Université Cadi Ayyad ‫جامعة القاضي عياض‬

Ecole Supérieure de Technologie ‫المدرسة العليا للتكنولوجيا‬

Essaouira ‫الصويرة‬

Projet de Fin d’Etude

Présenté en vue de l’obtention du diplôme de l’Ecole Supérieure de

Technologie

Niveau : 2ème année- semestre 4

Filière : Technique de Management

« Le management des risques et la performance des

entreprises au secteur hôtelière »
Cas des hôtels marocains

Encadré par : Réalisé par :

 Mr. JOUAY Boujemaa  BABA Hafsa
 BOUCETTA Sana
 Dédicaces :

Nous dédions ce travail comme preuve de respect, de gratitude, et de reconnaissance à :

Nos familles, pour leurs sacrifices, leurs affections, leurs patiences, et leurs prières.

Nos meilleurs amis pour leurs aides, leurs temps, leurs encouragements, leurs assistances et
leurs soutiens.

À mes chers professeurs, sans aucune exception, qui ont déployés tous leurs efforts pour me
préparer a affronté La vie professionnelle.

À tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail, et qui m’ont
apporté le soutien et l’aide à élaborer ce projet.

Merci infinitivement...

1
 Remerciement

Tout d’abord, nous profitons par le biais de ce rapport à exprimer notre profonde
reconnaissance et à remercier chaleureusement toute personne contribuée à l’élaboration de ce
rapport sur le sujet de Management de Risques.

Nous tenons tout particulièrement à remercier monsieur JOUAY Boujemaa notre encadrant de
projet de fin d’étude pour les conseils précis, efficaces et toujours bienveillants que nous
avons reçu, la patience dont il est fait preuve et la confiance qu’il nous accordée, ont été
cruciales pour l’achèvement de nos recherches ainsi pour leur disponibilité, leur aide et leur
générosité.

Nous tenon également à remercier toutes les personnes qui nous aides pour élaborer ce
rapport, et surtout pour leurs temps et leurs confiances qu’ils nous accordées.

Enfin, nous ne pouvons clore cette liste sans remercier le personnel enseignant administratif
de l’Ecole Supérieure de Technologie d’Essaouira pour l’amélioration de nos connaissances
théoriques et pratiques tout au long de la formation.

2
 Sommaire

Dédicaces :.................................................................................................................................1

Remerciement............................................................................................................................2

Liste des figures :.......................................................................................................................4

Liste des tableaux......................................................................................................................4

Introduction générale...............................................................................................................5

Chapitre 1 : Généralités et principes du management des risques......................................7

Introduction..........................................................................................................................7

Section 1 : Analyse conceptuelle de la notion Risque........................................................7

Section 2 : Les principes du management des risques :..................................................12

Conclusion...........................................................................................................................20

Chapitre 2 : l’étude des pratiques du management des risques dans le secteur hôtelière -
cas des hôtels marocains.........................................................................................................21

Section 1 : Méthodologie de recherche.............................................................................21

Section 2 : Résultat de l’étude...........................................................................................21

Conclusion générale................................................................................................................31

Bibliographie:..........................................................................................................................32

Webographie............................................................................................................................34

3
 Liste des figures :

Figure 1:les caractéristiques d’un risque ................................................................................9

Figure 2: les classification des risques .................................................................................10
Figure 3:Matrices de criticité (4) ..........................................................................................12
Figure 4:Graphique à secteur pour centage des touristes étrangers......................................24

Liste des tableaux

Tableau 1: Des définitions de management des risques....................................................... 14

Tableau 2: Les risques internes et leurs outils...................................................................... 23
Tableau 3:les risques externes et leurs outils........................................................................ 24

4
 Introduction générale

Tout le monde connu que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus
dynamique, incertain, changeable et instable, également-il faire face au plusieurs problèmes,
crises et risques qui menace leur stabilité au niveau de marché, il s’accorde aussi que
l’objectif principal de toute organisation est d’assurer son activité dans les meilleures
conditions d’efficacité, d’efficience, de qualité, de conformité et de rester compétitif dans un
environnement de plus en plus concurrentiel et complexe, mais au quotidien tout ne passe pas
toujours comme prévu. L’organisation est soumise à ce qu’on appelle des risques avec des
impacts plus ou moins importants qui peuvent venir remettre en cause le bon fonctionnement
de l’activité. Pour cela il devient urgent et obliger pour toutes les entreprises à élaborer un
modèle stratégique de management des risques et mettre en place des meilleurs moyens
d’identifier, évaluer et gérer tous ses risques aussi bien réels que potentiels.

Le management des risques repose sur la maitriser d’activité à avoir une meilleure
connaissance des processus qui définit comme l’enchainement des activités mais aussi sur les
risques qui peuvent venir influencer le bon déroulement des processus, il s’agit donc d’un
point de comprendre puis d’agir par la proposition des plans d’actions pour renforcer les
contrôles, les limites et les risques.

Le terme de risque est une notion complexe et n’est pas toujours facile à cerner.

Selon le référentiel de la norme ISO 31000 sur le management du risque, il est défini comme
un outil pour contrôler les menaces et les effets négatifs et pour mettre à profit les
opportunités et les effets positif et également comme une activité qui aide les entreprises à
prendre des décisions et l’atteindre des objectifs, et concernant la notion risque considérée
comme l’incertitude sur l’atteinte des objectifs. Et aussi un événement ou une situation
potentiel qui peut menacer le bon fonctionnement de l’activité et l’attente des objectifs. Un
risque peut être appréhendée ; c’est- à – dire il est connu au préalable c’est ce qui le distinguer
de l’alia ou de l’incident on parlera aussi parfois de danger lorsque la probabilité d’occurrence
des conséquences sont importants on identifie différentes catégories de risques ils existent les
risques financiers, professionnels, sociaux, industriels, environnementaux encore naturel qui

5
doivent être traités dans les organisations mais en générale ce qui nous intéresse ici sont les
risques au niveau des entreprises hôtelières.

L’objectif de notre projet est de montrer l’impact de management des risques sur la
performance des entreprises, alors on va commencer par une présentation du concept et le
pratique du management des risques avec citer les objectifs et les outils de management des
risques au sein des entreprises. Les concepts, la trame et sa mise en œuvre seront expliqués.
Les raisons de l’introduction de l’approche du management des risques de l’entreprise ou la
gestion intégrée des risques seront expliquées dans la première partie. Les bénéfices associés
à cette approche seront énumérés. De même, les liens entre le management des risques et la
gouvernance de l’entreprise seront eux aussi présentés et aussi l’importance de management
des risques.

Problématique :

L’entreprise comme entité économique évolue dans un environnement caractérisé par une
multitude de risques, l’exposé apportera les réponses aux questions suivantes

En quoi le management des risques œuvre-t-il en faveur des la performance de la société ?

Dans ce projet nous allons parler sur tous les risques potentiels et leurs caractéristiques /
comment les maitriser ? Quelles sont les outils qui permettant de les éviter ou de les maîtriser
le plus tôt possible ?

