Redouane Barzi, 2011

PME ET AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : ÉTUDE EXPLORATOIRE
Redouane Barzi
De Boeck Supérieur | « Innovations »
2011/2 n°35 | pages 29 à 45

ISSN 1267-4982
ISBN 9782804165093
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PME ET AGILITÉ
ORGANISATIONNELLE :
ÉTUDE EXPLORATOIRE
Redouane BARZI
École Nationale de Commerce et de Gestion, Université Ibn Tofail, Kenitra
Laboratoire Orléanais de Gestion, Université d’Orléans
redouanebarzi@yahoo.fr
La notion de l’agilité a été introduite comme une réponse stratégique et
organisationnelle aux fluctuations environnementales. En effet, les entrepri-
ses agiles sont capables de réagir rapidement et de façon efficace à toutes sor-
tes de contraintes afin d’assurer une croissance durable des bénéfices et une
meilleure insertion dans l’environnement.
L’agilité a été développée essentiellement dans les grandes entreprises qui
n’hésitent plus à l’utiliser dans leurs communications, tant son application
dépasse le cadre organisationnel pour devenir un argument de vente et de
promotion de l’image des entreprises. Dans ses supports marketing, IBM 1
propose des logiciels agiles, c’est-à-dire des applications individuelles et inte-
ractives, simples à administrer, qui favorisent la collaboration avec les clients
et qui permettent des améliorations ou des mises à jour en fonction des chan-
gements de l’environnement. De son côté, Microsoft 2 parle de systèmes
d’information agiles, c’est-à-dire, des solutions évolutives, sécurisées, inte-
ractives, intégrant des applications géographiquement dispersées et permet-
tant la collaboration entre des utilisateurs de plus en plus spécialisés.
Cependant, il est surprenant de constater que l’agilité a été très peu étu-
diée au sein des petites et moyennes entreprises (PME), alors même que plu-
sieurs auteurs ont souligné la spécificité des PME en termes de centralisation
des décisions, de non-formalisation des stratégies, de tendance à la réduction
des niveaux hiérarchiques et de la taille des structures (Julien, Marchesnay,
1988 ; Julien, 1994). Cette recherche propose dès lors de définir l’agilité des
1. Propos de Gary Pollice (15 mars 2007) sur le site Internet de IBM :
http://www-128.ibm.com/developerworks/rational/library/mar07/pollice/
2. Propos de John Baker (23 juillet 2007) sur le site Internet de Microsoft :
http://www.microsoft.com/events/series/takecontrol.aspx
n° 35 – innovations 2011/2 DOI: 10.3917/inno.035.0029 29

Redouane Barzi
entreprises, de la situer par rapport à des notions proches comme la flexibi-

lité ou l’adaptabilité, d’explorer l’agilité au sein des PME et de contribuer
aux recherches sur ce champ. Son objectif est d’induire une conceptualisa-
tion de l’agilité des PME, à travers le cas des PME marocaines de l’habille-
ment, et de la confronter à la littérature.
L’intérêt de ce travail de recherche réside, en premier lieu, dans l’explo-
ration d’un concept original dans le management stratégique et organisa-
tionnel des PME. L’originalité a trait, en second lieu, à l’actualité du terrain
de recherche retenu. En effet, à partir du 1er janvier 2005, le secteur de
l’habillement a été complètement libéralisé, ce qui a particulièrement tou-
ché les PME marocaines de l’habillement, confrontées de plus en plus à la
concurrence asiatique. La présentation de notre travail s’ordonne en trois
points : la définition des concepts, la méthodologie de la recherche et enfin
les résultats et commentaires.
DÉFINITION DES CONCEPTS
L’agilité dans les sciences de gestion est un concept récent puisque son intro-
duction remonte au début des années 1990. Sa conceptualisation n’est pas
encore achevée et reste donc ouverte à toutes les recherches.
La notion d’agilité organisationnelle

