Peut-on améliorer les indicateurs de performance des

incubateurs ?
Benjamin Vedel, Éric Stéphany
Dans Entreprendre & Innover 2011/1 (n° 9-10), pages 89 à 96
Éditions De Boeck Supérieur
ISSN 2034-7634
ISBN 9782804168889
DOI 10.3917/entin.009.0089
© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 17/03/2024 sur www.cairn.info (IP: 80.215.107.137)

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 Peut-on améliorer
les indicateurs
de performance
des incubateurs ?
> Benjamin Vedel
> Eric Stephany

Résumé

L’évaluation des incubateurs est un objet complexe qui peut être analysé de multiples manières. Au-delà des
variables classiques utilisées, il faut se poser la question de leur efficacité et de la manière de les améliorer.
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Mots-clés : incubation – performance - processus

Les points forts

• L ’évaluation de la performance des incubateurs est un exercice complexe,
dans la mesure où la réussite des jeunes entreprises hébergées dépend
aussi d’autres facteurs que la qualité de l’accompagnement.
• L es démarches externes –par les résultats économiques des entreprises
hébergées- se combinent avec les analyses internes – qualité des processus
de l’incubateur-.
• O
 n aura beau multiplier les critères et sophistiquer le processus d’évaluation,
suibsistera toujours une réalité non mesurable : la dimension
de l’ apprentissage. On peut échouer à créer son entreprise,
même dans un incubateur, et avoir appris à entreprendre.

Entreprendre & Innover / Juin 2011 / 89

Points et contre-points sur la création d’entreprise, vol.3 (9 et 10), 2011 
 Dossier : Peut-on améliorer les indicateurs de performance des incubateurs ?
D epuis 30 ans, la mondialisation de
l’économie a conduit à une plus grande
circulation des capitaux et a orienté les
grandes entreprises dans des logiques de
restructuration et de délocalisation impor-
tantes. Pour faire face à ces nouveaux
comportements qui fragilisent les écono-
mies nationales, les Etats ont investi d’une
part dans une démarche de sensibilisation
à l’entrepreneuriat et d’autre part dans la
mise en place de structures d’accompa-
gnement à la création d’entreprise.
L’un des dispositifs le plus communément
utilisé est l’incubateur. Il contribue à la
création et au développement de nouvel-
les entreprises innovantes, généralement
à fort potentiel de création de valeur, grâce
à un ensemble de dispositifs d’accompa-
gnement. L’ensemble des travaux menés
sur les incubateurs ont montré qu’ils
recouvraient une réalité multiple. Ainsi,
plusieurs types d’incubateurs existent et
leur classification se fait selon, d’une part,
les sponsors principaux (privés ou publics)
et selon, d’autre part, les objectifs assi-
gnés par ces derniers (développement éco-
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nomique, innovation).
L’analyse du fonctionnement des incuba-
teurs a fait l’objet d’importantes recher-
ches mettant en avant les spécificités et
les apports de ce type de structure dans
la dynamique entrepreneuriale des pays.
Certaines questions font aujourd’hui l’ob-
jet de réflexions approfondies dont celle
de la performance .
La performance s’inscrit comme un déter-
minisme commun à l’ensemble des dis-
positifs d’accompagnement à la création
d’entreprise : labels spécifiques pour les
accompagnants à la création d’entreprise,
processus d’évaluation de ces derniers1 …
1 Voir les références suivantes : Commission Européenne,
« Final Report: Benchmarking of Business Incubators »,
Centre for Strategy and evaluation Services, 2002. Ernst et
90 /
Si la question de l’évaluation des incuba-
teurs est acquise, il reste à définir des cri-
tères de performances pertinents. L’aspect
polymorphique des incubateurs (caractéris-
tiques régionales, publiques, spécialisés ou
non….) complique la définition et la mesure
d’indicateurs de performance. Jusqu’à
présent, les travaux de recherches menés
n’amènent qu’une réponse partielle.
Ce texte présente une analyse critique de
ces mesures et discutera de la manière
de les améliorer en plaçant sa réflexion
au niveau des déterminants du processus
d’incubation.
Une difficulté liée au choix
des instruments de mesure
Mesurer la performance d’un incubateur
est complexe. Cette problématique peut
être abordée sous deux angles :
 D’un point de vue externe : qu’ap-
porte l’incubateur au tissu économique et
social ? C’est l’une des premières appro-
ches utilisées dans la littérature, car elle
permet de légitimer les différents fonds
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investis dans ce type de structure.
 D’un point de vue interne : comment
fonctionne l’incubateur ? Les services
apportés sont-ils efficaces et répondent-ils
aux attentes des hébergés ? Pour répon-
dre à ces questions, différents indicateurs
ont été utilisés dans des modèles plus ou
moins complexes2. Nous distinguerons
deux types d’indicateurs : objectifs et sub-
jectifs (cf. tableau 1).
Young, « Evaluation à mi-parcours des incubateurs d’entre-
prises innovantes liés à la recherche publique », Rapport
de synthèse final, 2003. MESR, « Les incubateurs d’entre-
prises liés à la recherche publique : état de la situation et
bilan au 31 décembre 2006 », coordonné par le Ministère
de l’Enseignement supérieur et de la recherche, 2007.
2 S.A. Mian, « Assessing and Managing the University
Technology Business Incubator: an Integrative Fra-
mework », Journal of Business Venturing, Vol.12, 1997,
pp.251-285.