6
 Chapitre 1 : Généralités et principes du management des risques
Introduction
Les entreprises, font actuellement face à de nombreux risques qui peuvent avoir un impact sur
les objectifs fixés et sur la performance de ces entreprises. Notamment le domaine hôtelier
n’échappe pas non plus à ce grand impact des risques. C’est la raison qu’il doit faire face à
plusieurs défis afin de survivre, d’une part, et aussi de rester compétitif dans un monde qui
devient de plus en plus complexe.
Section 1 : Analyse conceptuelle de la notion Risque
1. Définition générale de la notion risque
« Le risque est un danger éventuel plus au moins prévisible. En droit, il s’agit de l’éventualité
d’un événement qui peut causer un dommage. La probabilité d’apparition d’un événement
indésirable et en mathématiques, un risque est considéré comme les conséquences d’un
évènement indésirable susceptible de se produire » (1) (Hansson, 2004 ; 2005). D’après ces
définitions on constate qu’il existe une récurrence de la notion ‘éventualité’, ‘probabilité’.
Célin kermisch, (2012) observe que la notion risque est un concept qui difficile à cerner sur le
plan ontologique et sur l’épistémologique, parce que « il est toujours potentiel et virtuel [il
n’existe pas] (2) : lorsqu’un risque se matérialise, il ne s’agit plus d’un risque, mais d’un
sinistre ».
Cette variété des définitions de la notion risque indiquent que le risque considéré comme un
concept complexe et difficile à cerner, chaque expert donne une définition de risque selon sa
vision professionnelle, alors le risque d’après le livre Project Management Body Of
Knowledge (PMBOK, Guide, 1996) Le risque est « un événement ou une condition incertaine
dont la concrétisation aurait un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet,
tel que le contenu, l’échéancier ou la qualité »(3).
Au niveau des aspects modernes, on distingue entre deux sens de la notion risque : à la fois,
elle désigne l’existence éventuelle d’un danger et au même temps a les différentes
conséquences potentielles occasionnées par ce danger. On premier cas, la définition met sa
préoccupation sur la source et l’origine du risque, et dans le second, elle se focalise sur les
parties exposées à ce risque. Alors le mot risque porte la notion de danger et la notion
d’exposition. Ces deux sens ont eu un grand impact sur la construction des stratégies
contemporaines pour la prévention et le management des risques. On ne peut pas considérer
un événement potentiellement dangereux génère un risque que s’il est susceptible de porter
atteinte à des enjeux humains, économiques, environnementaux et culturels.

7
 2. Les caractéristiques de risque :

En plus des éléments de la base qui sont : les causes possibles, les événements, les
conséquences sur les intervenants et sur les objectifs du projet et l’image de l’entreprise...
On a d’autres caractéristiques particulièrement : la nature de risque (techniques, financiers,
organisationnels, managériaux, juridiques, ...), ensuit son état (latente, actif, apparue ou éteint)
et son origine (interne, externe). Le risque peut provenir du client, du fournisseur, du produit,
du pouvoir publique, du pays-débouché, de l’entreprise ou du projet on lui-même.
Pour chaque risque on lui affecte un pilot c’est-à-dire un responsable, expert ou un spécialiste
capable de recueillir toutes les informations nécessaires et de pouvoir définir des stratégies de
traitement, après on trouve aussi son criticité (indice de fréquence ou de probabilité, indice de
gravité).
Finalement pour chaque liste de ces caractéristiques affecté un plan d’action pour traiter ce
risque. Bref un risque c’est un système complet pour lequel il est nécessaire de connaître ses
caractéristiques afin de le gérer le mieux possible.

Figure 1:les caractéristiques d’un risque

8
 3. Classification de risque
La Nature La Criticité
Le secteur de tourisme, en particulier les hôtels, sont confrontés à une série de risques qui
impact négativement ses performances, ces risques peuvent être classés selon leur activité,
niveau, L’Etat
origine et leur criticité. Les Causes
Les caractéristiques
3.1. Selon l’activité : des risques
L’Origine L’événement

Pilote Financier Les Conséquence

Technologique Opérationnel

Classification des risques

Environnementaux
Stratégique

Figure 2: les classification des risques

Il existe plusieurs types de risques qui peuvent survenir au niveau d'une entreprise hôtelière, y
compris les risques technologiques, stratégiques, financiers, opérationnel et
environnementaux. Alors un risque technologique est considéré comme un danger potentiel
résulte à cause de l’utilisation de la technologie de l’information et de la communication tel
que des risques liés aux systèmes informatiques, aux réseaux de communication, aux bases de
données de l’hôtel, etc. Ce type de risque inclut dans de nombreux domaines de l’activité
hôtelière. Un risque stratégique constitue l’ensemble des changements qui surviennent
soudainement sur le marché et qui affectent la performance de l’entreprise, comme
l’émergence d’un nouveau concurrent sur le marché, une modification de taux de demande
des clients, des changements technologiques, des changements dans l’environnement
réglementaire ou tout autres changements majeur. Il existe également les risques financiers
qui sont des risques liés au gestion financier de l’entreprise et qui peuvent impactés
négativement son résultat financier, ce risque peut être interne tel que les risques qui sont liés
au trésorerie de l’hôtel, aux dettes... ou externe tel que des risques liés aux fluctuations de la
conjoncture économique, aux fluctuations de taux de change, etc. Puis on a le risque
opérationnel, c’est l’un des risques pour le département des opérations et la qualité du service,
9
pour les hôtels c’est un risque de pertes direct ou indirect de leur réputation dues à une
inadéquation ou à une défaillance ses procédures, de son personnel, de son systèmes internes.
Alors ce risque touche le modèle économique de l’entreprise, à son fonctionnement, à sa
chaine de valeur (la production, le transport, la distribution, les achats, ...). Et enfin les risques
environnementaux, ils expriment l’ensemble des facteurs internes et externes liés à
l’environnement de l’hôtel et qui sont susceptibles d’empêcher l’atteinte de ses objectifs, tel
que l’instabilité politique, risque de guerre, catastrophes naturelles, crises sanitaires, crises
économiques...

3.2. Selon le niveau :

Selon le niveau du risque, nous distinguions trois types de risques :

- Un risque potentiel désigne le risque commun à tout hôtel, susceptibles de se produire

si aucun contrôle n’est exercé pour les prévenir, les détecter ou évaluer les facteurs
susceptibles de contribuer à leur réalisation, tels que les menaces, les vulnérabilités et
les conséquences potentielles.
- Un risque avéré signifie qu’il existe une forte probabilité de danger ou de préjudice.
En d’autres termes, il existe des preuves convaincantes que le risque existe et il est
susceptible de se matérialiser.
- Un risque possible considéré comme un événement ou une action qui a le potentiel de
causer des dommages ou des pertes dans une situation donnée. Il s’agit d’un risque qui
n’a pas encore été réalisé, mais qui pourrait survenir si les conditions sont réunies. Les
risques possibles peuvent être identifiés à l’aide d’une évaluation des risques, qui
consiste à examiner les dangers potentiels, les vulnérabilités et les conséquences
négatives qui pourraient résulter de l’interaction entre ces deux facteurs.

3.3. Selon l’origine :

Les risques auxquels l’hôtel est confronté sont divisés en deux types, risques internes sont des
risques résultant de l'organisation et du fonctionnement de la société hôtelière ses facteurs
sont en grande partie maîtrisables, par exemple (Mauvaise protection des informations, ne pas
disposer de ressources nécessaires, personnel non qualifié...), et également des risques
externes, ils sont considérés comme des risques produit par des facteurs externes, indépendant
de l'organisation et du fonctionnement de l'hôtel et ses facteurs sont difficilement maîtrisables.

