Resg 109 0075

Les PME engagées en RSE : des clés de compréhension à
partir d’une approche qualitative

Véronique Bon, Jean-Luc Pensel, David Morlet
Dans Recherches en Sciences de Gestion 2015/4 (N° 109), pages 75 à 100
Éditions ISEOR
ISSN 2259-6372
DOI 10.3917/resg.109.0075
© ISEOR | Téléchargé le 29/03/2023 sur www.cairn.info (IP: 197.2.44.140)
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revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°109, p. 75 à 100
Les PME engagées en RSE : des clés de compréhension

à partir d’une approche qualitative
Véronique Bon
Maître de Conférences – HDR
IAE Toulon
Laboratoire GRM
(France)
Jean-Luc Pensel
Maître de Conférences
IAE Toulon
Laboratoire GRM
(France)
David Morlet
Consultant en Développement Durable/RSE
(France)

A partir d’une étude qualitative menée auprès de 11 entreprises
lauréates d’un prix RSE, il s’agit de mieux comprendre l’engagement
responsable des PME et ses fondements. Cette étude aboutit à
plusieurs résultats notables, complétant ou nuançant les spécificités
que la littérature de recherche en RSE leur attribue. Cet engagement
proactif est guidé par des convictions managériales, s’exprimant dans
le domaine social, environnemental et de façon moindre, sociétal. Le
rôle facilitateur du réseau relationnel et les freins à l’engagement sont
mis en évidence. Cette étude propose une grille de lecture qui
constitue un premier pas vers une approche théorique adaptée à
l’objet d’étude PME.
76 Véronique BON, Jean-Luc PENSEL & David MORLET
Mots-clés : Responsabilité sociétale, RSE, PME, trophée, approche

qualitative.
Using a qualitative survey about 11 CSR’s prize-winners’ firms,

this paper examines CSR’s commitment of the SME and its
foundations. This study leads to several notable results, allowing to
supplement or to qualify the research literature in CSR. This proactive
commitment is guided by managerial beliefs, expressing themselves in
the social, environmental domain and in a lesser, societal way. The
facilitator’s role of the relational network and the identification of
commitment’s disincentives are highlighted. This study proposes a key
for understanding which set up a first step towards a theoretical
approach adapted to study SME.
Key-words: Social responsibility, CSR, SME, prize, qualitative

approach.
A partir de un estudio cualitativo realizado con once empresas

galardonadas con un premio de RSE, se pretende comprender mejor
el compromiso responsable de las Pymes y sus fundamentos. Este
estudio logra varios resultados notables, que completan o matizan las
especificidades que la literatura de investigación sobre la RSE les
atribuye. Este compromiso proactivo es guiado por convicciones
gerenciales, que se desarrollan en los ámbitos social, medioambiental
y, en menor medida, societal. Se pone de manifiesto el papel
facilitador de la red relacional y la falta de incentivos en el
compromiso. Este estudio propone un modelo interpretación como
primer paso hacia un enfoque teórico adaptado al estudio de las

Pymes.
Palabras claves: Responsabilidad social, responsabilidad social de la

empresa, Pymes, premio, enfoque cualitativo.
Nous adressons tous nos remerciements à l’organisateur du prix

RSE, aux consultants, Mr T. Boblet, Mme B. Humblot, Mme O.
Solomon pour leur contribution à ce projet de recherche, ainsi qu’à
Laure Paquin-Jacquemier, Nathalie Droulin et Valérie Pozzo Di
Borgo pour leur aide significative.
PME ENGAGÉES EN RSE, CLÉS DE COMPRÉHENSION: APPROCHE QUALITATIVE 77
Introduction
En 2001, la commission européenne invitait les PME à s’inspirer

de leurs homologues de grande taille pour déployer des démarches
socialement responsables (CCE, 2001). Dix ans plus tard, avec la
norme ISO 26 000, les grandes entreprises, sont appelées à diffuser
leurs politiques RSE auprès des partenaires situés dans leur sphère
d’influence, bien souvent des PME. Certes, l’imbrication croissante
des entreprises encourage la diffusion d’une approche normalisée de
la Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE) portée par les grandes
organisations. Néanmoins, plusieurs travaux notamment européens et
américains témoignent d’un engagement RSE autonome et avancé des
PME. Ces travaux mettent également en évidence les spécificités de
cet engagement, forgeant ainsi un courant de recherche à part entière
(La Responsabilité Sociétale des PME ou RSPME ; Quairel-
Lanoizelée, 2012). C’est dans cette mouvance que nous inscrivons nos
investigations. Nous avons souhaité approfondir la compréhension de
l’engagement responsable des PME (les moteurs, les freins et les
facilitateurs d’un tel engagement), situant nos investigations sur le
terrain de PME localisées en France. Ce terrain reste en effet peu
exploré selon cet angle de recherche. Pour ce faire, nous avons mené
une recherche qualitative multi-cas auprès de 11 PME récompensées
par un prix RSE. La production de connaissances procède d’une
approche inductive. Les résultats issus de cette exploration ont abouti
à l’élaboration d’un cadre conceptuel permettant de nourrir de futures
recherches.
Dans une première partie, par une revue de littérature, il s’agit de
réunir les enseignements de la RSPME qui ont motivé nos travaux. Le
design de cette recherche qualitative est exposé dans une seconde
partie. En troisième partie, nous présentons successivement chacun

des résultats obtenus puis le cadre conceptuel de synthèse qui intègre
l’ensemble de ces résultats. Ces résultats sont discutés en conclusion :
sont relevés les points de convergence ou de divergence avec la
littérature existante ainsi que les apports inédits de notre recherche.
1. – Les spécificités de l’engagement responsable des PME
Compte tenu de notre objectif de recherche, cette revue de

littérature aborde successivement les facteurs moteurs de cet
engagement et les pratiques qui en découlent (1.1) puis les facteurs
susceptibles de favoriser ou au contraire de freiner cet engagement
(1.2).
1.1. Les facteurs moteurs et les pratiques responsables des PME
En Sciences de Gestion, la littérature en RSE tend à privilégier

