Resg 134 0225

L’influence des comportements de citoyenneté
organisationnelle sur la performance adaptative des

salariés
Nada Khachlouf, Richard Soparnot, Laurent Renard
Dans Recherches en Sciences de Gestion 2019/5 (N° 134), pages 225 à 258
Éditions ISEOR
ISSN 2259-6372
DOI 10.3917/resg.134.0225
© ISEOR | Téléchargé le 15/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 105.156.2.155)
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revue Recherche en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°134, p. 225 à 258
L’influence des comportements de citoyenneté

organisationnelle sur la performance adaptative
des salariés
Nada Khachlouf
Professeur de stratégie et entrepreneuriat
ICD Business School, Paris
(France)
Richard Soparnot
Professeur de Stratégie et Management
Groupe ESC Clermont
Membre du CleRMa
(France)

Laurent Renard
Professeur de Système d’information et d’organisation
École des Sciences de la gestion
Université du Québec à Montréal
(Canada)
L’objet de cette recherche est d’explorer l’influence de la

citoyenneté organisationnelle, en particulier l’entraide, l’esprit
d’équipe et les vertus civiques, sur la performance adaptative des
salariés. Pour ce faire, une étude quantitative a été menée auprès
d’un échantillon de 149 employés d’une grande entreprise. Elle révèle
que la performance adaptative est influencée par l’entraide et l’esprit
d’équipe dans une large mesure et par les vertus civiques dans une
moindre mesure.
226 NADA KHACHLOUF, RICHARD SOPARNOT, LAURENT RENARD
Mots-clés : Performance adaptative - Citoyenneté organisationnelle -

Changement organisationnel.
The purpose of this research is to explore the influence of
organizational citizenship, in particular helping behaviour,
sportsmanship and civic virtues, on adaptive performance. To do so,
we conducted a quantitative study with a sample of 149 employees of
a large-scale company. It reveals that adaptive performance is highly
influenced by helping behaviour and sportsmanship and less so by
civic virtues.
Key-words : Adaptive performance - Organizational citizenship -

Organizational change.
La finalidad de esta investigación es explorar la influencia de

la ciudadanía organizacional, en particular la ayuda mutua, el
espíritu de equipo y las virtudes cívicas, en el desempeño adaptativo.
Para ello, se ha realizado un estudio cuantitativo à partir de una
muestra de 149 empleados de una gran empresa. El dicho estudio
revela que el desempeño adaptativo está influenciado por la ayuda
mutua y el espíritu de equipo en gran medida y por las virtudes
cívicas, en menor medida.

Palabras-clave : Desempeño adaptativo - Ciudadanía organizacional
- Cambio organizacional.
Introduction
Dans un contexte de changements permanents des

environnements et des entreprises, l’adaptation des individus à des
situations de travail continuellement mouvantes revêt une dimension
cruciale (Griffin, Neal et Parker, 2007). Dans un tel contexte, les
modèles traditionnels d’évaluation de la performance des salariés
préoccupent autant les chercheurs que les managers car ils ne
permettent plus de saisir leur adaptation aux évolutions des exigences
du travail. Un concept relativement récent de nature à approcher et
comprendre ce phénomène est apparu dans la sphère académique.
C’est ainsi que le concept de performance adaptative (PA) connaît
depuis ces dernières années un essor important dans le monde
académique anglo-saxon et francophone (Pulakos, Arad, Donovan et
COMPORTEMENTS DE CITOYENNETÉ 227
ORGANISATIONNELLE & PERFORMANCE
Plamondon, 2000 ; Griffin et al., 2007 ; Charbonnier-Voirin et

Roussel, 2012). Reflet d’une évolution significative de l’évaluation de
la performance au travail des salariés (Johnson, 2001 ; Griffin et al.,
2007), la performance adaptative correspond à leur capacité à
développer de nouvelles compétences, à résoudre des problèmes
inédits, à faire preuve d’adaptabilité interpersonnelle, à s’adapter à des
situations imprévisibles et à gérer le stress pouvant en résulter
(Pulakos et al., 2000 ; Charbonnier-Voirin et Roussel, 2012).
Un courant de recherche important s’est concentré sur
l’identification des facteurs qui prédisent la PA. Ces derniers ont
principalement été étudiés aux niveaux individuel (Charbonnier-
Voirin, 2013 ; Griffin et Hesketh, 2003 ; Stewart et Nandkeolyar,
2006 ; Pulakos, Schmitt, Dorsey, Arad, Borman, et Hedge, 2002) et
managérial (Charbonnier-Voirin et El Akremi, 2011, Charbonnier-
Voirin, El Akremi et Vandenberghe, 2010 ; Griffin, Parker et Mason,
2010). Toutefois, la majorité des variables étudiées comme
antécédents de la PA sont fréquemment utilisées comme prédicteurs
d’autres formes de la performance. En effet, bien que les recherches
empiriques ont distingué, conceptuellement et empiriquement, la PA
des autres dimensions de la performance telles que la performance des
tâches, la performance contextuelle et la performance au travail

(Allworth et Hesketh, 1999 ; Griffin et al., 2007 ; Johnson, 2001 ;
Shoss, Witt et Vera, 2012), les antécédents restent les mêmes, et il
semble y avoir peu de recherches sur les prédicteurs uniques de la PA
(Jundt et al., 2015). En conséquence, la littérature sur la PA pourrait
être améliorée en s’appuyant sur d’autres littératures connexes, en
particulier la littérature sur le comportement de citoyenneté
organisationnelle (CCO). Apparu plus tardivement que la
Responsabilité Sociale et Ethique (RSE), le concept de citoyenneté
organisationnelle (CO) s’inscrit ainsi dans la continuité des débats sur
la responsabilité sociale de l’entreprise (Carroll, 1999 ; Sison, 2010).
En particulier, la littérature sur la CO fait suite à un ensemble de
critiques adressées au concept de RSE (Valor, 2005 ; Windsor, 2001)
liées aux difficultés de son opérationnalisation et de sa mise en œuvre.
La citoyenneté organisationnelle est définie comme
l’ensemble des conduites individuelles dépassant le cadre strict des
relations contractuelles vis-à-vis de l’organisation et de nature à
améliorer l’efficacité de l’organisation (Podsakoff, MacKenzie, Paine
et Bachrach, 2000 ; LePine, Erez et Johnson, 2002).
Dans ce papier, nous postulons que les comportements de

citoyenneté organisationnelle sont particulièrement intéressants et
prometteurs pour expliquer la performance adaptative. En effet, la
littérature laisse présumer un lien entre la performance adaptative et
les CCO. Par exemple, Motowildo, Borman et Schmit (1997)
supposent implicitement que le comportement citoyen, abordé en
termes de performance contextuelle, se traduit par une performance
adaptative lorsqu’ils affirment que « […] des exemples de
connaissances contextuelles comprennent le fait de savoir comment
coopérer avec un groupe diversifié de personnes, savoir calmer un
travailleur désagréable, savoir travailler de manière productive avec
des collègues, des superviseurs et des subordonnés difficiles, etc. »
(p. 80). Les auteurs associent ainsi implicitement des dimensions de la
citoyenneté organisationnelle au sens de Podsakoff et MacKenzie
(1994) et celle de la performance adaptative telle que définie par
Pulakos et al. (2000). D’autres travaux considèrent que les individus
gèrent les changements dans leur environnement à travers leur
comportement citoyen (par exemple, Podsakoff et MacKenzie, 1997)
et suggèrent que les CCO sont susceptibles d’avoir un impact sur
l’adaptabilité des individus. Pourtant, aucune recherche à notre
connaissance ne s’est penchée explicitement sur cette problématique.
Si les CCO ont un impact sur l’adaptation des individus au

sein d’une organisation, il est important d’évaluer ces effets afin de
disposer d’une vision plus complète de l’impact potentiel que les CCO
peuvent avoir sur la performance adaptative des individus.
Cette question est d’autant plus cruciale si on considère les
coûts cachés liés aux dysfonctionnements engendrés par un faible
niveau de CCO, comme le soulignent les travaux de Savall et Zardet
(2015), Savall, Zardet et Bonnet (2008) et Cappelletti (2006), en
s’appuyant sur la théorie socio-économique des organisations. Alors
que ces travaux abordent l’impact de la citoyenneté organisationnelle
sur la performance selon une approche qualitative, la présente étude
s’oriente vers une approche quantitative.
Nous faisons dans cette étude l’hypothèse qu’une relation de
travail entre un individu et une organisation allant au-delà des
dimensions exclusivement contractuelles témoigne d’un lien fort, et
est susceptible d’inciter les salariés, à développer leur capacité
d’adaptation, dans un contexte où leur organisation connaît une série
de bouleversements.
L’objet de cette recherche est donc d’explorer l’influence de

