Resg 096 0111

Expliquer les usages d'un Intranet RH par la hiérarchie
intermédiaire – L'apport de la notion « d'univers local »

Karine Guiderdoni-Jourdain, Ewan Oiry
Dans Recherches en Sciences de Gestion 2013/3 (N° 96), pages 111 à 128
Éditions ISEOR
ISSN 2259-6372
DOI 10.3917/resg.096.0111
© ISEOR | Téléchargé le 27/11/2023 sur www.cairn.info via Université de Bordeaux (IP: 147.210.215.16)
Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2013-3-page-111.htm
Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Flashez ce QR Code pour accéder à la page de ce numéro sur Cairn.info.
Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le
cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque
forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est
précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°96, p. 111 à 128
Expliquer les usages d’un Intranet RH par la

hiérarchie intermédiaire – L’apport de la notion
« d’univers local »
Karine Guiderdoni-Jourdain
Maître de Conférences
Université Aix-Marseille – LEST
Ewan Oiry
Professeur des Universités
IAE de Poitiers – CEREGE
Les Intranets RH sont considérés comme des outils cruciaux
pour aider les RH à devenir stratégiques et la hiérarchie
intermédiaire à jouer son rôle dans les processus de changement.
Toutefois ceux-ci restent peu utilisés par ces derniers. Cet article
propose un cadre théorique qui permet d'expliquer les usages des
Intranets RH par la hiérarchie intermédiaire. Intégrant le concept
« d’univers local » dans le modèle analytique d’Orlikowski, notre
cadre théorique est illustré par une étude de terrain. Deux conclusions
principales se dégagent. Tout d'abord, les ressources, les normes, les
schèmes interprétatifs et l'univers local permettent d’expliquer les
usages des Intranet RH par la hiérarchie intermédiaire.
Deuxièmement, les faibles usages de l’Intranet RH par la hiérarchie
intermédiaire compromettent les objectifs d’une RH plus stratégique
et d’une hiérarchie intermédiaire actrice du changement.
Mots-clés : Intranet RH, Usages, Hiérarchie intermédiaire, RH.

112 Karine GUIDERDONI-JOURDAIN & Ewan OIRY
HR Intranets have long been considered as critical to help

middle management to take part of change in organizations. However,
those tools remain little used by these actors. This article proposes a
theoretical framework that explains the uses of HR Intranets by
middle management. Integrating the concept of "local universe" in the
theoretical framework of Orlikowski, our theoretical framework is
illustrated by a case study. Two main conclusions emerge from the
study. First, facilities, norms, interpretive schemes and the local
universe explain uses of HR Intranet by middle management. Second,
it highlights that the low uses of HR Intranet by middle management
compromise the strategic role of HR and this hierarchy as Change
Managers.
Key-words: HR Intranet, Uses, Middle management, Human

Resources.
Los Intranets RH se consideran herramientas cruciales para

ayudar a los RRHH a ser estratégicos y para ayudar a los mandos
intermedios a desempeñar un papel en los procesos de cambio. Sin
embargo, éstos son aún poco utilizados por los actores. El presente
artículo propone un marco teórico para explicar los empleos de los
Intranet por parte de los mandos intermedios. Integramos el concepto
de « universo local » en el modelo analítico de Orlikowski e
ilustramos nuestro marco teórico con un estudio práctico. Se pueden
destacar dos principales conclusiones. En primer lugar, los recursos,
normas, esquemas interpretativos y el universo local contribuyen a
explicar los empleos del Intranet por los mandos intermedios. En
segundo lugar, los escasos empleos del Intranet RRHH por parte de
los mandos intermedios frenan las esperanzas tanto de una Dirección
de RRHH más estratégica como de mandos medios involucrados y
actores del cambio.
Palabras claves: Intranet RRHH, Empleos, Mandos intermedios,

RRHH.
ÉXPLIQUER L’INTRANET RH : NOTION « D’UNIVERS LOCAL » 113
Introduction
Reprenant la logique de navigation d’Internet, les Intranets RH

mettent à disposition des salariés des informations RH et stratégiques
sur les thèmes du recrutement, de la gestion des compétences, des
rémunérations, de la mobilité, etc. (Kavanagh et al., 2011). Considérés
comme un levier particulièrement important pour la transformation
des organisations (Bondarouk, 2009), ils demeurent peu utilisés
(Standish group, 2012 ; Bhattachergee, Hikmet, 2007).
La question des usages des technologies est au cœur de la
recherche en Systèmes d'Informations (SI). La perspective
structurationniste (Orlikowski, 2000, 2010) demeure un cadre
dominant. Cependant, elle ne tient pas complètement compte des
règles et des politiques des RH, ni, plus généralement, des dimensions
organisationnelles. C’est pourquoi le présent article propose d’ajouter
la notion « d’univers local » au cadre analytique d’Orlikowski pour
parvenir à une analyse plus détaillée des usages des intranets RH par
la hiérarchie intermédiaire.
Pour illustrer notre propos, nous présenterons les résultats d’une
étude de cas exploratoire (Siggelkow, 2007), menée au sein d’un
groupe international du secteur de l’Aéronautique. Deux conclusions
principales se dégagent de notre travail. Tout d'abord, l’articulation de
la perspective structurationniste d’Orlikowski et de la notion d'univers
local permettent d'analyser en détail les usages des Intranets RH par la
hiérarchie intermédiaire. Deuxièmement, les faibles usages des
Intranet RH par la hiérarchie intermédiaire compromettent à la fois le
rôle stratégique des RH et la réalisation des objectifs de la hiérarchie
intermédiaire et des professionnels RH.
1. – Revue de la littérature – Les Intranets RH sont

