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LES DIFFÉRENCES AU NIVEAU DE L'INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
ENTRE LES DIRIGEANTS EFFICACES ET LES MOINS EFFICACES DANS

LE SECTEUR PUBLIC : ÉTUDE EMPIRIQUE
Ian Venter, Martina Kotzé
I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »
2011/2 Vol. 77 | pages 405 à 439

ISSN 0303-965X
ISBN 9782802731672
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administratives-2011-2-page-405.htm
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Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
Les différences au niveau de l’intelligence émotionnelle
entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces
dans le secteur public : étude empirique
Martina Kotzé et Ian Venter 1
Résumé
Les ouvrages qui considèrent le leadership comme le facteur le plus important pour
l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus nombreux. Dans une large mesure,
cela pourrait expliquer pourquoi tant de recherches s’intéressent aux facteurs qui
influencent l’efficacité du leadership. L’un des aspects essentiels du leadership con-
siste à déterminer pourquoi certains individus obtiennent de bons résultats dans leur
fonction de direction, alors que d’autres présentent des niveaux d’efficacité médio-
cres ou faibles. Une fois les mesures des caractéristiques individuelles validées dans un
contexte pertinent, elles deviennent des sources d’information utiles pour sélection-
ner, placer et promouvoir le personnel à des postes de direction. La présente étude
avait pour objet de déterminer s’il existe des différences statistiquement significatives
au niveau de l’intelligence émotionnelle entre les dirigeants efficaces et les moins effi-
caces. L’échantillon comprenait 114 dirigeants au niveau des cadres intermédiaires
dans une institution du secteur public en Afrique du Sud. L’efficacité de chaque res-

ponsable a été évaluée par eux-mêmes (autoévaluation), ainsi que par quatre subal-
ternes, portant le nombre de participants à 570. Pour mesurer l’intelligence
émotionnelle, nous avons utilisé l’EQ-i®, tandis que pour déterminer l’efficacité de la
direction, nous avons utilisé le « Leadership Behaviour Inventory » de Spangenberg et
Theron. L’analyse multivariable de la variance indiquait que les responsables efficaces
obtenaient des résultats nettement meilleurs sur l’échelle totale de l’intelligence émo-
tionnelle. Ils obtenaient aussi des résultats nettement meilleurs sur deux échelles com-
posites de l’intelligence émotionnelle (QE interpersonnel et QE de gestion du stress) et
sur six sous-échelles (auto-actualisation, empathie, responsabilité sociale, tolérance au
stress, résolution des problèmes et optimisme).
1 Martina Kotzé est professeur au département de psychologie industrielle, University of the

Free State, Afrique du Sud, et Ian Venter est étudiant de second cycle à l’University of the
Free State, Afrique du Sud.
Traduction de l’article paru en anglais sous le titre : « Differences in emotional intelligence
between effective and ineffective leaders in the public sector : an empirical study ».
Copyright © 2011 IISA – Vol. 77 (2) : 405-439
406 Revue Internationale des Sciences Administratives 77 (2)
Remarques à l’intention des praticiens

La relation entre intelligence émotionnelle et efficacité du leadership semble justifier
le fait d’envisager l’inclusion éventuelle de l’intelligence émotionnelle, parmi les com-
pétences requises, en guise de critère de sélection et de promotion pour les futurs res-
ponsables. On peut recourir aux analyses des fonctions et à l’identification ultérieure
des compétences nécessaires pour déterminer, entre autres, les besoins en intelli-
gence émotionnelle des différentes tâches, obligations et comportements des respon-
sables à différents niveaux d’encadrement de l’organisation. Sur la base de critères
prédéterminés de ce type, l’on pourrait inclure des mesures valides de l’intelligence
émotionnelle dans le cadre du processus de sélection et de promotion, à côté d’autres
attributs individuels souhaitables, comme les compétences verbales et numériques,
les traits de personnalité et les différentes compétences managériales et de direction
nécessaires pour assurer une direction efficace dans les institutions du secteur public.
Les cours de développement du leadership pourraient également comprendre des
programmes visant à développer les compétences en intelligence émotionnelle. Les
candidats potentiels désignés pour assister à ces cours pourraient ainsi parfaitement
comprendre leur propre fonctionnement émotionnel, ainsi que leur influence sur leurs
disciples. Le fait d’offrir un feedback, un encadrement et des modèles en permanence
est aussi un aspect essentiel dans le développement de l’intelligence émotionnelle.
Mots-clés : intelligence intrapersonnelle, intelligence interpersonnelle, intelligence
émotionnelle, leadership, efficacité du leadership.
Introduction
Les institutions du secteur public sont tributaires de leurs ressources humaines
pour atteindre leurs objectifs. Peters et Austin (1990 : 201) affirment que ce ne
sont pas les techniques qui produisent des produits de qualité, éduquent les
enfants ou ramassent les ordures à temps, mais les gens qui ne sont pas indiffé-
rents. L’un des thèmes liés aux efforts extraordinaires des individus est le lea-
dership, que l’on parle de l’efficacité d’une équipe (Burke, Stagl, Klein, Goodwin,
Salas et Halpin, 2006 : 288) ou d’un effort individuel (McColl-Kennedy et Ander-

son, 2002 : 555). On définit généralement le leadership comme l’aptitude d’un
individu à influencer un groupe en vue de la réalisation d’objectifs (Hersey et
Blanchard, 1982 : 83 ; Robbins, 2001 : 242). Les responsables sont souvent tenus
d’être capables de susciter la transformation, de diriger des gens et de gérer le tra-
vail de leurs unités de manière efficace. L’éventail de compétences que doivent
posséder les responsables pour assurer une direction efficace au sein des institu-
tions du secteur public s’est par conséquent enrichi (Bass, 1985). D’une part, cela
passe par des responsables transformationnels, qui soient capables de donner un
sens aux choses au travers de leur vision et de la création de valeurs partagées,
tout en obtenant du personnel des niveaux de travail inhabituels pour réaliser cette
vision. D’autre part, cela passe par des dirigeants qui soient capables de s’assurer
que le personnel répond aux exigences professionnelles, tout en leur offrant une
aide et un feedback lié aux activités (Spangenberg et Theron, 2002 : 10).
L’un des aspects essentiels du leadership consiste à déterminer pourquoi cer-
tains individus obtiennent de bons résultats dans leur fonction de direction, alors
que d’autres présentent des niveaux d’efficacité médiocres ou faibles. Jewell
(1998 : 526) affirme que les caractéristiques individuelles des dirigeants sont
Kotzé et Venter L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 407
essentielles, non pas parce qu’elles correspondent d’une manière individuelle à

une quelconque aptitude générale à diriger, mais parce qu’elles influencent les
perceptions des individus qui doivent être dirigés. Ces perceptions influencent à
leur tour la motivation à être dirigé et la façon dont les subalternes réagissent au
comportement du dirigeant. La littérature abonde d’initiatives visant à détermi-
ner les caractéristiques humaines qui sont associées à l’aptitude à diriger efficace-
ment. Les études s’intéressant aux caractéristiques individuelles des dirigeants
efficaces évoquent des aspects tels que la personnalité (Judge et Bono, 2000 :
1982 ; Moss et Ngu, 2005 : 55, 58, 123), l’humour (Avolio, Howell et Sosik,
1999 : 219 ; Kalma et Visser, 1993 : 45 ; Priest et Swain, 2002 : 169), le genre
(Antonakis, Avolio et Sivasubramaniam, 2003 : 261 ; Berdahl, 1996 : 21) et les
niveaux d’expérience (Avery, Tonidandel, Griffith et Quiñones, 2003 : 673 ; Bettin
et Kennedy Jnr., 1990 : 219). D’autres s’intéressent à des aptitudes telles que les
aptitudes cognitives et émotionnelles (Bar-On, 2006 : 2 ; Cherniss, 2000 : 449 ;
Marshall-Mies, Fleishman, Martin, Zaccaro, Baughman et McGee, 2000 : 135 ;
Mumford, Marks, Conelli, Zaccaro et Reiter-Palmon, 2000 : 87 ; Mumford, Zac-
caro, Conelli et Marks, 2000 : 155 ; Mumford, Zaccaro, Harding et Fleishman,
2000 : 11 ; Mumford, Zaccaro, Johnson, Diana, Gilbert et Threlfall, 2000 : 115 ;
Wolff, Pescosolido et Druskat, 2002 : 555 ; Zaccaro, Mumford, Conelli, Marks et
Gilbert, 2000 : 37). On parle également de leadership axé sur les différences indi-
viduelles pour ce type de recherches (Yammarino, 2000 : 5). Une fois les mesures
des caractéristiques individuelles validées dans un contexte pertinent, elles
deviennent des sources d’information utiles pour sélectionner, placer et promou-
voir le personnel à des postes de direction (Jewell, 1998 : 527).
De plus en plus de chercheurs s’intéressent à l’association entre intelligence
émotionnelle et efficacité du leadership. Une étude menée par Bar-On, Tranel,
Denburg et Bechara (2003 : 1790) indique que les erreurs d’appréciation person-
nelle dans le processus décisionnel sont le résultat de niveaux plus faibles d’intel-
ligence émotionnelle, même si les sujets présentaient une intelligence cognitive
conforme ou supérieure à la moyenne. Par conséquent, tandis que certains cher-
cheurs soutiennent que l’intelligence émotionnelle, ou certaines dimensions de

