipes dédiées (cellule dédiée

36 /

à l’innovation de rupture ou à l’explora-
tion, achat-innovation...). Puis, plus le
projet d’innovation se rapproche de la
phase d’exploitation, plus les fonctions
en charge de cette exploitation (com-
merciaux/acheteurs, ingénieurs de pro-
duction, qualiticiens…) sont impliquées.
Or, du fait de la difficulté de concilier les
logiques et activités liées à l’exploitation
des ressources de l’entreprise et de sa
supply chain, et liées à l’exploration de
nouvelles voies, l’innovation, les organi-
sations qui s’y attèlent sont dissociées et
souvent mal intégrées 10.
Il s’agit alors pour chaque entreprise de
gérer en interne l’implication et la conci-
liation de ces différentes fonctions. D’une
part, il s’agit de mobiliser en amont les
fonctions en charge de la future exploi-
tation de l’innovation afin qu’elles contri-
buent à la spécification des besoins, aux
cahiers de charges et aux champs d’oppor-
tunités ciblés. D’autre part, il s’agit d’as-
surer le transfert des informations au fur
et à mesure de la maturation du projet, à
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travers des étapes dédiées au sein du pro-
cessus de gestion de projet, ou bien une
co-localisation temporaire des fonctions
concernées 11.
Cette organisation en interne pour une
bonne gestion dynamique du projet
d’innovation, depuis la phase d’idéation
jusqu’à la phase d’exploitation de l’inno-
vation, est complétée par des disposi-
tifs de gestion de la relation avec l’autre
entreprise. Il peut s’agir de proposer un
interlocuteur principal : une personne qui
coordonne l’ensemble des fonctions de
10 Vanhaverbeke Wim, Du Jingshu, Leten Bart et al.,
« Exploring Open Innovation at the Level of R&D
Projects », in: New Frontiers in Open Innovation, Oxford
University Press, Oxford, England, 2014.
11 Lakemond et Berggren, « Co-locating NPD? », art. cit.,
2006.
Romaric Servajean-Hilst
son entreprise ; ou bien d’une répartition
des rôles entre les différentes fonctions
chez le client. Par exemple chez les entre-
prises clientes, où la qualité de l’intégra-
tion entre les fonctions liées à l’innovation
et la fonction achats est critique pour la
relation, la fonction Innovation joue le
rôle du « bon flic » afin d’assurer les meil-
leures interactions autour de l’objet de la
coopération, en accord avec la fonction
achats qui tient le rôle du « mauvais flic »
pour résoudre les éventuels problèmes qui
surgissent 12.
La régulation de la relation s’appuie éga-
lement sur des évaluations régulières de
la contribution de l’autre entreprise au
projet qui viennent prolonger les confi-
gurations contractuelles choisies. Ces
évaluations correspondent alors à l’objet
de la coopération. Ainsi dans le cas d’un
objet spécifié techniquement, les évalua-
tions feront appel à des critères de type
Qualité-Coût-Délai qui se révéleraient
contreproductifs pour des projets explo-
ratoires, ceux-ci nécessitant des critères
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ad hoc.
Ces évaluations peuvent se faire sous la
forme d’audits approfondis. Toutefois,
ceux-ci ne contribuent positivement à la
performance de la coopération, à travers
des apprentissages mutuels, que lorsque
le processus d’évaluation puis les préconi-
sations d’ajustements qui s’ensuivent sont
élaborés conjointement 13 et donc que le
dispositif originellement intra-entreprise
devienne un dispositif inter-entreprises.
12 Brattström Anna et Richtnér Anders, « Good Cop–
Bad Cop: Trust, Control, and the Lure of Integration »,
Journal of Product Innovation Management 31 (3), 2013,
pp. 584‑598.
13 Cousins Paul D. et Lawson Benn, « The Effect of
Socialization Mechanisms and Performance Measurement
on Supplier Integration in New Product Development »,
British Journal of Management 18 (3), 2007, pp. 311-326.
Entreprendre & Innover / 37
 Cinq problématiques clef pour impliquer les fournisseurs dans un projet d’innovation