la citoyenneté organisationnelle sur la performance adaptative. Dans
une première partie, nous exposons les construits théoriques et
formulons les hypothèses de recherche. Dans une seconde, nous
présentons la démarche méthodologique, à savoir une étude
quantitative menée sur un échantillon de 149 salariés d’une grande
entreprise française du secteur bancaire engagée depuis plusieurs
années dans des réformes importantes. Les résultats de la recherche
sont détaillés et examinés dans une troisième partie. Nous discutons
dans une dernière partie des contributions théoriques et des
implications managériales de la recherche.
1. – L’influence de la citoyenneté organisationnelle sur la

performance adaptative
Nous définissons et exposons dans ce qui suit les contenus

théoriques des deux concepts, puis présentons les différentes
hypothèses de cette recherche.
1.1. La citoyenneté dans les organisations et la performance


adaptative : définition et contenu théorique
Concept répandu en psychologie du travail et des

organisations, la citoyenneté organisationnelle a fait l’objet d’études
nombreuses permettant d’assoir son importance dans l’étude des
comportements des salariés envers les organisations, son intérêt pour
différents domaines du management, sa robustesse théorique et son
universalité (Paine et Organ, 2000 ; Podsakoff et al., 2000 ; LePine et
al., 2002). Les CCO correspondent à un ensemble « […] de conduites
individuelles de type discrétionnaire, non directement ou
explicitement reconnues par le système formel de récompense
contribuant au bon fonctionnement général de l’organisation, qui ne
relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé,
c’est-à-dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé
et son organisation ; ces comportements relèvent plutôt d’un choix
personnel, de sorte que leur omission n’implique pas de sanction »
(Organ, 1988 in Paillé, 2007).
Les CCO correspondent donc à des comportements

désintéressés de nature à améliorer l’efficacité de l’organisation et des
individus. Elle prend forme au travers de trois comportements
principaux : l’entraide, l’esprit d’équipe et les vertus civiques (Organ,
1998). L’entraide consiste à fournir à un collègue une assistance, de
manière réactive ou proactive, en vue de l’aider dans l’exercice de son
métier à résoudre un problème ou lui éviter d’affronter des difficultés.
L’esprit d’équipe se réfère à la tolérance d’un salarié face aux
difficultés liées au travail et évalue sa capacité à accepter certains abus
liés au travail sans s’en plaindre. Enfin, les vertus civiques se
caractérisent pour un salarié par le fait de témoigner un intérêt soutenu
envers son organisation, en participant activement à toutes les
manifestations (salons, séminaires…) auxquelles elle est associée et
en contribuant fortement à son développement (initiatives, opinions
sur la stratégie, rôle de vigie sur les menaces et opportunités…). Dans
le prolongement, Williams et Anderson (1991) organisent les CCO en
deux catégories sur la base de l’orientation du comportement. Plus
précisément, ils appellent les comportements dirigés vers le bénéfice
d’autres personnes : les CCO-individus (CCO-I), alors que les
comportements dirigés vers le bénéfice de l’organisation s’appellent
CCO-organisation (CCO-O). L’entraide concerne le CCO-I tandis que
les CCO-O incluent l’esprit d’équipe et les vertus civiques.

Les conséquences potentielles des CCO suscitent par ailleurs
un intérêt croissant. Par exemple, Podsakoff, Whiting, Podsakoff et
Blume (2009) explorent l’impact des comportements de citoyenneté
au niveau individuel et au niveau organisationnel. Au niveau
individuel, il a été observé que les CCO découragent les
comportements de retrait, d’absentéisme et les intentions des
employés de quitter leur entreprise et améliorent la productivité des
collaborateurs et la coordination entre eux. Au niveau organisationnel,
les auteurs relient les CCO à la productivité organisationnelle,
l’efficience, à la réduction des coûts et à la capacité d’adaptation des
organisations. D’autres auteurs s’intéressent à l’impact des CCO sur la
performance globale de l’entreprise (Johnson, 2001). Dans cette
optique, les travaux (Cappelletti 2006 ; Savall, Zardet et Bonnet,
2008 ; Savall et Zardet, 2015) issus de la théorie socio-économique
des organisations permettent d’approcher l’impact de la citoyenneté
organisationnelle sur la performance adaptative par l’examen des
dysfonctionnements issus d’un manque de citoyenneté, ces derniers
représentant des « non conformités » par rapport aux normes
organisationnelles. Selon cette perspective, le déficit de citoyenneté

organisationnelle entraine des pertes de valeur ajoutée, mal reflétées
par le système comptable (Cappelletti, 2010), ce qui se traduit par des
coûts cachés. Les tenants de cette théorie proposent en conséquence
des outils pour évaluer les coûts cachés liés aux dysfonctionnements
organisationnels et humains induits par des comportements déviants.
Les CCO décrivent donc des comportements de salariés,
allant au-delà de leur domaine d’intervention professionnel tel qu’il
est contractuellement défini et agissant ainsi pour le bien de
l’organisation. Leur conduite est désintéressée en ce que, s’il ne
l’adoptait pas, cela ne saurait leur être préjudiciable au vu des termes
de leur relation contractuelle avec l’organisation. Les CCO ont donc
une caractéristique majeure ; celle de l’intentionnalité. Ce faisant, ils
sont susceptibles d’exercer une influence positive sur la performance
adaptative des salariés ; ce volontarisme et cette proactivité étant au
cœur des comportements d’adaptation (Ashford et Taylor, 1990 ;
Huang, Ryan, Zabel et Palmer, 2014).
La PA correspond à une composante de la performance au
travail des salariés. Elle concerne la capacité des individus à modifier
leur comportement pour faire face aux exigences liées aux évolutions
de l’environnement professionnel, d’un nouvel évènement ou d’un

changement de situation (Pulakos et al., 2000). La PA se distingue
ainsi de la performance dans la tâche, qui concerne la dimension
technique du travail (les activités de production de biens et/ou de
services ainsi que les missions permettant le fonctionnement quotidien
de l’organisation), et de la performance contextuelle, qui se réfère à la
dimension comportementale du travail (comme la coopération avec les
collègues, le respect des règles et des procédures, le soutien des
objectifs de l’organisation, la facilitation interpersonnelle, le
dévouement au travail…).
La PA se compose de cinq dimensions principales : la
résolution de problèmes inédits, le développement de nouvelles
compétences, la gestion des situations imprévisibles et des urgences,
la gestion du stress et l’adaptabilité interpersonnelle (Organ, 1998 ;
Charbonnier-Voirin et Roussel, 2012).
La résolution de problèmes inédits concerne la capacité à
faire preuve de créativité et d’initiatives pour imaginer et déployer des
solutions permettant de surmonter des problèmes inconnus et
complexes. Le développement de nouvelles compétences concerne
l’acquisition de nouvelles connaissances et capacités permettant de

faire face à de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles exigences
professionnelles, de nouvelles technologies… Cette dimension de la
PA renseigne donc sur la gestion de l’obsolescence et l’évolution
continue des compétences et des capacités des employés (LePine,
Colquitt et Erez, 2000). La gestion de situations imprévisibles et
urgentes consiste pour un individu à s’adapter rapidement à de
nouvelles circonstances et à prendre des décisions permettant de les
surmonter. Par exemple, la perte d’un label qualité peut nécessiter de
la part de certains salariés de faire face à des réactions très virulentes
des clients, de trouver des arguments et d’offrir des options pour les
conserver. La gestion du stress traduit la capacité des individus à gérer
les situations de fortes tensions, incertitudes et ambiguïtés par la
maîtrise de leurs émotions et la continuité de leurs décisions et
actions. Enfin, l’adaptabilité interpersonnelle consiste à faire preuve
de flexibilité et d’ouverture pour pouvoir travailler avec une grande
diversité de collègues, de nationalité et de culture différente, ayant un
parcours professionnel et une expertise spécifique, une personnalité
propre, et même parfois appartenant à une autre entreprise.
La PA est donc, au vu des recherches menées à ce jour, un
concept robuste aux contours clairement délimités. Sa définition et sa
mesure demeurent établies et font l’objet d’un relatif consensus (Jundt