10
(Tel que : risque d'évolution de la législation, instabilité politique, régression économique,
augmentation exorbitante du baril de pétrole...).

3.4. Selon la criticité :

Les risques peuvent être classées selon leurs niveaux de criticité. On peut baser sur la matrice
de criticité qu’est souvent utilisée pour classer les risques en fonction de leur niveau de
criticité et pour déterminer les actions à entreprendre en réponse à ces risques. Cette matrice
se compose de deux paramètres principaux, sont la probabilité d'apparition et la gravité. On
donne en général quatre niveaux à chaque paramètre.

Zone Acceptable

Zone d’Alarme

Zone Critique

Figure 3:Matrices de criticité (4)

Selon le graphique ci-dessus, on peut côté le risque de la manière suivant : on utilisant 4

niveau pour la gravité « c’est l'un des paramètres de la sévérité potentielle d'un risque et elle
fait une référence à l'impact négatif qu'il peut causer » et aussi 4 pour la probabilité
d’apparition  « c’est l'une des paramètres qui évalue la chance d'un évènement inattendu se
produise dans une certaine situation, cette probabilité peut être exprimer en différents
manières notamment en termes de fréquence, de pourcentage ... »

Cette matrice est définie selon les zones, on distingue trois zones, la première zone c’est une
zone verte où les risques sont acceptables. Dans ce cas, la gravité et la probabilité entre 1 et 3,
les risques sont acceptables ou tolérables qui peuvent être gérer pour maintenir la situation
sous contrôle. Ensuite une zone orange, c’est une zone d’alarme qui indique qu’une action est
nécessaire pour prévenir ou gérer une situation potentiels dangereuse, et qu’il est important de

11
surveiller attentivement l’évolution de la situation afin de prendre des mesures immédiates en
cas de besoin.

Et enfin, la zone rouge est une zone critique ou inacceptable au niveau de matrice de criticité,
il s’agit en généralement une zone où les risques sont considérés comme étant les plus élevés,
elle représente une situation critique ou dangereuse en termes de risque et de probabilité
d’occurrence. Les risques de cette zone nécessitent une attention et mettre des actions
immédiates pour résoudre, réduire ou éviter ces risques. Dans ce cas, les entreprises peuvent
utiliser des stratégies et des actions de prévention, de détection et de réponse pour atténuer les
risques dans cette zone critique. Il est important de noter que la définition de la zone de
criticité varier d’une entreprise à l’autre en fonction de leur contexte et de leur tolérance au
risque. Il est donc essentiel pour chaque organisation d’évaluer sa propre matrice de criticité
et de définir sa propre zone critique pour une meilleure gestion des risques car la criticité d’un
risque considéré comme un élément fondamental dans une analyse et évaluation des risques,
on peut le mesurer par la multiplication des deux chiffres de gravité et de probabilité.

Criticité d’un risque = Gravité * Probabilité

Section 2 : Les principes du management des risques :

1. Définition de management des risques :
Management du risque (Risk management), selon (5) Il est défini comme « un processus mis
en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale et l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation, qui est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi
que dans toutes les activités de l’organisation. Elle est conçue pour identifier les évènements
potentiels susceptibles d’affecter d’une manière négative à l’organisation et leur performance,
Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte les finalités de l’organisation ».
Certaines organisations comptent par ailleurs des équipes spécialisées en management des
risques, et pilotées par un manager en gestion des risques. En effet, dans certains secteurs,
comme le secteur de la finance, il est une condition sine qua none au bon fonctionnement de
la société.

12
Nous avons trouvé plusieurs définitions de la notion Management des Risques et qui sont
synthétise er dans le tableau suivant :

Tableau 1: Des définitions de management des risques

Sources Définitions
CEI 300-3-9,1995(6) Application systémique des politiques de gestion, des
procédures et des usages aux tâches d’analyse,
d’évaluation et de maîtrise du risque

Barbet, Mars1996 (7) La démarche de gestion des risques consiste à : Planifier,

acquérir les informations, modéliser l’exposition du
système aux risques et enfin conduire le système.
ISO/CEI Guide 73,2002 (8) Activités coordonnées visant à diriger et piloter un
organisme vis-à-vis du risque. La gestion de risque inclut
typiquement l’appréciation du risque, le traitement du
risque, l’acceptation de risque et la communication relatif
au risque.
(Guide PMBOK),4ème édition Le management des risques du projet comprend les
2008 (9) processus de conduite de la planification du management
des risques, leur identification, leur analyse, la
planification des réponses aux risques, ainsi que leur
surveillance et maîtrise dans le cadre du projet.

2. La norme ISO 31000 et le Management des Risques :

La norme ISO 31000 est un référentiel international pour la gestion des risques. Elle fournit
des principes, un cadre et des lignes directrices pour contribuer les sociétés à gérer, évaluer,
analyser et communiquer les risques de manière efficace, efficiente et cohérente. Selon la
norme ISO 31000, le management des risques est un processus continu qui implique la
compréhension, l'évaluation et la gestion des risques auxquels une organisation est exposée.
Ce processus est basé sur un ensemble des principes.

La norme ISO 31000 vise à encourager les organisations de prendre en compte les risques
dans toutes ses activités, processus, projets et système, également d'établir une culture de
gestion des risques et confirme leur importance au sein de l'organisation, aussi de fournir un

13
cadre pour aider les organisations à gérer efficacement les risques auxquels elles sont
confrontées. Les organisations peuvent développer et améliorer leur capacité à identifier,
évaluer et gérer les risques, ce qui peut contribuer à améliorer leur performance globale et leur
durabilité par le suivie d'un ensemble des principes qui sont énoncés dans la norme.

3. Les Principes de management des risques :

Pour avoir un management des risques efficace et efficience, il convient qu'un organisme
respect tous les principes énoncés dans la norme ISO 31000. Les grands principes généraux
mentionnent dans cette norme sont les suivants :

 Le management des risques crée de la valeur et la préserve : La gestion des risques

contribue grâce à l’examen de système de gestion et de ses processus à la réalisation
des objectifs de l’organisation et à l’amélioration de ses performances. (10)
 Le management des risques est intégré aux processus de prise de décision : Le
management des risques aide à définir les stratégies, des priorités et sélectionner les
actions les plus adéquates pour prendre des choix judicieux. (10)
 Le management des risques traite explicitement de l’incertitude : elle permet à
l’organisation d’identifier les risques potentiels et ainsi de développer les outils
nécessaires pour atténuer et financer leurs effets afin de maximiser les chances de
succès et de réduire le risque de perte. (10)
 Le management des risques est transparent et participatif : En associant les parties
prenantes internes et externes au processus de gestion des risques, l’organisation
reconnaît que la communication et la consultation sont importantes pour
l’identification, l’évaluation et le traitement des risques. (10)

4. Les approches de management des risques

Les principales approches de gestion des risques s'appuient sur les concepts d'évitement, de
réduction, de partage et de rétention (11) :

 Évitement des risques : il s’agit d’arrêter et éviter tout activité qui présente un risque.

 Réduction des risques : cette approche implique des actions qui permettent de réduire
la probabilité d’occurrence d’un risque ou l’ampleur de son impact.