Tableau 1. Les indicateurs de la performance
Variables objectives
Variables économiques
Analyse externe (emplois créés, taux survie,
subventions obtenues etc.)
Variables d’activité
Analyse interne (taux d’occupation, taux d’entrée,
taux de sortie etc.)
L’utilisation des mesures objectives fait
appel à plusieurs types de critères : des
variables économiques et d’activité.
Les premières s’attachent au nombre d’en-
treprises et d’emplois créés, au taux de sur-
vie des projets, aux subventions obtenues
et aux taxes récupérées. Elles permettent
d’analyser l’influence de l’incubateur sur
le moyen-long terme et intéressent prin-
cipalement les financeurs des structures
d’incubation. Il est recommandé de croi-
ser ces variables avec les coûts engagés
pour obtenir une approche du rendement
de l’incubateur. Toutefois, la notion de
coût engagé peut poser problème lors
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de sa conceptualisation 3. De même, des
coûts cachés peuvent exister (coût d’op-
portunités 4). On peut croiser ces résultats
avec les objectifs de la structure d’incuba-
tion pour se donner une idée de son effica-
cité (Est-ce que les résultats atteignent les
objectifs escomptés ?).
Les mesures d’activité font références aux
taux d’occupation, d’entrée et de sortie de
l’incubateur. Ces dernières sont liées aux
stratégies de l’incubateur et à sa politique
de sélection. Croisées avec des données
économiques, elles peuvent aider dans
3 Dans sa forme la plus simple, ce sont les subventions
obtenues (dans le cadre des incubateurs publics) qui
sont utilisées.
4 Coûts liés à la sélection d’un projet plutôt qu’un autre et
à la perte potentielle de valeur liée à ce choix.
Benjamin Vedel et Eric Stephany
Variables subjectives
Indicateurs sociaux
Variables de satisfaction
l’observation d’un dysfonctionnement et
permettre de le résoudre.
Des mesures subjectives peuvent être uti-
lisées, telles que des indicateurs sociaux
(ex : évolutions des mentalités vis à vis de
la création d’entreprise) ou de satisfaction.
Ces variables subjectives ne permettent
pas d’analyser seules les incubateurs mais
complètent les observations objectives (en
donnant une idée de l’utilité perçue de la
structure par rapport à ces services).
Pourtant, malgré la multiplication des
variables, des limites théoriques et métho-
dologiques peuvent être identifiées.
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Premièrement, d’un point de vue théori-
que, il faut s’interroger sur la notion de
réussite et de performance d’un incuba-
teur. A partir de quel moment le processus
d’incubation peut-il être considéré comme
une réussite ? Si l’on fait référence au cycle
de vie de l’entreprise : est-ce lors de la créa-
tion de l’entreprise, lors de la sortie de l’in-
cubateur, lors des premières ventes ?
De la même manière, comment appré-
hender un échec ? Est-ce la sortie de l’in-
cubateur sans la création de l’entreprise,
un investissement disproportionné par
rapport à la rentabilité du projet5 ? Il faut
5 S.M. Hackett et D.M. Dilts, « A Real Options-driven
Theory of Business Incubation », Journal of Technology
Transfer, Vol.29, 2004, p.41-54.
Entreprendre & Innover / Juin 2011 / 91
 Dossier : Peut-on améliorer les indicateurs de performance des incubateurs ?
aussi souligner la vertu d’apprentissage
de l’échec, jamais prise en compte par la
recherche perpétuelle de résultat.
Deuxièmement, il faut aussi être attentifs
aux biais méthodologiques des évaluations
et autres enquêtes de performance. Ainsi,
elles subissent des effets d’auto-sélection,
les entreprises qui ont le plus de chance
de réussir répondent plus facilement à
ces enquêtes6. La difficulté d’obtention de
données homogènes en quantités suffi-
santes empêchent aussi de faire des com-
paraisons.
Il existe des limites liées aux variables
et mesures utilisées dans les études. Par
exemple, il est difficile de savoir si les
emplois créés ou le taux de survie des
entreprises sont liés directement à l’action
de l’incubateur.
Par extension, certains critères peuvent
être difficiles à quantifier 7. Comment
savoir si l’argent investi a été correctement
utilisé ? Le problème de l’évaluation pro-
vient alors de nombreux articles « promo-
tionnels », ne permettant pas de connaître
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la valeur apportée par ces structures.
D’autres facteurs, tels que l’influence du
marché ou les compétences du dirigeant
peuvent aussi expliquer la réussite d’un
projet. La survie peut être attribuée aux
caractéristiques de l’entreprise plus qu’à
celle de l’incubateur.
Sur ce dernier point, Phan, Siegel et Wri-
ght8 soulignent que les incubateurs sont
6 J.J. Chrisman et W.E. McMullan, « Outsider Assistance as
a Knowledge Resource for New Venture Survival », Jour-
nal of Small Business Management, Vol.4, n°3, 2004,
pp. 229-244.
7 A. Nolan, « Public Policy on Business Incubators: an
OECD Perspective », International Journal of Entrepre-
neurship and Innovation Management, vol.3, n°1-2,
2003, pp.22-30.
8 P.H. Phan, D.S. Siegel et M. Wright, « Science Parks
and Incubators: Observations, Synthesis and Future
92 /
des structures qui permettent à l’entreprise
de maintenir sa durée de vie. L’utilisation
de cette mesure peut poser un problème
d’ordre théorique et peut dépendre des
stratégies de sélection employées initiale-
ment par les structures. La seule manière
de pouvoir l’utiliser, selon eux, est de le
faire dans un esprit comparatif entre diffé-
rentes structures.
Concernant la création d’emplois, il faut
aussi se rendre compte que toutes les entre-
prises ne sont pas équivalentes. Certaines
nécessitent plus de ressources et créeront
plus de valeur que d’autres.
Un ultime éclairage concerne l’utilisation
du chiffre d’affaires de l’entreprise. En effet,
l’inexistence de ventes, lors des premières
étapes de la création, rend difficile la com-
paraison entre les entreprises hébergées.
Les précautions d’analyse face
à des mesures imparfaites
Pour compenser ces limites, la tendance
est à l’augmentation du nombre de critè-
res et au recoupement des sources d’infor-
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mation. Les recherches les plus récentes
préconisent l’utilisation d’études compara-
tives ou « benchmark » pour multiplier les
angles d’analyse et pour établir un consen-
sus sur le type de variables à utiliser. Il est
conseillé de mettre en place une évalua-
tion constante, basée sur des critères uni-
formes9 et d’engager différentes méthodes
d’analyse pour recouper les résultats10.
Research », Journal of Business Venturing, vol.20, n°2,
2005, pp.165-182.
9 H. Sherman et D.S. Chappell, « Methodological Chal-
lenges in Evaluating Business Incubator Outcomes »,
Economic Development Quarterly, vol.12, n°4, 1998,
pp.313-321.
10 Voir par exemple: E. McMullan, J. Chrisman et K. Ves-
per, « Some Problems in Using Subjective Measure of
Effectiveness to Evaluate Entrepreneurial Assistance
Programs », Entrepreneurship Theory and Practice,
Fall, 2001, pp.37-54.