une approche instrumentale supposant des motivations managériales
d’engagement essentiellement stratégiques ou relationnelles (au sens
d’Aguilera et al., 2007). Les travaux de recherche sur le terrain des
PME mettent en évidence des motivations à la fois plus riches et plus
diverses, fortement déterminées par les convictions personnelles des
dirigeants-propriétaires. Les caractéristiques typiques de l’organi-
sation PME (sa souplesse et sa flexibilité organisationnelles, sa taille
modeste et une hiérarchie relativement plate) favorisent d’ailleurs la
mise en œuvre et la diffusion de ces convictions.
En dépit de cette diversité inhérente à des conceptions
idiosyncratiques de la RSE (Lahdesmaki, 2012), les différentes
recherches menées font ressortir quelques traits récurrents. L’éthique
du dirigeant-propriétaire constitue un moteur décisif d’engagement
(Spence, 2007 ; Quairel-Lanoizelée, 2012). Relativement à la grande
entreprise, le dirigeant de PME dispose en effet d’une latitude
discrétionnaire plus importante pour mettre en œuvre ses convictions
éthiques (Quinn, 1997 ; Jenkins, 2004). Ce moteur d’engagement est
abondamment relevé par la littérature sur des terrains de recherche
aussi variés que le Continent Sud-Américain (Vives, 2006), l’Espagne
(Murillo et Lozano, 2006), la France (Paradas, 2008), le Royaume-Uni
(Jenkins, 2009), et plus récemment, l’Italie (Coppa et Sriramesh,
2013), la Suisse (Baumann-Pauly et al., 2013), l’Australie (Sen et
Cowley, 2013), la Colombie (Pastrana et Sriramesh, 2013), ou encore
la Hongrie (Nagypal, 2014).
Des considérations instrumentales président également à
l’engagement responsable des PME (Vives, 2006, Murillo et Lozano,
2006), même si celles-ci sont moins fréquemment identifiées par la

littérature. Il s’agit alors de motivations économiques (Williamson et
al., 2006) et stratégiques (Berger-Douce, 2007 ; Ortiz-Avram et
Kuhne, 2008 ; Baden et al., 2009). Par son engagement RSE, le
dirigeant vise une « compétitivité responsable » (Murillo et Lozano,
2006). La souplesse organisationnelle de la PME est alors considérée
comme un atout majeur pour identifier des opportunités d’affaires, les
mettre en œuvre et innover (Jenkins, 2009 ; Moore et Manring, 2009).
Néanmoins, plusieurs facteurs de motivations couramment
relatés en matière d’engagement en RSE ne trouvent pas de traduction
sur le terrain des PME. Ainsi, le management des enjeux d’image et
de réputation ou encore les stratégies de conformation aux normes
institutionnelles restent l’apanage des grandes entreprises. Cela tient
notamment à une moindre visibilité médiatique des PME (Jenkins,

2009). Plus largement, les pressions institutionnelles relayées en
particulier par les représentants de la société civile comme les ONG
(Organisations Non Gouvernementales) ou par les associations de
consommateurs s’exercent prioritairement sur les organisations les
plus grandes, en particulier les multinationales (Quairel-Lanoizelée,
2012).
La littérature en RSPME relève également plusieurs traits
spécifiques au plan des pratiques. Ainsi, l’engagement responsable est
marqué par son caractère souvent informel (Vives, 2006 ; Jenkins,
2009 ; Coppa et Sriramesh, 2013). Il n’est d’ailleurs pas toujours
perçu par le dirigeant de PME comme relevant du champ de la RSE
(Murillo et Lozano, 2006). Il s’exprime tout particulièrement dans les
relations personnelles que le dirigeant entretient avec ses partenaires
les plus proches (Paradas, 2008). Les proxémies (Torrès, 2003) avec
les partenaires d’affaires et les salariés concourent alors au
développement de relations de confiance, reposant sur des
comportements loyaux et équitables (Lepoutre et Heene, 2006 ; Coppa
et Sriramesh, 2013). En revanche, l’exercice d’une responsabilité de la
PME vis-à-vis de sa communauté d’implantation est diversement
identifié : certains travaux relèvent un ancrage territorial favorable à
un investissement communautaire (Spence, 2007), mais il est
également identifié un intérêt réduit de la PME pour des enjeux ne
concernant pas le cercle des partenaires directs (Courrent et Torrès,
2005 ; Lepoutre et Heene, 2006). Enfin, le dirigeant de PME tend à
minorer dans l’exercice de sa responsabilité les enjeux portés par des
parties muettes comme l’environnement naturel, et ce d’autant plus
que les acteurs relayant et défendant ces enjeux (essentiellement, les
ONG) visent surtout les grandes entreprises (Lepoutre et Heene,
2006). Cependant, quand des pratiques environnementales avancées
sont observées en PME, elles sont associées à son cœur de métier

(Murillo et Lozano, 2006) et sont pleinement intégrées dans les
processus opérationnels (Baumann-Pauly et al., 2013). Cette dernière
recherche indique d’ailleurs une cohérence forte des actions
environnementales et de la stratégie globale des PME concernées.
1.2.Les freins et les facteurs facilitateurs de l’engagement

responsable des PME
La latitude discrétionnaire du dirigeant précédemment soulignée

doit être mise en relation avec les ressources dont il dispose pour
traduire ses convictions en actes. Des difficultés d’accès aux
ressources financières et aux compétences sont citées (par exemple,

Sen et Cowley, 2013 ; Oueghlissi, 2013 ; Nagypal, 2014) ; en
revanche, un déficit de ressources humaines et financières ne constitue
pas une entrave aux actions RSE des PME qu’étudient Baumann-
Pauly et al., (2013). De même, le manque de temps, souvent identifié
comme un frein (Lepoutre et Heene, 2006), n’est pas un facteur
différenciant les PME et les grandes entreprises dans l’enquête par
questionnaire menée par Bon et al., (2013). Les résultats contrastés
révélés par ces recherches s’expliquent probablement par
l’intervention de facteurs qui limitent l’expression de tels freins.
Ainsi, les relations avec les pairs, l’adhésion du dirigeant à des
organisations professionnelles (fédérations, associations), sa
participation à des actions collectives initiées par de telles
organisations, facilitent l’engagement en RSE des PME, en apportant
au dirigeant des ressources cognitives pour l’action et en mutualisant
les moyens économiques des partenaires (Berger-Douce, 2005 ;
Bonneveux et Saulquin, 2009 ; Bonneveux et al., 2011 ; Delchet-
Cochet et Vo, 2012 ; Coppa et Sriramesh, 2013). Ces organisations,
par la création de dispositifs incitatifs comme les Trophées en RSE,
permettent également aux PME de promouvoir leurs engagements
responsables (Pastrana et Sriramesh, 2014). Les dispositifs mis en
place aident le dirigeant à conscientiser son engagement, à le
formaliser et enfin à le communiquer (Bon et Pensel, 2015). Ces
actions sont d’autant plus importantes dans le contexte des PME que
ces dernières communiquent peu sur leurs actions RSE et valorisent
mal le capital social qu’elles ont su tisser (Murillo et Lozano, 2006 ;
Jenkins, 2006 ; Perrini et al., 2007 ; Russo et Perrini, 2010). A fortiori,
les PME situent rarement leurs actions RSE dans une logique de
dédouanement, elles sont donc peu incitées à mettre en œuvre un
reporting sociétal (Baumann-Pauly et al., 2013).
Enfin, si les PME disposent généralement d’un pouvoir