et al., 2015). Les antécédents individuels ont, pour leur part, fait
l’objet de travaux conséquents (Charbonnier-Voirin, 2013 ; Griffin et
Hesketh, 2003 ; LePine et al., 2000 ; Stewart et Nandkeolyar, 2006).
Les études ont par exemple montré que les traits de personnalité,
c’est-à-dire l’ouverture, l’agréabilité, la conscience de soi, la stabilité
émotionnelle et les capacités cognitives étaient de bons prédicteurs de
la PA. Les antécédents managériaux, quant à eux, ont fait l’objet d’un
nombre d’études moins significatif (voir par exemple les travaux de
Charbonnier-Voirin et El Akremi, 2011 ; Charbonnier-Voirin et al.,
2010 ; Griffin et al., 2010). Charbonnier-Voirin et El Akremi (2011)
ont tout de même montré l’influence positive du soutien managérial
perçu et de l’habilitation du supérieur sur la PA ainsi que le rôle
modérateur du soutien managérial perçu. De même, Charbonnier-
Voirin et al. (2010) ont mis en évidence un lien positif entre le
leadership transformationnel perçu individuellement et collectivement
et la PA, ainsi que le rôle modérateur du climat d’innovation.
Il ressort de ces travaux qu’il existe une opportunité à
explorer l’influence des variables de citoyenneté organisationnelle sur
la performance adaptative. En effet, les CCO sont susceptibles

d’augmenter l’engagement des employés et la cohésion sociale, la
capacité à face à l’incertitude, au manque de ressources, etc. Autant de
compétences à maitriser dans un contexte de changements importants.
Dans ce qui suit, nous émettons donc une série d’hypothèses sur le
rôle que peuvent jouer les CCO sur la PA.
1.2. Les relations entre la citoyenneté organisationnelle et la

performance adaptative : hypothèses et modèle de recherche
Dans ce qui suit, nous formulons une série d’hypothèses afin

d’explorer les relations entre les différentes dimensions des CCO et la
PA.
1.2.1. Les liens entre l’entraide et la PA
L’entraide consiste à apporter à ses collègues une assistance
afin qu’ils puissent résoudre un problème ou l’éviter, accomplir une
tâche... Elle intègre bien souvent des dimensions comme l’altruisme,
la courtoisie et la conciliation (Podsakoff et al., 2000 ; Paillé, 2007).
Ce comportement de soutien aux collègues relève de la bienveillance ;
elle est gratuite et elle peut s’avérer utile et bénéfique à l’organisation
dans certaines situations professionnelles difficiles, comme le sont les

changements plus ou moins radicaux affectant les salariés et leur
travail. La bienveillance permet en effet aux individus qui composent
l’organisation de faire face aux circonstances nouvelles, comme des
problèmes inédits, des situations imprévisibles, de nouveaux
collègues, de nouvelles méthodes de travail…
Ainsi, les employés expérimentés qui manifestent un

comportement d’entraide peuvent aider les pairs moins expérimentés
en leur montrant comment procéder et/ou en leur enseignant les
meilleures pratiques. Un niveau élevé de cette forme de comportement
peut donc soutenir la capacité des employés à s’adapter à des
contextes sociaux différents et à faire face à des problèmes ainsi qu’à
des situations urgentes. De même, les comportements d’entraide
concernent les employés qui viennent en aide à un collègue ayant des
difficultés dans son travail ou encore ceux qui interviennent pour
atténuer les désaccords ou conflits entre collègues en leur permettant
de faire face plus efficacement à ces conflits. Un tel comportement
devrait créer des relations plus fortes (de cohésion) entre les membres
du groupe (Podsakoff et al., 2009) et contribuer à mieux gérer le stress

en réduisant les conflits (Podsakoff et MacKenzie, 1997).
Inversement, il est légitime de penser que les collègues qui reçoivent
de l’aide de la part d’un individu montrant un comportement
d’entraide sont susceptibles de rendre ce service en partageant leurs
compétences avec lui.
Les arguments ci-dessus suggèrent que les employés qui
présentent des niveaux plus élevés d’entraide devraient manifester
plus d’adaptabilité que ceux qui présentent des niveaux inférieurs
d’entraide. Ces arguments sont cohérents avec les études antérieures
montrant que les comportements d’entraide sont positivement liés à la
capacité des individus à contribuer à la réalisation des objectifs de leur
équipe (Griffin et al., 2007) et au partage des meilleures pratiques
dans une logique d’innovation (Podsakoff et MacKenzie, 1997). Nous
formulons donc une première hypothèse :
Hypothèse 1 : L’entraide est positivement reliée à la performance
adaptative des individus.
1.2.2. Les liens entre l’esprit d’équipe et la PA

L’esprit d’équipe se réfère à la tolérance d’un individu aux
difficultés et inconvénients de son travail et à sa capacité à les endurer
sans s’en plaindre. Cette dimension renvoie également, d’après la

littérature (Podsakoff et al., 2000), à la constance d’une attitude, a
priori positive, malgré les vicissitudes de la vie des organisations, les
relations parfois conflictuelles au travail, la nécessité de composer
avec les analyses, les arguments et les décisions des collègues… Or,
les situations de changement s’accompagnent bien souvent d’un flux
de difficultés non négligeables (problèmes inédits, situations
imprévisibles, urgentes et potentiellement stressantes…). Elles mettent
les individus à l’épreuve, en tout cas éprouvent leur tolérance et leur
capacité à les accepter sans s’en plaindre, et même à les affronter avec
un état d’esprit positif.
En ce sens, des études précédentes révèlent que la perception
du soutien de l’équipe est un antécédent important des comportements
contribuant à l’efficacité de celle-ci (Griffin et al., 2007). Cela
pourrait se traduire par des avantages, par exemple en termes de
partage de connaissances et de compétences. De même, selon
Podsakoff et MacKenzie (1997), les employés qui présentent un esprit
d’équipe démontrent leur volonté de prendre de nouvelles
responsabilités ou d’acquérir de nouvelles compétences.
L’esprit d’équipe est donc susceptible d’augmenter la

contribution des employés à s’adapter, à diminuer le stress sur le lieu
de travail, à résoudre les problèmes, à mieux gérer les situations
urgentes et à développer leurs compétences. On peut donc poser
comme seconde hypothèse :
Hypothèse 2 : L’esprit d’équipe est positivement relié à la
performance adaptative des individus.
1.2.3. Les liens entre les vertus civiques et la PA

Les vertus civiques désignent la participation active d’un
individu à toutes les manifestations de son organisation (comme les
séminaires, les salons…), sa protection (en la défendant autour de soi,
dans sa vie professionnelle comme personnelle…) et la contribution à
son développement (par exemple en émettant des suggestions sur la
gouvernance, la stratégie, l’organisation…, en communiquant des
informations sur d’éventuelles menaces ou opportunités…). Elles
constituent des repères comportementaux de l’engagement des
employés envers le succès de l’organisation (Podsakoff et al., 2009),
en indiquant qu’ils s’intéressent activement à la vie de leur
organisation, ou encore qu’ils seraient motivés à démontrer de la
flexibilité face à une situation de changement (Schwartz et Bilsky,