Il est aussi recommandé d’éviter de
confondre le succès de l’incubation et le
succès de l’entreprise hébergée : le pro-
cessus d’incubation peut avoir parfaite-
ment fonctionné sans que l’entreprise ne
réussisse à s’implanter durablement (ex :
concurrence trop élevée). De même, les
résultats obtenus ont peu de signification
s’ils sont liés à la réussite d’entreprise
marginale pour l’incubateur.
Toutefois, le « benchmarking » n’est pas
à toutes épreuves et peut aboutir à une
évaluation descriptive, ne permettant pas
d’aller plus loin que le simple énoncé des
données obtenues.
Au niveau français, ces préconisations ont
été plus ou moins intégrées. La norme
Afnor (NFX50-770) sur les pépinières agit
comme cadre à cette évaluation annuelle.
Elle porte sur, d’une part, les missions de
la structure et, d’autre part, la mise en
place des « bonnes pratiques ». Pourtant,
quelques critiques peuvent être émises.
Ce document apparaît comme généraliste
et assez peu adapté à toute évolution de
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l’accompagnement. Par exemple, il n’ap-
préhende pas la formation des chargés
d’affaires, ni ne fournit de norme par rap-
port aux différents documents à formali-
ser pendant le processus d’incubation ; de
plus, aucune indication n’est présente sur
les caractéristiques du porteur de projet.
Face à ces lacunes, la question de l’éva-
luation est posée. La norme ne met pas en
place de moyens de contrôle spécifique,
posant un problème de lisibilité et de légi-
timité de l’évaluation effectuée.
Outre l’augmentation du nombre d’indi-
cateurs, l’intérêt d’un bon système d’éva-
luation est de permettre des comparaisons
entre les différentes structures. Quand il
n’existe pas de structures comparables,
l’incubateur peut chercher à vérifier la
Benjamin Vedel et Eric Stephany
qualité de ses résultats avec un groupe
similaire d’entreprises (hors incubation)
et voir, si les entreprises qu’il héberge, se
développent plus (ou moins) rapidement
que des entreprises qui n’ont pas obtenu
l’aide de l’incubateur. L’une des principa-
les difficultés de cette méthode dite du
« groupe de contrôle » est qu’il faut être
capable de trouver un groupe similaire
d’entreprises. Cette méthode présente
aussi l’inconvénient de comparer des
entreprises qui ne sont pas dans des envi-
ronnements concurrentiels équivalents
(les entreprises hébergées sont d’une cer-
taine manière protégées de l’extérieur).
Vers de nouveaux indicateurs
Comment améliorer l’évaluation des
incubateurs ? Visiblement, la littérature
mobilisée n’apporte pas de réponse claire
à la question posée. Dans cette dernière
partie, il importe de proposer de nouvel-
les perspectives de mesures. La première
passe par une meilleure compréhension
du fonctionnement du processus d’in-
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cubation et des incubateurs. La seconde
intègre l’apprentissage comme variable
centrale de performance.
Ű Ű La compréhension du processus
d’incubation comme facteur
de performance
Le processus d’incubation est la résultante
de trois mécanismes importants : la sélec-
tion de projets prometteurs, un apport de
ressources et compétences et l’accès à un
réseau11.
Les pratiques de sélection
Dans quelles mesures, la réussite des
structures d’accompagnement est-elle
11 A. Bergek et C. Norrman, « Incubator Best Practice: A
Framework », Technovation, vol. 28, 2008, pp. 20–28.
Entreprendre & Innover / Juin 2011 / 93
 Dossier : Peut-on améliorer les indicateurs de performance des incubateurs ?
imputable aux apports et non à la sélec-
tion de l’incubateur ?