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  Partage des risques : le partage des risques intervient lorsqu’une entreprise transfère
le risque vers une autre ou le partage avec celle-ci.
 Rétention des risques : l’entreprise évaluer les risques et accepte de les prendre,
aucune mesure n’est pas prise pour les limiter, mais possible de mettre en place un
plan de secours.
5. Les outils de management des risques :

Il existe plusieurs outils de management des risques qui peuvent aider les entreprises à
identifier, évaluer et gérer les risques auxquels elles sont confrontées, parmi ces outils on
trouve l’analyse SWOT est un outil consiste à identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces auxquelles l’organisation est confrontée. Cela permet de mieux
comprendre les risques auxquelles l’organisation est exposée et d’élaborer des stratégies pour
les gérer. puis analyse PESTEL c’est une méthode consiste à analyser les factures politiques,
économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légales qui peuvent affecter et
influencer à l’entreprise, ce qui peut l’aider à identifier les risques et les opportunités liées à
l’environnement de l’entreprise, on trouve aussi analyse des modes de défaillance et de leurs
effets (AMDE) Cet outil permet d’identifier les modes de défaillance possibles d’un processus
et les effets potentiels de ces défaillances, cela aide à développer des mesures de prévention et
de contrôle pour réduit les risques. Après on a l’analyse de Monte Carlo : cet outil permet de
simuler les résultats d’un évènement aléatoire en utilisant des variables probabilistes. Cela
aide à comprendre les résultats possibles d’un risque et à développer des mesures de gestion
des risques appropriées. La Matrices d’analyse des risques (MAR) cet outil permet de classer
les risques en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur gravite, cela aide les
organisations à hiérarchiser les risques et à décider des mesures de gestion des risques
appropriées. La Cartographie des risques est un outil qui permet de visualiser les risques
auxquels l’organisation est exposée et leur probabilité d’occurrence, cela aide à identifier les
domaines ou des mesures de gestion des risques sont nécessaire et enfin Plan de gestion des
risques cet outil est utilisé pour identifier les risques et les mesures de gestion des risques
appropriées pour chaque risque identifier, cela aide à mettre en œuvre une approche
systématique et cohérente de la gestion des risques.
Le choix des outils de management des risques pour les hôtels dépendra selon ses besoins
spécifiques. Il est important que l’hôtel sélectionne les outils de gestion des risques qui
conviennent le mieux à ses besoins, afin de maximiser l’efficacité de sa gestion des risques et
de maintenir sa performance à long terme.

15
6. Le processus de management des risques :
Chaque nouveau projet s’accompagne par des nouveaux risques, bien impossible de les éviter
totalement, pour ça les hôtels peuvent les anticiper et les atténuer grâce à un processus de
gestion des risques bien défini. Même si les procédures de management des risques différent
selon les entreprises, les étapes qu’elles suivent sont toujours similaires :

- Au départ, les risques sont identifiés et évalués.

- Une fois les risques majeurs identifiés, des plans d’action destinés au
traitement de ces risques sont mis en place et exécutés
- En fin, les actions correctives font l’objet d’un suivis et d’un contrôle.

6.1. Identifier les risques :

L’identification des risques c’est une étape primordiale dans tous les processus de gestion des
risques, il permet de trouver, recenser et caractériser les phénomènes dangereux (IS0/CEI
Guide 51. 1999) (12). Elle convient ainsi d’analyser les facteurs qui représentent un danger
potentiel. Cela passe par un audit interne et une analyse du l’environnement et du marché de
l’entreprise, il va permettre de rechercher, définir, lister et caractériser les éléments du risque,
tels que les sources, les causes et les caractéristiques, les événements, les conséquences et la
probabilité. Elle consiste à déterminer quels risques sont susceptibles d’affecter le projet, et de
répertorier leurs caractéristiques (Projet Management Institute, 2008) (13).

Après tous ces définitions, nous remarquons en répétant quelques mots : recenser,
caractériser, rechercher, identifier, lister. Dans ce sens la première étape des processus de
management des risques c’est l’identification des risques qui consiste à dresser une liste
englobe tous les risques possibles d’impacter le projet (loin ou près du projet)

Lors de cette étape, l’accent est mis uniquement sur les principaux risques qui auront un
impact significatif sur la performance de l’entreprise. Parfois, les capacités de l’entreprise
sont limitées, dans ce cas, il est important que l’entreprise se concentre sur ces risques pour
les maitriser.

6.2. Analyser les risques :

L'analyse des risques est la deuxième étape du processus de gestion des risques, car cette
étape repose sur l'utilisation des informations disponibles pour identifier et évaluer les risques.
16
(Guide ISO/CEI 51, 1999) (14). Cette étape est une étude minutieuse menée pour identifier
les facteurs à l'origine de la survenance des risques, les expliquer et les clarifier. Cette analyse
peut être basée sur les factures, les pertes financières potentielles pour l'organisation, les
pertes de temps, ou sur la gravité de l'impact. En examinant chaque risque, l'entreprise peut
identifier les problèmes communs à l'ensemble du projet et peut également améliorer le
processus de gestion des risques pour les projets futurs. (Dictionnaire Larousse, 2005) (16).

De plus, selon (ISO/IEC Guide 73, 2009) (15), l'analyse des risques est un processus qui est
effectué pour comprendre la nature du risque et déterminer le niveau de risque.

Par conséquent, nous notons que « utiliser les informations disponibles » et « comprendre la
nature des risques » relèvent de plusieurs définitions. En ce sens, nous soutenons que l'analyse
des risques utilise les informations recueillies au cours du processus d'identification des
risques, puis les transforme afin de fournir une base d'évaluation et de décisions liées au
traitement des risques.

6.3. Evaluer les risques :

Dans cette étape, les risques au sein des hôtels doivent être évalués, car cette évaluation fait
référence à une procédure qui est suivie et est basée sur l'analyse des risques potentiels
auxquels peuvent être confrontés les clients et les employés de l'hôtel et sur la détermination
de ceux sur lesquels il convient de se concentrer en premier. Cela se fait en classant ces
risques, en les hiérarchisant et en les comparant à un niveau jugé acceptable. (ISO 1999. 34)
(17)

Cette évaluation doit être réalisée par un expert ou spécialiste de la gestion des risques au
niveau de tous les départements d’hôtels. Elle est généralement appréciée selon deux critères :
la probabilité de survenance du risque et l'impact du risque sur le projet.
Selon (Taillandier, 2009) (18) l'évaluation des risques est basée sur des caractéristiques :

- La probabilité que l'événement se produise au cours du projet.

- Impact sur les coûts.
- Impact sur les délais.
- Impact sur les performances.

17
Après évaluation de la possibilité et du risque par un expert ou un responsable de la gestion
des risques, l'évaluation de l'impact des risques sur l'activité d'hôtel devient nécessaire pour
placer les risques sur une matrice de criticité.

6.4. Traiter les risques :

Selon (ISO/CEI Guide 73, 2002) (19) le traitement ou la maitrise des risques est l’actions de
mise en œuvre des décisions de management du risque. La maîtrise du risque peut impliquer
la surveillance, la réévaluation et la mise en conformité avec les décisions.

