LES LABS AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION DES GRANDS GROUPES

Innover ou disparaître. Le Lab pour remettre l’innovation au cœur de

l’entreprise.Olivier Laborde,Dunod, 2017, 176 pages

Mathilde Tenneroni

De Boeck Supérieur | « Entreprendre & Innover »

2016/4 n° 31 | pages 43 à 46
ISSN 2034-7634
ISBN 9782807390256
Article disponible en ligne à l'adresse :
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 Livre
Les Labs au cœur
de la transformation
des grands groupes
> Mathilde Tenneroni

Innover ou disparaître
Le Lab pour remettre l’innovation
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au cœur de l’entreprise.
Olivier Laborde,
Dunod, 2017, 176 pages.

L’auteur
Olivier Laborde est directeur Marketing, innovation et digital chez Natixis. Il pilote à ce titre
la transformation digitale au sein de ce grand groupe financier et a remporté en 2015 le prix
Argus de l’Assurance digitale de la « Meilleure stratégie interne pour la transformation digitale
de l’entreprise ». Véritable pionnier et expert de cette demarche, il crée et manage des Labs
depuis presque dix ans. Il intervient également dans de nombreuses conférences et à HEC.

Entreprendre & Innover / Juin 2017 / 43

Défis et promesses des espaces collaboratifs, vol. 4 (31), 2016
 Livre: Les Labs au cœur de la transformation des grands groupes
L a croissance sur le long terme des entre-
prises passe par l’innovation. C’est sur ce
postulat schumpétérien qu’Olivier Laborde
bâtit sa réflexion dans son livre Innover ou
disparaître. Le Lab pour remettre l’innova-
tion au cœur de l’entreprise. Cet ouvrage
est le fruit de l’expérience personnelle de
l’auteur qui a piloté le Lab Cash manage-
ment de Natixis pendant cinq ans, avant
de devenir Directeur de l’innovation et de
la transformation digitale. Il s’agit d’un
témoignage sur les démarches d’innova-
tion des grandes entreprises et un partage
des convictions de l’auteur sur la manière
de mettre en place un espace d’innovation
ou « Lab », et plus largement sur quelques
bonnes pratiques d’innovation en grande
entreprise.
Pour commencer, Olivier Laborde rappelle
pourquoi les grandes entreprises doivent
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changer leur approche et innover si elles
veulent survivre. Dans un contexte d’épui-
sement des ressources, elles doivent
« faire plus avec moins » et s’adapter à un
environnement contraint durablement.
Or, l’industrialisation de l’économie au XXe
siècle, s’est accompagnée de l’adoption
de méthodes de gestion mettant en place
des processus organisés pour l’ensemble
des fonctions de l’entreprise et des régle-
mentations et contrôles renforcés pour
limiter les risques et maximiser les profits.
Par là même, l’entreprise en grandissant
perd son agilité et sa capacité à innover.
Cette optimisation toujours plus poussée
pour maximiser les résultats financiers
induit de surcroît un management direc-
tif et autoritaire, peu favorable à la prise
d’initiatives des salariés de l’entreprise.
Dans un monde où les technologies et les
usages évoluent à un rythme effréné, la
grande entreprise se doit, pour survivre,
d’innover vite et à faible coût. Pour cela,
l’auteur l’invite à s’inspirer des start-ups.
44 /
Il présente différentes voies pour innover
en grande entreprise dans la lignée du
paradigme de l’open innovation instauré
par H. Chesbrough (2003). Les grandes
entreprises doivent inclure l’ensemble
de l’écosystème de l’innovation dans
leur stratégie et ne pas se limiter à leurs
frontières. Création d’un fonds d’investis-
sement « corporate », dynamiques de co-
développement avec des clients ou tierces
parties comme des start-ups, partena-
riats avec des incubateurs, accélérateurs,
centres de R&D ou des écoles, création
d’un lab d’innovation, ou encore intrapre-
neuriat : Olivier Laborde décrit clairement
l’ensemble des outils à la disposition de
l’entreprise.
Il s’attarde plus particulièrement sur le
levier qu’est le Lab qu’il connait parti-
culièrement bien. Le Lab est ainsi défini
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comme « une structure aux méthodes
entrepreneuriales, logée dans l’organi-
sation même d’une grande entreprise »
et dont la « finalité est de permettre aux
idées et projets innovants de se dévelop-
per malgré le manque de sponsorship des
business units existantes » (p. 38). Il éta-
blit une typologie des finalités d’une telle
structure :
−− agilité (sortir du carcan de la grande
entreprise pour innover plus facilement) ;
−− prospective (réfléchir à la stratégie de
l’entreprise et à l’évolution de son métier
à horizon dix ans) ;
−− innovation ouverte (stimuler les col-
laborations avec divers partenaires exté-
rieurs) ;
−− facilitateur (incuber les projets internes
pour faciliter leur émergence),
−− communication (promouvoir une image
innovante de l’entreprise, comme une