Définie à l’origine dans le domaine du combat aérien comme la capacité à
changer de manœuvres dans le temps (Richards, 1996), l’agilité a été éten-
due au contexte des affaires par un rapport publié en 1991 par le Iacocca Ins-
titute de Lehigh University en réponse à une requête du Congrès américain sur
les facteurs susceptibles de favoriser la compétitivité de l’industrie améri-
caine (Nagel, Dove et al., 1991). Ce rapport concluait que la maturation
rapide de l’industrie, l’utilisation accrue des outils informatiques, des tech-
nologies de production ainsi que l’importance de l’information et de la com-
munication ont formé un nouvel ordre industriel (Goldman, 1994). L’agilité
est alors présentée comme la capacité d’une entreprise à croître dans un
environnement marqué par un changement continu et imprévisible d’un
marché global, caractérisé par une demande de qualité supérieure, de haute
performance, de faible coût et de produits et services correspondant aux exi-
gences des consommateurs (Breu, Hemingway et al., 2001 ; Yusuf, Sarhadi et
al., 1999 ; Badot, 1997). De ce fait, les notions de flexibilité et de réactivité
sont au cœur du concept de l’agilité (Sharifi, Zhang, 1999 ; Lindberg, 1990).
Kidd (1994) leur associe la notion d’adaptabilité. La réactivité correspond ici
à la vitesse à laquelle une entreprise, ayant des processus industriels discon-
30 innovations 2011/2 – n° 35
PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire
tinus, répond à l’évolution des demandes de ses clients, y compris les deman-
des non anticipées. Elle a ainsi trait au temps de réaction à une évolution
inattendue. La flexibilité quant à elle mesure la capacité d’une entreprise à
s’ajuster, à technologie équivalente, à un niveau de production donné, alors
que l’adaptabilité est une caractéristique de la flexibilité du système produc-
tif d’une entreprise (Katayama, Bennett, 1999). La flexibilité correspond
alors au nombre d’alternatives futures, postérieures à une décision donnée
(Cohendet, Llerena, 1999 ; Reix, 1989). Plus récemment, Barrand (2006)
intègre ces notions et élargi le concept de l’agilité à la capacité d’innovation
d’une entreprise en réponse à des demandes de produits différenciés (diffé-
renciation). La différenciation renvoie à la production d’une offre perçue
comme différente par rapport à une offre d’origine (Porter, 1982).
En somme, l’agilité organisationnelle apparaît comme l’aptitude d’une
entreprise à répondre avec flexibilité, réactivité et différenciation aux diffé-
rentes fluctuations de son environnement et à proposer des services et des
produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients.
L’agilité a trait à différents domaines comme l’agilité des compétiteurs
(Goldman et al., 1995), l’agilité des chaînes d’approvisionnement (Christo-
pher, 2000 ; Lin, Chiu et al., 2006 ; Paché, 2006), l’agilité des relations d’affai-
res (Preiss, Goldman et al., 1996 ; Morgan, 2004), l’agilité des systèmes de
support à la décision (Huang 1999) ou encore l’agilité de la force de travail
(Forsythe, 1997 ; Breu, Hemingway et al., 2001 ; Chonko, Jones, 2005 ;
Charbonnier, 2006). Ses attributs sont nombreux et diffèrent selon le domaine
d’application. Le tableau suivant les résume par niveau de décision.
Ces différents attributs de l’agilité organisationnelle ont été pensés en
référence aux grandes entreprises, mais qu’en est-il des PME ? Que proposent
les recherches sur l’agilité dans les petites et moyennes entreprises ?
La littérature sur l’agilité des PME

Les recherches sur l’agilité des PME sont à un stade embryonnaire. Certes,
des chercheurs se sont déjà intéressés aux facteurs de souplesse des PME,
notamment en termes de flexibilité interne et externe (Delattre, 1986 ;
Julien, Marchesnay, 1988), ou encore en termes de spécificités liées à la
taille et l’effectif (Dean et al, 1998) et aux particularités des salariés (Gue-
guen, 2001). Cependant, très peu de travaux ont été menés sur l’agilité des
PME. Bessant et al. (2001, 1998), qui l’ont étudié auprès des PME anglaises,
insistent davantage sur la constitution de partenariats stratégiques et de
réseaux d’apprentissage pour développer les capacités dynamiques et assurer
une agilité durable. Coronado (2003), quant à lui, met en avant l’impor-
tance des systèmes d’information dans l’agilité des PME industrielles et plus
particulièrement sur les processus de production.
n° 35 – innovations 2011/2 31
Redouane Barzi
Tableau 1 – Les attributs de l’organisation agile
Niveau de décision Attributs
Grande attention accordée à la technologie

Longueur d’avance dans l’utilisation de la technologie actuelle
Technologie
Compétences et connaissances développant les technologies
Technologie de production flexible
Capacités associant plusieurs entreprises

Compétence
Pratique d’affaires développée et difficilement copiée
Individus participatifs « empowerment » travaillant en équipe