d’influence limité pour imposer un comportement responsable à leurs
partenaires, a contrario, les grandes entreprises peuvent exercer
certaines pressions sur les organisations intervenant dans leur chaîne
de valeur (dont les PME). Les relations qu’entretiennent les PME avec
de grands partenaires d’affaires, par exemple dans le cadre de contrats
de sous-traitance, constituent un vecteur possible de diffusion de
pratiques RSE (Quairel et Auberger, 2005). Cependant, comme
souligné par Quairel et Auberger (2007), l’impact de ces acteurs
puissants n’est pas homogène : si certains peuvent apporter aux PME
une aide réelle à un engagement responsable effectif, d’autres
soumettent leur partenaire à des contraintes économiques, sociales et
environnementales intenables, se traduisant finalement par une mise
en conformité sociale et environnementale purement symbolique.

Cette influence peut également s’avérer contre-productive quand elle
alimente les motivations extrinsèques d’engagement du dirigeant de
PME aux dépens de sa motivation intrinsèque (Baden et al., 2009).
Finalement, cette revue de littérature apporte des enseignements
riches concernant les moteurs, les facilitateurs et les freins de
l’engagement responsable des PME. Cependant, le terrain des PME
françaises reste encore peu exploré selon cet angle. De plus, les
conclusions auxquelles aboutissent les auteurs ne sont toujours
convergentes, ceci tenant en particulier à des contextes d’investigation
différents (au plan de la taille des PME1retenues, de leur degré
d’engagement en RSE ou encore de leur environnement culturel et
institutionnel).
A ce titre, nous avons souhaité appréhender en profondeur les
moteurs, les facilitateurs et les freins de cet engagement pour des PME
jugées « exemplaires ». Cette étude qualitative menée auprès de PME
situées en France et lauréates d’un même prix RSE n’a pas
d’équivalent à notre connaissance dans les travaux de recherche
examinés. L’étude de Jenkins (2006) réunit également un échantillon
de PME « exemplaires » mais concerne le Royaume-Uni.
2. – Le design de la recherche qualitative
Nous avons fait le choix d’une méthodologie qualitative suivant

en cela les recommandations de Spence (2007) pour la recherche en
PME. Ce type d’approche est en effet, selon Yin (2003), bien adapté
quand il est difficile de distinguer le phénomène étudié (ici,
l’engagement responsable de PME), et le contexte d’expression de ce
phénomène. Après avoir présenté le terrain de la recherche, nous

explicitons les procédures de collecte et de traitement des données.
2.1. Le terrain de la recherche : 11 PME lauréates d’un prix RSE

régional
Cette recherche qualitative a été menée auprès de PME lauréates

d’un même prix régional en RSE (région Provence-Alpes-Côte
d’Azur). Ce prix est décerné chaque année à des entreprises de toutes
tailles par un jury composé de représentants d’organisations
professionnelles, de consultants et d’universitaires. Il atteste de la
1. Par exemple, Paradas (2008) a mené sa recherche qualitative sur la base de

monographies de petites entreprises.
reconnaissance d’une démarche RSE pour ces entreprises. A ce titre,

le terrain retenu est approprié pour mettre en évidence les logiques
sous-jacentes à un engagement responsable (Eisenhardt et Graebner,
2007). Notre échantillon théorique (Eisenhardt, 1989) réunit la totalité
des PME ayant reçu ce prix entre 2006 (date de création du prix) et
2011 (fin du projet de recherche). Ces 11 entreprises présentent toutes
une structure capitalistique concentrée. Dans 9 cas, les dirigeants sont
également propriétaires exclusifs ou associés. Ces organisations
exercent leurs activités dans des secteurs très variés (industrie,
commerce de détail, services aux entreprises, services à la personne).
2.2. Les données collectées et la méthodologie de recherche
La recherche a mobilisé un matériau issu d’entretiens semi-

directifs d’une durée moyenne de 1h30, auprès des dirigeants de ces
PME ; dans trois cas, ce dirigeant était accompagné par un
responsable fonctionnel (cf. tableau 1). Le guide d’entretien se

composait de questions ouvertes invitant le répondant à relater la
genèse des démarches de RSE entreprises (les motivations, les
pratiques, les étapes éventuelles), ainsi que les éléments (évènements,
situations, acteurs) ayant contribué favorablement ou défavorablement
au déploiement de cet engagement. Chaque entretien, enregistré et
retranscrit, a fait l’objet d’une double analyse par les chercheurs
impliqués, permettant ainsi de renforcer la validité interne des
découvertes (Eisenhardt, 1989) ; de plus, d’autres données primaires
et secondaires ont complété ce matériau afin de limiter les biais
psychologiques (effet d’attente et biais de désirabilité sociale) (cf.
tableau 2).
Afin de mieux comprendre l’engagement responsable de ces

PME, nous avons retenu une approche inductive au sens où la
recherche a été menée sans présupposer d’un cadre théorique
pertinent. Cette question fait, en effet, encore débat. Les théories
mobilisées usuellement par la recherche en RSE (principalement, les
Théories des Parties Prenantes et les théories néo-institutionnelles)
peinent à expliquer les ressorts de cet engagement au sein des PME
(Russo et al., 2010). De plus, nous nous sommes efforcés de conserver
un esprit suffisamment ouvert pour stimuler le processus de
découverte (Langley et Royer, 2006 ; Siggelkow, 2007).2 A ce titre,
les travaux inscrits dans le courant de la RSPME ont seulement nourri
notre analyse et la discussion de nos résultats. Deux grandes étapes
ont ponctué cette recherche. Nous avons d’abord procédé à l’analyse
de chaque cas d’entreprise pour soumettre ensuite à l’analyse inter-cas
nos découvertes selon un processus itératif. Au fil du déroulé de ces
étapes, les premières unités d’analyse (pratiques RSE, facteurs
moteurs, facilitateurs et freins) ont été affinées et déclinées en sous-
catégories. Les liens identifiées entre les construits émergents ont,
selon une logique inductive, abouti à la construction d’un cadre
conceptuel réunissant nos principaux résultats.
2. Ainsi, pour paraphraser Siggelkow (2007), “An open mind is good; an empty mind is
not.” (p 21).
Sources des données cas