vitrine vis-à-vis de l’extérieur comme des
collaborateurs internes) ;
−− ou encore espace communautaire inspi-
rant type Corporate Garage (« à finalité de
faire ») ;
Dans tous les cas, l’ouvrage souligne
l’importance de protéger ce type de
structures que l’organisation aura tôt fait
d’écraser naturellement. En effet, le Lab
sera amené à développer des prototypes
qu’il faudra ensuite transférer aux direc-
tions opérationnelles pour en assurer le
déploiement à grande échelle, ce que ces
dernières peuvent rechigner à faire, du
fait du syndrome « Not invented here »
d’après l’auteur. Le Lab peut ainsi être
perçu par les autres directions de l’entre-
prise comme un agent perturbateur qu’on
aura tôt fait de montrer du doigt comme
un centre de coûts, une fonction support à
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l’utilité douteuse et qui de surcroît tend à
rajouter une charge de travail aux équipes
opérationnelles. Pour pallier ce problème,
l’auteur recommande d’inclure autant
que possible des collaborateurs d’autres
divisions dans la création et la gestion du
Lab.
Fort de son expérience sur le terrain,
Olivier Laborde présente ensuite sa propre
méthode pour créer un cadre favorable
à l’innovation en grande entreprise  :
la méthode LISH (Lab Idéation Start-up
Humain). Celle-ci doit être comprise
comme une approche de la problématique
de l’innovation en entreprise (p. 66), plus
que comme une recette à suivre pas à pas.
Elle repose sur quatre piliers :
−− Mise en place d’une structure auto-
nome dédiée à l’innovation, le Lab, qui
« définit un cadre pour expérimenter
et oser prendre des risques à moindres
coûts » (p. 114). L’enjeu est double : à la
Mathilde Tenneroni
fois protéger et accompagner des projets
internes d’innovation, et faire évoluer la
culture d’innovation de l’entreprise.
−− Organisation de séances d’idéation
pour trouver des idées et impliquer les
collaborateurs, mais aussi les partenaires
externes (start-ups, écoles, incubateurs…)
et les clients. Dans cette partie, l’auteur
propose une myriade de conseils pratiques
pour mettre en place efficacement un
tel dispositif de management des idées,
comme l’organisation d’un concours
d’idées interne ou bien de « Meetups
innovation ».
−− Adoption de méthodes très prisées des
start-ups : design to cost ou innovation
frugale, design thinking, méthodes agiles,
lean startup, financement de projets par
tours de table (appliquer en grande entre-
prise le processus de levée de fonds en
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plusieurs fois en fonction des étapes clés
d’un projet), qui sont chacune présentées
brièvement et adaptées au contexte de la
grande entreprise.
−− Remettre l’humain au cœur de la
démarche, via une bonne communica-
tion interne sur les projets d’innovation,
un système de reconnaissance pour celui
qui aura pris des risques, la mise en valeur
de résultats concrets et mesurés avec des
indicateurs de succès définis en amont
(ex : maximisation des revenus, délais de
développement, image, baisse de coûts)
et un environnement favorisant une moti-
vation supérieure.
À la suite, la méthode LISH est illustrée par
la description de trois exemples de Labs et
de quelques projets portés par ceux-ci : le
Lab Cash management de Natixis créé en
2009, l’i-Lab d’Air Liquide (2013) et le BIG
de Pernod-Ricard (2012). Néanmoins, les
descriptions de ces cellules d’innovation
Entreprendre & Innover / Juin 2017 / 45
 Livre: Les Labs au cœur de la transformation des grands groupes
sont par trop succinctes pour en faire de
réelles études de cas.
L’ouvrage se poursuit sur une partie pra-
tique dans laquelle l’auteur donne cinq
conseils pour promouvoir en interne la
création d’un Lab : (1) mettre en valeur
la nécessité de devenir une organisation
ambidextre1 ; (2) identifier les principales
parties prenantes ; (3) les évangéliser ;
(4) rattacher le Lab à la bonne direction et
bien mesurer sa proximité avec le business
en fonction de ses objectifs ; (5) enfin,
expérimenter plutôt que planifier.
L’auteur termine par une série de conseils
pragmatiques pour assurer le bon fonc-
tionnement et la pérennité du Lab. On
retiendra par exemple qu’il est crucial :
−− d’avoir un soutien fort de la part d’un
manager haut placé (dans l’idéal, le direc-
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teur général),
−− de sanctuariser un budget innovation
dédié et négocié sur plusieurs années,
−− de bien définir en amont ce qu’est l’in-
novation pour l’entreprise, quels sont les
objectifs du Lab et ses indicateurs de réus-
site,
1 En référence aux travaux de Charles A. O’Reilly II et
Michael L. Truman.
46 /
−− de se préparer aux difficultés que l’on
rencontrera lors du passage de l’expéri-
mentation d’un projet au sein du Lab, à
son industrialisation et donc son transfert
aux métiers.
Si la lecture de cet ouvrage laissera peut-
être l’expert ou le chercheur en innova-
tion sur sa faim, le manager opérationnel
en entreprise quant à lui appréciera son
efficacité et le côté pratique de l’auteur
dont les conseils judicieux (notamment
dans les deux derniers chapitres) laissent
transparaître sa longue expérience du
terrain en entreprise. À l’arrivée, le livre
d’Olivier Laborde nous offre une synthèse
efficace, truffée de bons conseils, pour
qu’un Lab puisse accompagner la trans-
formation de l’entreprise, et nous rappelle
très justement que la clé de cette transfor-
mation réside dans l’humain et la culture
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d’entreprise.
Mathilde Tenneroni, ancienne étudiante entre-
preneure diplômée d’HEC, est doctorante i3-CRG,
Ecole polytechnique, CNRS, Université Paris-Saclay.
Elle s’intéresse particulièrement à la pédagogie
entrepreneuriale et aux étudiants en situation de
création d’entreprise.