Équipes multifonctionnelles
Construction d’équipe
Équipes multi-entreprises
Décisions décentralisées
Bien-être Satisfaction du personnel
Organisation apprenante
Personnel flexible et multi-compétences
Formations
Compétences de la force de travail mises à jour régulièrement
Formations et développement continus
Amélioration continue
Changement
Culture du changement
Introduction de nouveaux produits

Innovations selon les besoins des clients
Marché
Satisfaction des clients
Réponses aux exigences changeantes du marché
Qualité plus importante que la durée de vie du produit

Qualité Produits avec une valeur ajoutée pour les clients
Cycles de développement courts
Formation rapide de partenariats

Relations stratégiques avec les consommateurs
Partenariat
Relations étroites avec les fournisseurs
Relations avec les fournisseurs / clients basées sur la confiance
Exécution simultanée des activités

Intégration
Information accessible aux employés
Source : Adapté de Yusuf et al., 1999, 41
Ceci étant, aucune conceptualisation de l’agilité des PME n’a été abordée
dans la littérature, d’où la nécessité de contribuer aux recherches et d’appro-
fondir la réflexion sur ce champ. La suite de cet article propose donc une
étude empirique auprès des PME marocaines de l’habillement, ayant pour
objectif de déceler les attributs de leur agilité au sein d’un nouvel ordre envi-
ronnemental.
LA MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
L’étude repose sur une démarche qualitative qui vise à explorer les attributs
de l’agilité des PME marocaines de l’habillement. Depuis le 1er janvier 2005,
date de la suppression de toutes les barrières douanières et de contingente-
ments à la circulation des produits de l’habillement, et rien que sur les dix
premiers mois de l’année 2005, les entreprises marocaines ont accusé des
baisses en valeur de 8,1 % dans la confection et de 14 % dans la bonneterie 3,
une situation critique qui nous a amené à nous intéresser aux PME qui ont
réussi à résister au durcissement de la concurrence.
Recueil des données et échantillonnage

Le mode de recueil des données est l’entretien semi-directif. Cet outil est
efficace pour saisir les préoccupations et les comportements des acteurs
(Thorpe et al., 1993). Les dirigeants étaient invités à donner librement leurs
opinions sur des éléments qui favorisent ou qui freinent leur insertion dans
l’environnement.
Deux bases de données ont été mobilisées pour repérer les PME : celle de
l’Association Marocaines des Industriels de Textile et de l’habillement
(AMITH) et celle de la Chambre Française du Commerce et d’Industrie au
Maroc (CFCIM). Compte tenu des particularités de ce terrain de recherche
et des difficultés à rencontrer les dirigeants, nous avons retenu la technique
de l’échantillon de convenance (Royer, Zarlowski, 2003). La taille de
l’échantillon a été déterminée de manière progressive selon le critère de satu-
ration théorique. Le point de saturation est atteint lorsqu’aucune donnée ne
vient alimenter les informations précédemment recueillies. L’échantillon
ainsi constitué comprend 52 PME réparties selon trois zones géographiques
différentes : Nord (Tanger/Tétouan et banlieues), Centre (Rabat, Casa-
blanca et banlieues) et Sud (Marrakech et banlieues).
Traitement des données

Le traitement des données a été effectué selon la méthode des matrices
(Miles, Huberman, 1991). Il s’agissait de repérer les items clés abordés par les
interviewés et correspondant au sujet étudié. Pour saisir le sens des résultats,
la méthode de la chaîne logique d’indices et de preuve a été retenue (Miles,
Huberman, 1991). Elle préconise l’identification progressive des facteurs et
3. www.oc.gov.ma, statistiques de 2005.
Redouane Barzi
des relations qui les unissent pour parvenir à l’établissement de liens logiques.
Pour la présente problématique, il était pertinent de repérer les facteurs
ayant une influence sur le succès de l’insertion des PME dans leur contexte
perturbé.
RÉSULTATS ET DISCUSSION
La méta-matrice obtenue contient les principaux thèmes suivants :
Production : zéro stock, délai de production court, matériel fonctionnel, rejet des
acquisitions inutiles, bonne qualité, ciblage de la conception des styles et des
modèles ;
Marketing/ vente : bon service, maintien de bonnes relations avec les clients, fidéli-
sation, écoute des clients, veille sur les nouvelles tendances.
Ressources Humaines : personnel conciliant, climat social stable, dialogue en con-
tinu, entraide entre les ouvriers, bonne ambiance dans l’entreprise, bonne relation
avec la direction, recyclage en continu, qualifications sur plusieurs postes, motiva-
tion, fidélisation pour diminuer la rotation des effectifs, travail en équipe avec des
partenaires ;
Stratégies : fabrication de modèles différents des concurrents, co-traitance, fabrica-
tion de petites séries, ciblage des petits clients, partenariats en amont et en aval,
fabrication des produits finis, création de marques, ne pas trop s’agrandir, savoir
changer de stratégie en cas d’échec, rapidité dans la prise de décision, circulation
rapide des décisions transmises par voie orale aux cadres, rejet des plans sur le long
terme souvent irréalisables et ciblage des projets sur deux à trois ans ;
Freins : non disponibilité des matières localement, tension dirigeants/ salariés, man-
que de compétences artistiques, manque de formation de base, attente de jours
meilleurs
Une agilité des PME à multiples dimensions