1990).
Cette dimension révèle donc la volonté de soutenir son
organisation à tout prix avec enthousiasme et constance (Podsakoff et
al., 2000). Or, en situation de changement, l’organisation est souvent
en déséquilibre, plus vulnérable. Elle va activer plus que dans d’autres
circonstances les vertus civiques des individus, qui sont susceptibles
d’engendrer des comportements d’adaptation. Ainsi, les employés qui
manifestent des vertus civiques sont susceptibles d’offrir à leurs
managers des suggestions utiles qui améliorent l’efficacité de leur
unité, réduisent les coûts permettant ainsi aux managers de se
concentrer sur des tâches plus productives (Homans, 1961). Un tel
comportement est susceptible d’augmenter la capacité des employés à
résoudre les problèmes, à réduire le stress au sein de leur équipe, à
gérer les situations urgentes et à montrer une adaptabilité
interpersonnelle plus élevée. Conformément à ces arguments, Yen et
Niehoff (2004) soutiennent que les employés qui présentent des vertus
civiques fournissent des idées sur la façon d’améliorer le service à la
clientèle et contribuent par conséquent à augmenter leur satisfaction.
De manière similaire, nous prévoyons que les employés qui

s’engagent dans les vertus civiques en suggérant des idées pour
améliorer leur environnement de travail sont susceptibles de montrer
une performance adaptative supérieure. Enfin, Podsakoff et
MacKenzie (1997) suggèrent que les employés qui se portent
volontaires pour collecter des informations sur les changements dans
l’environnement de leur entreprise sont susceptibles de proposer des
suggestions permettant de répondre à ces changements. On peut
s’attendre, et cela constitue notre troisième hypothèse, à ce que les
vertus civiques soient positivement associées à la PA. Nous en
déduisons une troisième hypothèse :
Hypothèse 3 : Les vertus civiques sont positivement reliées à la
performance adaptative des individus.
1.2.4. Les liens entre les CCO-I, les CCO-O et la PA

Comme mentionné plus haut, nous opérons une distinction
entre les CCO-I et les CCO-O pour évaluer les conséquences de ces
deux formes de citoyenneté sur la performance adaptative. En effet, à
notre connaissance, aucune recherche n’a tenté d’examiner
séparément l’influence des CCO-I et des CCO-O, bien qu’il puisse y
avoir des raisons de croire que de telles différences existent. En effet,
selon Podsakoff et al. (2009), les managers sont susceptibles

d’accorder plus d’attention aux CCO-O qu’aux CCO-I dans
l’évaluation de la performance de leurs employés et dans les décisions
d’attribution des récompenses. Selon les auteurs, les comportements
qui visent l’organisation sont susceptibles d’avoir un impact sur un
nombre plus important de personnes (et ont par conséquent plus
d’influence) que les comportements visant à aider des individus
spécifiques. Les résultats trouvés par Podsakoff et al. (2009)
confirment que les CCO-O possèdent un effet plus important que les
CCO-I sur les évaluations de la performance au travail.
L’intérêt d’examiner séparément l’effet des CCO-I et des
CCO-O est d’autant plus important que des recherches antérieures
montrent que les CCO-O et les CCO-I présentent des écarts
significatifs en termes d’antécédents (Brief et Motowildo, 1986 ;
Graham et Van Dyne, 2006 ; Halbesleben et Bowler, 2007 ; Ilies,
Nahrgang et Morgeson, 2007 ; LePine et Van Dyne, 2001 ; Stamper et
Van Dyne, 2001 ; Williams et Anderson, 1991). Dans le prolongement
des résultats de ces travaux, nous supposons que les conséquences des
CCO-O et CCO-I sur la performance adaptative des employés sont
susceptibles d’être différents. Nous avançons notre dernière hypothèse

et proposons :
Hypothèse 4 : Les CCO-O ont un impact plus élevé, comparé à celui
des CCO-I, sur la performance adaptative des individus.
1.2.5. Les variables de contrôle et la PA

Afin de prendre en compte l’influence d’autres phénomènes
sur la performance adaptative des employés, en dehors de la
citoyenneté organisationnelle, nous avons introduit quatre variables de
contrôle. En effet, des études antérieures ont montré que la
performance individuelle est affectée par l’ancienneté, l’âge des
employés, le niveau d’étude et le genre (Charbonnier-Voirin, 2013 ;
Day et Caroll, 2004 ; Skirbekk, 2004). Nous avons en conséquence
décidé de contrôler ces variables dans notre étude.
L’ancienneté et l’âge des employés
D’après Skirbekk (2004), la performance des individus au
travail est la plus élevée au début de leur carrière, avant de se
stabiliser, et le plus souvent de diminuer vers la fin de leur carrière.
Les diminutions de performance avec l’âge sont également
susceptibles d’être particulièrement fortes lorsque la résolution de
problèmes, l’apprentissage et la vitesse de réaction sont importants

dans le métier exercé. Bien que les études qui relient l’âge à la
performance adaptative soient rares, il existe des suggestions selon
lesquelles les travailleurs âgés sont moins adaptables (par exemple,
voir DeArmond, Tye, Chen, Krauss, Rogers et Sintek, 2006). Dans
une perspective différente, Dorsey et al. (2010) relient ainsi l’impact
de l’âge et de l’ancienneté comme suit : les travailleurs âgés peuvent
exceller sur certaines dimensions de la performance adaptative en
raison de la richesse de l’expérience qu’ils ont acquise. Les personnes
plus âgées tendent à maintenir un niveau de performance adaptative
relativement élevé dans les tâches où l’expérience et les capacités
verbales sont plus importantes. Ainsi, les recherches antérieures ayant
examiné l’expérience en tant qu’antécédent à la PA montrent qu’avec
une expérience plus élevée, un individu peut éventuellement
accumuler les connaissances et les compétences nécessaires qui lui
permettent de s’adapter (Jundt et al., 2015).
Le niveau d’étude et le genre
Le niveau de diplôme a un effet considérable sur différentes
dimensions de la performance adaptative, en particulier la capacité à
résoudre les problèmes, l’adaptabilité interpersonnelle ainsi que le

développement de nouvelles compétences (Charbonnier-Voirin,
2013). Enfin, le genre est susceptible d’avoir un effet sur la
performance adaptative (Kidder, 2002 ; DeArmond et al., 2006). Par
exemple, O’Connell, McNeely et Hall (2008) ont constaté que les
femmes montrent des niveaux d’adaptabilité plus élevés que les
hommes. Ils ont également constaté que le niveau d’éducation était
positivement lié à l’auto-évaluation de l’adaptabilité par les employés.
La figure 1 ci-dessous présente le modèle conceptuel de la

présente recherche
Figure1 : Modèle conceptuel de l’impact de la citoyenneté
organisationnelle sur la performance adaptative
CCO-I
Entraide H1
H4

CCO-O Performance
adaptative
Esprit d’équipe
H2
Vertus civiques
H3
2. – La méthodologie de l’étude quantitative
La démarche méthodologique est exposée ci-après. Nous

présentons successivement la structuration de l’échantillon, la mesure
des variables et les analyses statistiques réalisées.
2.1. L’échantillon de l’étude
L’étude a été réalisée au sein du Groupe La Poste en France.

Le Groupe La Poste connaît en effet depuis plus de 10 ans maintenant
une vague de changements majeurs. Le Groupe a basculé d’un univers
à un autre en devenant en 2010 une société anonyme à capitaux
publics. Ce changement de statut est le point d’orgue d’une succession
de modifications stratégiques et organisationnelles. En effet, au début
des années 2000, la déréglementation du marché du courrier et la
montée en puissance des nouvelles technologies de communication
ont conduit l’opérateur postal à renouveler son modèle économique
tout en préservant son modèle social. C’est ainsi que depuis 2003 se
sont enchainés trois plans stratégiques : les programmes Performance
et Convergence, Performance et Confiance, et Ambition 2015. Ces
derniers se sont traduits par une décentralisation de la gestion des
activités du Groupe, le déploiement d’un outil logistique de pointe, la
rénovation des bureaux de Poste centrée sur le service Clients, la
diversification vers les activités de services bancaires réels et le
colis… Dans un tel contexte, la performance adaptative des salariés
s’avère cruciale.
L’échantillon retenu pour cette étude est composé de

149 employés du Groupe La Poste basés dans la Direction de la
Région Centre en France. Il est composé de 32,9 % de femmes et de
67,1 % d’hommes. L’âge moyen des répondants est de 47,42 ans
(Écart-type=9,10) et l’ancienneté dans la fonction est de 21,83 ans
(Écart type= 11,69).
Le questionnaire a été présenté et validé lors d’une réunion à
laquelle assistaient différents managers de la Direction Régionale.
Certains se sont portés volontaires pour accompagner l’étude. Ces
derniers se sont alors chargés d’informer leurs collaborateurs de
l’enquête en cours et de nous communiquer les adresses mail
professionnelles. Un mail incluant un lien vers le questionnaire a donc
été envoyé de notre boîte mail à une population de près de
500 employés en juin 2015 et une réponse était demandée pour juillet
2015. Parmi les 500 questionnaires visés, nous avons reçu
149 questionnaires complets. Le taux de réponse est donc de presque
30 %. Ce taux est jugé acceptable, car supérieur au minimum de 20 %
préconisé par Gaedeke et Tootelian (1976).
2.2. La mesure des variables
Nous présentons dans ce qui suit la mesure des variables

indépendantes puis celle des variables dépendantes.
2.2.1. Les variables indépendantes