Enfin, ces dispositifs de régulation sont accroissement de sa capacité à collaborer

parfois complétés de systèmes de suivi avec l’autre ainsi qu’un accroissement de
de la relation s’appuyant sur des outils son potentiel d’innovation, au-delà des
informatiques de Customer / Supplier engagements initiaux et des bornes du
Relationship Management. À l’instar des projet d’innovation.
outils PLM et ERP dédiés initialement à
Aussi, afin d’assurer la réussite de la coo-
l’interne, ceux-ci ont tendance à être de
pération et la réalisation de ces rentes,
plus en plus en partagés entre le client et
il faut que le manager cherche à vérifier
le fournisseur via des espaces dédiés.
puis à maintenir la cohérence des aligne-
ments stratégiques, capacitifs et relation-
Des interactions nels avec la maturité de l’innovation et la
mutuellement profitables spécificité de l’objet de coopération. Il lui
faut également réussir, à l’échelle de son
Pour chacune des cinq grandes probléma-
entreprise, à intégrer les problématiques
tiques de l’implication précoce d’un four-
qui relèvent de l’innovation de celles qui
nisseur dans un projet d’innovation, nous
relèvent de l’échange de biens et services
avons pu identifier un certain nombre de
et à les adapter de manière évolutive à la
dispositifs et de pratiques permettant de
situation de la coopération. Cela passe
favoriser une coopération performante
d’abord par une prise de conscience de
entre un client et son fournisseur. Nous
la multiplicité et de la complexité des
avons aussi pu souligner combien chaque
questions qui sont posées à toute entre-
problématique était imbriquée l’une
prise coopérant en innovation ; se poser
à l’autre. Chacune recèle de multiples
les bonnes questions permet ensuite d’y
questions comme d’une infinité de com-
répondre, que l’on soit un manager dans
binaisons possibles. Cette imbrication se
une entreprise cliente ou fournisseur. La
fait dans un objectif de réussite du pro-
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jet d’innovation et se réalise à travers les
différentes interactions au sein du couple
client-fournisseur. Ce qui se joue en
interne se révèle intimement lié à ce qui
se joue entre les deux entreprises. Pour
chacune, il s’agit donc de s’interroger sur
ses objectifs quant à l’objet de la coopéra-
tion comme sur leur congruence avec les
objectifs de l’autre.
De plus, ces interactions entre un client et
un fournisseur autour d’un objet de coo-
pération évolutif favorisent des apprentis-
sages multiples. Au-delà de la réussite du
projet, la coopération client-­fournisseur en
innovation offre non seulement la possibi-
lité d’une rente relationnelle mais égale-
ment celle d’une rente cognitive : chaque
entreprise vient tirer de la coopération un
difficulté est alors qu’aucune de ces ques-
tions n’est prioritaire : leur interconnexion
est si intime qu’il n’est pas recommandé
de traiter l’une sans aborder les autres.
Enfin, si nous avons ici traité le cas où
un client sollicite son fournisseur, nous
apportons également des réponses aux
pour les cas où le fournisseur vient pro-
poser spontanément à son client de déve-
lopper conjointement une innovation.
Les chercheurs du courant Early Supplier
Involvement s’intéressent également à
cette question et montrent combien ces
cas sont favorisés par la qualité de la
relation client-fournisseur 14. Il est ainsi
14 Schiele Holger, « Accessing Supplier Innovation By
Being Their Preferred Customer », Research Technology
Management 55 (1), 02.2012, pp. 44‑50.

38 /

important pour le client de favoriser les ali-
gnements stratégiques, capacitifs et rela-
tionnels avec ses fournisseurs innovants
afin de pouvoir être sélectionné par eux.
De même, savoir mettre en place les dis-
positifs internes et intra-entreprises pour
gérer l’ensemble des interactions avec son
fournisseur lui permet d’accéder au rang
de client préféré à qui le fournisseur pré-
sente en premier ses pistes d’innovation.
La réussite d’une première coopération
sur un projet d’innovation puis sur son
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Romaric Servajean-Hilst
exploitation est alors le meilleur atout
pour y accéder.
Romaric Servajean-Hilst est entrepreneur et
chercheur-associé au Centre de Recherche en
Gestion-i3 de l’Ecole polytechnique, où il a réalisé
sa thèse sur la dynamique et la performance des
coopérations client-fournisseur en innovation. Ses
recherches portent sur le management de l’Open
Innovation et sont principalement réalisées à tra-
vers un dispositif de recherche-action auprès de
fonctions Achats-Innovation.
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Entreprendre & Innover / 39