La chaîne logique d’indices et de preuve a permis de mettre en évidence des
attributs d’agilité que nous regroupons en quatre principales dimensions : la
flexibilité, la réactivité, la différenciation et la proximité (Tableau 2).
Tableau 2 – Les attributs de l’agilité des PME
Dimensions Facteurs
Attributs
de l’agilité d’agilité
Formations continues
Personnel polyvalent
Orientation Mobilisation facile des ouvriers
« ressources Participation du personnel
humaines » Fortes relations interpersonnelles
Flexibilité Très bonne communication dirigeant/personnel
Equipes interentreprises
Investissement prudent
Proximité Ambitions
Taille raisonnable de l’entreprise
(relationnelle, raisonnables
Production flexible (zéro stocks, flux tendus)
culturelle,
géographique, Bon relationnel
Orientation
hiérarchique) Fidélisation
« clients »
Différenciation Services irréprochables
Orientation Nouveaux produits
« créativité » Création des besoins - clients
Engagement Délais courts de production et de livraison

« délais » Rapidité dans la satisfaction des clients
Réactivité
Stratégies Orientations non formalisées
souples Orientations à moyen terme
Flexibilité
La flexibilité concerne deux facteurs d’agilité des PME à savoir une orienta-
tion ressources humaines et des ambitions raisonnables. En ce qui concerne
l’orientation ressources humaines, les entreprises bénéficient d’une grande faci-
lité dans la mobilisation de leur personnel, un atout majeur en cas d’absen-
téisme ou de hausse brutale de l’activité. Elles bénéficient également d’une
polyvalence élevée des salariés, que les dirigeants développent avec une
grande attention compte tenu de ses effets positifs sur la productivité. Des
plans de formation à l’optimisation des tâches ou encore de lutte contre
l’analphabétisme sont dès lors programmés de façon continue et mis en place
par des équipes interentreprises favorisant l’apprentissage et le transfert des
savoirs. De plus, une communication ascendante et descendante est encou-
ragée par les dirigeants dans le but d’intégrer le personnel, de le responsabi-
liser et le faire participer à la vie de l’entreprise. De ce fait, les entreprises
jouissent d’un climat social stable, favorable à l’apprentissage, notamment
souligné par Nicolas (2008) et à l’épanouissement des salariés. Des relations
amicales voire familiales sont développées par les dirigeants qui prennent en
compte les rapports entre salariés dans la constitution des équipes et qui
n’hésitent pas à adopter un style paternaliste et à s’investir dans la vie per-
sonnelle de leurs salariés, notamment en les assistant lors de procédures
Redouane Barzi
administratives privées ou en les aidant lors d’événements importants comme