Les variables indépendantes ont été mesurées avec les trois
échelles de Podsakoff et MacKensie (1994) correspondant aux trois
principales formes de comportements de citoyenneté organisationnelle
définies par Organ (1988). Elles sont mesurées par une échelle de
Likert en cinq points (1 = pas du tout d’accord, 5 = tout à fait
d’accord). Nous les présentons successivement.
L’entraide
La perception de l’entraide a été mesurée par six items
reflétant les comportements d’altruisme, de courtoisie et de
réconciliation adoptés par l’employé dans le cadre de son travail
(Podsakoff et MacKensie, 1994) (voir Annexe 1). Cette échelle
mesure les comportements de citoyenneté orientés vers les individus
(CCO-I). L’alpha de Cronbach calculé pour cette variable est de 0,85
(M = 4.04 ; Écart-type =.49).

L’esprit d’équipe
Cette variable exprime la volonté de la part des employés de
tolérer les conditions difficiles au travail sans se plaindre (Organ,
1988). Cette variable a été mesurée à travers quatre items (voir
Annexe 1). L’échelle mesure les comportements de citoyenneté
orientés vers l’organisation (CCO-O). À l’instar de Podsakoff et
MacKensie (1994), nous avons opté pour une formulation inversée des
items de cette échelle pour mesurer le manque d’esprit d’équipe de la
part d’un individu. Par ailleurs, afin de pouvoir exploiter cette
variable, les scores de ces items étaient inversés lors de la saisie,
comme préconisés par Podsakoff et MacKensie (1994). La variable
affiche un alpha de Cronbach de 0,85 (M = 3.93 ; Ecart-type =.79).
Les vertus civiques

Elles correspondent à l’intérêt global exprimé par un individu
vis-à-vis de son organisation se traduisant par des comportements de
participation active. Il s’agit d’un comportement de citoyenneté
orienté vers l’organisation (CCO-O). Trois items sont utilisés pour
cette échelle (voir Annexe 1). Néanmoins, un item (« Il m’arrive de

faire des choses dans le travail qui ne sont pas formellement exigées
de moi, mais qui contribuent à l’image de mon entreprise ») a été
supprimé de l’analyse compte tenu de la très faible corrélation (0,194)
qu’il présente avec la variable en question. L’alpha de Cronbach
calculé pour cette variable est de 0,81 (M = 3.72 ; Ecart-type =.86).
2.2.2. La variable dépendante

La variable dépendante correspond à la performance
adaptative des employés et a été mesurée avec l’échelle de
Charbonnier-Voirin et Roussel (2012), créée sur la base des travaux
de Pulakos et al. (2000 ; 2002). La PA est mesurée à travers dix-neuf
items (voir Annexe 1). Les employés sont invités à évaluer leur
performance adaptative sur une échelle de Likert en cinq points (1 =
pas du tout d’accord, 5 = tout à fait d’accord). La performance
adaptative renvoie à la gestion du stress (3 items). Elle correspond
également à l’adaptabilité interpersonnelle et culturelle qui mesure, à
travers 4 items, la capacité des employés à s’adapter à des contextes
sociaux et culturels changeants. Parmi ces quatre items, deux
présentent des coefficients de corrélation faibles (<0,5) avec la
variable mesurée et ont donc été écartés de l’analyse. Par ailleurs,

quatre autres items mesurent le développement de nouvelles
compétences qui renvoie aux efforts fournis par l’employé pour
apprendre de nouvelles tâches, technologies, procédures, etc. Nous
avons poursuivi l’analyse avec les trois items présentant des
coefficients de corrélation satisfaisants. La résolution de problèmes
inédits évalue à travers 4 items la capacité de l’individu à faire face à
des problèmes nouveaux pour lui et à les résoudre d’une manière
créative. Un item a été écarté de l’analyse à cause d’une faible
corrélation. Enfin, la gestion des situations imprévisibles et des
urgences mesure, à travers 4 items, la capacité des individus à réagir à
une situation de crise de manière appropriée, voire à l’éviter. Un item
a été écarté de l’analyse. L’alpha de Cronbach calculée pour la
variable dépendante est de 0,91 (M = 3,99 ; Ecart-type = .51).
2.3. L’analyse statistique
Pour tester nos hypothèses, nous avons utilisé la régression

hiérarchique multiple. En vue de séparer les effets des variables de
contrôle, des variables de CCO-I et des variables de CCO-O, nous

avons estimé trois modèles différents. Le premier inclut uniquement
les variables de contrôle. Le second inclut les variables de contrôle
ainsi que les variables de citoyenneté orientée vers l’individu.
L’objectif était d’évaluer l’influence des CCO-I sur la performance
adaptative (après avoir contrôlé l’effet des variables de contrôle).
Dans le troisième modèle, nous avons ajouté les variables relatives à
l’esprit d’équipe et aux vertus civiques afin de vérifier si ces deux
variables, liées aux CCO-O, influencent la performance adaptive en
plus des variables de contrôle et de la variable de CCO-I.
3. – Les résultats de l’étude
Pour présenter les résultats de la régression multiple

hiérarchique effectuée sur nos variables, nous procédons en deux
étapes. Sont successivement présentés les résultats du test de fiabilité
(alpha de Cronbach) et des corrélations entre les variables (Tableau 1),
puis ceux issus des tests des hypothèses ainsi que des variables de
contrôle (Tableau 2).
3.1. Statistiques descriptives, fiabilités et corrélations


D’après le tableau 1, toutes les variables examinées montrent
un niveau de fiabilité satisfaisant. En effet, comme indiqué par les
coefficients de consistance interne, les alphas de Cronbach varient
entre 0.81 et 0.91 dépassant le seuil minimum requis de 0,70
(Nunnally, 1978). Les corrélations significatives entre les dimensions
de la citoyenneté organisationnelle, d’une part, et la performance
adaptative, d’autre part, suggèrent que la citoyenneté organisationnelle
contribue à la performance adaptative.
Tableau 1 : Fiabilités et corrélations
Variables 1 2 3 4 5 6
1. PA (.91)
2. Âge ,250
***
3. Ancienneté ,109 ,732
* ***
4. Entraide ,571 ,245 ,229 (.85)
*** *** ***
5. Équipe ,463 ,394 ,281 ,253 (.85)
*** *** *** ***
6. Vertus ,330 ,140 ,210 ,336 ,221 (.81)
*** ** *** *** ***
N = 149. ∗p <0.1 ; ∗∗p < 0.05 ; ∗∗∗p < 0.01 ; Les coefficients
alpha de Cronbach sont sur la diagonale entre parenthèses.
3.2. L’impact de la citoyenneté organisationnelle sur la


Nous avons proposé dans les hypothèses 1, 2 et 3 que

l’entraide, l’esprit d’équipe et les vertus civiques influencent
positivement la PA des employés. Le tableau 2 présente les résultats
des analyses de régression hiérarchique estimant les effets des
dimensions de la citoyenneté organisationnelle sur la performance
adaptative. Les effets de régression (β) sont introduits dans les
colonnes. Les estimations des variables de contrôle sont incluses dans
le modèle 1. Les estimations pour l’entraide sont introduites dans le
modèle 2.
Comme affiché dans le modèle 2, le coefficient de régression
(β) pour l’effet de l’entraide est positif et significatif (β= .545,
p<.001). Ce résultat conforte la première hypothèse selon laquelle
l’entraide est positivement reliée à la performance adaptative des
individus. Par ailleurs, l’impact de l’entraide sur la performance
adaptative diminue (β= .455, p<.001) lorsque l’esprit d’équipe et les
vertus civiques sont introduits dans le modèle 3.
L’hypothèse 2 prévoit que l’esprit d’équipe a une influence

positive sur la performance adaptative des employés. L’effet de
l’esprit d’équipe est positif et significatif (β= .323 p<.001), ce qui
indique que l’esprit d’équipe favorise la performance adaptative.
L’hypothèse 2 est validée.
Par ailleurs, l’effet de l’esprit d’équipe est inférieur à celui de
l’entraide, mais supérieur à celui des vertus civiques (β= .139 p<.005).
L’effet positif et significatif des vertus civiques permet de conforter
l’hypothèse 3 selon laquelle les vertus civiques sont positivement
reliées à la performance adaptative des individus. Toutefois, l’effet des
vertus civiques sur la performance adaptative est plus faible que celui
de l’entraide et de l’esprit d’équipe.
Tableau 2 : Effets de la citoyenneté organisationnelle sur la