Bien que la sélection de projet puisse aider
dans l’établissement d’une meilleure per-
formance, ce n’est pas un processus sim-
ple. Elle peut faire intervenir différents
acteurs, partenaires ou sponsors de l’in-
cubateur (investisseurs privés, autorités
locales) et s’étaler sur plusieurs étapes
itératives proches de celles observées dans
les opérations de financement par capital-
risque.
Dans la pratique, il apparaît que les critè-
res de sélection sont plus souples lorsque
le taux d’occupation n’est pas assez élevé.
De même, les incubateurs recherchent
une rente régulière pour financer la struc-
ture ou peuvent choisir de faire confiance
au marché pour sélectionner les entrepri-
ses les plus méritantes après leur sortie
de l’incubateur. Des études montrent que
des stratégies utilisant plusieurs critères
de sélection ou orientées sur une sélec-
tion plus flexible de projets permettent
d’obtenir de meilleurs résultats12.
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Les services fournis aux entreprises
hébergées
Durant le processus d’incubation, l’en-
treprise hébergée reçoit plusieurs types
d’aides et de services. Ces derniers peu-
vent être divisés en ressources physiques
(tangibles) et en savoirs et connaissances
(intangibles).
 Les ressources tangibles se réfèrent
aux ressources administratives clas-
siques (location, équipement, Inter-
net, téléphone et imprimantes) et aux
ressources plus techniques obtenues
12 K. Aerts, P. Matthyssens et K. Vandenbempt, « Critical
Role and Screening Practices of European Business In-
cubators », Technovation, vol. 27, 2007, pp.254–267.
94 /
grâce à la proximité avec une univer-
sité ou un laboratoire (comme l’accès
à du matériel technologique permet-
tant le développement du projet).
 Les ressources intangibles peuvent être
divisées en connaissances basiques et
avancées. Les connaissances basiques
correspondent aux différentes forma-
tions et apprentissages donnés pen-
dant l’accompagnement (par exemple,
des cours de marketing, de finance ou
de stratégie). Les connaissances avan-
cées s’obtiennent durant des séances
de coaching ou de conseils et doivent
permettre de répondre de manière plus
spécifiques aux besoins des entreprises
hébergées.
Plusieurs études montrent que le niveau
d’aide a une influence positive sur le résul-
tat de processus d’incubation13. Mais, au
delà de la simple présence de ces ressour-
ces, il apparaît que c’est leur adéquation
vis-à-vis des besoins des hébergées qui
importe14. Ce questionnement et son opé-
rationnalisation en terme de variables ne
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sont, pour l’instant, pas intégrés dans les
différentes études sur le sujet15 (Commis-
sion Européenne, 2002 ; MESR, 2007).
13 Voir par exemple : L.Peters, M. Rice et M. Sundarajan,
« The Role of Incubators in the Entrepreneurial Pro-
cess », Journal of Technology Transfer, vol.29, 2004,
pp.83-91. Ces derniers montrent que de meilleurs ré-
sultats (croissance de l’incubateur) sont associés avec
des incubateurs qui fournissent des services avancées
(coaching et conseils).
14 G. Lichtenstein et T. Lyons, « The Entrepreneurial De-
velopment System: Transforming Business Talent and
Community Economies », Economic Development Quar-
terly, vol.15, n°1, 2001, pp.3-20.
15 D
 es développements intéressants peuvent être obser-
vés dans : R. Paturel, « Comment peut-on juger les
performances d’un incubateur et d’une équipe entre-
preneuriale ? » dans Le Grand Livre de l’Economie PME,
Sous la direction de Gilles Lecointre, Gualino, 2009,
pp. 559- 588.