Le processus de traitement des risques est l'étape pour mettre en œuvre des décisions prises
par l'entreprise pour gérer ses risques après l’identification, l’analyse, et l'évaluation de ces
risques potentiels. Ces décisions peuvent être :

Réduction du risque : réduire le risque à partir la mise en place des actions en vue de
diminuer la probabilité de ces risques, les conséquences négatives, ou les deux, associées à un
risque. (20)

Transfert du risque : partager le risque avec une autre partie (par exemple avec une autre
entreprise) de la charge de la perte, de bénéfice ou du gain. Ce transfert du risque peut créer
de nouveaux risques ou modifier les risques existants. (21)

Prise de risque : l’acceptation de la charge de risque soit une perte, bénéfice ou gain, d'un
risque particulier. Cette prise de risque n'inclut pas les traitements effectues par le biais des
assurances, ou le transfert par d'autres moyens. (22).

Évitement des risques : Cette étape signifie prendre des mesures pour éviter toute activité
pouvant entraîner des risques ou pour éliminer complètement le risque.

6.5. Suivre et contrôler les risques :

Le suivi des risques doit se faire tout au long du projet. Au fur et à mesure que le projet
avance, les risques potentiels évoluent. Certains peuvent disparaitre, d’autres apparaitre, ceux
considèrent comme faibles peuvent devenir de réelles menaces et inversement. Pour ça doit la
révision régulièrement des risques en mettant à jour votre liste de menaces potentielles, en les
réévaluant et en vous assurant que les actions de prévention sont adaptées. Il est important
d’assigner une ou plusieurs personnes sur cette mission afin d’être sûr qu’elle sera

18
rigoureusement effectuée, le management des risques nécessite un suivi régulier. Ce suivi vise
à garantir la fiabilité de chaque étape. Cela permet de mettre en place des solutions à moyen et
à long terme.

Lorsque les risques sont analysés et évalués et que les actions préventives nécessaires sont
conçues, l’hôtel peut offrir un environnement sûr et sain aux clients et aux employés. Cela
permet aux clients de se sentir à l’aise et en sécurité pendant leur séjour, de renforcer son
positionnement concurrentiel et d’attirer davantage de clients à l’avenir afin d’améliorer sa
performance durable.

7- La relation entre le management des risques et la performance des

entreprises :

Le management des risques est un processus essentiel pour les entreprises qui souhaitent de
minimiser les pertes et maximiser les opportunités en identifiant, évaluant et gérant les risques
potentiels liés à leurs activités. L’objectif du management des risques est de prévoir, d’évaluer
et de gérer les risques de manière proactive afin d’assurer la durabilité de l’entreprise.

La gestion efficace des risques est un élément clé de la survie et la performance des
entreprises peuvent améliorer leur rentabilité, leur résilience, leur image de marque et leur
capacité à relever les défis futurs. En mettant en place des processus de gestion des risques
robustes, les entreprises hôtelière peuvent réduire les pertes financières causées par les
évènement imprévus, améliorer la capacité des sociétés hôtelières à résister aux changement
économiques et aux fluctuation du marché, identifier des nouvelles opportunités
commerciales, renforcer leur image de marque en démontrant leur capacité à gérer
efficacement les risques pour leurs parties prenantes et augmenter la confiance des
investissement et des client a l’entreprise.

En outre, les règlementations et les normes de conformité nécessitent souvent que les
entreprises hôtelières disposent d’un système de gestion des risques efficace. Les hôtels qui
ont mis en place de tels systèmes sont plus susceptibles de respecter les réglementations en
vigueur, ce qui peut contribuer à maintenir leur performance à long terme. En somme, le
management des risques est donc un élément crucial pour la performance des entreprises. En
anticipant les risques, les entreprises peuvent non seulement minimiser les pertes, mais
également identifier des nouvelles opportunités commerciales et renforcer leur réputation. Les
sociétés hôtelières qui ne disposent pas d’un système de management des risques efficace

19
risquent de rencontrer des difficultés au niveau de leur gestion qui peuvent nuire à leur
performance et leur développement à court et à long terme.

Conclusion
Pour faire face à la multiplicité des risques au secteur de tourisme et leurs types, les
entreprises hôtelières se trouvent dans l’obligation de se maintenir et de se protéger contre ces
risques qui sont considère comme une menace majeure pour ses projets économiques, par
l’adoption sur des méthodes et des outils de système de management des risques.

20
Chapitre 2 : l’étude des pratiques du management des risques dans le secteur hôtelière -
cas des hôtels marocains
Section 1 : Méthodologie de recherche
En vue de rapprocher le niveau théorique du niveau pratique concernant la problématique de
la gestion des risques dans l'hôtellerie marocaine, on a appuyé sur une étude empirique qui a
été créée auparavant, car cette étude documentaire va nous aider à identifier, collecter et
traiter des informations liées à ce sujet ainsi que pour répondre la problématique posée, et cela
basé sur des sources fiables.

Notre choix de ce sujet est dû à le manque des études de gestion des risques pour les
entreprises hôtelières marocaines et leur impact sur la performance, ce qui conduit à une
manque d'informations et de documents fiables à ce sujet, et pour cette raison on a basé sur un
document de revue d'étude en management et finance d'organisation , il a étudié le sujet de
système de management des risques dans l'hôtellerie et il a été réalisé par un professeur
chercheur et un doctorant en gestion, en juin 2016. Ce document rassemble un ensemble de
données liées à une enquête qui a été préparée à la base de cinq hôtels de cinq étoiles à Rabat,
afin de recueillir le maximum d'informations sur les hôtels tirés sous forme de synthèses.
Selon cette enquête, il s’avère qu'il existe plusieurs risques qui peuvent être classés selon le
degré de gravité et la probabilité d'apparition et également nous avons basé sur un document
réalisé par l’observatoire du tourisme Maroc.

En revanche, pour répondre au problème de fond posé, nous allons présenter une étude
qualitative1 en exploitant les résultats fournis par (23,24), et elle a pour but « de développer
des concepts qui nous aident à comprendre les phénomènes sociaux dans des contextes
naturels (plutôt qu’expérimentaux), en mettant l’accent sur les significations, les expériences
et les points de vue de tous les participants. » (Mays et Pope, 1995, p. 43) (26).

Section 2 : Résultat de l’étude

1
« Etude qualitatif est un processus qui vise à qualifier les phénomènes et elle sert à l’approfondissement ainsi
que la compréhension et la description mais aussi l’analyse des phénomènes, comme elle sert aussi à explorer
des phénomènes quelconques ». (KAKAI, Février 2008, p. 50). (25)

21
1- Les risques et ses outils
Selon l’étude empirique mentionnée dans (23), il s'avère qu'il existe de nombreux risques qui
peut impacter la performance de l'entreprise, ces risques soit au niveau interne ou externe.
D’après l’analyse des données de cette étude, Il s’avère que certains hôtels n'utilisent pas le
système de management des risques, mais souhaitent l'inclure dans leurs processus de gestion,
en utilisant un ensemble d'outils de gestion qui sont différents d'un hôtel à l'autre et
s’appliquent en fonction de la capacité, les moyens ainsi que leur adéquation aux objectifs et à
la stratégie de chaque hôtel. Les résultats de cette étude doivent être pris à titre relatifs dans la
mesure qu’ils se limitent à un certain nombre de catégories d'hôtels (5 étoiles) dans une zone
géographique déterminée (la ville de rabat).