faiblement utilisés par la hiérarchie intermédiaire
L'usage est un concept clé dans l'analyse des technologies. En

effet, au-delà de leur extrême variété (Markus & Silver, 2008), les
usages semblent aussi relativement faibles et de courte durée. Ceci
peut s'expliquer : par un phénomène de « mode managériale » (Marler,
2009), renvoyant à l’idée que les outils sont peu utilisés car conçus
dans un souci d'imitation beaucoup plus que d’efficacité (Gerhart &
Rynes, 2003) ; par des erreurs commises dans la gestion du
changement qui doit nécessairement faire partie du processus
d'adoption (Ruta, 2005) ; par l’existence d’autres outils de gestion au

sein de l'organisation (Martin & Picceu, 2007).
Ces faibles usages sont particulièrement problématiques dans le
cas des usages des Intranets RH par la hiérarchie intermédiaire.
Considérés comme un levier important pour les transformations de
l’organisation (Bondarouk et al., 2009), ces outils sont supposés
permettre à l’entreprise de faire des économies dans la gestion de ses
processus RH mais surtout de conduire à une transformation de la
fonction RH elle-même (Guiderdoni-Jourdain, 2009, 2012 ;
Strohmeier, 2007).
Dans cette transformation de la fonction RH, la littérature
accorde un rôle majeur à la hiérarchie intermédiaire, définie comme
l’ensemble des personnes dont la fonction est de mettre en œuvre les
objectifs stratégiques définis aux niveaux supérieurs (Guilmot, Vas,
2011). De nombreux auteurs soulignent qu’elle joue un rôle crucial
dans la dynamique du management du changement (Vignal, 2012 ;
Autissier & Vandangeon-Derumez, 2007). C'est pourquoi les DRH
considèrent que la hiérarchie intermédiaire doit impérativement être
convaincue de la pertinence des services RH en ligne (Kavanagh et
al., 2011).
De ce qui précède, il ressort qu’un cadre conceptuel qui explique
les usages de l‘Intranet RH par la hiérarchie intermédiaire est
nécessaire pour analyser la capacité de ces outils à transformer une
organisation. C’est l’objectif de cet article.
2. – Proposition d’un cadre d’analyse des usages
La question des usages des outils technologiques, comme les

Intranets RH, est au cœur de la recherche en Systèmes d’Information
(Markus & Silver, 2008).
Dans cette littérature, le travail séminal Orlikowski (2000) est
toujours considéré comme pertinent pour analyser les usages des
technologies même s’il a été critiqué par l’auteure elle-même
(Orlikowski 2010). A partir d’une perspective structurationniste,
Orlikowski considère que la technologie est utilisée dans les
interactions sociales récurrentes, conduisant à l’émergence d’une
« technologie-en-pratique ». Chaque type de « technologie-en-
pratique » façonne des ressources (facilities) spécifiques, des normes
et des schèmes interprétatifs qui, à leur tour, la transforment. Les
« ressources » peuvent être définies comme tous les outils, matériels,
logiciels qui permettent aux usages de se produire. Les « normes »
correspondent à toutes les règles qui guident les actions des
utilisateurs. Les « schèmes interprétatifs » renvoient à la valeur

(positive ou négative) qui est donnée à ces usages.
Figure 1: Le cadre conceptuel d’Orlikowski (2000, p.410)

Appliqué à l’analyse de la technologie Intranet, ce cadre
conceptuel permet d’en analyser les usages à travers les ressources, les
normes et les schèmes interprétatifs mis en œuvre.
Toutefois, bien qu’Orlikowski évoque explicitement le fait que
d’autres structures (comme le leadership, la structure hiérarchique et
la rémunération / systèmes d'incitation) interviennent dans les usages
des technologies, elle n’alloue pas un rôle explicite à l'organisation et
aux règles RH dans la construction de ces usages. Afin de les prendre
plus explicitement en compte, nous avons recours à la notion
« d’univers local ». Celle-ci désigne l’ensemble des règles de gestion
de l'organisation et des RH qui peuvent avoir un effet sur les usages
des Intranets RH. Ces règles ont fait l’objet de très nombreuses
recherches en sociologie comme en gestion (Pichault, 2009). Il n’est
pas possible ici de les détailler toutes mais ces règles ont pour point
commun de décrire le travail des acteurs mais aussi les politiques de
l'organisation et des RH, définissant le cadre au sein duquel la
hiérarchie intermédiaire agit.
En intégrant cette notion « d'univers local » dans le cadre

théorique d’Orlikowski, nous sommes en mesure de répondre aux
questions de recherche suivantes :
- Comment la hiérarchie intermédiaire utilise l’Intranet RH ?
- Comment pouvons-nous expliquer ces différents usages ?
3. – Méthodologie
L'enquête présentée ici est strictement exploratoire. Les

phénomènes étudiés ne sont pas bien connus. Pour ces raisons, l'étude
de cas semble être la méthode de recherche la plus appropriée (Hlady
Rispal, 2002). Les frontières et les logiques des phénomènes analysés
(usages de l'Intranet, les situations de travail, l'univers local) sont
incertains. Ceci plaide pour une méthode d'étude de cas unique
(Siggelkow, 2007).
3.1. Présentation de la méthodologie
Un des auteurs de cet article a réalisé sa thèse de doctorat, en tant