Modèle
Variable
(1) (2) (3)
Genre ,134 -,052 ,050
Etude -,076 -,004 ,061
Âge ,395*** ,281*** ,154

Ancienneté -,243* -,232** -,203*
Entraide ,545**** ,455****
Équipe ,323****
Vertus ,139**
R2 ,098 ,364 ,473
R2 ajusté ,073 ,341 ,447
ΔR2 ,098 ,265 ,110
F 3,916 59,65**** 14,66****
N=149 ; ****p < 0.001 ; ***p < 0.01 ; **p < 0.05, *p < 0,1.
3.3. L’impact des variables de contrôle
Nous pouvons observer dans les résultats du modèle 1 de la

régression des variables de contrôle sur la performance adaptative des
employés (Tableau 2) que l’effet de l’âge est positif et significatif
(p<0,001). L’âge permet aux employés d’acquérir un niveau de
maturité qui est à l’origine de leur capacité à s’adapter aux évolutions
de leur environnement. Ce résultat contredit celui trouvé par Pulakos
et al., (2000) selon lequel l’âge n’a pas d’effet sur la performance
adaptive et celui d’autres études montrant que l’âge impacte
négativement l’adaptabilité des employés (DeArmond et al., 2006).
La variable ancienneté présente un effet négatif, mais faible sur
la PA (p<0,1). L’assertion selon laquelle l’ancienneté implique une
performance adaptative forte n’est pas vérifiée dans notre étude.
Par ailleurs, il est important de signaler que l’effet de l’âge
diminue lorsqu’on introduit la variable liée à l’entraide (modèle 2) et
devient non significatif lorsqu’on introduit toutes les variables de la
citoyenneté organisationnelle (modèle 3). À la différence de l’âge,
l’effet de l’ancienneté augmente, tout en restant négatif et significatif.
Ce résultat implique que, dans un contexte de changements
importants, les employés ayant une ancienneté élevée éprouvent des
difficultés à s’adapter aux changements qui touchent leur travail.
Enfin, le genre et le niveau d’étude n’ont pas d’influence
significative sur la performance adaptative.
3.4. L’effet des CCO-I et de des CCO-O
La dernière étape de l’analyse consiste à évaluer l’influence

des variables de CCO-O (vertus civiques et esprit d’équipe) par

rapport à la variable de CCO-I (entraide). Pour cela, nous analysons
les coefficients de détermination R2 ainsi que la variation de ces
coefficients (ΔR2) d’un modèle à un autre.
Comme le montre le tableau 2, la variation du coefficient de
détermination R2 (ΔR2) associée au CCO-I (entraide) est de 0.265.
Cela montre que le fait d’ajouter les CCO-I dans le modèle 2
augmente le coefficient de détermination R2 de 26,5 %. Ce résultat
souligne le pouvoir prédictif important des CCO-I pour la PA. Par
ailleurs, le ΔR2 associé aux CCO-O (variables esprit d’équipe et vertus
civiques conjointement) est de 0,110. Cela montre que les variables de
CCO-O ont augmenté le pouvoir prédictif du modèle de 11 %.
Nous déduisons de ce résultat et des résultats précédents que
les variables de CCO-I et de CCO-O influencent positivement et
significativement la performance adaptative des employés. Toutefois,
l’entraide (CCO-I) présente le poids le plus important sur la PA,
comparé au poids des vertus civiques et de l’esprit d’équipe (CCO-
O). Ces résultats nous permettent de rejeter l’hypothèse 4. Il est
important de souligner que, bien que le pouvoir explicatif des CCO-O
soit inférieur à celui des CCO-I, l’effet des CCO-O améliore le

pouvoir explicatif du modèle 3 et renforce donc l’effet des CCO-I sur
la performance adaptative.
On note enfin que lorsque les variables de CCO-O sont
introduites dans l’équation, l’effet des CCO-I (entraide) sur la
performance adaptative diminue comme évoqué plus haut. Cela est en
partie due à la corrélation positive et significative qui existe entre
l’entraide et l’esprit d’équipe d’une part (,253) et entre l’entraide et les
vertus civiques d’autre part (,336) (Tableau 1), suggérant que les
personnes qui s’engagent dans des comportements de citoyenneté
orientés vers l’individu s’engagent également dans des comportements
de citoyenneté orientés vers l’organisation.
4. – Discussion
Jundt et al. (2015) affirment qu’une limite majeure de la

recherche sur la performance adaptative consiste en l’absence de
prédicteurs uniques à cette mesure particulière de la performance. Or,
en l’absence d’antécédents spécifiques, il est difficile d’entreprendre
des actions efficaces permettant d’agir, de façon ciblée, sur cette
forme de performance devenue primordiale dans un contexte

caractérisé par des bouleversements continus. Il s’agit d’identifier les
processus spécifiques dans lesquels les individus doivent s’engager
pour pouvoir s’adapter à leur contexte. Notre recherche aborde cette
question en identifiant un antécédent non examiné dans la littérature,
la citoyenneté organisationnelle. Pourtant, de nombreuses recherches
expliquent implicitement la performance adaptative par des facteurs
liés à la citoyenneté organisationnelle (par exemple, Padsakoff et
MacKenzie, 1997).
Les résultats de cette étude contribuent ainsi respectivement à
la littérature consacrée à la performance adaptative comme à celle
dédiée à la citoyenneté organisationnelle. Ces résultats permettent
également de révéler des implications managériales.
4.1. Les apports théoriques dans le champ de la performance

adaptative
Les résultats de cette recherche constituent une avancée dans

l’étude de la performance adaptative à deux égards. Tout d’abord, la
contribution majeure est le fait de considérer les CCO comme un

antécédent de la performance adaptative. À ce jour, la citoyenneté
organisationnelle, considérée comme une forme de performance, a été
intégrée à d’autres types de performance comme la performance des
tâches et ce, afin de les distinguer les unes des autres (par exemple
Dorsey et al., 2010, Johnson, 2001 ; Griffin et al., 2007 ; Motowildo et
al., 1997). Aucune recherche n’a tenté d’expliquer la performance
adaptative par les CCO. La présente étude, en soulignant l’influence
significative des CCO sur la PA, comble donc cette lacune et prolonge
notamment les recherches de Jundt et al. (2015), qui appellent à la
recherche d’antécédents uniques à la PA. Ce faisant, la PA ne
s’explique pas exclusivement par des facteurs personnels (Allworth et
Hesketh, 1999 ; Johnson, 2001 ; Jundt et al., 2015) et managériaux
(Griffith et al., 2007 ; Jundt et al., 2015), mais également par des
facteurs liés à l’environnement du travail, particulièrement les CCO. Il
apparaît nettement dans notre étude que la PA est influencée par des
CCO-I et des CCO-O et que l’influence des CCO-I est supérieure à
celle des CCO-O. Il est important de noter que ce résultat contredit
celui trouvé par Podsakoff et al. (2009) pour l’impact des CCO-O et
CCO-I sur l’évaluation de la performance au travail. Ceci laisse
entendre l’existence d’une spécificité au niveau des antécédents de la