celles-ci, comme la conscience ou l’expression, est une nécessité pour l’efficacité
du leadership (Bar-On, 2006 : 16 ; Bono et Ilies, 2006 : 331 ; Dasborough, 2006 :
175 ; Dulewicz et Higgs, 2005 : 115 ; Goleman, Boyatzis et McKee, 2003 : 5 ;
Humphrey, 2002 : 502 ; Mandel et Pherwani, 2003 : 400 ; Robbins, 2001 : 111 ;
Rosete et Ciarrochi, 2005 : 17 ; Sy, Tram et O’Hara, 2006 : 471), d’autres contes-
tent ces allégations, les considérant comme prématurées ou non confirmées par
des recherches scientifiques (Cobb et Mayer, 2000 : 15).
Les études relatives à l’intelligence émotionnelle ont été réalisées essentielle-
ment dans des organisations du secteur privé. Vigoda-Gadot et Meisler (2010 :
82) soutiennent que la théorie de l’administration publique et les écrits sur les
sentiments, les émotions et l’intelligence émotionnelle sont dépourvus de dis-
cours sérieux et que les études récentes sur les changements et les réformes
nécessaires dans le secteur public et la gestion du personnel ne s’intéressent pra-
tiquement pas à cette question. Une recherche effectuée sur d’importants
moteurs de recherche de publications scientifiques révèle que depuis 1990,
aucune étude ou presque, à l’exception de Berman et West (2008) et Vigoda-
Gadot et Meisler (2010), n’a abordé sérieusement ces questions dans le cadre de
la théorie de l’organisation de secteur public. Au cours de cette même période,

cependant, 1100 articles ont été publiés sur le thème des émotions et de l’intelli-
gence émotionnelle dans des revues professionnelles établies s’intéressant à la
gestion générale et à la psychologie de l’organisation (Vigoda-Gadot et Meisler,
2010 : 82).
Selon Ring et Perry (1985 : 276), la gestion des conflits et la capacité à ame-
ner le personnel à collaborer ensemble sont des compétences essentielles pour
les responsables du secteur public, dans la mesure où ils sont confrontés à des
agendas qui changent régulièrement et à des coalitions instables. Par consé-
quent, l’aptitude à encourager les individus à exprimer leurs idées, à bien écouter
ce qu’ils disent et à intégrer un grand nombre d’idées variables, mais complé-
mentaires, est déterminante pour le leadership dans le secteur public. Neal
(2008 : 373) souligne à quel point il est important de former les dirigeants du
secteur public de manière intégrale ou globale, et d’entretenir leur bien-être
émotionnel en comprenant l’importance de l’intelligence émotionnelle et leurs
propres caractéristiques émotionnelles.
D’une part, compte tenu des caractéristiques propres aux institutions du secteur
public, les conditions requises en termes de comportement et d’efficacité du lea-
dership ainsi que d’intelligence émotionnelle varient sans doute considérablement
par rapport à celles exigées dans le secteur privé et dans d’autres organisations.
L’influence des comportements de leadership et de l’intelligence émotionnelle sur
toute une série de résultats est souvent déterminée par la présence de caractéristi-
ques organisationnelles antérieures (Podsakoff, MacKenzie et Bommer, 1996 :
259). Rainey, Pandey et Bozeman (1995 : 572) ont constaté que les institutions du
secteur public présentent des niveaux nettement plus élevés de formalisation dans
les fonctions du personnel et d’acquisition. Ils font observer que ces fonctions sont
fortement influencées par des lois, des règles et des activités de supervision impo-
sées de l’extérieur, qui réduisent le pouvoir d’appréciation des responsables du sec-
teur public. Il est ensuite possible que les responsables dans les institutions du
secteur public aient moins l’occasion d’influencer les situations au moyen de rela-
tions informelles et de comportements émotionnellement intelligents, comme les

relations interpersonnelles exemplaires et les compétences en résolution des pro-
blèmes, dans la mesure où ils doivent davantage se concentrer sur la mise en œuvre
de ces règles.
Berman et West (2008 : 753), ainsi que Vogoda-Godot et Meisler (2010 : 84),
recommandent les études dans le domaine de l’intelligence émotionnelle dans le
secteur public et indiquent que les recherches futures devraient étudier
l’influence de l’intelligence émotionnelle sur certains aspects dans les institutions
du secteur public, comme l’efficacité des dirigeants.
Aperçu théorique
L’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle, une nouvelle notion relative, suscite un débat consi-
dérable au sujet de sa définition et de sa structure factorielle (Livingstone et Day,
2005 : 757 ; Rosete et Ciarrochi, 2005 : 4 ; Zeng et Miller, 2003 : 46). Mayer et
Salovey ont présenté la première conceptualisation de l’intelligence émotionnelle
en 1990 (Hedlund et Sternberg, 2000 : 148 ; Mayer, Salovey et Caruso, 2000a :
92 ; Vitello-Cicciu, 2003 : 29). Depuis lors, plusieurs modèles généraux contem-

porains d’intelligence émotionnelle sont apparus (Bar-On, 2007a). Les différents
modèles d’intelligence émotionnelle sont en général répartis dans deux catégo-
ries. La première est qualifiée de « modèles d’aptitude » (Charbonneau et Nichol,
2002 : 1102 ; Mandell et Pherwani, 2003 : 389 ; Van Rooy, Alonso et Viswes-
varan, 2005 : 690) et la seconde, de « modèles mixtes » (Brackett, Mayer et
Warner, 2004 : 1389 ; Cobb et Mayer, 2000 ; 15 ; Hedlund et Sternberg, 2000 :
146 ; Rosete et Ciarrochi, 2005 : 3). Les modèles basés sur l’aptitude considèrent
l’intelligence émotionnelle sur le plan de l’aptitude, à l’instar d’autres types de
mesures des performances mentales, comme le QI (Mayer et al., 2000a : 107).
Les modèles mixtes, en revanche, joignent à l’intelligence émotionnelle en tant
qu’aptitude certains traits, compétences et comportements (Cobb et Mayer,
2000 : 15 ; Zeng et Miller, 2003 : 38), et comprennent généralement de vastes
gammes de facteurs non cognitifs, comme la personnalité et la motivation (Brac-
kett et al., 2004 : 1389 ; Van Rooy et al., 2005 : 690). À cet égard, beaucoup
d’auteurs sont convaincus que la compétence émotionnelle peut s’apprendre
(Goleman et al., 2003 : 132 ; Latour et Hosmer, 2002 : 29).
Salovey et Mayer (1990 : 189) définissent l’intelligence émotionnelle comme
le sous-ensemble d’intelligences sociales, qui comprennent la capacité à contrô-
ler ses sentiments et ses émotions, à les distinguer et à utiliser ces informations
pour orienter la pensée. Pour désigner cette conceptualisation et l’outil d’évalua-
tion qui en découle, on parle généralement de « modèles d’aptitude de l’intelli-
gence émotionnelle », même si les premières études de Salovey et Mayer sur
l’intelligence émotionnelle comprenaient des traits de personnalité, comme la
sympathie et l’extraversion (Hedlund et Sternberg, 2000 : 148). Le modèle
d’intelligence émotionnelle de Bar-On (Bar-On, 2000 : 363), tout comme le
modèle de compétence émotionnelle de l’intelligence émotionnelle proposé par
Goleman (1995), sont souvent considérés comme des modèles mixtes généraux
de l’intelligence émotionnelle. Le modèle de Bar-On considère globalement
l’intelligence émotionnelle comme un ensemble multifactoriel d’aptitudes émo-
tionnelles, personnelles et sociales interconnectées, qui influencent l’aptitude