les mariages, les décès, etc. Cette gestion a pour but de fidéliser le personnel
et de limiter la rotation des effectifs. La confiance mutuelle joue ici un rôle
important dans la pacification des rapports au sein de PME (Coutret, 1998).
Quant aux ambitions raisonnables, les entreprises font leurs approvisionne-
ments à la demande des clients et produisent en flux tendus. La production
n’est lancée qu’une fois réceptionnée la commande ferme des donneurs
d’ordres. Ce faisant, les entreprises ne disposent pas de stocks de matières (à
l’exception des échantillons) ou de produits finis, évitant ainsi d’alourdir
leur trésorerie et de se retrouver avec des invendus.
Les entreprises se distinguent aussi par une taille raisonnable et des struc-
tures plates, que les dirigeants souhaitent préserver compte tenu des difficul-
tés que connaissent les grandes entreprises en termes de circulation de
l’information, ou encore par peur de perdre le contrôle sur leurs activités et
de ne pas pouvoir assumer les exigences du développement. D’une certaine
manière, la croissance nécessite de nouvelles responsabilités managériales
que les dirigeants des petites entreprises cherchent à éviter (Polge, 2008).
Pour ce qui est des investissements, les entreprises poursuivent une politique
prudente qui ne vise pas l’acquisition systématique des dernières technolo-
gies de production pour des raisons liées à la surface financière et à l’exploi-
tation envisagée du matériel. En effet, les quantités produites ne demandent
pas un matériel de pointe, mais les dirigeants restent attentifs aux nouvelles
technologies disponibles sur le marché.
Différenciation
La différenciation a trait à deux facteurs d’agilité à savoir une orientation
clients et une orientation créativité. En ce qui concerne l’orientation clients, les
entreprises fabriquent des produits de qualité moyenne à supérieure. Elles
ont abandonné les produits de qualité « basique » au profit des pays à bas
coûts. Les dirigeants insistent sur l’importance de la qualité dans la pérennité
de leurs entreprises, orientées essentiellement vers l’export. Ils déclarent
multiplier les procédures de contrôle à différentes étapes de la production et
respecter le cahier de charges. Ce cahier regroupe l’ensemble des exigences
des clients en termes de qualité, de traçabilité, de normes environnementa-
les et de charte sociale. De plus, ces entreprises subissent de nombreux con-
trôles inopinés et mettent en avant leur certification, comme gage de
réussite, que ce soit de la part des donneurs d’ordres ou des cabinets interna-
tionaux. Cet intérêt pour la certification vient en réaction à la concurrence
des entreprises asiatiques qui connaissent de nombreux soucis de qualité et
de licence de fabrication (contrefaçon).
Avec le durcissement de la concurrence, les entreprises ont été contrain-

tes à prendre en charge gratuitement des services supplémentaires. Le but est
de se différencier des concurrents et de compenser la perte financière suppor-
tée par leurs clients par comparaison à ceux qui se sont adressés aux pays à
bas coûts comme la Chine. Les entreprises ont consenti à gérer, sans contre-
partie financière, l’entreposage des marchandises déjà vendues pour le compte
leurs clients qui s’exonèrent de fait des frais de stockage. De plus, elles ont
été appelées à participer à la conception des modèles sans aucune compensa-
tion financière.
Ces offres de services différenciés ont le mérite de contribuer à fidéliser
les donneurs d’ordres, dont les choix ne sont pas toujours tributaires du prix
mais des relations de confiance entre partenaires : des relations personnelles
se créent entre les individus qui préfèrent perpétuer des relations inter-orga-
nisationnelles (Delerue, Bérard, 2007). Ces services offerts peuvent égale-
ment constituer un moteur d’évolution non négligeable, notamment dans
l’acquisition de nouvelles compétences en matière de conception des modèles.
Ces compétences sont d’autant plus importantes que les donneurs d’ordres ne
souhaitent plus travailler avec de simples façonniers ou sous-traitants mais
avec des créateurs de mode, d’où la nécessité de développer la créativité.
Cette orientation se reflète dans les stratégies coopératives et de différencia-
tion mises en œuvre par les entreprises. Les stratégies coopératives renvoient
à la production en cotraitance avec les donneurs d’ordres et à la fabrication
de collections de produits-finis. L’objectif est d’intégrer des processus à forte
valeur ajoutée comme la conception, et de tirer profit des synergies entre les
entreprises. Ces PME essaient ainsi de dépasser la logique de sous-traitance
grâce à l’apprentissage organisationnel à l’instar des PME japonaises (Colo-
vic, 2008). Les stratégies de différenciation, quant à elles, ont trait à la création
de marques et à la fabrication de nouvelles gammes de produits, notamment
dans les tissus techniques (tissus anti-stress, odorants, antibactériens, etc.).
Ces stratégies entrepreneuriales (Verstraete, Fayolle, 2005) ont pour but de
créer des styles propres, différents de ceux des concurrents et justifiant une
marge bénéficiaire plus importante. Ces stratégies volontaristes et proactives
développent les capacités dynamiques des entreprises et stimulent leur agi-
lité dans le temps (Bessant et al., 2001).
Réactivité
La réactivité concerne deux facteurs d’agilité à savoir un engagement – délai
et des stratégies souples. Sous l’angle commercial, les entreprises accordent
une grande attention au délai et le considèrent comme un argument de
vente. Le respect des délais de production et de livraison est un facteur clé
Redouane Barzi
de succès dans le métier de l’habillement. Les entreprises fixent des délais