Sources de données primaires concerné
Entretiens semi-directifs enregistrés et retranscrits avec les dirigeants , et
11 cas
dans 3 cas, en binôme avec un responsable fonctionnel (cf. ci-dessous)
Entretiens semi-directifs enregistrés et retranscrits avec les responsables
I, J, K
fonctionnels
Entretiens libres avec les dirigeants-propriétaires (avant ou après les B, C,H,
entretiens selon les cas) E, I
Observation participante (lors de la plateforme d'échange régionale pour la
E, H, I et
région Provence Alpes Côte d'Azur au titre de l'élaboration d'ISO 26 000),
J
préalablement au déroulé des entretiens
Observation participante (chantier de mise en place d'un nouveau label RSE,
B
le label Made in Respect) après le déroulé des entretiens semi-directifs
Sources de données secondaires
Fiches de synthèse des pratiques RSE des lauréats transmises par
11 cas
l'association organisatrice du prix RSE
Témoignage du dirigeant publié sur le site web de l'organisateur du prix. F, G, I, K
Analyse des sites web de ces PME visant à identifier leurs axes de
communication RSE, Congrès de l'Association Information et Management 11 cas
(2013)
Recherche publiée dans une revue scientifique à comité de lecture, visant à
explorer l'impact de l'instrumentation de gestion au plan des démarches RSE
I
de l'entreprise. Entretiens semi-directifs de 18 personnes de cette PME
dont les deux dirigeants.
Articles journalistiques parus dans la presse régionale ou spécialisée de 2009 C, G, H,
à 2013 portant sur ces entreprises. K
Tableau 2 : le matériau mobilisé

3. – Les résultats
Les convictions managériales (croyances soutenues avec force)

se révèlent, dans notre étude, déterminantes pour comprendre
l’engagement en RSE des PME. La teneur de ces convictions est
exposée au point 3.1. Puis il s’agit de considérer le rôle joué par ces
convictions dans le processus d’engagement et les autres facteurs
intervenant dans ce processus (3.2), pour enfin proposer un cadre
conceptuel de synthèse (3.3). Les résultats détaillés sont présentés
dans deux tableaux en annexe.
3.1. Les convictions managériales au cœur des démarches RSE
Comme le souligne Okoye (2009), en tant que concept, la RSE

autorise de nombreuses acceptions différentes. La vision des
dirigeants rencontrés ne fait pas exception. Leur conception de la RSE
(dimension intrinsèque de leurs convictions) renvoie à des enjeux et à
des principes multiples. Elle révèle des préoccupations sociales,
sociétales, environnementales et des principes de comportement dans
les affaires. Dans certains cas, ces questionnements s’inscrivent au
cœur même du métier de l’entreprise et de sa finalité. Selon l’enjeu
(social, sociétal, environnemental), des convictions instrumentales
contribuent également à guider l’engagement en RSE.
Résultat 1. La totalité des dirigeants exprime des convictions sociales

(11 cas).
L’attention portée au personnel est au cœur des préoccupations

managériales. Elle révèle une prise en compte de la figure du salarié
au-delà des leviers traditionnels de la fonction MRH (Management
des Ressources Humaines) et des obligations attachées au contrat de
travail.
Chacun exprime sa conviction quant aux attentes et besoins des
hommes au travail : « une entreprise stimulante en termes de
contenu » (A), des activités permettant au salarié de « progresser et de
s’épanouir » (D), une richesse économique partagée ou encore une
stabilité de l’emploi (B). Certains propos sont révélateurs d’une forme
de néo-paternalisme (D) ou d’une éthique de la sollicitude (I). Le
dirigeant D se considère expressément comme un chef de famille : « je
suis un peu le papa de tout le monde ici », avec la responsabilité de
« faire grandir les salariés » en leur donnant les moyens de s’épanouir

au travail. Les préoccupations sociales de la dirigeante K reflètent sa
conception même de l’entreprise : « c’est d’abord un lieu où il y a des
êtres humains plutôt qu’un lieu où on doit faire du profit ». Certains
répondants rendent compte plus particulièrement d’une volonté
d’échange avec leurs salariés/représentants (F, G, K). Une cellule de
concertation interne composée de membres élus par les salariés
fonctionne indépendamment de toute obligation légale (G). Le
développement de liens entre les salariés est considéré comme un
élément essentiel à leur bien-être ; la dirigeante multiplie en ce sens
les « moments de convivialité » (K). Le dialogue social est perçu de
façon positive : « j’aime bien collaborer avec les partenaires sociaux
pour construire vraiment » (F).
Résultat 2. L’attention portée au personnel relève également de

convictions instrumentales (6 cas).
Résultat 2bis. Les convictions instrumentales renforcent et légitiment

les convictions intrinsèques (6 cas), [lien L4].
Ces dirigeants sont ainsi convaincus de l’impact positif pour

l’entreprise de leur approche sociale : « c’est notre cœur qui parle
…mais en plus, on sait que ce sont des recettes pour faire marcher
l’entreprise » car « la finalité, c’est d’avoir une équipe motivée,
dynamique, sans turn-over et qui va dans le même sens » (K) ; « là, où
je peux dire : il y a un avantage pour l’entreprise de pratiquer la RSE,
c’est dans ce que j’appelle la motivation du salarié » (B). La
satisfaction des besoins du personnel comme facteur de motivation est
explicite quand l’un des dirigeants (H) se déclare « séduit par la
pyramide de Maslow ».
Résultat 3. Les convictions sociétales ne concernent qu’une partie des

dirigeants (6 cas).
Résultat 3bis. Les convictions sociétales rejoignent les convictions

sociales (4 cas), sinon elles relèvent d’une volonté
d’instrumentalisation (2 cas).
Dans le 1er cas de figure, l’attention portée à l’homme au travail

s’accompagne d’une attention portée à l’homme dans la société, au
citoyen. La dirigeante A, attachée à un contenu de travail riche pour
ses salariés, évoque la nécessité de « procurer aux gens (i.e. « les
membres de la cité ») un environnement le plus riche possible… avec

de la culture ». Pour le dirigeant B, les actions de soutien à des
chantiers d’insertion sociale et les projets en faveur de pays en
développement visent à « rapprocher des mondes qui ne se
connaissent pas » et contribuent à réduire les inégalités pour une
société plus paisible. Ces deux dirigeants envisagent leur entreprise
comme membre d’une communauté dépassant le cercle des
partenaires contractuels, révélant à ce titre une identité
organisationnelle collective (Brickson, 2007)3. Dans le 2ème cas de
3. Brickson (2007) distingue 3 façons pour l’organisation d’appréhender ses relations

avec l’environnement (qualifiées d’identités organisationnelles) : (1) les membres de
l’organisation perçoivent celle-ci comme une entité indépendante des autres, traçant sa
route seule (identité individualiste), (2) l’organisation est perçue par ses membres
figure, les actions sociétales de l’entreprise sont essentiellement

considérées sous l’angle de leur portée instrumentale : « j’ai fait
adhérer l’entreprise à Mécènes du Sud, c’est à la fois du business et un
outil de motivation » (F). De même, les actions sociétales engagées
par l’entreprise K résultent prioritairement d’une volonté
d’accompagnement d’une stratégie de différenciation en
développement durable.
Résultat 4. La totalité des dirigeants exprime des convictions

environnementales (11 cas).
Résultat 4bis. Les convictions environnementales :