globale des individus à faire face activement et efficacement aux exigences et
aux pressions quotidiennes (Bar-On, 2000 : 373, 385 ; 2005 : 3). Bar-On (2005 :
3) définit l’intelligence émotionnelle comme un ensemble de compétences émo-
tionnelles et sociales interconnectées, d’aptitudes et de facilitateurs qui détermi-
nent l’efficacité avec laquelle une personne se comprend et s’exprime, comprend
les autres et agit avec eux, et fait face aux exigences quotidiennes. Ces compo-
santes du fonctionnement émotionnel permettent aux individus de ressentir et
d’exprimer des émotions positives et de rester optimistes.
À l’instar du modèle de Bar-On, le modèle de Goleman (1998) met lui aussi
l’accent sur les facteurs non cognitifs, comme la motivation et les traits de la
personnalité (Goleman et al., 2003 : 47, 327-332). Goleman (1998) définit l’intel-
ligence émotionnelle comme la capacité d’un individu à reconnaître ses senti-
ments et ceux des autres, et à motiver et gérer ses émotions propres et ses
relations. La compétence émotionnelle est un aspect très important de l’approche
de Goleman. L’auteur a adapté le modèle de Salovey et Mayer (1990) pour obte-
nir une version qui permettrait de comprendre les talents qui ont de l’importance
dans la vie professionnelle (Goleman, 1998 : 317). Son adaptation comprenait
cinq groupes de base de compétences émotionnelles et sociales, qui comprenai-

ent des aspects tels que la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation,
l’empathie et la façon dont les individus traitent les émotions dans leurs relations
et interagissent avec autrui. Ces cinq groupes ont ensuite été réduits (Boyatzis,
Goleman et Rhee, 2000 : 346) à quatre groupes de composantes nécessaires au
bon fonctionnement, à savoir (a) la conscience de soi, (b) l’autogestion (c) la cons-
cience sociale et (d) la gestion des relations (Boyatzis et al., 2000 : 355 ; Goleman
et al., 2003 : 326).
Malgré certaines différences, la littérature semble indiquer que tous les
modèles généraux d’intelligence émotionnelle présentent certains points com-
muns. Premièrement, tous ces modèles comportent une composante intraper-
sonnelle ainsi qu’une composante sociale ou interpersonnelle (Goleman et al.,
2003 : 102, 326 ; Bar-On, 2006 : 21). Deuxièmement, ils abordent tous la ques-
tion de la capacité à percevoir et à comprendre ses propres émotions (Bar-On,
2000 : 365 ; 2006 : 3 ; Boyatzis et al., 2000 : 374 ; Livingstone, Nadjiwon et Smi-
thers, 2002 : 9,19 ; Mayer et al., 2000a : 109). Troisièmement, dans tous les
modèles, l’accent est mis sur l’autogestion émotionnelle ou la régulation de ses
émotions (Bar-On, 2006 : 3 ; Bar-On et al., 2003 : 1790 ; Mayer, Salovey et
Caruso, 2000b : 322). Quatrièmement, la plupart des modèles d’intelligence
émotionnelle comportent également une composante liée à l’empathie, la capa-
cité à comprendre les sentiments ressentis par autrui (Bar-On, 2000 : 365, 2006 :
3 ; Goleman et al., 2003 : 47 ; Mayer et al., 2000a : 110 ; Salovey et Mayer,
1990 : 194). La cinquième composante de base abordée par la plupart des con-
ceptualisations de l’intelligence émotionnelle est l’aptitude à faire face aux pro-
blèmes personnels et interpersonnels, et à faire face aux exigences et aux
changements situationnels (Bar-On, 2006 : 3-4 ; Goleman, 2004 : 328 ; Mayer et
al., 2000a : 110). Une sixième composante commune à la plupart des descrip-
tions de l’intelligence émotionnelle est l’aptitude à produire des effets positifs et
à s’automotiver (Bar-On, 2000 : 383, 2005 : 4 ; Lane, 2000 : 172).
Outre les efforts visant à conceptualiser l’intelligence émotionnelle, des
recherches considérables ont été effectuées pour étudier l’intelligence émotion-

nelle en tant que variable critère (Topping, Bremner et Holmes, 2000 : 33 ; Saarni,
2000 : 69 ; Bar-On et al., 2003 : 1791 ; Bechara, Tranel et Damasio, 2000 : 192),
ainsi qu’en tant que variable explicative (Austin, Saklofske et Egan, 2005 : 547 ;
Bar-On, 2000 : 373, 2005 : 12-14 ; Brackett et al., 2004 : 1387). En tant que
variable critère, les chercheurs ont tenté d’expliquer les facteurs qui influencent le
développement de divers aspects de l’intelligence émotionnelle et en tant que
variable explicative, ils ont tenté de relier l’intelligence émotionnelle à de nom-
breux domaines de la vie expérientielle humaine et aux attributs personnels.
Différentes études mettent en évidence l’influence des facteurs démographi-
ques sur l’intelligence émotionnelle. Une étude de Bar-On, Brown, Kirkcaldy et
Thome (2000) révèle qu’il existe apparemment des différences statistiquement
significatives en ce qui concerne certaines échelles et sous-échelles composites
de l’intelligence émotionnelle et la culture, le genre, l’âge et les niveaux d’ins-
truction. Van Rooy, Alonso et Viswesvaran (2005) ont examiné les différences
entre différents groupes ethniques et l’intelligence émotionnelle, et ils ont cons-
taté que parmi les groupes d’hispaniques, de Noirs et de Blancs, les hispaniques
obtenaient les meilleurs résultats en termes d’intelligence émotionnelle. Ils
étaient suivis des Noirs, tandis que les Blancs obtenaient les moins bons résultats.
Une étude sud-africaine, qui comprenait 9892 répondants, a constaté que
l’influence de l’origine ethnique n’était pas suffisamment importante pour justi-
fier l’inclusion de normes distinctes basées sur l’origine ethnique en Afrique du
Sud pour la mesure de l’intelligence émotionnelle (Gallant, 2005).
Même si plusieurs auteurs indiquent qu’il n’existe pas de différences significa-
tives entre les hommes et les femmes sur le plan de l’intelligence émotionnelle
globale (Bar-On, 2006 ; Van Rooy et al., 2005 ; Bar-On et al., 2000 : 1111), l’on a
constaté que sur le plan du genre, les femmes ont tendance à obtenir de
meilleurs résultats en ce qui concerne les relations interpersonnelles, tandis que
les hommes obtiennent de meilleurs résultats dans des sous-échelles telles que la
tolérance au stress et le contrôle des impulsions, mais des résultats moins bons
dans le domaine de l’empathie (Bar-On et al., 2000 : 1111 ; Bar-On, 2006 ; Van
Rooy et al., 2005 ; Reissner et Greiger, 1984 : 317). L’âge s’avère être la variable
démographique la plus influente en matière d’intelligence émotionnelle. Il ressort
de plusieurs études que les participants obtenaient de meilleurs résultats dans
l’EQ-i® vers la fin de la quarantaine (Bar-On, 2006 ; Lee, 2003 ; Van Rooy et al.,
2005). Les sujets plus âgés sont plus doués que les plus jeunes en matière
d’épreuve de réalité, de tolérance au stress et de contrôle des impulsions ; les
individus plus âgés s’avèrent également plus socialement responsables que les
plus jeunes.
L’efficacité du leadership
L’importance du leadership, et en particulier du leadership efficace, est mise en
avant dans les nombreux ouvrages et autres recherches sur la question (Burke, et
al., 2006 : 288 ; Muldoon, 2004 : 2). Spangenberg et Theron (2001 : 9) indi-
quent que la notion de leadership peut se définir comme un processus
d’influence générale, qui comprend également la gestion. House, Javidan, Han-
ges et Dorfman (2002 : 5) soulignent que le leadership organisationnel porte sur
le processus qui consiste à influencer des individus ou des groupes en vue de la
réalisation d’objectifs. L’efficacité du leadership, en revanche, concerne la mesure

dans laquelle le processus de leadership débouche sur le succès pour le groupe
ou l’organisation. En d’autres termes, cette notion concerne la mesure dans
laquelle un individu, qui occupe déjà un poste de direction, parvient à influencer,
motiver et habiliter ses collègues en vue d’assurer l’efficacité du groupe ou de
l’organisation, une idée confirmée par Bass (1995 : 469). Par conséquent, le lea-
dership représente essentiellement un processus, tandis que l’efficacité du lea-
dership concerne un résultat (McColl-Kennedy et Anderson, 2002 : 289).
Les recherches sur l’efficacité du leadership s’efforcent essentiellement d’expli-
quer les facteurs qui influencent le leadership d’une manière ou d’une autre.
Tandis que certains chercheurs s’intéressent avant tout aux traits individuels du
dirigeant, à son système de valeurs, à sa morale et à son authenticité (Avolio &
Gardner, 2005 : 334 ; Carey, 1992 : 217 ; Illies, Morgenson et Nahrgang, 2005 :
373 ; Sosik, 2005 : 221), d’autres préfèrent s’intéresser aux comportements et
aux styles de leadership, comme le souci des tâches par opposition au personnel
(Kellet, Humphrey et Sleeth, 2006 : 146), ou le comportement et le style transfor-
mationnels, transactionnels, le laisser-faire, ou le comportement ou le style axé sur
le « servant leadership » (Benjamin et Flynn, 2006 : 216 ; Berson, Shamir, Avolio
et Popper, 2001 : 53 ; Ehrlich, Meindl et Viellieu, 1990 : 229 ; Halverson, Holladay,