que salariée dans le département des ressources humaines du groupe.
Pour cette étude de cas, nous avons mobilisé les outils recommandés
pour la réalisation des études de cas longitudinales (Yin, 2002). Sur
une période de quatre années, nous avons réalisé une étude
documentaire rassemblant les principales informations formelles sur
cette organisation (historique, principaux chiffres clés, etc.). A cela
s’ajoutent des documents permettant d’avoir une présentation
complète de l’entreprise (documentation de la DSI, supports de
communication interne, archives, etc.).
Des entretiens semi-directifs sont ensuite apparus nécessaires
pour percevoir le sens que les acteurs donnent à leurs usages de
l’Intranet RH. Au total, 53 entretiens semi-directifs, d’une durée
moyenne de 1h30, ont été menés auprès d’acteurs aux fonctions et
positions différentes vis-à-vis de l’Intranet RH afin d’avoir la vision la
plus globale possible du phénomène étudié. La hiérarchie inter-
médiaire d’Aéro compte plus de 1000 personnes pour le site étudié.
Elle se compose de cadres supérieurs, intermédiaires et de chefs
d'équipe qui ne sont pas nécessairement des cadres mais qui gèrent des
équipes quotidiennement. Compte tenu de l’importance de cette
population, nous avons distingué trois sous-groupes :
- Les chefs de département (qui gèrent environ 200 personnes)

classés « niveau 1» ;
- Les chefs de service (en charge de 50 personnes) classés

« niveau 2 »;
- Les chefs d'équipe (qui gèrent environ 10 personnes) classés
« niveau 3 ».
Nous avons interrogé des salariés sur ces trois niveaux et dans
l’ensemble des secteurs d'activité d’Aero. Ainsi, 11 managers ont été
interviewés dans le secteur de la recherche/conception, 22 dans le
secteur de la production, 11 dans celui de la relation client et 9 dans le
secteur gestion/administration.
Enfin, un journal de recherche a été quotidiennement tenu tout au
long de cette observation participante (Arborio, Fournier, 2010).
Grâce à une prise de note intensive, nous y avons détaillé
quotidiennement le contenu de notre travail, les difficultés
rencontrées, les objectifs poursuivis, tous les éléments qui permetttent
d’enrichir l’analyse de ce processus.
Pour l’analyse des données (entretiens, documents et journal de
recherche), nous avons procédé de la manière suivante. Chaque
entretien, après avoir été enregistré et retranscrit intégralement sur
informatique a été synthétisé dans une fiche. Les documents ont, de la
même manière été synthétisés. Nous avons ensuite défini les codes de
premier niveau. A partir des catégories initiales issues de la revue de la
littérature, nous avons établi une première liste de code. Ce premier
niveau de codage a été utilisé pour réduire la diversité des données et
résumer les éléments importants des entretiens, des documents et du
journal de recherche.
Nous avons ensuite procédé au codage thématique (Hlady
Rispal, 2002). La première liste de code a été corrigée et enrichie à
partir des codes qui émergeaient des données. Cette seconde liste de
codes a été utilisée pour comparer les données issues des entretiens,
des documents et du journal de recherche. L’objectif était ici de faire
émerger à la fois les traits communs et la diversité dans les usages de
l’Intranet RH décrits par nos interlocuteurs.
3.2. Présentation du cas
Aero est l'un des leaders mondiaux dans la construction des

hélicoptères. L'entreprise emploie plus de 12.000 personnes en
Europe. Ses principaux sites sont en France, en Allemagne et en
Espagne et elle compte 18 filiales à travers le monde. Les activités
menées au sein du groupe couvrent l'ensemble du processus de
production des hélicoptères (de la R&D à la création de sessions de
formation au pilotage des hélicoptères vendus).
Cette entreprise est actuellement confrontée à un environnement

où les clients et les actionnaires sont de plus en plus exigeants en
terme d'innovation, de rentabilité et de réduction des coûts. Ces
conditions l’ont conduit à modifier son organisation et ses modes de
travail. La RH est rapidement apparue comme centrale dans la mise en
œuvre concrète de ces changements et plus particulièrement l’Intranet
RH a très vite été considéré comme incontournable dans la diffusion
des informations RH et stratégiques sur ces nouveaux modes
d’organisation.
Un an après la création de l’Intranet RH (dénommé « Espace
personnel »), le directeur des ressources humaines a demandé à la
responsable de la communication d’analyser comment cet Intranet RH
est utilisé et de déterminer le retour sur investissement de cette
technologie. L’un des auteurs de cet article a été recrutée pour mener à
bien cette mission.
Les sections suivantes présentent les principaux résultats qui sont

sortis de cette analyse.
4. – Résultats
En utilisant notre cadre conceptuel enrichi, trois utilisateurs à
l’usage-type émergent de notre terrain et seront présentés
précisément : le « Patron de chaîne » à l’usage réticent ; le « super-
technicien » et son usage utilitaire ; et l’ « Electron libre » à l’usage
régulier, voire innovant de l’intranet RH.
4.1. En production, un usage « réticent » de l’Intranet RH –

« l'univers local » des « Patrons » de chaînes d’assemblage.
Le premier usage identifié au sein de la hiérarchie intermédiaire

peut être qualifié de « réticent ». Il est particulièrement présent chez
les « chefs de lignes d’assemblage ». Ces managers (classés niveau 1
ou 2) sont responsables de plus de 200 personnes en moyenne dans
des ateliers qui assemblent des hélicoptères.
Dans l'ensemble, ces employés utilisent peu l'Intranet RH. L'un
d'eux déclare : « L’Intranet RH… Peut-être je suis trop vieux, mais je
suis de la génération du papier, c'est une question de mémoire et pour
moi, c’est aussi une question de temps. Je n'ai pas le temps. Le
divertissement, je ne peux pas me le permettre. Je ne peux pas aller
chercher toutes les nouveautés qu’il y a dans l'Intranet » (Manager,
niveau 2 – Production).
En termes de ressources, ces employés ont accès à la plupart des