performance adaptative en termes de citoyenneté organisationnelle.
Nous pouvons dès lors avancer qu’alors que les CCO-O sont plus
susceptibles que les CCO-I de favoriser la performance au travail, les
CCO-O sont moins efficaces que les CCO-I lorsqu’il s’agit de la
performance adaptative. Ainsi, le poids des CCO-I comparé à celui
des CCO-O dans notre étude nous met sur la piste d’un prédicteur
spécifique à la PA.
Ensuite, cette recherche apporte une contribution à l’étude
des facteurs individuels de la PA. Elle souligne en effet le rôle de
l’âge et de l’ancienneté des individus sur certaines dimensions de la
PA. En s’intéressant spécifiquement à la PA et en soulignant le rôle de
l’ancienneté et de l’âge, ce résultat prolonge et complète les études sur
la performance au travail des individus (Day et Caroll, 2004 ; Johnson,
2001 ; Skirbekk, 2004) comme celles consacrées plus spécifiquement
à la PA et à l’étude du rôle des antécédents individuels (Charbonnier-
Voirin, 2013 ; Jundt et al., 2015).
4.2. Les apports théoriques dans le champ de la citoyenneté

organisationnelle
Les résultats de cette étude constituent à deux égards une

avancée dans le champ spécifique des CCO. Tout d’abord, en
démontrant leurs effets sur la PA des individus, notre étude contribue
à alimenter un domaine de recherche peu investigué par les
spécialistes du domaine (Podsakoff et al., 2000 ; 2009), la majorité des
études sur les CCO examinant en effet ses antécédents (Borman,
Penner et Allen, 2001 ; Ilies et al., 2007 ; LePine et al., 2002 ; Ohana,
2016 ; Organ et Ryan, 1995). En mettant en évidence le rôle
significatif de l’entraide et de l’esprit d’équipe, comme celui, bien que
moins important, des vertus civiques, sur la PA, notre étude révèle de
nouveaux effets des CCO sur l’efficacité des individus et des
organisations (Podsakoff et al., 2009). Ils jouent donc un rôle crucial
dans la capacité des individus, et vraisemblablement des
organisations, à faire face avec succès à des environnements de travail
très changeants. Cette recherche donne un aperçu des différentes
façons dont les employés peuvent se comporter, réagir et gérer leur
adaptation.
Ensuite, il est important d’évaluer les conséquences des
différents types de CCO pour savoir si ces comportements améliorent

réellement l’efficacité individuelle et organisationnelle. Dans cette
optique, notre recherche montre que les CCO-I ont un pouvoir
prédictif plus important que les CCO-O sur la PA. Ce faisant, ces
résultats s’inscrivent en appui des travaux (Brief et Motowildo, 1986 ;
Williams et Anderson, 1991 ; Organ, Podsakoff et MacKenzie, 2005)
portant sur la distinction entre ces deux dimensions des CCO. En
effet, cette recherche confirme la pertinence de distinguer les deux
formes de CCO définies dans les travaux antérieurs afin de saisir la
spécificité de leurs effets.
4.3. Les implications managériales
Cette recherche révèle plusieurs implications managériales

permettant d’accroître la capacité des individus à s’adapter aux
nouvelles conditions et exigences d’un emploi. Celles-ci s’avèrent
particulièrement utiles dans des contextes de changements des
pratiques de travail, devenus récurrents dans le monde professionnel
contemporain. En particulier, notre étude montre que les CCO jouent

un rôle important dans le développement de la PA des salariés.
Nous attirons tout d’abord l’attention des managers sur
l’importance cruciale de sélectionner des personnes possédant les
attributs des CCO conduisant à une performance adaptative. En
conséquence, si l’entreprise évolue dans un secteur changeant ayant
des conséquences sur les environnements de travail des individus, les
processus de recrutement doivent désormais considérer des critères
nouveaux, en particulier l’entraide, l’esprit d’équipe et les vertus
civiques et les intégrer dans les documents d’évaluation des
candidatures. Les managers peuvent également chercher à développer
les CCO de leurs salariés. Afin de stimuler l’entraide, l’esprit d’équipe
et les vertus civiques, il convient de privilégier les dispositifs
favorisant le collectif (comme l’organisation de groupes de travail
portant sur des projets stratégiques, le développement de systèmes de
valorisation collective comme la rémunération variable d’équipe et
d’entreprise, le développement de valeurs partagées, l’organisation
d’évènements conviviaux réguliers permettant de préserver l’unité de
l’entreprise…).
Nous recommandons ensuite de suivre régulièrement le
niveau des CCO des collaborateurs de l’entreprise ou de l’équipe et de

les utiliser comme un indicateur de prédiction de la PA. Cette
évaluation pourrait ainsi figurer dans le guide des entretiens annuels
de progrès et consisterait à noter de manière systématique l’entraide,
l’esprit d’équipe et les vertus civiques. Il s’agirait donc d’ajouter trois
nouveaux items à ceux que l’on retrouve souvent sous le label des
qualités relationnelles, de l’implication, du dynamisme… L’évaluation
de ces trois items pourrait donner lieu à une note agrégée de niveau de
CCO. Un bas niveau de CCO laisserait donc présager des difficultés à
s’adapter à de nouvelles situations professionnelles. Dans le
prolongement, il s’agirait de suivre l’évolution de ces trois items dans
le temps afin d’accroître durablement le potentiel adaptatif des
individus.
Au-delà des effets potentiels sur la PA, le suivi des CCO peut
également générer d’autres effets positifs sur l’organisation. Ce qui
rend cette recommandation d’autant plus intéressante.
Si cette préconisation peut s’avérer utile pour les managers en
vue de maintenir et renforcer les CCO et en conséquence la PA des
collaborateurs au sein de l’entreprise, elle peut aussi être utile aux
salariés dans le cadre de la gestion de leur trajectoire professionnelle.

Dans cette optique, notre seconde recommandation suggère qu’il peut
être intéressant pour ces derniers, particulièrement dans le cadre des
entretiens professionnels devenus obligatoires depuis 2015 en France
et distincts des entretiens d’évaluation (ou de progrès), de bénéficier
du regard du manager concernant leur PA. En effet, intégrer dans le
guide d’entretien professionnel une réflexion sur les items de la PA
apparaît particulièrement judicieux dès lors qu’il est question de
l’employabilité, des aptitudes professionnelles et des perspectives
d’évolution au sein ou hors de l’entreprise des salariés. Le salarié
pourra alors bénéficier d’une évaluation précise, outre les
compétences techniques, des capacités à développer et à renforcer en
vue d’être en phase avec son projet d’évolution professionnelle.
Une dernière recommandation serait de suggérer aux
managers d’adopter un ensemble de bonnes pratiques, de
sensibilisation et d’accompagnement, favorisant les CCO, et donc la
PA. Il s’agit par exemple de : 1) Mettre en place différentes pratiques
de gestion afin de faciliter les CCO chez les employés comme le
transfert de connaissances, les échanges d’informations, la
favorisation de l’entraide… 2) Souligner à l’aide de récompenses
justes et formelles les efforts des membres d’une équipe qui font
preuve de CCO 3) Souligner les résultats de l’équipe au lieu des

résultats de l’entreprise pour que l’employé puisse voir l’impact que
ses comportements peuvent avoir.
Conclusion, limites et voies de recherche futures
Sur la base d’un échantillon de salariés du Groupe La Poste,

nous avons conduit une étude quantitative sur le lien entre trois
dimensions de la citoyenneté organisationnelle (entraide, esprit
d’équipe et vertus civiques) et la performance adaptative. L’étude met
principalement en lumière que la PA est influencée par l’entraide et
l’esprit d’équipe dans une large mesure et par les vertus civiques dans
une moindre mesure. Ces trois dimensions des CCO constituent donc
des facteurs explicatifs importants de la PA. L’étude met également en
évidence le rôle joué par l’âge et l’ancienneté sur la PA, de même
qu’elle révèle le poids significatif des COO-I par rapport aux CCO-O
sur la PA.
Cette recherche, en soulignant le rôle joué par les CCO,

contribue d’un point de vue théorique à une meilleure connaissance
des antécédents de la PA ainsi qu’à l’identification d’effets positifs
nouveaux des CCO. Au niveau managérial, elle conduit à
recommander une évolution des guides et modalités de sélection et de
conduite des entretiens annuels d’évaluation comme des entretiens
professionnels afin de prendre en considération l’importance du rôle
joué par les CCO et la PA dans le développement de la performance
des individus et dans la gestion des trajectoires professionnelles. Il
s’agit également de mettre en place différentes pratiques de gestion
afin de faciliter les CCO chez les employés.
Si cette recherche constitue un pas vers l’identification de
facteurs spécifiques à la PA, dans le cas présent les CCO et en
particulier les CCO-I, elle présente deux limites principales. La
première concerne l’échantillon retenu pour l’étude. En effet, il se
limite à des salariés évoluant au sein d’une seule entreprise. L’effet de
contexte organisationnel et sectoriel n’est donc pas à négliger dans les
résultats de cette recherche. En effet, il ne faut aucunement négliger
l’importance de la culture de l’organisation ainsi que les expériences
de changement auxquelles les individus ont été confrontés. Il est
possible de penser qu’une organisation, dotée d’une culture