Chaque hôtelier s’efforce d’adopter les outils de gestion de risque qui lui permet de maîtriser
ses coûts, d’assurer la sécurité de son hôtel (d’information, de travail, d’hygiène, de
personnes…) et de maintenir une qualité appréciée par les clients.

Cette étude permet de ressortir les risques et les outils qui contribuent à réduction l'impact des
risques sur la performance et les plus utilisés par les hôtels concernés par l’étude. Les risques
peuvent être classés selon leurs origines internes et externes :

1.1- Les risques internes et leurs outils :

Tableau 2: Les risques internes et leurs outils

Les risques Les effets Les outils les plus pratiqués

Le risque Ce risque peut produis des coûts - Mise en place un système de
d’absentéisme. financiers, baisse de la qualité de pointage.
service, diminution de la
satisfaction clients, stress et de
surcharge de travail pour les
employés présents, perte de temps.

22
Le risque lié aux Une fuite de gaz n’est pas détectée -Disposition d'un arrêt général
installations de gaz ou corrigée au temps, elle peut de gaz facilement accessible à
provoquer une explosion, incendie, l'extérieur de la cuisine.
intoxication, pollution. -Emplacement des bouteilles
de gaz loin des sources de la
chaleur.
Le risque d'incendie Le Perte de vies humaines - Mise en place les détecteurs
(personnels ou clients), dommage de fumée et les portes coupe-
matériels. feu.
-Disposition des issues de
secours.
Le risque lié à La réputation : Des problèmes liés à -Mise en place d'un dispositif
l'accueil la qualité de l'accueil peuvent se de personnel capable
traduire par des avis négatifs sur les d'accueillir des flux des clients
réseaux sociaux, sur les sites d'avis importants en même temps.
en ligne ou sur les blogs de
voyageurs. Ces commentaires
peuvent nuire considérablement à la
réputation de l'hôtel et dissuader de
nouveaux clients de réserver un
séjour.
La satisfaction des clients : Une
mauvaise qualité de l'accueil peut
entraîner une baisse de la
satisfaction des clients, qui peuvent
se sentir mal accueillis ou mal
traités. Cela peut se traduire par des
plaintes, des demandes de
remboursement ou une baisse de la
fidélité des clients.
La rentabilité : Des problèmes liés à
la qualité de l'accueil peuvent
entraîner une baisse des
réservations et donc de la
23
 rentabilité de l'hôtel. Les clients
mécontents peuvent ne plus revenir
et ne pas recommander l'hôtel à leur
entourage, ce qui peut entraîner une
baisse de la demande et donc des
revenus.
Risque lié au rapport Insatisfaction des clients : Si le -Contrôle régulier de la qualité
qualité / prix rapport qualité-prix n'est pas de service.
satisfaisant pour les clients, cela -Entretien des locaux et des
peut entraîner des plaintes et des équipements.
insatisfactions.
Perte de client : si le rapport
qualité-prix n’est pas compétitif par
rapport aux autres hôtels de la
même catégorie, cela peut entrainer
une perte de clients.
Le risque lié à Propreté insuffisante : Si les -Rigueur sur le contrôle des
l'entretien des chambres ne sont pas nettoyées chambres nettoyées.
chambres correctement, cela peut entraîner la
propagation de maladies et
d'infections.
Risques de sécurité : Si les
chambres ne sont pas entretenues
correctement, cela peut causer des
risques de sécurité pour les clients
et le personnel.

1.2- Risques externes et leurs outils :

Tableau 3:les risques externes et leurs outils

Risques Conséquences Outils les plus pratiqués

Risque lié à la forte Diminution des marges -Pratique de la veille
concurrence bénéficiaires : La baisse des
24
 prix peut entraîner une concurrentielle.
diminution des marges -Maintien d’un rapport
bénéficiaires de l'hôtel. Cela qualité/prix satisfaisant.
peut rendre plus difficile
pour l'hôtel de maintenir ses
niveaux de service et de
qualité qui engendre la
possibilité de perdre des
parts de marché ou réaliser
un chiffre d’affaires réduit
par rapport au concurrent.
Risque de liquidité Impossibilité de payer les -Différer les décaissements
fournisseurs : Si l’hôtel a un auprès des fournisseurs.
manque de liquidités, il peut -Fixation d’un seuil de
ne pas être en mesure de liquidité minimal à
payer ses fournisseurs. disposition.
Licenciement de personnel :
Si les hôtels rencontrent des
difficultés de trésorerie, ils
peuvent être contraints de
réduire leurs coûts de
personnel. Cela peut
entraîner des licenciements
et une réduction de la qualité
du service.
Risque de change Variation des revenus : Les -Estimation de provisions
hôtels qui accueillent des pour écarts de conversion.
clients étrangers sont
souvent confrontés à des
fluctuations des taux de
change qui peuvent avoir un
impact sur leurs revenus.
Augmentation des coûts :
Les hôtels qui achètent des
25
 biens et des services dans
d'autres pays peuvent être
confrontés à une
augmentation des coûts en
raison de la fluctuation des
taux de change.
Risque d’insolvabilité Fermeture de l'hôtel : Si -Fixation un délai limite de
l'hôtel ne peut plus payer ses paiement dans les clauses
dettes, il peut être contraint des contrats.
de fermer ses portes. Cela
peut entraîner la perte
d'emplois pour les employés
de l'hôtel.
Perte de confiance des
clients : L'insolvabilité d'un
hôtel peut avoir un impact
sur la confiance des clients.
Si les clients apprennent que
l'hôtel est insolvable, ils
peuvent être moins enclins à
réserver dans l'hôtel à
l'avenir.

Évidemment que ces risques y ont un impact négatif sur la performance d'entreprise hôtelier,
c'est pourquoi cette dernière doit mettre en place des outilles capable d’éviter ou réduire
l’impact des risques sur la réputation de l'hôtel et leurs objectifs

Et selon les statistiques étudies dans l’observatoire 2du tourisme Maroc (24). Ont fait
apparaitre les arrivées de touristes non-résidents au Maroc en 2022 qui sont estimés de 11
millions (11.000.000) touristiques de différentes nationalités telle qu’elles se présentent dans
le graphique n°4 (France, Espagne, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Belgique, Hollande, État
Unis, Israël, autre).

2
est une structure qui collecte, analyse et restitue des données liées au tourisme
« L’observatoire
dans le but d’aider à anticiper puis prendre les décisions dans ce secteur d’activité » 
26
 Graphique à secteur: représente le pourcentage des
touristes étrangers

France Espagne Allmagne Royaume-Uni Italie Belgique Hallande Etat Unis Israël Autre

23%
30%

1%
5%
3%
3%
5% 18%
10% 3%

Figure 4:Graphique à secteur pourcentage des touristes étrangers

D'après le graphique, on voit que la part du tourisme français et espagnol domine le tourisme
étranger au Maroc, avec un pourcentage de 48% de touristes étrangers de séjours, soit
l'équivalent de 2 407 115 touristes, selon les statistiques de l'observatoire marocain du
tourisme. Tandis qu'il ressort les pays restants représentent 52% de touristes étrangers au
Maroc, et puisque la France et l'Espagne sont monopolisé ce secteur. Peut-être cet essor est-il
le résultat de la similitude des civilisations et de la proximité géographique entre le Maroc et
ces deux pays, et peut-être aussi est-il dû à l'histoire qui les rapproche. De là, on peut
constater que le tourisme marocain, notamment l'hôtellerie, dépend fortement des touristes
français et espagnols pour la majorité de son chiffre d’affaires.