outils commuication de l'entreprise : ordinateur personnel, compte
internet, téléphone, etc. Ils peuvent sans difficulté accéder aux
informations mises en ligne. Toutefois, ils font un usage relativement
limité de l’intranet RH, car ils passent peu de temps dans leur bureau
ou devant leur ordinateur. En effet, la norme générale qui guide leur
action les conduit à privilégier le contact physique direct. « Je suis
plus à l'aise dans les ateliers que devant un ordinateur » (Manager
niveau 1 – Production). « Souvent, c’est plus facile de demander des
informations au RRH [le RH local] ou à un collègue que d’aller sur
l'Intranet » (Manager niveau 1 – Production).
Même lorsque ces employés sont relativement hauts dans la
hiérarchie, ils n'hésitent pas à descendre dans l'atelier pour parler
directement à leur équipe. « De 7h30 à 9h, je fais le tour des chaînes
de montage et des pistes pour dire bonjour, juste pour être sur place.
Pour moi, l'Intranet, ça sert à rien. Ca ne fait pas partie de mon
travail... Je trouve même que c'est dangereux parce que ça remplace
l’humain. Dans la production, nous avons beaucoup de contacts
humains. Je demande beaucoup à mon équipe. Je peux être dur parce
que nous travaillons à un rythme fou, mais je suis toujours juste. Pour
ça, je suis là-bas, sur le terrain » (Manager niveau 2 – Production).
Ils utilisent souvent Internet dans leur vie privée. Ils ne peuvent
donc pas être considérés comme des « technophobes », mais l’Intranet
RH est en contradiction forte avec leurs normes professionnelles de
comportement.
Concernant les schèmes interprétatifs, les lignes d’assemblage
comme les ateliers de production sont des milieux très masculins. Les
premiers ordinateurs sont arrivés avec les secrétaires. L'idée que
l'usage d'un ordinateur est lié à un travail « administratif » et aux
prérogatives d'une secrétaire, reste encore bien présente.
La notion d’« Univers Local » permet de mieux saisir les modes
de construction de ces normes et de ces schèmes interprétatifs. Pour
cette catégorie de managers, l'attachement au produit est très fort, car
ils sont impliqués dans sa production concrète. Les employés qu'ils
supervisent sont principalement des ouvriers qualifiés. Un « esprit de
corps » prédomine, associé à un fort sentiment de solidarité qui
n'existe pas ailleurs dans l'entreprise. Les responsables, souvent issus
de promotions internes sont des hommes d'action, charismatiques à
l'aise dans l'atelier. L’Intranet RH est très éloigné des caractéristiques
de cet « univers local ». Il est donc peu utilisé.
4.2. En R&D, un usage « utilitaire » de l’Intranet RH – « l'univers

local » des « Super techniciens ».
Le second type d’usage identifié dans la hiérarchie intermédiaire

peut être considéré comme un usage « utilitaire ». Il est parti-
culièrement présent chez les ingénieurs qui travaillent dans les
activités de recherche et de conception. Ces managers (classés niveau
1 ou 2) sont responsables de 20 à 30 personnes en moyenne dans un
bureau d'études ou un département R&D. En général, ces employés
utilisent l'Intranet RH. L'un d'eux déclare ainsi : « l’Intranet est utile et
fonctionnel, mais rien d'autre » (Manager niveau 2 – R&D).
En termes de ressources, ces employés ont eux aussi accès aux
principaux outils de communication de l’entreprise. Dans leurs
activités quotidiennes, ces ingénieurs, férus de haute technologie,
manipulent des logiciels bien plus sophistiqués que l’Intranet RH
(comme des logiciels de visualisation en 3D). Par l’Intranet, ils
accédent aux informations RH stratégiques pour eux comme pour
leurs subordonnés. « L'espace des employés est bien pour moi : je
peux y voir où j’en suis dans mon compte épargne temps et je peux le
gérer ! J’y trouve aussi l’actualité sur les grands projets RH »
(Manager niveau 2 – R&D).
Contrairement aux chefs de lignes d’assemblage, ces employés
sont presque toujours dans leurs bureaux et ils ont un usage intensif de
l’informatique. L'Intranet est un outil parmi tous ceux dont ils se
servent régulièrement. « J'utilise l'Intranet RH de temps en temps…
Mais, on a tellement d'outils à notre disposition… Pendant la journée,
on a autre chose à faire que d'aller à la recherche d'informations sur
les RH » (Manager niveau 2 – R&D). Ils sont familiarisés avec les
grandes rubriques de l’Intranet, mais pas avec les détails des différents
menus.
La norme globale qui guide leur action professionnelle
correspond avant tout à leur capacité à conduire un projet industriel à
son terme. Pour cela, ces « super techniciens » développent des
compétences essentiellement techniques et les combinent avec de
nombreuses sources d'informations. L'Intranet RH est l’une de ces
sources. Toutefois, leurs compétences techniques, acquises durant leur
formation et affinées quotidiennement, jouent un rôle beaucoup plus
central dans leur réussite professionnelle que leurs usages de l’Intranet
RH. Les schèmes interprétatifs attachés aux usages de l’Intranet RH
ont plutôt une valeur positive puisque l’Intranet est un des moyens qui
aide ces salariés à atteindre leur objectif de mener leurs projets à
terme. Toutefois, cette valeur est relative car ce rôle est relativement
secondaire, en particulier par rapport aux compétences techniques.
Ces ressources, normes et schèmes interprétatifs sont