-soit relèvent du cœur de métier ou correspondent à des convictions
intrinsèques (5 cas),
-soit correspondent à des convictions instrumentales acquises
récemment (6 cas)
Dans le 1er cas de figure, l’environnement participe de l’essence de

l’entreprise jusqu’à définir la finalité entrepreneuriale. L’entreprise a
pour mission de sensibiliser les citoyens aux enjeux de préservation de
la nature et de soi (A), de « léguer à la postérité une terre propre » (D)
ou encore de vendre des produits ou des services respectant l’individu
et la nature (B, C et I).
Dans le 2ème cas de figure, les convictions instrumentales sont
marquées, voire prédominantes. L’engagement environnemental
repose sur des motivations stratégiques (une stratégie de
différenciation pour E, F, K), ou répond aux attentes de partenaires
d’affaires prégnants4 (H et J). Ainsi, les actions environnementales
accompagnent une stratégie commerciale destinée à valoriser les
atouts du produit (K). La survie de l’entreprise dépend de sa capacité à

répondre de ses impacts environnementaux (enjeu de renouvellement
d’une délégation de service public, cas J). Dans un cas, les démarches
écologiques s’inscrivent explicitement dans une approche business
case : « je ne peux pas dire sincèrement que j’ai la fibre écologique; ce
n’était pas dans mes tripes, çà a évolué en fonction du business…»
(Dirigeant F). Sa conception du développement durable est à cet égard
comme une entité engagée vis-à-vis de ses partenaires (identité relationnelle), (3)
l’organisation, au regard de ses membres, appartient à une communauté globale dont les
enjeux ne se résument plus aux seules problématiques d’affaires (identité collective).
4. Nous qualifions de « partenaires prégnants » des partenaires susceptibles d’influencer
fortement la décision des dirigeants de PME, par exemple, ici des partenaires détenant
un pouvoir économique important sur l’entreprise.
révélatrice : « Quand on parle de Développement Durable (DD), ça

veut dire quoi ? Ça veut dire développer durablement son entreprise ».
Finalement, les configurations relevées recoupent les travaux de
Wikstrom (2010), celle-ci identifiant deux approches du DD : (1)
l’organisation pour le DD (des actions en DD comme une fin en soi)
et (2) l’entreprise durable (des actions en DD pour pérenniser
l’entreprise).
Résultat 5. Les convictions s’expriment par le respect de principes de

comportements vis-à-vis des partenaires d’affaires (5 cas).
La RSE renvoie d’abord à « des principes de bonne gestion » qui se

traduisent par le respect de la parole donnée, une prise de décision
juste, une fidélité dans les relations d’affaires (H). Ces principes
s’expriment dans le cadre des relations avec les fournisseurs : « Les
personnes qui sont aux achats, elles connaissent les règles de bonne
conduite parce qu’oralement, c’est consigné au fil du temps, parce
qu’on l’a montré » (I). La RSE suppose l’écoute, la compréhension du
client ainsi que le devoir de tenir ses promesses (C). Même si
l’éthique est fort peu nommée (concept probablement trop abstrait aux
yeux des répondants), ces règles de conduite relèvent de ce domaine.
L’énoncé des principes comportementaux emprunte également à la
métaphore de la famille: la convivialité et l’esprit de famille sont mis
en avant (K), une confrérie avec des distributeurs est également
évoquée (D). Il est à noter que, parmi les dirigeants n’exprimant pas
de tels principes, certains portent clairement une représentation
individualiste (F) ou collective (A, B) de l’identité organisationnelle,
probablement peu propice à une conception de la RSE adossée au
management éthique des parties prenantes.5
Finalement, ces résultats montrent la nécessité d’appréhender les

convictions managériales en distinguant à la fois les enjeux visés et
leur fondement (intrinsèque et(ou) instrumental).
Résultat 6. Les convictions instrumentales sont influencées par les

retombées économiques de l’engagement en RSE. (2 cas), [lien L2]
Ces convictions se nourrissent des conséquences économiques perçues

(positives ou négatives) de l’engagement [lien L2 identifié pour les
5. Si les dirigeants A et B citent des « partenaires amis », ils se réfèrent au rôle que ces
derniers jouent dans l’accomplissement de leurs démarches RSE. Il ne s’agit pas tant
d’être à l’écoute de leurs partenaires, que d’accomplir avec eux la finalité verte et (ou)
sociétale de l’entreprise.
cas C et F, pt 3.3]. Ainsi, F a remporté plusieurs appels d’offre, succès

économique qu’il attribue en grande partie à l’obtention du prix RSE ;
il est à présent convaincu de l’opportunité d’une stratégie de
différenciation RSE. A l’inverse, le dirigeant C ne cherche plus à
différencier son activité sur ce terrain (la communication verte). Suite
à des difficultés économiques, il a modifié son positionnement
commercial tout en continuant de mener des actions en faveur de
l’environnement sur la base de convictions intrinsèques.
3.2. Les fondements des démarches : des convictions aux facteurs

d’influence
D’une part, il ressort de l’étude menée que les convictions

managériales jouent un rôle dans l’engagement en RSE, en orientant à
la fois sa valorisation et sa formalisation [lien L1] (2.1). D’autre part,
l’analyse fait émerger d’autres facteurs/acteurs qui exercent une
double influence. Ils contribuent à la formation des convictions, [lien
L3 et L6], et ils facilitent ou entravent l’engagement responsable
[liens L5 et L7] (3.3).
3.2.1. Les convictions managériales : une clé de compréhension des

modalités d’engagement
Nous avons relevé que les dimensions intrinsèques versus

instrumentales des convictions sont associées à des modalités
d’engagement différentes. Selon le cas, la valorisation externe de
l’engagement6 et sa formalisation, en particulier le recours à une
instrumentation de gestion,7 sont différenciées. Ce constat aboutit à
deux propositions théoriques (résultats 6 et 7).