Kazama et Quiñones, 2004 : 263 ; Klein et House, 1995 : 183 ; O’Connor, Mum-
ford, Clifton et Gessner, 1995 : 529 ; Sternberg et Zhang, 2005 : 7). L’efficacité du
leadership en tant que variable dépendante a également été liée à un grand nom-
bre de variables situationnelles, comme l’influence de la culture, les attributs des
subalternes et les perceptions des subalternes (Avolio et Bass, 1995 : 199 ; Avolio
et Yammarino, 1990 : 193 ; Hersey et Blanchard, 1982 : 194 ; House et al., 2002 :
3 ; Silverthorne, 2001 : 303 ; Yammarino et Bass, 1993 : 121). Certains auteurs
ont également tenté de relier l’efficacité du leadership à certaines caractéristiques
comportementales, comme les sanctions et les récompenses, les styles de commu-
nication, les styles de processus décisionnel, la répartition des compétences et le
comportement destructeur (Atwater, Comobreco, Dionne, Avolio et Lau, 1997 :
133 ; Field et Read, 1990 : 165 ; O’Connor et al., 1995 : 529 ; Puffer, 1990 : 177 ;
Shamir, Arthur et House, 1994 : 25 ; Winter, 1991 : 67).
Si l’efficacité du leadership représente la norme sur la base de laquelle les res-
ponsables sont évalués (Hogan, Curphy et Hogan, 1994 : 194), la façon dont
l’efficacité des responsables est déterminée n’est pas simple. Divers facteurs
compliquent l’évaluation de l’efficacité des dirigeants. Il est fréquent que des fac-
teurs externes à l’organisation ou sur lesquels le dirigeant n’a aucune prise
influencent les résultats du groupe ou de l’organisation (House et al., 2002 : 8).
D’après la littérature, l’efficacité du leadership est déterminée à différents
niveaux d’analyse (Hogan et al., 1994 : 495), comme le niveau individuel (la satis-
faction du personnel, la productivité, etc.), le niveau de l’équipe (résultats de
l’équipe) ou le niveau organisationnel (la culture et le climat de l’organisation et
les résultats financiers).
La complexité de l’évaluation de l’efficacité du leadership se renforce aussi
par la variété des approches employées. Ces méthodes d’évaluation peuvent être
rangées dans cinq grandes catégories (Hogan et al., 1994 : 495). La première
porte sur les mesures du rendement qui, comme indiqué plus haut, peuvent por-
ter sur des unités d’analyse différentes. La deuxième catégorie d’étude sur le lea-
dership utilise l’évaluation par autrui : les subordonnés, les pairs et les supérieurs,

par exemple. La troisième catégorie s’intéresse au potentiel de leadership en tant
que mesure de l’efficacité prévue du dirigeant (entretiens, simulations et centres
d’évaluation) (Hogan et al., 1994 : 496).
La quatrième catégorie d’évaluation de l’efficacité du leadership concerne
l’autoévaluation par les dirigeants (Dulewicz et Higgs, 2005 ; Fleenor, McCauley
et Brutus, 1996 ; Spangenberg et Theron, 2002), tandis que la cinquième se con-
centre sur les « inconvénients » ou le manque d’efficacité des dirigeants, comme
ceux dont la carrière est compromise ou qui ont été remerciés. Les indicateurs de
ces études sont généralement la présence de réactions négatives à l’égard des
résultats, le fait de ne pas être pris en considération dans le cadre des promotions
ou les licenciements (Hogan et al., 1994 : 496).
Objectif de l’étude
Compte tenu de l’analyse documentaire et des idées présentées plus haut,
l’objectif de la présente étude consistait à déterminer s’il existe des différences
statistiquement significatives entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces
dans une institutions du secteur public en Afrique du Sud, eu égard à leurs résul-
tats en matière d’intelligence émotionnelle.
Méthodologie
Hypothèses
Aux fins de la présente étude, les hypothèses suivantes ont été formulées :
Hypothèse nulle : Il n’existe aucune différence statistiquement significa-
tive entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans une institu-
tion du secteur public en Afrique du Sud eu égard à leurs résultats en
matière d’intelligence émotionnelle.
Hypothèse alternative : Il existe des différences statistiquement significa-
tives entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans une institu-
tion du secteur public en Afrique du Sud eu égard à leurs résultats en
matière d’intelligence émotionnelle.
Échantillon et sélection de l’échantillon

Le groupe de recherche se composait de 114 responsables à un niveau de cadre
intermédiaire dans une institution du secteur public, situés dans six zones géo-
graphiques distinctes en Afrique du Sud. L’efficacité de chaque responsable a été
évaluée par eux-mêmes (autoévaluation), ainsi que par quatre subalternes, por-
tant le nombre de participants à 570. L’ensemble des responsables à ce niveau
ont été invités à prendre part à l’étude, et aucun responsable n’a été écarté, sauf
ceux qui occupaient leur poste depuis moins de six mois au moment de l’étude.
Cette exclusion s’explique par le fait que les subalternes devaient suffisamment
connaître leur responsable pour pouvoir l’évaluer. La plupart des responsables
étaient des hommes (94,7 %), appartenaient au groupe d’âge des 41-50 ans
(56,1 %) et avaient entre trois et dix ans d’expérience dans la direction (53,5 %).
S’agissant de l’origine ethnique, 63,2 % étaient des Afrikaans, 16,7 %, des
Anglais, et le reste de l’échantillon comprenait des métisses (6,1 %), des Xhosas

(4,4 %), des Tswanas (4,4 %), des Sothos (2,6 %), des Indiens (1,8 %) et des
Sepedis (0,9 %). La majorité (63,2 %) étaient titulaires d’un diplôme formel équi-
valent au grade 12 (études secondaires), tandis que 1,8 % avaient obtenu un
diplôme.
Outils de mesure
Aux fins de la présente étude, nous avons utilisé le modèle d’intelligence émo-
tionnelle de Bar-On (2006 : 21). Nous avons mesuré l’intelligence émotionnelle
au moyen de l’Inventaire du quotient émotionnel (Emotional Quotient Inventory,
(EQ-i®)) (Bar-On, 2000 : 346, 2006 : 4) et l’efficacité du leadership, au moyen du
« Leadership Behaviour Inventory » (LBI) de Spangenberg et Theron (Spangen-
berg et Theron, 2001 : 1-22).
L’Inventaire du quotient émotionnel (EQ-i®) de Bar-On

Le modèle d’intelligence émotionnelle de Bar-On (Bar-On, 2007a), et l’instrument
de mesure EQ-i® qui en résulte (Bar-On, 2000 : 364), comprend cinq composantes
clés : (a) la capacité à être conscient de ses émotions, sentiments et idées et à les
comprendre, (b) la capacité à être conscient et à comprendre les émotions et les
sentiments d’autrui, (c) la capacité à faire face au stress, (d) la souplesse et la capa-
cité à modifier ses sentiments face à de nouvelles situations, et (e) la capacité à
contrôler ses émotions. Ces composantes clés forment les cinq échelles composites
de l’EQ-i®, à savoir (a) le QE intrapersonnel, (b) le QE interpersonnel, (c) le QE de
gestion du stress, (d) le QE d’adaptabilité et (e) le QE de l’humeur générale (Bar-On,
2006 : 21). Quinze sous-échelles sous-tendent ces cinq échelles composites.
L’EQ-i® se compose de 133 items. Ces items sont des affirmations que les
personnes interrogées évaluent sur une échelle de Likert à cinq points, allant de 1
(très rarement ou jamais vrai pour moi) à 5 (très souvent vrai pour moi ou vrai
pour moi) (Bar-On, 2006 : 4). Le tableau 1 synthétise les échelles et sous-échelles
composites mesurées par l’EQ-i®.
En ce qui concerne les différences eu égard à l’origine ethnique, à l’âge et au
genre, Gallant (2005) constate que l’influence de l’origine ethnique n’est pas suf-
fisamment importante pour justifier l’inclusion de normes d’ethnicité distinctes
en Afrique du Sud dans le cadre de l’EQ-i®, mais nous avons utilisé des normes
sud-africaines distinctes pour l’âge et le genre.
Tableau 1 : Échelles et sous-échelles composites mesurées par l’EQ-i®

(Bar-On, 2006 : 21)
Échelles et sous- Définition des échelles

échelles composites et sous-échelles composites
Aptitude à avoir conscience de ses émotions,