relativement favorables à l'Intranet RH. Ceci explique qu’ils le
considère comme « utile et fonctionnel » et qu’ils en fassent un usage
régulier pendant leur travail.
L'analyse de « l'univers local » de ces « super techniciens »
permet de mieux expliquer comment ces normes et ces schèmes
interprétatifs sont construits. Ces managers suivent tous la même
trajectoire de carrière : avant d’être chefs de département ou directeurs
de recherche, ils sont tous entrés dans l’entreprise comme ingénieurs
diplômés. Ils ont travaillé sur des projets seul et en équipe. Nous
avons affaire ici avec une organisation de type « bureaucratie
professionnelle » (Mintzberg, 1979). Après avoir prouvé pendant cinq
à dix ans leurs compétences techniques et affiché une certaine aptitude
pour la gestion, ils ont été chargés d'une fonction de management.
Toutefois, le management ne fait pas partie de leurs compétences de
base. Le temps qu'ils consacrent à leur emploi d’expert technique est
progressivement érodé par leurs nouvelles fonctions en tant que
coordinateur et ils se montrent plutôt critiques ou résignés par rapport
à cette évolution. « Fondamentalement, je suis un ingénieur, et j'adore
la partie hyper-technologique de mon travail. Nous fabriquons des
produits vraiment technologiques et j’en suis fier. Mais j'ai maintenant
des responsabilités de management, je passe la plupart de mon temps
à faire de l’administratif. L’Intranet RH pour moi, c’est pas un outil
technologique, c’est juste de l'information RH qui est très juridique et
administrative. Ce n'est pas ma tasse de thé. Mon objectif quotidien
lié à mon emploi actuel est de livrer les machines dans les temps. Tout
le reste n'est pas réellement important. » (Manager niveau 1 – R&D).
4.3. En relation client, un usage « régulier » et parfois « innovant »

de l’Intranet RH – « L'univers local » des « Electrons libres »
Dans les services dits de « relation client » (ventes/marketing,

achats, services à la clientèle), l’usage de l’Intranet RH par le
management intermédiaire est « régulier » et parfois « novateur ».
Responsables d'une « petite » équipe de 15 à 20 personnes en
moyenne, ces managers de niveau 1 ou 2 sont en contact permanent
avec les clients (Etats, entreprises ou riches hommes d'affaires).
Globalement, ces employés utilisent l'Intranet RH de manière
intensive. L'un d'eux déclare : « C'est un outil intéressant parce qu’il
permet une communicaton « à la carte ». Ce qui est important pour
moi, c’est que l'un de mes collaborateurs l'utilise tous les jours, à la
recherche d'informations susceptibles d'intéresser le département et
qu’il envoie cette information à tout le monde » (Manager niveau 1 -

Vente/marketing).
En termes de ressources, ces employés ont accès aux principaux
outils de communication de l’entreprise : ordinateur personnel,
compte internet, téléphone, etc. Leurs déplacements fréquents font
qu’ils sont familiers des technologies mobiles. L’Intranet Corporate
est l'un des leurs principaux outils de travail grâce à la diffusion
d’information sur la stratégie commerciale de l'entreprise. Cette
« bonne presse » s’étend à l’Intranet RH, dont les informations RH
mises en ligne sont jugées pertinentes.
La norme globale qui guide leur action tient avant tout à leur
capacité à gérer une équipe s'occupant de clients, à être un soutien
pour cette équipe et à lui donner les moyens d’atteindre ses objectifs.
Pour ces managers, l'information est l'un des principaux leviers pour
dynamiser leur équipe. En organisant et en diffusant certaines
informations reçues, ils filtrent celles qui leur semblent les plus aptes à
cela.
Les schèmes interprétatifs liés à l’Intranet RH tiennent avant
tout à la valeur positive qu’ils attachent aux informations – parmi
lesquelles l’information RH – qu’ils considèrent comme un véhicule
essentiel pour leur performance individuelle et collective. « L’Intranet
est moderne…Il donne une bonne image du département des
ressources humaines…des informations sur la société dont j'ai besoin
pour mes négociations avec mes clients. Après, c’est vrai que parfois,
les informations sont parfois un peu obsolètes… Il faudrait améliorer
ça…» (Manager niveau 1 – ventes/marketing).
L'analyse de l'univers local de cet « électron libre » nous permet
de mieux expliquer comment ces schèmes interprétatifs sont créés. La
nature même de leurs activités donne à ces managers de niveau 1 et 2
un degré élevé d'autonomie. Ils sont en charge de petites équipes. Bien
sûr, ils ont des objectifs à respecter, mais ils ne s’appliquent de la
même manière qu’en production. La culture du résultat est ici plus
importante que la culture technique. En particulier, ils sont beaucoup
moins attachés au produit que les chefs de ligne d’assemblage. Formés
dans des écoles de commerce, ils ont une grande capacité à travailler
seul dans un monde où la hiérarchie est peu présente au quotidien. La
mise en réseau que propose l’Intranet RH correspond donc
particulièrement bien aux principes dominants de leur « univers
local ».
Le tableau ci-dessous, résume les usages identifiés au sein de la

hiérarchie intermédiaire d’Aéro.
Tableau 1 : Synthèse des usages de l’Intranet RH identifiés dans la hiérarchie

intermédiaire de Aéro
Technologie en Usage « réticent » Usage « utilitaire » Usage « régulier »
pratique et/ou « innovant »
énactée
Acteur Patrons de chaîne Super technicien Electrons libres

présentatif de d’assemblage (R&D) (Relation client)
cet usage (Production)
Email et compte Email et compte Email et compte