Résultat 7. Les convictions instrumentales favorisent la formalisation
(instruments de gestion RSE) et(ou) la valorisation externe des
démarches (5 cas), [lien L1].
Le dirigeant F envisage le DD comme un axe de différenciation

possible. Cette conviction instrumentale s’accompagne d’une volonté
de valorisation des actions RSE engagées. Le prix obtenu s’apparente
6. La valorisation externe renvoie aux actions communiquées et signalées auprès de

partenaires ciblés ou plus globalement (ex : communication sur le prix en RSE).
7. L’instrumentation de gestion citée par les répondants réunit des chartes, des codes,
des instruments de labellisation et, dans une moindre mesure, des référentiels de
certification et des dispositifs d’évaluation RSE.
d’ailleurs pour lui à un dispositif de « certification RSE » vis-à-vis de

ses clients. Enfin, il travaille actuellement à la rédaction d’une charte
DD pour expliciter les grands axes de son engagement. La nécessité
pour l’entreprise J d’obtenir le renouvellement de sa délégation de
service public conduit la direction à rechercher des moyens pour
valoriser ses démarches. Pour ce faire, la direction s’engage dans des
dispositifs normalisés (charte de la diversité, Pacte Mondial) et dans
des démarches d’évaluation RSE.
Résultat 8. Les convictions intrinsèques ne favorisent ni la

formalisation (instruments de gestion RSE), ni la valorisation externe
des démarches (3 cas), [lien L1].
La dirigeante K considère que les actions sociales ne fondent pas

une stratégie mais reposent avant tout sur des valeurs (convictions
sociales intrinsèques). Elle exclut de fait tout formalisme, malgré sa
maîtrise des outils afférents (ancienne consultante en qualité) et une
formalisation déployée là où, à l’inverse, elle recherche une
valorisation externe (convictions environnementales instrumentales).
Le dirigeant B (convictions intrinsèques) n’est pas attaché au « faire
savoir de ses démarches ». D’ailleurs, la candidature au prix
d’excellence est une candidature sollicitée. La communication autour
de l’obtention du prix a été à cet égard « très peu intrusive ». La
dirigeante A (convictions intrinsèques) ne souhaite ni formaliser les
démarches, ni communiquer à leur sujet : « concernant la politique
d’achats responsables : je préfère la faire et ne pas la formaliser... les
gens qui n’arrêtent pas de blablater ne font pas grand-chose ».
Bien que les convictions managériales jouent un rôle clé pour
comprendre l’engagement RSE de ces entreprises, d’autres facteurs
interviennent dans ce processus.

3.2.2. Les facteurs d’influence
Nous abordons les facteurs renforçant les convictions et(ou) les

démarches puis les facteurs de freins.
Résultat 9. Le partenaire d’affaires prégnant (client « grands

comptes » ou donneur d’ordre exclusif) oriente les convictions
instrumentales des dirigeants (2 cas), [lien L3].
Cette influence est exprimée quand l’entreprise dispose d’un

client ou d’un donneur d’ordre exclusif (J) ou de clients qualifiés de
« grands comptes » (H). Dans le cas de J, le délégataire de service

public par l’expression de nouvelles attentes en DD a déclenché la
réflexion et l’engagement RSE des dirigeants ; il participe des
convictions instrumentales de la direction, en ce qu’il forge la
croyance en la nécessité d’un engagement valorisé. Le dirigeant de H
(menuiserie) a engagé des démarches de labellisation (label PEFC),
considérant qu’il s’agit là d’un atout pour remporter et conserver les
marchés de clients de la grande distribution spécialisée.
Résultat 10 Les acteurs du réseau relationnel du dirigeant influencent

les convictions du dirigeant, indépendamment de tout pouvoir
économique sur la PME (9 cas), [lien L6].
Résultat 10bis Les acteurs du réseau relationnel du dirigeant

influencent les engagements du dirigeant, indépendamment de tout
pouvoir économique sur la PME (9 cas), [lien L5].
Plusieurs répondants (B, G, K) évoquent une communauté

« d’affinités » ou « de valeurs » avec des pairs, qu’il s’agisse de
cercles d’entrepreneurs dont ils font partie ou encore d’entreprises de
leur milieu d’affaires avec lesquelles ils coopèrent au titre d’actions en
RSE. Ce n’est pas ici le pouvoir économique éventuel de ces acteurs
qui importe pour le dirigeant mais l’approche RSE qu’ils promeuvent
(des convictions partagées), et(ou) les moyens qu’ils peuvent et
souhaitent mutualiser pour cette cause (A, B, G, K). Sont également
relatées la participation des dirigeants à des dispositifs d’initiatives
publiques ou privées territoriales (Comités locaux Ecoles-Entreprises,
Plans Locaux pour l’Insertion et l’Emploi, participation à une
plateforme régionale d’échange ISO 26 000…) et des coopérations
avec de petites ONG non médiatisées (E, F, G, H, I, J, K).

En premier lieu, ces acteurs, membres de leur réseau relationnel,
alimentent les convictions managériales [L6]. Nous l’avons clairement
identifié dans le cas G. Le dirigeant de cette petite entreprise, membre
du Centre des Jeunes Dirigeants, exprime sa conception de la RSE en
référence au modèle de performance globale que cette association a
fondé. Il formalise d’ailleurs sa politique RSE via l’outil qui
l’accompagne. De même, la participation de F au dispositif du prix
régional et l’obtention de ce prix ont convaincu le dirigeant de mener
des actions sociétales pour soutenir sa stratégie de différenciation
(Bon et Pensel, 2015).
En second lieu, les coopérations avec ces acteurs privés et(ou)
publics constituent des leviers d’engagement en RSE [L5]. Un
partenariat avec de petites ONG situées au Viêt-Nam a permis à I de

mettre en œuvre des démarches de commerce équitable. Les clubs
réunissant des dirigeants de secteurs d’activité divers favorisent
l’engagement d’actions non inscrites exclusivement dans le métier de
l’entreprise. Par exemple, les actions sociétales menées par K résultent
principalement de la participation de la dirigeante au réseau IMS-
Entreprendre pour la cité. Ces initiatives conduisent le dirigeant à
aborder des enjeux sociétaux de responsabilité parfois inédits pour eux
(F, K). En revanche, pour deux entreprises (D et J), aucune
coopération de ce type n’est évoquée : il s’agit d’entreprises familiales
portant un intérêt préférentiel pour leur cercle de partenaires directs.
Résultat 11 Les démarches RSE sont entravées par un manque de