Les réseaux
La position centrale des incubateurs au sein
des systèmes d’appui à la création d’en-
treprises, confère à ces derniers plusieurs
rôles relationnels. Ces derniers peuvent
être internes ou externes à la structure.
D’un point de vue externe, l’incubateur
joue un rôle de médiateur entre les dif-
férentes parties prenantes de la création
comme les organismes d’aides (OSEO), les
investisseurs (capitaux-risqueurs, Business
Angels) et les porteurs de projet. En tant
que transmetteur d’informations, il per-
met à ces différents acteurs de découvrir
de nouveaux projets plus facilement 16.
D’un point de vue interne, il joue le rôle de
soutien moral et d’apporteur de nouvelles
ressources pour les entreprises hébergées.
Les recherches les plus récentes montrent
que les interactions du porteur de projet
avec son chargé d’affaires permettent
d’accéder plus facilement aux différents
conseils, connaissances et compétences
internes de la structure et évitent le désen-
gagement et l’isolement des créateurs de
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projet17.
Ű Ű Prendre en compte l’apprentissage
pendant le processus d’accompagne-
ment
Les incubateurs ne sont pas seulement
des instruments de création de valeur
(monétaire), ce sont aussi des lieux d’ap-
16 D. Chabaud, S. Ehlinger et V. Perret, « Les incubateurs
d’entreprise innovantes: un réseau entrepreneurial
reconfiguré ? », XIIème Conférence de l’Association
Internationale de Management Stratégique, 2003, dis-
ponible sur www.stratégie-aims.com.
17 Voir les références : J.L. Scillitoe et A.K. Chakrabarti,
« The Role of Incubator Interactions in Assisting New
Ventures », Technovation, vol.30, 2010, pp. 155-167.
S. Sammut et K. Messeghem, « Surmonter le paradoxe
de l’isolement », Expansion Entrepreneuriat, mai, n°2,
2009, pp.13-21
Benjamin Vedel et Eric Stephany
prentissage. Cette notion a souvent été
partiellement occulté par la littérature sur
l’incubation car elle intègre différentes
dimensions qui rend difficile son opéra-
tionnalisation. Ainsi, l’apprentissage peut
être analysé au niveau de l’individu ou de
l’organisation. On distingue deux lectures
possibles : de manière simple, l’apprentis-
sage est fondé sur la répétition et l’imita-
tion. Il permet la réplication de certains
procédés, tout en ne remettant pas en
cause le fonctionnement de l’entreprise
qui le met en place. Enfin, de manière plus
complexe, il favorise la créativité et l’inno-
vation au sein des entreprises. Le rôle de
l’incubateur se situe à ce niveau là et ne
devrait pas être écarté du processus d’éva-
luation. Il permet le développement de
routines nécessaires à la survie de l’entre-
prise et aide cette dernière sur la voie du
succès. Claret, Charreire-Petit et Ben Mah-
moud Jouini18 montrent que les services
avancés tels que le coaching permettent
d’améliorer les compétences stratégiques
des créateurs tandis que les formations
obtenues durant l’incubation soutiennent
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les capacités opérationnelles de l’acteur.
Conclusion
L’analyse de la performance des incu-
bateurs a fait l’objet de nombreux déve-
loppements théoriques et pratiques. La
multiplication des outils d’analyse et ins-
truments de mesure pose la question de la
pertinence de ces mesures.
Plusieurs courants peuvent être obser-
vés. Le premier souligne que les parties
prenantes de l’incubateur orientent les
18 N. Claret, S. Charreire-Petit et S. Ben Mahmoud Jouini,
« L’évaluation : un élément clef du dispositif d’accom-
pagnement des projets incubés ? », 4ème congrès de
l’Académie de l’Entrepreneuriat, 2005, disponible sur
www.entrepreneuriat.com.
Entreprendre & Innover / Juin 2011 / 95
 Dossier : Peut-on améliorer les indicateurs de performance des incubateurs ?