Ressources Internet personnel Internet personnel Internet personnel
Ordinateur et bureau Ordinateur et bureau Ordinateur et bureau

personnel/partagé personnel personnel
Internet fait partie
Logiciels plus de ses outils de
complexes travail quotidiens
(visualisation 3D)
Norme de Contact direct/face à Professionnel Dynamiser son

comportement face; autonome qui utilise équipe (même à
communication les informations et distance)
directe avec le RRH les outils pour
mener les projets à
terme
Schèmes L’Intranet L’Intranet RH n’est L’Intranet RH est

interprétatifs déshumanise les pas un outil plutôt performant et
relations entre les technologique. C’est fournit des
individus du pur administratif. informations utiles
Il est utile mais il pour négocier avec
peut être amélioré. les clients mais il
doit fournir des
informations plus
stratégiques.
Type de Hiérarchie forte et Bureaucratie Communauté de

hiérarchie marquée, basée sur professionnelle pratique, hiérarchie
le charisme flexible
Principaux L’usage de L’usage de L’usage de

élément l’Intranet RH est l’Intranet RH est l’Intranet RH est
expliquant ce “réticent” parce “utilitaire” parce “régulier” et parfois
type d’usage qu’il est à l’opposé que ces acteurs “innovant” parce
de ce que les savent qu’ils y ces acteurs savent
normes du groupe trouveront les qu’ils y trouveront

professionnel informations dont des informations
valorisent ils ont besoin utiles pour négocier
avec leurs clients.
Propos L’Intranet RH « est L’Intranet RH « est L’Intranet RH

représentatifs une perte de temps fonctionnel et utile « m’aide dans mon
(entretiens) (…) J’ai (...) Néanmoins, je travail et me permet
l’information par ne suis pas de dynamiser mon
ailleurs » complètement équipe ».
satisfait. (...)
J’attends des
améliorations »
5. – Discussion
Nos résultats font émerger trois principaux axes de discussion.
5.1. Ressources, normes, schèmes interprétatifs et « univers local »

expliquent les usages de l’Intranet RH par la hiérarchie
intermédiaire
L’analyse de la littérature met en évidence que les usages des
Intranets RH sont globalement faibles (Standish Group, 2012 ;
(Bhattachergee, Hikmet, 2007). Cette faiblesse est problématique car
les Intranets RH constituent un levier important pour la transformation
des organisations (Bondarouk et al., 2009). La littérature explique ces
faibles usages par la « mode managériale » (Marler, 2009), par des
problèmes de management du changement (Ruta, 2005) ou par
l’existence d’autres outils de gestion au sein de l'organisation (Martin
& Picceu, 2007). Ces explications apparaissent partielles mais plutôt
complémentaires.
Dans cet article, nous proposons un cadre théorique qui permet
de rassembler ces différents éléments. La base de ce cadre théorique
est constitué par les travaux d’Orlikowski (2000). La notion de
« ressources » permet de prendre en compte l’ensemble des outils
présents dans l’organisation. Nous avons ainsi vu que les faibles
usages des chefs de ligne d’assemblage s’expliquent par l’existence
d’autres outils à leur disposition (téléphone ou même contact
physique). Les notions de « normes » et de « schèmes interprétatifs »
expliquent également pourquoi un Intranet RH peut parfaitement
apparaître comme un phénomène de « mode managériale » (Marler,
2009). Des salariés comme les chefs de ligne d’assemblage sont
centrés sur des préoccupations plutôt techniques. Ils valorisent ainsi

très peu l’Intranet RH et même l’informatique.
Afin de prendre en compte les spécificités RH et

organisationnelles des Intranet RH, nous avons proposé d’ajouter la
notion « d’univers local » au cadre théorique d’Orlikowski (2000).
Cette notion permet de prendre en compte les impacts des dimensions
organisationnelles (comme le type de hiérarchie) dans les usages des
Intranets RH. Nous avons par exemple vu que les fonctionnement de
bureaucratie professionnelle identifiés dans le service R&D
constituent un élément explicatif fort des usages « utilitaires » des
« super techniciens ».
Ce cadre conceptuel nous semble pertinent pour expliquer les
usages des Intranets RH par la hiérarchie intermédiaire. La notion
d’univers local permet d’englober l’ensemble des règles et des modes
de gestion des RH qui ont un impact sur ces usages. Dans des
recherches futures, il conviendra toutefois de vérifier si ce cadre
théorique parvient à expliquer l’ensmble des usages des Intranets RH
par la hiérarchie intermédiaire ou si des éléments complémentaires
doivent être ajoutés.
5.2. Du cadre théorique à l’action managériale
Même si nous ne pouvons ici développer un véritable plan

d’action, ce cadre théorique est aussi un guide pour l’action
managériale. Comme cela a été le cas pour Aéro, la description des
usages de l’Intranet RH constitue un premier élément de connaissance
pour la DRH de l’efficacité réelle de l’outil mis en ligne. La DRH
attendait beaucoup de l’Intranet RH, elle souhaitait en faire un levier
de transformation de l’organisation. Notre analyse ayant abouti à
l’idée que les usages sont plutôt faibles elle a pu réorienter son action.
Ensuite, ce cadre théorique permet d’expliquer pourquoi ces
usages sont faibles. De ce point de vue, les notions de ressources, de
normes, de schèmes et d’univers local ne sont pas que des concepts.
Ils sont aussi des points de repères pour une action managériale. Dans
le cas d’Aéro, la DRH a ainsi infléchi son projet de manière à ce que
l’Intranet RH s’insère mieux dans les ressources existantes
(transformation de la forme de l’Intranet) et qu’il corresponde mieux
aux normes professionnelles des différents groupes d’acteurs
(transformation du contenu de l’Intranet).
Ce cadre conceptuel constitue donc aussi un outil managérial de
pilotage et de transformation de l’Intranet RH en vue d’accroître les
usages qui en sont faits par la hiérarchie intermédiaire.
5.3. Des questions demeurent en suspens : le lien entre l’usage des

outils e-RH et une fonction RH plus stratégique
Notre étude de cas pose en filigrane la question du lien entre le