QE INTRAPERSONNEL
ses sentiments et ses idées et à les comprendre
Conscience émotionnelle Aptitude à reconnaître et à comprendre ses émotions
Aptitude à exprimer ouvertement ses sentiments,

Affirmation de soi

ses convictions et ses pensées
Estime de soi Conscience et respect de soi
Aptitude à réaliser son potentiel et à participer

Auto-actualisation
à des activités que l’on apprécie
Autonomie et contrôle de soi dans ses pensées

Indépendance
et ses actions
Aptitude à avoir conscience des émotions

QE INTERPERSONNEL
et des sentiments d’autrui et à les comprendre
Aptitude à avoir conscience et à tenir compte

Empathie
des sentiments d’autrui
Relations Aptitude à établir des relations mutuellement

interpersonnelles satisfaisantes qui mettent en évidence une proximité
Échelles et sous- Définition des échelles

échelles composites et sous-échelles composites
Le fait de démontrer que l’on est membre d’un groupe

Responsabilité sociale basé sur la coopération, et que l’on contribue
de manière constructive au bien-être du groupe
Aptitude à faire preuve de souplesse et à modifier

QE D’ADAPTABILITÉ
ses sentiments face à de nouvelles situations
Résolution Aptitude à identifier et à produire des solutions

des problèmes aux problèmes personnels et sociaux
Aptitude à évaluer la correspondance

Épreuve de réalité
entre ses perceptions et la réalité
Aptitude à adapter ses sentiments, ses pensées

Souplesse
et ses comportements face à de nouvelles situations
QE DE GESTION Aptitude à faire face au stress et à contrôler

DU STRESS ses émotions
Aptitude à résister aux événements négatifs

Tolérance au stress
et aux situations stressantes
Aptitude à résister ou à retarder ses impulsions

Contrôle des impulsions
et à contrôler ses émotions
QE D’HUMEUR Aptitude à ressentir et à exprimer des émotions

GÉNÉRALE positives et à rester optimiste
Le fait de se sentir satisfait de sa vie et d’exprimer

Bonheur
des émotions positives

Aptitude à voir les choses du bon côté et à conserver
Optimisme
une attitude positive face à l’adversité
Écart type et moyenne pour l’échelle totale : Score moyen = 100, écart type = 15.
Fiabilité de l’EQ-i®. Deux types de tests de fiabilité ont été effectués sur
l’EQ-i® : fiabilité du deuxième test et cohérence interne. La fiabilité du deuxième
test était de 0,72 chez les hommes et 0,8 chez les femmes à un intervalle de six
mois (Bar-On, 2006 : 9). La cohérence interne se situait à 0,95 pour le QE total et
les coefficients alpha de Cronbach variaient selon les sous-échelles entre 0,69 et
0,92 (Gallant, 2005 : 11).
Validité de l’EQ-i®. En 2005, l’EQ-i® avait déjà fait l’objet de vingt études
de validité prédictive, menées dans sept pays auprès de 22 971 sujets. Sa validité
prédictive en ce qui concerne différents aspects du comportement humain lié au
fonctionnement social et émotionnel a été confirmée (Bar-On, 2006 : 12 ; Gal-
lant, 2005 : 14-18).
Leadership Behaviour Inventory (LBI)

Nous avons utilisé le LBI pour mesurer l’efficacité du leadership (Spangenberg et
Theron, 2001 : 5, 2002 : 13). Le LBI a précisément été mis au point pour le contexte
sud-africain et est adapté à la diversité qui caractérise l’environnement profession-
nel de ce pays. Il tient également compte du fait que la plupart des gens en Afrique
du Sud n’ont pas l’anglais pour première langue, comme il ressort de l’échantillon
(Spangenberg, 2001 :10 ; Spangenberg & Theron, 2002). Il comprend quatre pha-
ses ou étapes d’efficacité du leadership, à savoir (a) l’orientation environnementale,
(b) la formulation et le partage de la vision, (c) la préparation de l’organisation pour
la mise en œuvre de la vision et (d) la mise en œuvre de la vision (Spangenberg et
Theron, 2002 : 16). Ces phases sont synthétisées dans le tableau 2.
Tableau 2 : Phases de l’efficacité du leadership mesurées par le Leadership Behaviour

Inventory (LBI) (Spangenberg et Theron, 2001 : 17)
Code Phases & dimensions Définition
Orientation environnementale
AWEX Conscience Identifie et interprète les environnements externes

de l’environnement susceptibles d’influencer les résultats de l’unité
externe Comprend les activités et la position
de l’organisation
AWIN Conscience Interprète la dynamique interne et identifie

de l’environnement les faiblesses susceptibles d’avoir
interne des conséquences sur les résultats de l’unité
Formulation et partage de la vision
VISI Mise au point Met au point une vision qui motive le personnel,
d’une vision qui est axée sur le client et qui fait progresser
ambitieuse la diversité du personnel

TRUS Renforcement Renforce la confiance au sein de l’unité et soutient
de la confiance visiblement la mission et les valeurs de l’unité
ARTI Énoncé de la vision Énonce une vision pour l’avenir qui oriente
et recrutement les subalternes, les exalte et les incite à s’engager
des subalternes
STRA Conceptualisation Définit la stratégie et les plans sur la base
de la stratégie d’une analyse approfondie des problèmes et
d’une enquête de grande envergure Tient compte
des conséquences des décisions
Préparer l’organisation à mettre en œuvre la vision
RISK Donner Identifie les possibilités de développement
au responsable personnel et adhère à l’apprentissage continu
les moyens d’agir ; Risque de nouvelles manières de faire les choses
développement
personnel

LEAD Donner Connaît bien ses propres capacités, faiblesses
au responsable et son comportement, et parvient à bien se gérer
les moyens d’agir :
auto-découverte
et autogestion
FOLL Habilitation Facilite le développement personnel de
des subalternes ses subalternes et crée un environnement
dépourvu de « tracas », qui permet à chacun
d’adhérer aux activités
SYST Optimisation Adapte les structures, les processus et
des structures les procédures pour faciliter la mise en œuvre de
et des systèmes la stratégie dans un environnement en évolution
CULT Renforcement Développe une culture de la transparence, qui
de la culture facilite la diversité et la participation du personnel
et est axée sur les bons résultats
Mise en œuvre de la vision
INFL Influence Renforce l’image de l’organisation et agit
sur l’environnement en bon citoyen
externe
HONO Honnêteté et intégrité Tient compte des implications éthiques
des décisions, veille au respect des valeurs
convenues et traite honnêtement avec l’ensemble
des parties prenantes
DECI Esprit de décision Agit avec décision et prend des décisions difficiles
et robustesse Sait travailler sous le stress et réagit positivement
au changement et à l’incertitude
VALU Remise en question Remet en question la façon de penser actuelle,
de la réalité actuelle les pratiques actuelles et améliore les méthodes
de travail

LEAR Facilitation Encourage ses partisans à exprimer leurs idées
de l’apprentissage et leurs sentiments, et comprend parfaitement
leurs problèmes Favorise l’apprentissage continu
MANA Compétences Sait gérer les relations interpersonnelles
interpersonnelles et de groupe
TREA Souci d’autrui S’intéresse aux aspirations, aux besoins
et aux sentiments d’autrui
INSP Inspiration Améliore les aspirations, la confiance
du personnel et la motivation de ses subalternes Sait faire passer
le message de manière convaincante
COOR Facilite la coopération Facilite la coopération interdépartementale et aide
interdépartementale le personnel à avoir une vue d’ensemble
ACTI Agir de manière Développe de nouvelles idées, saisit
entrepreneuriale les opportunités et lance des projets
dans l’intérêt de l’unité