privilégiant des valeurs d’innovation, de développement et de
mouvement et/ou ayant été amenée à faire face à de nombreux
changements, ait permis à ses salariés de développer leur performance
adaptative. La seconde limite concerne l’évaluation de la performance
adaptative et de la citoyenneté organisationnelle. Celles-ci ne sont pas
constatées sur la base des comportements des employés et n’ont donc
pas été observées de manière objective. Les données collectées se
basent en effet sur une auto-évaluation faite par les salariés de leur
comportement d’adaptation et de citoyenneté organisationnelle en
situation de travail.
Pour conclure, nous suggérons quelques pistes de recherche
complémentaires. Des études ultérieures pourraient intégrer dans un
même modèle différents types de performance afin d’isoler l’effet de
la citoyenneté organisationnelle sur la performance adaptative. Une
deuxième piste de recherche consiste à répliquer une étude similaire
dans des contextes différents. En effet, compte tenu des spécificités
organisationnelles et sectorielles de l’entreprise étudiée, une telle
recherche permettrait d’apprécier le caractère reproductible des
résultats obtenus et en conséquence l’influence de certaines

caractéristiques internes (liées à l’entreprise) et externes (liées au
secteur d’activité). La troisième piste de recherche porte sur l’étude de
l’impact de l’engagement dans des comportements adaptatifs sur les
résultats de l’entreprise afin d’évaluer les conséquences de la PA, et
par conséquent celles des CCO sur la performance globale. La
quatrième piste de recherche porte sur le mode d’évaluation de la
performance adaptative et de la citoyenneté organisationnelle. Il serait
intéressant de coupler l’auto-évaluation à une évaluation provenant
d’autres acteurs (comme les collègues et les managers). Cela
permettrait de donner plus d’objectivité à la mesure des concepts
étudiés. Enfin, la dernière piste consiste à étudier l’influence des
variables organisationnelles, comme par exemple l’engagement ou
l’implication, sur la PA. Car si on compte un certain nombre d’études
consacrées à l’influence de variables individuelles et managériales sur
la PA, peu sont consacrées à l’influence des facteurs organisationnels.
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ANNEXE 1 : Échelles de mesure de la citoyenneté

organisationnelle et de la performance adaptative
La performance adaptative (14 items)

J’intègre des informations très variées pour trouver une solution
innovante (résolution de problèmes inédits 1)
Je développe de nouveaux outils et méthodes pour résoudre ces
problèmes inédits (résolution de problèmes inédits 2)
Je n’hésite pas à aller contre certaines idées bien établies pour
proposer une solution novatrice (résolution de problèmes inédits 3)
Je suis à l’affût des dernières innovations dans mon domaine
professionnel pour améliorer ma manière de travailler (développement
des compétences 1)
Je me prépare au changement en participant à tout projet ou
mission qui le permet (développement des compétences 2)
Je suis à l’affût des dernières innovations dans mon domaine
professionnel pour améliorer ma manière de travailler (développement
des compétences 3)
J’analyse très vite les solutions possibles et leurs implications pour
choisir la plus appropriée d’entre elles (gestion des situations

imprévisibles et des urgences 1)
Je décide vite des actions à entreprendre pour résoudre le problème
(gestion des situations imprévisibles et des urgences 2)
Je parviens à orienter toute mon attention sur la situation pour agir
rapidement (gestion des situations imprévisibles et des urgences 3)
Par mes conseils et mon comportement, j’aide mes collègues à
maîtriser leur stress (gestion du stress 1)
Je cherche des solutions en discutant calmement avec mes
collègues (gestion du stress 2)
Je conserve mon calme dans les situations où je dois prendre de
nombreuses décisions (gestion du stress 3)
Je développe de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs, car
c’est un élément important de mon efficacité (adaptabilité
interpersonnelle et culturelle 1)
J’ajuste volontiers mon comportement lorsqu’il s’agit de travailler
avec mes interlocuteurs (adaptabilité interpersonnelle et culturelle 2)
L’entraide
Je donne volontairement de mon temps pour aider des collègues
qui rencontrent des difficultés dans leur travail (altruisme 1)
Même lorsque je suis occupé (e), je suis disposé (e) à prendre du
temps pour aider les nouveaux collègues à s’intégrer ou se former
(altruisme 2)
Je pèse mes actes avant de faire quoi que ce soit dans le travail qui
pourrait affecter les personnes avec lesquelles je travaille
(courtoisie 1)
J’interviens pour essayer d’empêcher l’émergence de problèmes
relationnels entre des collègues (courtoisie 2)
Lorsque j’entrevois des problèmes entre des collègues, j’essaie
d’influencer leur relation dans le sens du consensus (conciliation 1)
J’agis en tant que conciliateur lorsque des collègues sont en
désaccord (conciliation 2)
L’esprit d’équipe
Je passe beaucoup trop de temps sur les tâches qui me paraissent
professionnellement insignifiantes
Je trouve toujours à redire sur ce que fait mon entreprise
J’ai plutôt tendance à exagérer les problèmes que rencontre mon

entreprise
Plutôt que de voir le côté positif de mon entreprise, j’ai tendance à
voir ce qui ne va pas
Les vertus civiques

J’assiste à des manifestations professionnelles pour lesquelles ma
présence est encouragée, mais pas formellement exigée
Je participe activement à toute manifestation qui concerne de près
ou de loin mon entreprise

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L’influence des comportements de citoyenneté

organisationnelle sur la performance adaptative des

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L’influence des comportements de citoyenneté

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L’objet de cette recherche est d’explorer l’influence de la

Mots-clés : Performance adaptative - Citoyenneté organisationnelle -

Key-words : Adaptive performance - Organizational citizenship -

La finalidad de esta investigación es explorar la influencia de

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Dans un contexte de changements permanents des

Plamondon, 2000 ; Griffin et al., 2007 ; Charbonnier-Voirin et

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Dans ce papier, nous postulons que les comportements de

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L’objet de cette recherche est donc d’explorer l’influence de

1. – L’influence de la citoyenneté organisationnelle sur la

Nous définissons et exposons dans ce qui suit les contenus

1.1. La citoyenneté dans les organisations et la performance

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Concept répandu en psychologie du travail et des

Les CCO correspondent donc à des comportements

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organisationnelles. Selon cette perspective, le déficit de citoyenneté

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l’acquisition de nouvelles connaissances et capacités permettant de

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la performance adaptative. En effet, les CCO sont susceptibles

1.2. Les relations entre la citoyenneté organisationnelle et la

Dans ce qui suit, nous formulons une série d’hypothèses afin

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Ainsi, les employés expérimentés qui manifestent un

du groupe (Podsakoff et al., 2009) et contribuer à mieux gérer le stress

1.2.2. Les liens entre l’esprit d’équipe et la PA

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L’esprit d’équipe est donc susceptible d’augmenter la

1.2.3. Les liens entre les vertus civiques et la PA

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De manière similaire, nous prévoyons que les employés qui

1.2.4. Les liens entre les CCO-I, les CCO-O et la PA

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susceptibles d’être différents. Nous avançons notre dernière hypothèse

1.2.5. Les variables de contrôle et la PA

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résoudre les problèmes, l’adaptabilité interpersonnelle ainsi que le

La figure 1 ci-dessous présente le modèle conceptuel de la

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2. – La méthodologie de l’étude quantitative

La démarche méthodologique est exposée ci-après. Nous

2.1. L’échantillon de l’étude

L’étude a été réalisée au sein du Groupe La Poste en France.

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2.2. La mesure des variables

Nous présentons dans ce qui suit la mesure des variables

2.2.1. Les variables indépendantes

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Les vertus civiques

cette échelle (voir Annexe 1). Néanmoins, un item (« Il m’arrive de

2.2.2. La variable dépendante

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