temps (6 cas), par un déficit de moyens financiers (6 cas), et par une
faible réceptivité de certains partenaires (3 cas), [lien L7].
Quand il est considéré par le dirigeant comme un frein

significatif, le manque de temps est moins un frein aux actions RSE
per se qu’un frein à la formalisation des démarches ou au recours à
une instrumentation de gestion normalisée. Cela étant, plusieurs
répondants (5 cas) ne relatent pas ce type de frein. Plusieurs
explications peuvent être avancées ici : des convictions managériales
intrinsèques fortes (A), un déploiement collectif des démarches
associé à une culture managériale pleinement partagée avec le
personnel (D, G, K) ou l’appui significatif d’une personne ressource
externe (un consultant dans le cas de J).
L’insuffisance de moyens financiers, bien qu’évoquée dans le
même nombre de cas, est relevée avec plus d’intensité. En particulier,
quand les dirigeants expriment des convictions intrinsèques, ils se
heurtent à des contraintes économiques qui ne permettent pas

d’engager toutes les actions leur tenant à cœur (A, B, I).
Enfin, les dirigeants rendent compte de difficultés à convaincre
certains partenaires de l’intérêt des engagements pris. Le dirigeant H
regrette que les entrepreneurs de la zone d’activité qu’il préside ne
soient pas plus sensibles aux enjeux de préservation de
l’environnement. L’entreprise C s’est heurtée à une demande du
marché en communication verte insuffisante pour assurer la pérennité
de l’entreprise, l’obligeant à modifier son positionnement commercial.
Le dirigeant a en outre révisé ses convictions instrumentales [lien L2].
Le dirigeant B relate, quant à lui, les difficultés rencontrées quand il a
voulu convaincre ses fournisseurs de regrouper leurs livraisons. Les
convictions fortes de ce dirigeant peuvent expliquer cette perception
d’un décalage avec certains partenaires. L’évocation de ce frein par

les répondants questionne d’ailleurs la pertinence de la Théorie des
Parties Prenantes (ici, l’approche instrumentale) pour expliquer les
engagements RSE des PME.
3.3. Le cadre conceptuel émergent
En synthèse de ces résultats, nous présentons ci-après l’ensemble

des liens et des construits identifiés. Les démarches en RSE relatées
par les répondants sont d’abord guidées par des convictions
managériales affirmées (L1). Ces croyances expriment d’une part, des
préoccupations sociales, sociétales, environnementales et des
principes éthiques de comportement (convictions intrinsèques), et
d’autre part, des appréciations relatives à l’impact pour l’entreprise
des démarches de responsabilité (convictions instrumentales). Les
convictions instrumentales sont elles-mêmes façonnées par les
constats de succès ou d’échecs économiques perçus des
démarches (L2) et plus marginalement par les attentes d’un partenaire
prégnant (L3). Elles sont par ailleurs susceptibles de conforter les
convictions intrinsèques (identifié dans le cas de convictions sociales)
(L4). Des acteurs du réseau relationnel du dirigeant influencent
l’engagement responsable en facilitant les démarches (L5) et dans,
certains cas, ils nourrissent ses convictions par leur influence
normative et cognitive (L6). Enfin, les dirigeants perçoivent trois
freins à leur engagement (L7) : l’insuffisance de moyens financiers, un
manque de temps, en particulier pour formaliser et valoriser leurs
actions et enfin, une réceptivité limitée de certaines parties prenantes
aux enjeux RSE.

4. – Discussion et conclusion
Les résultats de cette recherche sont discutés en mettant en

évidence les points de convergence et de divergence avec la littérature
abordée en première partie puis les apports inédits.
Ces résultats confirment le rôle majeur des convictions
managériales comme fondement de l’engagement responsable des
PME. L’étude révèle comme ailleurs (cf. partie 1) des convictions
intrinsèques (éthiques) et instrumentales, alimentant en particulier des
motivations stratégiques. La focalisation sur les PP (Parties Prenantes)
les plus proches, citée par les travaux antérieurs, concerne dans notre
étude prioritairement les salariés. En revanche, l’attention vis-à-vis

d’autres PP directes, en l’occurrence, les partenaires d’affaires (à
travers des principes de comportements vis-à-vis des clients ou des
fournisseurs) ne fonde pas toujours cet engagement, en particulier
quand l’entreprise présente une identité individualiste ou
communautaire.
Tous les répondants partagent des convictions environnementales
alors même que ces enjeux sont souvent identifiés comme des enjeux
secondaires pour les PME (cf. partie 1). Il s’avère que la plupart des
PME analysées ont tissé des liens avec des acteurs sensibles à une
approche institutionnalisée de la RSE (Postel et Rousseau, 2009),
approche qui, en Europe, est adossée aux enjeux du développement
durable (Steurer et al., 2005). Néanmoins, les convictions sociétales se
révèlent moins marquées, alors qu’il s’agit de PME jugées

« exemplaires » ; ceci fait écho aux résultats contrastés dont la
littérature en RSPME rend compte quant aux actions en faveur de la
communauté d’implantation (cf. partie 1).
Par ailleurs, notre recherche révèle un engagement RSE qui, très
majoritairement, ne découle pas de la pression d’acteurs économiques.
A fortiori, quelques dirigeants déplorent une sensibilité insuffisante de
leurs partenaires d’affaires aux enjeux de la RSE. Ici, la motivation
d’engagement est intrinsèque, rejoignant des observations antérieures
(Baden et al., 2009). L’engagement de ces PME ne résulte donc pas
d’un phénomène de diffusion de pratiques de grandes organisations.
Par ailleurs, la plupart des dirigeants de ces PME ont développé
un capital relationnel avec des acteurs divers (pairs, organisations
professionnelles, organisations publiques, associations), capital mis au
service de leur engagement responsable. Ce résultat rejoint plusieurs
travaux déjà évoqués (cf. partie 1). Cette ouverture significative à des
PP pour la plupart indirectes contraste avec l’image d’une approche
RSE égocentrée parfois identifiée (Courrent et Torrès, 2005). Elle
peut aussi expliquer que les dirigeants de ces PME ne signalent pas un
déficit de compétences en RSE. De même, le manque de temps,
souvent relevé (cf. partie 1) est cité très diversement par ces
dirigeants, et quand il l’est, il constitue surtout un frein pour
formaliser ou communiquer cet engagement. L’insuffisance de
ressources financières en revanche représente un frein plus décisif
pour les dirigeants. Il constitue une limite forte quand le dirigeant a
développé des convictions intrinsèques.
Par ailleurs, notre recherche apporte des enseignements inédits.
En matière sociale, des convictions instrumentales confortent les
convictions intrinsèques, tandis que les actions environnementales
présentent des fondements plus différenciés. Ainsi, soit le dirigeant