variables en fonction des saisons et du trafic dans les postes frontaliers, mais
leur objectif reste la satisfaction des demandes des consommateurs dans les
plus brefs délais.
Sous l’angle stratégique, les entreprises poursuivent des stratégies non
écrites, transmises par voie orale. Ce faible degré de formalisation des straté-
gies permet une adaptation permanente aux changements de l’environne-
ment, soulevé notamment par Philipe (1990). Cette adaptation est favorisée
grâce à l’horizon stratégique retenu. En effet, les orientations mises en œuvre
ont un horizon à moyen terme, visant les deux à trois années à venir, se rap-
prochant ainsi des thèses de Blili et Raymond (1994) et de Julien (1994) sur
l’horizon temporel réduit des décisions stratégiques dans les PME. La néces-
sité de réactivité face à la menace concurrentielle, la levée de toute con-
trainte dans le temps, évoquée notamment par Torres (2000, 2003), ainsi
que le manque de visibilité par rapport à l’évolution de l’environnement en
sont les principaux déterminants.
Proximité
La proximité a trait à la position géographique des entreprises, aux rapports
humains et à la démarche commerciale mise en œuvre.
Les entreprises mettent en avant la proximité géographique avec les
grands marchés européens, une donne naturelle qui leur procure un avantage
stratégique indéniable. Cette proximité géographique est soutenue par un
autre facteur, à savoir la proximité culturelle. Les fournisseurs et leurs clients
partagent une histoire commune qui s’est forgée dans le temps à travers les
conquêtes successives, les mouvements de migrations des populations, le
métissage des peuples, etc. Ces relations historiques consolident les échanges
commerciaux entre les différentes parties, d’autant plus que les entreprises
marocaines jouissent d’une bonne image auprès de leurs clients. Ces derniers
sont davantage incités à entreprendre avec des fournisseurs avec qui ils par-
tagent des valeurs et des choix communs.
Ces deux formes de proximité sont complétées par une proximité relation-
nelle dans le sens où les entreprises mettent en œuvre des stratégies et des
techniques commerciales fondées sur le bouche-à-oreille et la cooptation.
Elles ont pour but de mettre en confiance les clients potentiels, partant du fait
qu’ils seront plus réceptifs aux relations personnelles et aux conseils de leur
entourage, qu’aux arguments d’une entreprise dont ils ne connaissent pas la
réputation. Les entreprises ont également recours à certaines tactiques com-
merciales, notamment la distribution ciblée de cadeaux ou encore le sponso-
ring, afin de fidéliser leurs clients, de veiller à leur satisfaction et de consolider
leurs relations commerciales. Par ailleurs, les fortes relations qui lient les diri-
geants aux salariés témoignent d’une proximité hiérarchique, favorisée par la
taille réduite des entreprises et par leurs structures plates. Cette proximité con-
tribue à l’apaisement du climat social et à la fidélisation du personnel.
Une agilité fondée sur la proximité

La proximité apparaît comme la dimension centrale de l’agilité des petites et
moyennes entreprises. C’est cette proximité qui autorise la flexibilité, notam-
ment dans la gestion du personnel. Elle favorise aussi la différenciation en ren-
forçant les rapports avec les clients et confère une longueur d’avance aux
entreprises dans le repérage des tendances du marché. En outre, elle renforce
la réactivité grâce à la proximité géographique et contribue à instaurer un
mode de communication peu formalisé, utile lors de la prise de décisions
rapides. La proximité de ces entreprises est ainsi une dimension détermi-
nante de leur agilité. Cette dernière n’est pas statique mais dynamique, en
interaction continue avec ses dimensions qui la stimulent, mais qui s’enri-
chissent parallèlement dans un processus d’apprentissage dans le temps. La
figure suivante présente l’agilité des PME de manière synthétique et confère
à la proximité un rôle central, tel qu’il ressort dans cette étude :
Figure 1 – Agilité des petites et moyennes entreprises (PME)
Redouane Barzi
La proximité n’est pas singulière mais se caractérise par un ensemble de

facteurs : géographique, culturel, relationnel et hiérarchique, se rapprochant
ainsi des thèses de Torres (2003) qui la définit comme un « mix » de proxi-
mités spatiale, hiérarchique, temporelle, fonctionnelle et d’un système
d’information de proximité. Par rapport à nos résultats, la proximité géo-
graphique correspond à la proximité spatiale, alors que la proximité rela-
tionnelle correspond à la proximité temporelle et à celle du système
d’information. La proximité culturelle et la proximité hiérarchique, quant à
elles, se rapprochent de la proximité fonctionnelle et de la proximité hiérar-
chique de Torres.
Une agilité spécifique aux PME