PLAN Développe et met Veille à ce que les objectifs et les plans
en œuvre des plans du personnel et de l’unité cadrent avec la stratégie
de performance organisationnelle, et à ce que le personnel sache
ce que l’on attend de lui
REVI Examen du rendement Informe ses partisans au sujet des résultats
de l’unité ainsi que de leurs résultats personnels
REWA Récompense des bons Reconnaît les bons résultats et bons
résultats comportements des collaborateurs et récompense
les cas de réussite
La structure totale du LBI, qui tient compte des quatre phases, représente
24 dimensions et 96 items (Spangenberg et Theron, 2002 : 17). Quatre items
représentent chacune des 24 dimensions. Les réponses aux différents items sont
mesurées sur une échelle de Likert à cinq points, dans laquelle les options de
réponse sont (a) rarement, (b) de temps en temps, (c) parfois, (d) assez souvent et
(e) très souvent. L’efficacité de chaque responsable a été évaluée par eux-mêmes
(autoévaluation), ainsi que par quatre subalternes. L’autoévaluation du responsa-
ble représentait 20 % de son score en matière d’efficacité du leadership, tandis
que les opinions de ses subalternes comptaient pour 80 % du résultat.
Fiabilité du LBI. Les valeurs de l’alpha de Cronbach, qui varient entre 0,69 et
0,93 pour les 24 sous-échelles, ont été obtenues par des études réalisées par
Spangenberg et Theron (2001 : 18). Dans la présente étude, nous avons déter-
miné les coefficients de fiabilité de chacune des quatre dimensions. Les valeurs
de l’alpha observées pour les quatre méta-échelles dans la présente étude
variaient entre 0,92 et 0,99.
Validité du LBI. Une analyse factorielle confirmatoire a été réalisée au moyen
d’une modélisation par équation structurelle (SEM) pour évaluer une série d’indices
de « qualité de l’ajustement » afin de déterminer l’ajustement absolu et comparatif

du modèle. Les valeurs inférieures à 0,033 sur l’indice résiduel de moyenne quadra-
tique standardisé (RMR) indiquaient que le modèle était adapté. L’écart moyen qua-
dratique (RMSEA) a été déterminé à 0,059, ce qui nous a amenés à conclure que
l’ajustement était bon ou acceptable. Cette conclusion a été confirmée par la valeur
du RMR standardisé (0,033) (Spangenberg et Theron, 2002 : 19).
Analyse statistique
Nous avons effectué une analyse multivariable de la variance au moyen du pro-

gramme SPSS afin de déterminer la différence entre les dirigeants efficaces et les
autres eu égard à l’intelligence émotionnelle et ses échelles et sous-échelles com-
posites. Nous avons réparti les participants dans deux groupes en fonction de
leurs résultats dans le LBI. Cinquante et un participants ayant obtenu les résultats
les plus faibles en matière d’efficacité du leadership ont été placés dans la catégo-
rie du leadership inefficace, et cinquante répondants ayant obtenu les meilleurs
résultats dans ce domaine ont été rangés dans le groupe des dirigeants efficaces.
Les treize résultats les plus intermédiaires ont été écartés afin de s’assurer que les
individus rangés dans l’une des deux catégories d’efficacité l’étaient avec une
marge de sécurité. Nous avons ensuite comparé les groupes (leadership efficace
et leadership inefficace) sur le plan des résultats obtenus en matière d’intelligence
émotionnelle.
Résultats
Premièrement, nous avons comparé les groupes (leadership efficace et leadership

inefficace) sur le plan des résultats moyens obtenus en matière d’intelligence
émotionnelle (score total). Nous avons ensuite comparé les deux groupes sur le
plan de leurs résultats sur les cinq échelles composites de l’intelligence émotion-
nelle, puis sur le plan de leurs moyennes type sur les quinze sous-échelles de
l’intelligence émotionnelle. Les différences entre les dirigeants efficaces et les
autres en ce qui concerne leur intelligence émotionnelle totale et leurs résultats
sur les cinq échelles composites sont présentés dans le tableau 3.
Tableau 3 : Différences entre les dirigeants efficaces et les autres en ce qui concerne
les résultats qu’ils ont obtenus en matière d’intelligence émotionnelle
totale et ses cinq dimensions
Dirigeants Dirigeants
efficaces inefficaces
Intelligence
émotionnelle totale Moyenne Écart type Moyenne Écart type Valeur F Valeur p
et échelles composites

Intelligence
émotionnelle 98.74 14.23 90.63 19.52 5.59 0.02*
(score total)
QE intrapersonnel 97.38 14.73 92.78 17.76 2 0.16
QE interpersonnel 97.20 13.92 90.86 18.35 3.81 0.05*
QE de gestion
101.28 13.42 95.47 15.41 4.07 0.05*
du stress
QE d’adaptabilité 99.22 14.14 93.01 17.95 3.62 0.06
QE d’humeur
97.82 14.75 92.88 15.02 2.78 0.1
générale
*p < 0,05
Il ressort du tableau 3 que les dirigeants efficaces et les autres présentent des
différences significatives dans leurs résultats en matière d’intelligence émotion-
nelle totale. La moyenne des résultats en matière d’intelligence émotionnelle
totale pour les dirigeants efficaces et les moins efficaces était respectivement de
98,74 et 90,63 (p = 0,02). Ces différences sont représentées sous forme de gra-
phique dans l’illustration 1.
100
98.74
98
Résultats QE moyens
96
94
92
90.63
90
88
86
Dirigeants efficaces Dirigeants inefficaces
Illustration 1 : Représentation graphique des différences significatives entre les diri-

geants efficaces et les moins efficaces en termes d’intelligence émotionnelle
Les groupes des dirigeants efficaces et des dirigeants inefficaces ont égale-
ment été comparés sur le plan de leurs moyennes types sur les cinq échelles com-
posites de l’intelligence émotionnelle, à savoir (a) QE intrapersonnel (b) QE

interpersonnel (c) QE de gestion du stress, (d) QE d’adaptabilité et (e) QE
d’humeur générale (Tableau 3). Deux échelles composites sont apparues, qui pré-
sentaient des variations considérables entre les dirigeants efficaces et les autres.
Ces dimensions sont le QE interpersonnel et le QE de gestion du stress. La
moyenne des résultats des dirigeants efficaces en matière de QE interpersonnel
était de 97,20, tandis que le groupe des dirigeants peu efficaces obtenait en
moyenne 90,86 pour cette même dimension. La différence entre les dirigeants
efficaces et les autres sur le plan de leurs résultats pour la dimension « QE
interpersonnel » de l’intelligence émotionnelle était significative à p = 0,05.
Les dirigeants efficaces obtenaient une moyenne de 101,28, contre un score
moyen de 95,47 pour les moins efficaces pour la dimension « QE de gestion du
stress » des échelles composites. La différence entre les dirigeants efficaces et
les autres sur le plan de leurs résultats pour la dimension « QE de gestion du
stress » de l’échelle composite de l’intelligence émotionnelle était significative à
p = 0,05. Ces différences en matière de QE interpersonnel et de QE de gestion
du stress sont respectivement représentées sous forme graphique dans les illus-
trations 2 et 3.
98
97.2
97
96
95
QE interpersonnel
94
93
92
90.86
91
90
89
88
87

geants efficaces et les moins efficaces sur le plan de leurs résultats en matière de QE
interpersonnel
102
101.28
101
QE de gestion du stress
100
99
98

97
95.47
96
95
94

geants efficaces et les moins efficaces sur le plan de leurs résultats en matière de QE
de gestion du stress
Nous avons ensuite comparé les dirigeants efficaces et les autres sur le plan
des résultats obtenus sur les quinze sous-échelles de l’intelligence émotionnelle.
Ces résultats sont illustrés dans le tableau 4.
Tableau 4 : Différences dans les résultats entre les dirigeants efficaces et les autres
sur les quinze sous-échelles de l’intelligence émotionnelle
Dirigeants Dirigeants
efficaces inefficaces
Dimension Moyenne Écart type Moyenne Écart type Valeur F Valeur p
QE intrapersonnel
Estime de soi 101 13.86 97.24 15.16 1.68 0.2

Conscience de soi 99.96 15.38 99.47 16.85 0.02 0.88
Affirmation de soi 95.35 16.03 92.33 16.29 0.87 0.35
Indépendance 95.47 15.01 91.94 16.97 1.2 0.28
Auto-actualisation 98.94 13.38 91.73 15.14 6.35 0.01*
QE interpersonnel
Empathie 99.45 14.33 87.73 20.12 11.18 0.001**
Responsabilité sociale 100.06 13.58 92 17.15 6.75 0.01*
Relations
96.25 14.22 93.75 16.96 0.64 0.43
interpersonnelles
QE de gestion du stress
Tolérance au stress 102.65 13.94 93 16.78 9.75 0.002**
Contrôle
100.14 14.93 98.31 13.62 0.41 0.52
des impulsions
QE d’adaptabilité
Épreuve de réalité 99.37 15.6 97.04 18.64 0.46 0.5