considère le traitement des questions environnementales prioritaire-
ment comme une fin en soi (conviction intrinsèque), soit il l’envisage
d’abord comme un instrument, par exemple, de différenciation
stratégique (conviction instrumentale). Les convictions sociétales sont
identifiées selon le même schéma (des convictions soit intrinsèques,
soit instrumentales). Par ailleurs, il apparaît que les convictions
sociétales intrinsèques présentent le même fondement éthique que les
convictions sociales idoines. Enfin, le caractère intrinsèque ou
instrumental des convictions se révèle déterminant pour comprendre
les modalités d’engagement. Ainsi, les convictions instrumentales, à
l’opposé des convictions intrinsèques, encouragent la formalisation,
l’instrumentation et la communication externe de l’engagement
responsable.
Néanmoins, le design de la recherche invite à une lecture

prudente de nos résultats. En effet, ces entreprises s’inscrivent dans un
territoire particulier, la région Provence-Alpes-Côte d’Azur. De plus,
bien que nous ayons retenu la population totale des PME lauréates de
ce prix, celle-ci reste modeste. Enfin, le travail sur un matériau
d’entretiens expose les résultats à un certain nombre de biais, même si
d’autres données ont été mobilisées afin de limiter leur incidence sur
notre analyse (tableau 2). Dirigeant d’une entreprise primée en RSE,
le répondant est porté à ajuster ses discours à l’exemplarité reconnue
(effet d’attente). A fortiori, la RSE, concept porteur de jugements de
valeurs (Okoye, 2009), expose, de fait, tout interview des dirigeants à
un effet de désirabilité sociale.
Finalement, les résultats inédits et les limites de ce travail
ouvrent des perspectives de recherche que le cadre conceptuel
émergent réunit. Il s’agit ici de confronter nos résultats et les
questionnements associés à d’autres terrains de PME engagées en
RSE : 1/la question de l’articulation (ou non) des convictions
intrinsèques et instrumentales selon l’enjeu considéré, 2/ leur
influence respective sur les formes prises par l’engagement (formalisé,
communiqué, porté par un instrument de gestion), 3/ l’identification
des acteurs influençant l’engagement, par un effet intermédiaire (ou
non) sur les convictions managériales, 4/les modalités d’influence des
freins identifiés. Une recherche qualitative longitudinale permettrait
également de cerner les dynamiques d’engagement à l’œuvre, par le
prisme du cadre conceptuel induit par notre analyse.
En retenant une lecture théorique et managériale de nos résultats,
il ressort que les PME étudiées ne s’engagent pas en RSE pour ré-
pondre aux attentes de partenaires puissants, pas plus qu’elles ne
recherchent une conformation aux normes institutionnelles. Bien
qu’encastrées dans des réseaux d’acteurs institutionnels qui

nourrissent leurs convictions, elles développent une approche
idiosyncratique de la RSE. A ce titre, comme déjà relevé ailleurs
(Russo et al., 2010), les théories néo-institutionnelles et les Théories
des Parties Prenantes ne constituent pas des grilles de lecture adaptées
à la compréhension de leur engagement. Ces observations militent en
faveur d’une approche théorique spécifique à l’étude de la RSE pour
les PME. En outre, parmi ces PME, plusieurs d’entre elles donnent à
voir des pratiques RSE particulièrement originales et innovantes qui
n’ont rien à envier à leurs homologues de grande taille (Bon, 2014). Il
nous semble ainsi essentiel que les acteurs institutionnels mettent en
place des dispositifs permettant de repérer et de valoriser ces pratiques
pour en favoriser la diffusion auprès d’entreprises moins avancées.
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100

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Les PME engagées en RSE : des clés de compréhension à

partir d’une approche qualitative

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Les PME engagées en RSE : des clés de compréhension

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Mots-clés : Responsabilité sociétale, RSE, PME, trophée, approche

Using a qualitative survey about 11 CSR’s prize-winners’ firms,

Key-words: Social responsibility, CSR, SME, prize, qualitative

A partir de un estudio cualitativo realizado con once empresas

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Palabras claves: Responsabilidad social, responsabilidad social de la

Nous adressons tous nos remerciements à l’organisateur du prix

En 2001, la commission européenne invitait les PME à s’inspirer

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1. – Les spécificités de l’engagement responsable des PME

Compte tenu de notre objectif de recherche, cette revue de

1.1. Les facteurs moteurs et les pratiques responsables des PME

En Sciences de Gestion, la littérature en RSE tend à privilégier

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notamment à une moindre visibilité médiatique des PME (Jenkins,

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1.2.Les freins et les facteurs facilitateurs de l’engagement

La latitude discrétionnaire du dirigeant précédemment soulignée

ressources financières et aux compétences sont citées (par exemple,

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en conformité sociale et environnementale purement symbolique.

2. – Le design de la recherche qualitative

Nous avons fait le choix d’une méthodologie qualitative suivant

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2.1. Le terrain de la recherche : 11 PME lauréates d’un prix RSE

Cette recherche qualitative a été menée auprès de PME lauréates

1. Par exemple, Paradas (2008) a mené sa recherche qualitative sur la base de

reconnaissance d’une démarche RSE pour ces entreprises. A ce titre,

2.2. Les données collectées et la méthodologie de recherche

La recherche a mobilisé un matériau issu d’entretiens semi-

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Afin de mieux comprendre l’engagement responsable de ces

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Sources des données cas

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Les convictions managériales (croyances soutenues avec force)

3.1. Les convictions managériales au cœur des démarches RSE

Comme le souligne Okoye (2009), en tant que concept, la RSE

Résultat 1. La totalité des dirigeants exprime des convictions sociales

L’attention portée au personnel est au cœur des préoccupations

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Résultat 2. L’attention portée au personnel relève également de

Résultat 2bis. Les convictions instrumentales renforcent et légitiment

Ces dirigeants sont ainsi convaincus de l’impact positif pour

Résultat 3. Les convictions sociétales ne concernent qu’une partie des

Résultat 3bis. Les convictions sociétales rejoignent les convictions

Dans le 1er cas de figure, l’attention portée à l’homme au travail

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3. Brickson (2007) distingue 3 façons pour l’organisation d’appréhender ses relations

figure, les actions sociétales de l’entreprise sont essentiellement

Résultat 4. La totalité des dirigeants exprime des convictions

Résultat 4bis. Les convictions environnementales :

Dans le 1er cas de figure, l’environnement participe de l’essence de

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révélatrice : « Quand on parle de Développement Durable (DD), ça