S'appuyer sur cette catégorie de clients peut créer des risques potentiels pour les hôtels car
lorsque ces clients décident de réduire leurs achats ou de partir pour des raisons personnelles
ou politiques, d'autant plus que la relation entre le Maroc et la France est tendue, cela peut
affecte négativement la part des françaises dans le tourisme marocain, et qui peut entraîner
une baisse soudaine et importante des revenus de l’hôtel. En outre, dépend d’une catégorie de
client peut également rendre l’hôtel vulnérable aux négociations de Tarif et aux exigences de
ce client, si ce client à un pouvoir de négociation important, il peut utiliser cette position pour
obtenir des tarifs plus bas ou des avantages supplémentaires ce qui peut réduire la rentabilité
de l’hôtel et impacter leur performance et avoir des conséquences financières pour les
entreprises hôtelières. Lorsqu’une entreprise hôtelière dépond d’une catégorie des clients,
dans ce cas elle est menacée par le risque de perte de client, c’est pourquoi les hôtels doivent

27
être orienter vers le règlement de ce risque en mettant en place des actions préventives, et
parmi ces actions nous pouvons suggérer : la diversification des clients comme une stratégie
qui va le permettre de travailler sur le développement de nouveau segments de marché, en
ciblant de nouveaux clients et en élargissant sa clientèle. Cela peut l’aider à réduire la
dépendance à une catégorie de client.

2- Synthèses :
Selon l'analyse des données d'étude qui déjà fait à la base d’une enquête au niveau de
document (23) , qui se base sur quelques hôtels de cinq étoiles de Rabat, nous pouvons
constatés que certains hôtels n'utilisent pas le système de management des risques comme un
service, mais ils veulent juste l'inclure dans leurs processus de gestion, et pour cette raison, les
chercheurs de cette étude ont mis en place un système de management des risques qui permet
à ces hôtels de mieux gérer les risques, afin d'améliorer la performances et la rentabilités des
hôtels.

Et en raison de contraintes de temps, nous n'avons pas été en mesure d'étudier un processus de
mettre en place un système de management des risques, qui permet aux hôtels de mieux gérer
ses risques, mais grâce au document (23) nous avons pu connaître les risques réels auxquels
les hôtels sont confrontés et nous pouvons donner une idée générale de la manière dont ils ont
mis en place ce système de gestion des risques au niveau de ce document. La mise en place
d'un système de gestion des risques au sein d'une unité hôtelière commence par l'identification
des risques afin de pouvoir les traiter et les analyser. Cette démarche a été faite à l’aide de
deux instruments de recherche permettant d’auditer la situation de l’hôtel (Grilles
d’identification et d’analyse des risques).

Ces instruments donnent également la possibilité de procéder à un échelonnement des risques

par priorité, et ce pour pouvoir intervenir afin de les traiter selon la priorité qui leur est
accordée.

Cette grille a adopté pour but de :

- Décrire le dommage causé par chaque risque de l'hôtel Rabat.

- Estimer les risques selon leur degré de gravité et la probabilité de son apparition, cette
estimation s'étale sur 4 niveaux : la gravité (faible, moyen, grave et très grave) et pour
l'apparition (très improbable, improbable, probable et très probable).
- Évaluer les risques selon leur priorité qui s'adapte avec les zones de matrice de
criticité.
28
 - Indiquer les mesures de prévention mises en place par l'hôtel Rabat.
- Proposer des mesures de prévention complémentaire permettant de se couvrir des
risques davantage....

Ils ont basé sur une démarche d’analyse qui a été inspirée de la méthodologie développée par
l’Institut National de Recherche et de Sécurité Français (INRS) étant un organisme ouvrant
pour la prévention des risques professionnels (accidents du travail, maladies professionnelles).
Ce que nous amènes à proposer des idées qui permettent aux hôtels d'éliminer ou minimiser
les différents risques qui peuvent faire face et qui impactés la performance de secteur hôtelier
en général et les hôtels marocains en particulier, mais ces propositions ne restent que relatives,
car cette recherche dépend d'un nombre limité des hôtels sur une zone géographique
déterminée.

 Les mesures de prévention proposées :

Ces quelques-unes des principales propositions que les hôtels pouvant l’exploiter pour réduire
ses risques, améliorer leur performance et leur rentabilité :

Renforcer la sécurité : Les hôtels peuvent investir dans des systèmes de sécurité tels que des
caméras de surveillance, des serrures de sécurité, des portes blindées et des détecteurs de
fumée. Les hôtels peuvent également fournir des services de sécurité sur place, tels que des
gardes de sécurité et des contrôles d'identité.

Assurer la conformité réglementaire : Les hôtels doivent être conformes aux lois et
réglementations applicables, telles que les normes de sécurité incendient, les normes de santé
et sécurité, les réglementations environnementales et les réglementations fiscales.

Renforcer la formation du personnel : Les hôtels doivent renforcer la formation du personnel

pour garantir qu'ils sont bien informés sur les protocoles de santé et de sécurité, les procédures
d'urgence et les plans de sécurité. Les membres du personnel doivent être conscients des
risques potentiels et savoir comment y faire face.

Souscrire une assurance adéquate : Les hôtels doivent souscrire une assurance appropriée
pour couvrir les risques tels que les dommages matériels, les pertes d'exploitation, les
réclamations de responsabilité civile et les blessures corporelles.

29
Mettre en place une gestion de crise : Les hôtels doivent mettre en place une gestion de crise
pour répondre rapidement et efficacement aux situations d'urgence telles que les catastrophes
naturelles, les incidents de sécurité et les accidents.

Renforcer la planification stratégique : Les hôtels doivent élaborer des plans stratégiques
clairs pour évaluer les risques potentiels et y répondre. Les plans doivent être actualisés
régulièrement et communiqués à tout le personnel pour garantir leur mise en œuvre efficace.

Renforcer la communication : Les hôtels doivent encourager la communication ouverte entre

le personnel et les clients pour garantir que les risques potentiels sont signalés rapidement et
efficacement. Les hôtels doivent également communiquer clairement les procédures d'urgence
et les plans de sécurité aux clients et au personnel.

Utiliser la technologie : Les hôtels peuvent utiliser la technologie pour éviter les risques. Par
exemple, les hôtels peuvent installer des capteurs de fumée, des détecteurs de monoxyde de
carbone et des systèmes de surveillance vidéo pour détecter les risques potentiels. Les hôtels
peuvent également utiliser des logiciels pour surveiller et gérer les risques opérationnels.

Mettre en place des protocoles de santé et de sécurité : Les hôtels doivent mettre en place des
protocoles de santé et de sécurité clairs pour éviter les risques pour les clients et le personnel.
Les protocoles doivent inclure des procédures de nettoyage et de désinfection, des pratiques
de distanciation sociale, des directives de port de masques et des plans de dépistage dans le
cas de propagation d'une maladie infectieuse.