management des services RH en ligne, regroupés derrière le concept
« E-HRM » (Strohmeier, 2007 ; Bondarouk et al., 2009) et celui du
management stratégique RH.
La dimension stratégique directement associée aux outils e-RH et
indirectement à la fonction RH qui en a la charge, réside en partie
dans le fait que ces services RH en ligne sont des espaces de
transmission fluide de l’information à la fois descendante et parfois
montante, permettant aux individus parce qu’ils sont mieux informés
de mieux réaliser in fine leur travail.
Tout un courant de chercheurs remet en cause l’existence d’une
relation pré-établie entre le management de l’« e-HR » et le
management stratégique RH. Pour ces derniers, celle-ci, si elle existe,
est avant tout très contextualisée (Stone & Dulebohn, 2013 ; Marler &
Fisher, 2013). Les résultats de notre étude conduisent à des constats
similaires. Notre travail révèle des usages de l’intranet RH par la
hiérarchie intermédiaire globalement faibles et surtout très différenciés
selon l’univers local de l’acteur, ce qui compromet l’espérance d’une
RH uniformément plus stratégique grâce à un usage efficace des outils
e-RH.
Conclusion
Cet article propose un cadre conceptuel qui permet d’expliquer

les usages des Intranets RH par la hiérarchie intermédiaire. Afin de
construire ce cadre conceptuel, il propose d’utiliser le travail
d’Orlikowski (2000) qui est considéré en SI comme fondateur dans
l’analyse des usages. Toutefois, cet article propose d'intégrer la notion
« d’univers local » dans ce cadre conceptuel afin de mieux prendre en
compte le fait que les usages ne sont pas seulement liés aux
caractéristiques des utilisateurs, mais aussi aux caractéristiques de
l'organisation (type de hiérarchie, organisation du travail, identité
professionnelle, etc.).
Une étude de cas réalisée dans une grande entreprise
aéronautique a permis de mettre en évidence la pertinence de ce cadre
conceptuel. En effet, il rend possible l’identification de trois usages
différents (« réticent », « utilitaire », « innovant »), caractérisés par
différents schèmes interprétatifs, normes et ressources qui sont
directement liés aux caractéristiques des « univers locaux » des
utilisateurs : ceux du « patron de chaîne d’assemblage », du « super

technicien » et du responsable des ventes « électron libre ».
Ces résultats doivent être compris à la lumière des limites de
cette étude de cas. Ils semblent être pleinement valables pour le cas
étudié, mais leur généralisation reste à établir. Nous pensons que ce
cas est représentatif pour les usages des Intranets RH dans les grandes
entreprises industrielles. Pour augmenter la généralité de ces résultats,
il est nécessaire de reproduire cette étude dans des situations
similaires, mais plus encore, il serait intéressant de tester ce cadre
conceptuel sur d’autres outils de gestion. Par exemple, l’analyse des
usages des supports des entretiens annuels d’évaluation, qui sont au
cœur de la GRH, constituerait un développement particulièrement
intéressant pour la recherche sur ce thème.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ARBORIO A.M. & FOURNIER P., L'Enquête et ses méthodes : l'observation

directe, Paris, Armand Colin, 2010.
AUTISSIER D. & VANDANGEON-DERUMEZ I., « Les managers de première ligne
et le changement », Revue française de gestion, n°174, 2007, p. 115-
130.
BHATTACHERJEE A. & HIKMET N., “Physicians’ Resistance toward Healthcare
Information Technology: A Theoretical Model and Empirical Test”,
European Journal of Information Systems, vol.16, n°6, 2007, p. 725-
737.
BONDAROUK T., RÜEL H., GUIDERDONI-JOURDAIN K., & OIRY E., Handbook of
Research on E-transformation and Human Resources Management
Technologies: Organizational Outcomes and Challenges, IGI Global,
New York, 2009.
GERHART B. & RYNES S.L., “Compensation: Theory, Evidence and Strategic
Implications”, Sage publications series, 2003, p. 165-222.
GUIDERDONI-JOURDAIN K., « L’e-RH » in « Le SIRH Enjeux, projets et bonnes
pratiques » coordonné par le cercle SIRH, Edition Vuilbert, 2ième
édition Paris, 2012, p. 153-175.
GUIDERDONI-JOURDAIN K., « L’appropriation d’une TIC en entreprise à partir
des relations entre Vision-Conception- Usage. Le cas d’un intranet RH,
d’un concepteur RH et de la hiérarchie intermédiaire », Thèse de
doctorat, Université de la Méditerranée, LEST, 2009, p. 1-412.
GUILMOT N., VAS A., « Les cadres intermédiaires au cœur du processus de
création et de diffusion de sens en contexte de changement
organisationnel », 20ème congrès de l’AIMS, 2011, p. 1-24.
HLADY RISPAL M., La méthode des cas. Application à la recherche en gestion,