Souplesse 97.35 14.14 92.47 18.56 2.17 0.14
Résolution
102.96 12.86 93.69 16.74 9.6 0.003**
des problèmes
QE d’humeur générale
Optimisme 97.82 13.8 90.04 14.17 7.73 0.007**
Bonheur 99.49 13.62 96.53 16.64 0.94 0.33
* p < 0,05
** p < 0,01
Six sous-échelles sont apparues, sur lesquelles les dirigeants efficaces et les
autres variaient considérablement. Les dirigeants efficaces ont obtenu de
meilleurs résultats sur les quinze sous-échelles, même si les différences entre les
dirigeants efficaces et les autres n’étaient significatives que sur six de ces sous-
échelles. Une différence significative entre les dirigeants efficaces et les autres est
apparue en matière d’auto-actualisation (p=0,01). Le groupe des dirigeants effi-
caces a obtenu des résultats significativement meilleurs dans le domaine de
l’empathie (p=0,02), ainsi que de la responsabilité sociale, avec des scores
moyens respectifs de 100,06 et 92 (p=0,01). Les dirigeants efficaces ont fait net-
tement mieux que les autres sur les sous-échelles de la tolérance au stress et de
l’optimisme (p<0,01). Les dirigeants efficaces et les autres présentaient égale-
ment des différences significatives en termes de résolution des problèmes
(p<0,01). Les résultats sont présentés sous forme graphique dans l’illustration 4.
Dirigeants efficaces
105
Dirigeants inefficaces 102.96
102.65
100.06
100 98.94
99.45
97.82
95
93.69
93
91.73 92
90.04
90
87.73
85
80
Auto- Empathie Responsabilité Tolérance Résolution Optimisme
actualisation sociale au stress des problèmes
Illustration 4 : Différences significatives entre le groupe des dirigeants efficaces et

celui des dirigeants inefficaces sur les sous-échelles de l’intelligence émotionnelle
Analyse des résultats


L’hypothèse nulle selon laquelle il n’existe aucune différence statistiquement signifi-
cative entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces dans une institution du
secteur public en Afrique du Sud eu égard à leurs résultats en matière d’intelligence
émotionnelle est rejetée. Comme indiqué dans le tableau 3, une différence signifi-
cative entre les dirigeants efficaces et les autres s’observe en ce qui concerne leurs
résultats globaux en matière d’intelligence émotionnelle (p = 0,02). Ces résultats
confirment les observations d’autres recherches dans le secteur privé (Bar-On,
2006 : 6 ; Bono et Ilies, 2006 : 330 ; Charbonneau et Nicol, 2002 : 1111 ; Dasbo-
rough, 2006 : 175 ; Goleman et al., 2003 : 325 ; Humphrey, 2002 : 494 ; Mandel
et Pherwani, 2003 : 400 ; Rosete et Ciarrochi, 2005 : 388 ; Sy et al., 2006 : 471 ;
Wong et Law, 2002 : 269), et révèlent que l’intelligence émotionnelle des dirigeants
peut aussi être une variable importante liée à l’efficacité du leadership au sein d’une
institution du secteur public.
Même si les dirigeants efficaces ont obtenu de meilleurs résultats sur toutes
les échelles composites de l’intelligence émotionnelle, ces différences n’étaient
pas significatives dans tous les cas. Les dirigeants efficaces obtenaient aussi des
résultats nettement meilleurs sur les échelles composites « QE interpersonnel »

et « QE de gestion du stress », ainsi que sur six sous-échelles (auto-actualisation,
empathie, responsabilité sociale, tolérance au stress, résolution des problèmes et
optimisme).
Dans l’échelle composite du QE intrapersonnel, la conscience de soi présentait
la différence la moins marquée entre les dirigeants efficaces et les autres, tandis
qu’une différence significative s’observait entre ces deux groupes en ce qui con-
cerne l’auto-actualisation, les dirigeants efficaces obtenant de meilleurs résultats
(p=0,02). Ce résultat était inattendu compte tenu des nombreux auteurs qui invo-
quent une relation forte entre la conscience de soi et l’efficacité du leadership (Illies
et al., 2005 ; Sosik et Megerian, 1999 ; Van Sickle, 2004), tandis que nous n’avons
trouvé aucune étude reliant l’auto-actualisation à l’efficacité du leadership. L’auto-
actualisation désigne l’aptitude d’un individu à réaliser son potentiel, et est asso-
ciée à des sentiments d’autosatisfaction et aux efforts menés par l’individu pour
améliorer ses compétences, ses aptitudes et ses talents (Bar-On, 2007b).
L’échelle du QE interpersonnel concerne la conscience sociale et les relations
interpersonnelles (Bar-On, 2006), et désigne l’aptitude à entretenir des relations
saines et satisfaisantes (Bar-On, 2007b). Elle comprend les sous-échelles de
l’empathie, qui désigne la conscience et la prise en considération des sentiments
d’autrui, et de la responsabilité sociale, qui concerne le fait de montrer que l’on
est membre d’un groupe, que l’on est disposé à coopérer avec celui-ci et que l’on
contribue de manière constructive à son bien-être. Ces deux sous-échelles ont
significativement contribué à la différence globale entre les dirigeants efficaces et
les autres en termes de QE interpersonnel. Différentes études ont constaté que
les dirigeants qui sont plus attentifs aux émotions de leurs subalternes et qui les
comprennent mieux, et qui sont capables de s’identifier à leur groupe de travail
et à coopérer avec autrui obtiennent de meilleurs résultats, sont plus efficaces
dans la réalisation de projets complexes et obtiennent de meilleurs évaluations en
matière d’efficacité du leadership (Avolio et Gardner, 2005 ; Bar-On, 2000 ;
Byron, 2003 ; Leban, 2003). Les relations de confiance sont considérées comme
le fondement du leadership (Robbins, Odendaal et Roodt, 2003), et sont au cen-

tre de nombreux cadres théoriques en matière de leadership (par ex., « servant
leadership » et leadership néo-charismatique) (Bolden, Gosling, Marturano et
Dennison, 2003 ; Cascio et Shurygailo, 2003 ; Fiol, Harris et House, 1999 ;
House, 1999 ; Russel, 2001). Bar-On (2000 ; 2005) affirme que le souci du
groupe et de la coopération d’un individu (en particulier, sa conscience des senti-
ments, des besoins et des préoccupations d’autrui), est le principal facteur asso-
cié à l’efficacité professionnelle. Les recherches antérieures menées dans 36 pays
constatent que la responsabilité sociale est l’un des prédicteurs les plus impor-
tants de l’efficacité professionnelle (Bar-On, 2000). La présente étude confirme
ces observations, puisque les dirigeants considérés comme plus efficaces ont
obtenu de meilleurs résultats dans le domaine du QE interpersonnel, ainsi que
pour les sous-échelles de l’empathie et de la responsabilité sociale.
Comme indiqué plus haut, on laisse souvent entendre que les cadres et les
responsables présentant de bonnes compétences en relations interpersonnelles
sont nettement moins demandés dans les organisations très formalisées et hié-
rarchisées que dans les organisations aux structures plus horizontales et dans les
cultures organisationnelles plus informelles, où le personnel est plus souvent
influencé par les relations informelles que par l’aspect hiérarchique. Même si
cette institution du secteur public peut être qualifiée d’organisation hiérarchique
présentant un niveau de formalisation important, où l’autorité et le contrôle sont
assurés par le biais de chaînes hiérarchiques bien définies, l’influence du QE inter-
personnel, et plus précisément de l’empathie et de la responsabilité sociale, sur
l’efficacité du leadership est manifeste. De plus, l’échantillon de dirigeants se
composait essentiellement d’hommes (97,4 %), ce qui est le signe d’un environ-
nement institutionnel fortement axé sur les hommes et plus masculin. Certains
auteurs (Fambrough et Hart, 2008 : 743 ; 744) laissent entendre que les émo-
tions associées aux organisations caractérisées par un environnement masculin
sont généralement plus masculines par nature, comme la colère, le mépris et
l’agression, tandis que des émotions personnelles telles que l’empathie sont con-
sidérées comme plus féminines et ne sont souvent pas considérées comme adap-
tées au secteur public, dominé par les hommes. Ces résultats indiquent
néanmoins que malgré ces caractéristiques organisationnelles, les leaders effica-
ces au sein de cette institution sont considérés comme capables d’entretenir des
relations saines et satisfaisantes, comme sensibles et s’intéressant à ce que les
autres ressentent et aux raisons à l’origine de ce sentiment, et comme capables
de donner la preuve de leur contribution au bien-être du groupe.
En ce qui concerne l’échelle composite du QE de gestion du stress et sa sous-
échelle de la tolérance au stress, ainsi que les sous-échelles de l’optimisme et de
la résolution des problèmes, les dirigeants efficaces obtiennent des résultats net-
tement meilleurs que les dirigeants inefficaces. Plusieurs auteurs relient le lea-
dership efficace à l’aptitude à faire face au stress et à résoudre les problèmes
(Bar-On, 2007 ; Conelli, Gilbert, Zaccaro, Threlfall, Marks, et Mumford, 2000 ;
Lopes, 2004 ; Morris, 1996 ; Snyder, 1979). Ces auteurs affirment respective-
ment que les individus doués pour gérer le stress et qui présentent un niveau
élevé de tolérance au stress sont rarement impulsifs et savent travailler sous pres-
sion. Ces individus sont capables d’obtenir de bons résultats dans les environne-
ments de travail stressants, anxiogènes, voire dangereux, et sont capables de
faire face aux crises et aux problèmes au lieu de céder aux sentiments d’impuis-