Améliorer l'expérience client pour éviter la perte de client : les hôtels peuvent offrir des
services personnalisés, tels que des recommandations locales, des services de conciergerie,
des équipements de fitness et de bien-être, des installations pour enfants, des services de
restauration, etc. Les hôtels peuvent également offrir des programmes de fidélité pour les
clients réguliers.

30
 Conclusion générale

Le management des risques est une pratique essentielle pour toute organisation souhaitant
réussir dans un environnement complexe et en constante évolution. Il permet de prévoir et
d'anticiper les risques potentiels, de mettre en place des mesures pour les réduire ou les éviter,
et de gérer efficacement les situations de crise lorsqu'elles surviennent.

La gestion des risques peut être appliquée à de nombreux domaines, en outre que le secteur
hôtelier ; le domaine de finance, la santé, l'environnement, la sécurité informatique et bien
d'autres encore. Elle permet de protéger les actifs de l'organisation, de réduire les coûts et
d'améliorer la prise de décision.

Les méthodes de gestion des risques sont diverses et incluent l'identification des risques,
l'évaluation des risques, la planification de la réponse aux risques et la surveillance et le
contrôle des risques. Les techniques d'analyse des risques incluent l'analyse quantitative et
qualitative, ainsi que l'utilisation de modèles et d'outils de simulation. Cependant, il est
important de noter que la gestion des risques ne peut pas éliminer complètement tous les
risques, mais elle peut aider à minimiser leur impact et à augmenter la résilience de
l'organisation. Il est donc crucial de prendre en compte les facteurs humains, organisationnels
et culturels dans la gestion des risques, car ces facteurs peuvent influencer la façon dont les
risques sont perçus, évalués et gérés.

Alors, le management des risques est un élément essentiel de la planification stratégique et de

la prise de décision dans toutes les organisations. Il permet de minimiser les risques potentiels
et de maximiser les opportunités, tout en assurant la continuité des activités, la protection des
actifs de l'organisation afin d’améliorer sa performance.

31
 Bibliographies:

(1) Hansson, S., (2005). The epistemology of technological risk. Techné, vol. 9, n° 2, pp.
68-80.

(2) Céline Kermisch, “Vers une définition multidimensionnelle du risque”, VertigO - la

revue électronique en sciences de l'environnement [Online], Volume 12 Numéro 2 |
septembre 2012, Online since 15 October 2012, connection on 29 March 2023.

(3) Guide to the Project Management Body of Knowledge; PMBOK guide; PMI
Standards Committee, Project Management Institute; edition 3; Project Management
Institute, 1996; ISBN:1880410125, 9781880410127; 176 pages.

(4) la certification (QSE) Qualité Sécurité et Environnement 2017

(5) (IFACI et Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005, p5)

(6) CEI 300-3-9, Gestion de la sûreté de fonctionnement, 1995

(7) Barbet, J.-F, Maîtriser les risques. Mars 1996

(8,19,20,21,22) ISO/CEI Guide 73, Management du risque - Vocabulaire - principes

directeurs pour les inclure dans les normes, 2002

(9) Guide du Corpus des connaissances en management de projet - Quatrième édition

(Guide PMBOK) ; ISBN : 978-1-933890-65-4 ; Project Management Institute, Inc. ;
©2008 Project Management Institute, Inc. Tous droits réservés ;

(10) la gestion des risques selon iso 31000 : version 2018 ;

(12) Aspects liés à la sécurité - Principes directeurs pour les inclure dans les normes ;
GUIDE © ISO/CEI 51 : Deuxième édition 1999 (F) ;

(13) PMI (2008) A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK).
4th Edition, Project Management Institute, Newtown Square.

32
(14) Aspects liés à la sécurité - Principes directeurs pour les inclure dans les normes ;
GUIDE © ISO/CEI 51 : Deuxième édition 1999 (F) ;

(15) Organisation internationale de normalisation ; ISO Guide 73 :2009(Fr)

Management du risque ;

(16) Dictionnaire Larousse, Édition 2005

(17) ISO 1999. 34

(18) Taillandier, 2009

(23) Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation ; N°3 Juin 2016 

(24) Observatoire de tourisme Maroc STATISTIQUES SUR LE TOURISME AU

MAROC POUR LE MOIS DE DECEMBRE 2022

(25) KAKAI, Février 2008, p. 50

(26) Mays et Pope, 1995, p. 4

ISO/FDIS, 31000 Version 2009, Management du risque, Principes et lignes directrices

BABA AHMED & ABLA NARIMENE ; Management des risques et la performance des
entreprises de construction, cas des entreprises de construction Algériennes. 2021

33
 Webographie

(2) URL:http://journals.openedition.org/vertigo/12214;
DOI:https://doi.org/10.4000/vertigo.12214

(6,7,8) https://www.memoireonline.com/12/13/8349/m_Information-et-gestion-des-
risques19.html

(9) https://docplayer.fr/675572-Guide-du-corpus-des-connaissances-en-management-de-
projet-guide-pmbok-quatrieme-edition.html

(10)
https://qualitexpert-dz.com/iso/gestion-des-risques-iso-31000/#:~:text=5%20%E2%80%
93%20Le%20management%20des%20risques,et%20une%20fiabilit%C3%A9%20des
%20r%C3%A9sultats.

(11) https://www.redhat.com/fr/topics/management/what-is-risk-management

(12) https://webstore.iec.ch/preview/info_isoiecguide51%7Bed2.0%7Dfr.pdf

(13)https://www.scirp.org/(S(lz5mqp453edsnp55rrgjct55))/reference/
referencespapers.aspx?referenceid=1404737

(14) https://webstore.iec.ch/preview/info_isoiecguide51%7Bed2.0%7Dfr.pdf

(15) https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:guide:73:ed-1:v1:fr

(23) À propos de la revue (imist.ma)

(24) file:///C:/Users/dell/Downloads/2022.pdf

(26) https://www.scribbr.fr/methodologie/etude-qualitative/

https://leseco.ma/maroc/tourisme-le-maroc-boucle-lannee-2022-avec-109-millions-de-
touristes.html

Doct.GC.Baba Ahmed.pdf

34
 Table des matières

Dédicaces :

Remerciement

Liste des figures :

Liste de tableaux

Introduction générale

Chapitre 1 : Généralités et principes du management des risques

Introduction

Section 1 : Analyse conceptuelle de la notion Risque

1. Définition générale de la notion risque

2. Les caractéristiques de risque :

3. Classification de risque

Section 2 : Les principes du management des risques :

1. Définition de management des risques :

2. La norme ISO 31000 et le Management des Risques :

3. Les Principes de management des risques :

4. Les approches de management des risques

5. Les outils de management des risques :

6. Le processus de management des risques :

6.1. Identifier les risques :

6.2. Analyser les risques :

6.3. Evaluer les risques :

6.4. Traiter les risques :

6.5. Suivre et contrôler les risques :

7- La relation entre le MR et la performance des entreprises :

Conclusion

35
Chapitre 2 : l’étude des pratiques du management des risques dans le secteur hôtelière -
cas des hôtels marocaines

Section 1 : Méthodologie de recherche

Section 2 : Résultat de l’étude

1- Les risques et ses outils

1.1- Les risques internes et leurs outils :

1.2- Risques externes et leurs outils :

2- Synthèse:

Conclusion générale

Bibliographie:

Webographie

36