Les facteurs de l’agilité des PME (tableau 2) regroupent certains attributs
communs aux PME et aux grandes entreprises. En revanche, d’autres attri-
buts sont plus spécifiques aux PME. En effet, les facteurs orientation – clients
et orientation – créativité s’apparentent à ceux développés par Yusuf et al.
(1999) pour les grandes entreprises (tableau 1). Le facteur d’agilité orienta-
tion – ressources humaines rejoint celui des grandes entreprises sur certains
attributs seulement. Les facteurs ambitions raisonnables, engagement – délai et
stratégies souples sont plus spécifiques aux PME.
L’orientation – clients et l’orientation – créativité se rapprochent des attri-
buts de Yusuf et al. (1999) sur le « marché » ou encore du principe « déve-
loppement d’une culture client » de Barrand (2006). Les PME et les grandes
entreprises sont appelées à innover de façon continue afin de se différencier
des concurrents et créer le besoin chez les clients. Elles doivent susciter
l’intérêt et capter l’attention de clients devenus volatiles et changeants.
Pour l’orientation – ressources humaines, les attributs « formations con-
tinues », « personnel polyvalent », « participation du personnel » et « équipes
interentreprises » sont communes aux PME et aux grandes entreprises. Ces
entreprises ont tout intérêt à former leur personnel et à augmenter leur degré
de polyvalence pour favoriser leur flexibilité face aux aléas de la production.
Le recours aux équipes interentreprises est un excellent moyen pour optimi-
ser la formation et stimuler l’apprentissage. La motivation du personnel est
toute aussi importante, d’où l’intérêt de le fidéliser et de le responsabiliser en
l’intégrant dans la vie de l’entreprise. Cependant, les attributs « mobilisation
facile des ouvriers », « fortes relations interpersonnelles » et « facilité de
communication entre les dirigeants et les employés » sont des caractéristi-
ques propres à des structures de taille humaine. Ces structures propres aux
PME favorisent les échanges et permettent de tisser des liens amicaux, voire
familiaux, indispensables pour une gestion flexible du personnel.
D’autres attributs de l’agilité organisationnelle, développés par les PME,

sont différents de ceux des grandes entreprises. La première différence majeure
a trait aux investissements. Contrairement aux PME qui doivent ménager
leur trésorerie, les grandes firmes investissent massivement dans les dernières
nouveautés technologiques (systèmes d’information, capacités productives,
etc.) afin de profiter d’un avantage compétitif par rapport aux concurrents.
La deuxième différence concerne la taille des entreprises. Les grandes firmes
visent la croissance et des parts de marché de plus en plus importantes pour
réaliser des économies d’échelles et rentabiliser les investissements. Par
opposition, les PME tiennent à maîtriser leur taille pour une gestion auto-
nome et indépendante. Ces différents attributs constituent des ambitions rai-
sonnables, propres aux PME.
La souplesse des orientations stratégiques, en termes de non formalisa-
tion et d’horizon temporel réduit, est un autre facteur d’agilité qui caractérise
les PME. En effet, contrairement aux grandes entreprises qui recourent à la
planification formelle sur le long terme, les PME bénéficient d’une forte cul-
ture orale et d’un horizon stratégique orienté vers le moyen terme, évitant
ainsi toute inertie organisationnelle. De plus, les structures plates des PME
et la rapidité de circulation de l’information permettent une plus grande
marge décisionnelle, nécessaire dans un contexte mouvant. Ces différents
attributs forment des stratégies souples et un engagement – délai, deux facteurs
caractérisant l’agilité des PME.
CONCLUSION
Le présent travail de recherche aborde les PME marocaines de l’habillement
dans un contexte particulier. En effet, les entreprises contactées sont soumi-
ses à une forte intensité concurrentielle, due à la libéralisation de leur indus-
trie. Cette nouvelle donne nécessite de la part de ces PME de nouvelles
stratégies et de nouveaux modes d’organisation, adaptés à leur environne-
ment.
Nous avons ainsi souhaité explorer la notion de l’agilité dans les PME,
puisqu’une grande partie de la littérature aborde cette notion dans les gran-
des entreprises. L’agilité peut être définie comme une nouvelle forme d’orga-
nisation pour faire face à un environnement de plus en plus instable, marqué
par une libéralisation des économies, une augmentation des échanges com-
merciaux et une intensification de la concurrence. L’agilité est une réponse
aux défis de l’environnement dans le sens où elle permet une meilleure inser-
tion de l’entreprise et une plus grande adaptation aux contraintes et aux
opportunités générées par ce nouveau contexte.
Redouane Barzi
Très peu de recherches ont considéré l’agilité organisationnelle dans les