Perspectives Marketing, De Boeck Université, Bruxelles, 2002.
KAVANAGH M., THITE M. & JOHNSON R, Human Resource Information
Systems: Basics, Applications and Directions, Sage,2nd edition 2011.
MARKUS M.L. & SILVER M.S., “A Foundation for the Study of IT Effects: A
New Look at De Sanctis and Poole’s Concepts of Structural Features
and Spirit”, Journal of the Association of Information Systems, vol.9,
n°3/4, 2008.
MARLER J. H., “Making human resources strategic by going to the Net: reality
or myth?”, The International Journal of Human Resource Management,
Vol.20, n°3, 2009, p. 515-526.
MARLER J.H. & FISHER S.L., “An evidence-based review of e-HRM and
strategic human resource management ”, Human Resource Management
Review, vol.23, 2013, p. 18-36.
MARTIN D.P. & PICCEU C., « Outils de gestion et pilotage dynamique de
l’action collective », Finance, Contrôle, Stratégie, vol.10, n°3, 2007,
p. 75-110
MILES M.B. & HUBERMAN A.M., Analyse des données qualitatives, De Boeck
Université, Bruxelles, 2003.
MINTZBERG H., The structuring of organizations: a synthesis of the research,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979.
ORLIKOWSKI W., “The Sociomateriality of Organizational Life: Considering
Technology in Management Research”, Cambridge Journal of
Economics, vol.34, n°1, 2010, p. 1-17.
ORLIKOWSKI W., “Using technology and constituting structures: a practice
lens for studying technology in organizations”, Organization Science,
vol.11, n°4, 2000, p. 404-428.
PICHAULT F., “Gestion du changement. Perspectives théoriques et pratiques”,
De Boeck Université, Bruxelles, 2009.
RUTA C.D., “The application of change management theory to the HR portal
implementation in subsidiaries of multinational corporations”, Human
Resource Management, vol.44, n°1, 2005, p. 35-53.
SIGGELKOW N., “Persuasion with case studies”, Academy of Management
Journal, vol.50, n°1, 2007, p. 20-24.
Standish Group, Chaos Report, http://blog.standishgroup.com/, 2012.
STONE D.L & DULEBOHN J.H., “Emerging issues in theory and research on
electronic human resource management (eHRM)”, Human Resource
Management Review, vol.23, 2013, p. 1-5.
STROHMEIER S., “Research in e-HRM : Review and implications. Human
Resource Management Review, vol.17, n°1, 2007, p. 19-37.
VIGNAL J., "Destinataires et agents du changement : quels comportements
adoptent les managers de proximité en contexte de changement ?",
23ème Congrès de l’AGRH, Nancy, 2012 p. 1033-1047.
YIN R.K., Case study research: Design and methods, Newbury Park, Sage
Publications, 2002.

Resg 096 0111

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resg 096 0111

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Expliquer les usages d'un Intranet RH par la hiérarchie

intermédiaire – L'apport de la notion « d'univers local »

Article disponible en ligne à l’adresse

Découvrir le sommaire de ce numéro, suivre la revue par email, s’abonner...

Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR.

Expliquer les usages d’un Intranet RH par la

Mots-clés : Intranet RH, Usages, Hiérarchie intermédiaire, RH.

HR Intranets have long been considered as critical to help

Key-words: HR Intranet, Uses, Middle management, Human

Los Intranets RH se consideran herramientas cruciales para

Palabras claves: Intranet RRHH, Empleos, Mandos intermedios,

Reprenant la logique de navigation d’Internet, les Intranets RH

1. – Revue de la littérature – Les Intranets RH sont

L'usage est un concept clé dans l'analyse des technologies. En

d'adoption (Ruta, 2005) ; par l’existence d’autres outils de gestion au

2. – Proposition d’un cadre d’analyse des usages

La question des usages des outils technologiques, comme les

utilisateurs. Les « schèmes interprétatifs » renvoient à la valeur

Figure 1: Le cadre conceptuel d’Orlikowski (2000, p.410)

En intégrant cette notion « d'univers local » dans le cadre

L'enquête présentée ici est strictement exploratoire. Les

3.1. Présentation de la méthodologie

Un des auteurs de cet article a réalisé sa thèse de doctorat, en tant

- Les chefs de département (qui gèrent environ 200 personnes)

- Les chefs de service (en charge de 50 personnes) classés

3.2. Présentation du cas

Aero est l'un des leaders mondiaux dans la construction des

Cette entreprise est actuellement confrontée à un environnement

Les sections suivantes présentent les principaux résultats qui sont

4.1. En production, un usage « réticent » de l’Intranet RH –

Le premier usage identifié au sein de la hiérarchie intermédiaire

En termes de ressources, ces employés ont accès à la plupart des

4.2. En R&D, un usage « utilitaire » de l’Intranet RH – « l'univers

Le second type d’usage identifié dans la hiérarchie intermédiaire

Ces ressources, normes et schèmes interprétatifs sont

4.3. En relation client, un usage « régulier » et parfois « innovant »

Dans les services dits de « relation client » (ventes/marketing,

qu’il envoie cette information à tout le monde » (Manager niveau 1 -

Le tableau ci-dessous, résume les usages identifiés au sein de la

Tableau 1 : Synthèse des usages de l’Intranet RH identifiés dans la hiérarchie

Acteur Patrons de chaîne Super technicien Electrons libres

Email et compte Email et compte Email et compte

Ordinateur et bureau Ordinateur et bureau Ordinateur et bureau

Norme de Contact direct/face à Professionnel Dynamiser son

Schèmes L’Intranet L’Intranet RH n’est L’Intranet RH est

Type de Hiérarchie forte et Bureaucratie Communauté de

Principaux L’usage de L’usage de L’usage de

normes du groupe trouveront les qu’ils y trouveront

Propos L’Intranet RH « est L’Intranet RH « est L’Intranet RH

Nos résultats font émerger trois principaux axes de discussion.

5.1. Ressources, normes, schèmes interprétatifs et « univers local »

centrés sur des préoccupations plutôt techniques. Ils valorisent ainsi

Afin de prendre en compte les spécificités RH et

Même si nous ne pouvons ici développer un véritable plan

5.3. Des questions demeurent en suspens : le lien entre l’usage des

Notre étude de cas pose en filigrane la question du lien entre le

Cet article propose un cadre conceptuel qui permet d’expliquer

utilisateurs : ceux du « patron de chaîne d’assemblage », du « super

ARBORIO A.M. & FOURNIER P., L'Enquête et ses méthodes : l'observation

HLADY RISPAL M., La méthode des cas. Application à la recherche en gestion,

Vous aimerez peut-être aussi