objectifs de celui-ci et doivent donc orien- >B

 enjamin Vedel est Professeur-Assistant au
ter les résultats attendus et les indices de Groupe Sup de Co Montpellier Business School.
performance19. Le deuxième prône une Ses thèmes de recherche concernent l’Entrepre-
uniformité des variables de performance neuriat et la Finance Entrepreneuriale. Il travaille
en particulier sur l’accompagnement des nou-
au regard du partage des missions20.
velles entreprises et Start-up.
Dans ce travail, nous avons présenté quatre b.vedel@supco-montpellier.fr
déterminants souvent utilisés dans la litté-
rature. Ceux-ci peuvent être intégrés dans le > Eric Stephany est Maître de Conférences à l’IAE
processus d’évaluation. La cohérence avec de l’Université Montpellier 2. Il dirige le master
laquelle ces variables sont agencées donne Création des Jeunes Entreprises Innovantes.
une idée de la qualité du processus d’incu- eric.stephany@univ-montp2.fr
bation observé.
Dernièrement, Messeghem, Naro et Sam-
mut21 proposent d’analyser les incuba-
teurs de manière multidimensionnelle aux
travers de tableaux de bord prospectifs22.
Ils ajoutent aux classiques dimensions
économiques et de satisfaction, des indi-
cateurs liés au processus d’accompagne-
ment et à l’apprentissage. Il nous semble
que c’est dans ces directions que les pro-
chaines recherches doivent évoluer.
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19 D. Allen et R. McCluskey, « Structure, Policy, Services,

and Performance in the Business Incubator Industry »,
Entrepreneurship Theory and Practice, 1990, pp.61-77.
20 T. Ratinho et E. Henriques, « The Role of Science Parks
and Business Incubator in Converging Countries: Evi-
dence from Portugal », Technovation, n°30, 2010,
pp.278-290.
21 K. Messeghem, G. Naro et S. Sammut, « Construction
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