petites et moyennes entreprises (PME). L’objectif de ce travail était alors de
contribuer aux recherches sur l’agilité et de générer une conceptualisation
de cette notion dans les PME.
D’un point de vue académique, l’article propose tout d’abord une défini-
tion synthétique de l’agilité comme un concept intégrateur regroupant qua-
tre dimensions, à savoir la proximité, la flexibilité, la différenciation et la
réactivité.
Par ailleurs, cette recherche a tenté d’identifier les facteurs et les attributs
de l’agilité des PME. Les résultats de l’étude révèlent six facteurs : les facteurs
orientation – clients et orientation – créativité rendent compte de la nécessité de
différenciation. Les facteurs orientation – ressources humaines et ambitions raison-
nables renvoient à la nécessité de flexibilité, alors que les facteurs engagement –
délai et stratégies souples rendent compte de l’importance de la réactivité. Ces
différents facteurs semblent être favorisés par une autre dimension centrale
de l’agilité des PME ; il s’agit de la proximité que ces entreprises entretien-
nent avec leur environnement. Les PME fondent ainsi leur agilité sur la
proximité avec l’environnement : une proximité géographique, culturelle,
hiérarchique ou encore relationnelle.
L’analyse approfondie des attributs révèle que l’agilité organisationnelle
des PME ne constitue pas une transposition fidèle de celle des grandes fir-
mes, du moins pas en totalité. En effet, les PME se distinguent par des carac-
téristiques organisationnelles et managériales (comme la taille, la structure,
les moyens financiers, les rapports interpersonnels, etc.) qui appellent de
nouvelles sources d’agilité, différentes de celles des grandes entreprises.
Cette recherche propose une conceptualisation de la notion d’agilité
organisationnelle, mais certaines limites liées à la taille de l’échantillon et au
contexte de l’étude subsistent. Les recherches futures auront notamment
pour objectif de tester quantitativement ces résultats auprès d’un échantillon
plus important de PME. Ils s’attacheront aussi à tester cette conceptualisa-
tion dans les PME d’autres secteurs d’activité.
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Redouane Barzi, 2011

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PME ET AGILITÉ ORGANISATIONNELLE : ÉTUDE EXPLORATOIRE

De Boeck Supérieur | « Innovations »

2011/2 n°35 | pages 29 à 45

Distribution électronique Cairn.info pour De Boeck Supérieur.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

n° 35 – innovations 2011/2 DOI: 10.3917/inno.035.0029 29

entreprises, de la situer par rapport à des notions proches comme la flexibi-

La notion d’agilité organisationnelle

La littérature sur l’agilité des PME

Tableau 1 – Les attributs de l’organisation agile

Niveau de décision Attributs

Grande attention accordée à la technologie

Capacités associant plusieurs entreprises

Individus participatifs « empowerment » travaillant en équipe

Bien-être Satisfaction du personnel

Introduction de nouveaux produits

Qualité plus importante que la durée de vie du produit

Formation rapide de partenariats

Exécution simultanée des activités

Source : Adapté de Yusuf et al., 1999, 41

Recueil des données et échantillonnage

Traitement des données

3. www.oc.gov.ma, statistiques de 2005.

Une agilité des PME à multiples dimensions

Tableau 2 – Les attributs de l’agilité des PME

Engagement Délais courts de production et de livraison

administratives privées ou en les aidant lors d’événements importants comme

Avec le durcissement de la concurrence, les entreprises ont été contrain-

de succès dans le métier de l’habillement. Les entreprises fixent des délais

Une agilité fondée sur la proximité

Figure 1 – Agilité des petites et moyennes entreprises (PME)

La proximité n’est pas singulière mais se caractérise par un ensemble de

Une agilité spécifique aux PME

D’autres attributs de l’agilité organisationnelle, développés par les PME,

Très peu de recherches ont considéré l’agilité organisationnelle dans les

SHARIFI, H., ZHANG, Z. 1999, A methodology for achieving agility in manufacturing

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