sance et de désespoir. Ces individus perçoivent aussi les problèmes comme géra-
bles et les abordent de manière méthodique et systématique avec persévérance.
En ce qui concerne l’optimisme, les recherches antérieures laissent également
entendre que les dirigeants efficaces ont tendance à maintenir une attitude posi-
tive face à l’adversité. Bass (1995 ; 1999b) explique comment les dirigeants moti-
vent leurs subalternes en voyant l’avenir avec optimisme. L’optimisme apparaît
aussi dans la théorie des traits comme prédicteur de l’efficacité du leadership
(Muchinsky, 2000).
L’institution prise en considération dans l’échantillon aux fins de la présente
recherche demande souvent à son personnel de faire des heures supplémentaires
ou d’adopter des horaires plus irréguliers qu’on ne le demande habituellement
dans les institutions du secteur public. En outre, compte tenu de la nature du tra-
vail, l’aptitude à résoudre rapidement les problèmes, souvent sous pression dans un
contexte d’équipe, de même que la précision dans l’exécution des tâches sont des
qualités indispensables. Selon House et Howell (1992), la difficulté pour les diri-
geants qui travaillent dans un environnement professionnel exigeant consiste à
pouvoir maintenir un environnement de travail positif en faisant preuve d’empathie,
d’optimisme, d’enthousiasme et d’assurance. Cette observation pourrait expliquer

les résultats de l’étude, qui indiquent que les dirigeants efficaces sont mieux à
même de gérer leur stress (QE de gestion du stress et tolérance au stress), sont plus
optimistes et obtiennent de meilleurs résultats dans les domaines de la résolution
des problèmes, de l’empathie et de la responsabilité sociale.
Compte tenu de ce qui précède, il apparaît que les résultats de la présente
étude sont similaires à ceux d’études menées dans le secteur privé et dans
d’autres institutions, et confirment l’existence d’une relation entre les dimensions
de l’intelligence émotionnelle et l’efficacité du leadership (Bono & Ilies, 2006 ;
Dasborough, 2006 ; Hopkins, 2005 ; Stubbs, 2005 ; Sy, et al., 2006).
Conclusion et recommendations
Même si l’importance de l’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail a été à
maintes reprises confirmée par les recherches menées dans le secteur privé, l’on se
rend compte qu’il est nécessaire de promouvoir la prise en considération de l’intel-
ligence émotionnelle dans les institutions du secteur public (Vigoda-Gadot et
Meisler, 2010 : 84). La présente étude avait pour objectif de déterminer s’il existe
des différences statistiquement significatives entre les dirigeants efficaces et les
moins efficaces dans une institution du secteur public en Afrique du Sud eu égard
à leurs résultats en matière d’intelligence émotionnelle. Les dirigeants efficaces
obtenaient des résultats nettement meilleurs dans les domaines du QE interper-
sonnel (y compris sur les sous-échelles de l’empathie et de la responsabilité sociale)
et du QE de gestion du stress (y compris sur la sous-échelle de la tolérance au
stress), ainsi que sur trois autres sous-échelles (l’auto-actualisation, la résolution
des problèmes et l’optimisme).
Même si l’on ne peut pas généraliser les résultats de notre étude à d’autres ins-
titutions du secteur public en raison de la nature spécifique et des caractéristiques
de l’institution, ainsi que de l’échantillon, les résultats ne doivent pas être négligés.
Il ressort des très rares études axées sur l’intelligence émotionnelle menées dans le
secteur public que les niveaux d’encadrement et de base semblent dépourvus de

certaines compétences en intelligence émotionnelle, y compris certaines aptitudes
classiques, comme la conscience de soi, la gestion du stress, l’aptitude à travailler
dans des groupes diversifiés (responsabilité sociale), la souplesse et l’adaptabilité,
ainsi que l’empathie et le contrôle de ses émotions (Berman et West, 2008 ; Bester
et Boshoff, 2009 ; Vigoda-Gadot et Meisler, 2010 : 84).
Plusieurs auteurs (Borins, 2002 : 467 ; Price, 1996 : 98) remettent en question
la croyance populaire selon laquelle les institutions publiques sont généralement
de grandes bureaucraties structurées pour exécuter leurs tâches fondamentales de
manière stable et cohérente, qui résistent souvent aux changements et autres
modifications dans ces tâches. Ils soutiennent que le secteur public est confronté à
des défis de plus en plus nombreux, ce qui l’oblige à faire preuve d’une plus
grande innovation et à s’intéresser de plus en plus aux coûts et au contrôle de la
qualité. Ils sont aussi souvent amenés à devoir offrir des services à des sociétés et
des communautés caractérisées par un niveau accru de diversité en termes de
culture, de langue, de religion et de niveau d’instruction. Les dirigeants sont par
conséquent tenus de se transformer en « généralistes doués », dotés de toute une
série de capacités de leadership. Les seules compétences fonctionnelles semblent
moins susceptibles de garantir l’efficacité du leadership, un tel environnement de

travail ayant besoin de responsables qui soient socialement et émotionnellement
compétents et qui soient capables de contrôler leur comportement et celui
d’autrui en fonction des évolutions situationnelles (Spannenberg et Theron, 2002).
Beaucoup de questions concernant l’intelligence émotionnelle dans le secteur
public restent encore sans réponse, mais il ressort des résultats de cette étude,
ainsi que d’études antérieures, que l’influence de l’intelligence émotionnelle sur
l’efficacité du leadership dans le secteur public ne doit pas être sous-estimée.
Compte tenu de l’importance croissante du souci du client et des efforts réalisés
par les institutions du secteur public à cet égard, le fait de recruter des personnes
émotionnellement intelligentes aide ces institutions à mettre davantage l’accent
sur les niveaux de satisfaction dYe la clientèle. Plus précisément, la relation entre
intelligence émotionnelle et efficacité du leadership semble justifier le fait d’envi-
sager l’inclusion éventuelle de l’intelligence émotionnelle parmi les compétences
requises, en guise de critère de sélection et de promotion pour les futurs respon-
sables. On peut recourir aux analyses des fonctions et à l’identification ultérieure
des compétences nécessaires pour déterminer, entre autres, les besoins en intelli-
gence émotionnelle des différentes tâches, obligations et comportements des
responsables à différents niveaux d’encadrement dans le contexte spécifique de
l’organisation, y compris ses caractéristiques et la nature de son travail. Sur la
base de critères prédéterminés de ce type, l’on pourrait inclure des mesures vali-
des de l’intelligence émotionnelle dans le cadre du processus de sélection et de
promotion, à côté d’autres attributs individuels souhaitables, comme les compé-
tences verbales et numériques, les traits de personnalité et les compétences
managériales et de direction spécifiques nécessaires pour assurer une direction
efficace dans les institutions du secteur public.
Les cours de développement du leadership pourraient également comprendre
des programmes visant à développer les compétences en intelligence émotion-
nelle. Les candidats potentiels désignés pour assister à ces cours pourraient ainsi
parfaitement comprendre leur propre fonctionnement émotionnel, ainsi que leur
influence sur leurs disciples. Le fait d’offrir un feedback, un encadrement et des

modèles en permanence est aussi un aspect essentiel dans le développement de
l’intelligence émotionnelle.
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Annexes
Tableau 5 : Relations entre les quatre phases de l’efficacité du leadership et les échelles composites de l’intelligence émotionnelle
pour les dirigeants dans une institution du secteur public
Kotzé et Venter
Phases de l’efficacité du leadership (LBI)
Échelles composites Orientation Formulation Préparation

Mise en œuvre
de l’intelligence émotionnelle environnementale et partage de la vision de l’organisation
Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p
QE intrapersonnel .221 .018* .227 .015* .193 .040* .191 .042*
QE interpersonnel .161 .086 .224 .017* .151 .110 .173 .066
QE de gestion du stress .185 .049* .232 .013* .209 .026* .224 .017*
QE d’adaptabilité .290 .002** .311 .001** .274 .003** .271 .004**
QE d’humeur générale .191 .042* .225 .016* .186 .047* .195 .038*
*p ≤ 0,05
**p ≤ 0,01
L’intelligence émotionnelle des dirigeants dans le secteur public 433

Tableau 6 : Relations entre les dimensions de l’efficacité du leadership et les sous-échelles de l’intelligence émotionnelle pour les dirigeants
dans une institution du secteur public
IE Dimensions de l’efficacité du leadership
Préparer l’organisation à la mise

Orientation environnementale Formulation de la vision
en œuvre de la vision
Sous-
échelles AWEX AWIN VISI TRUS ARTI STRA RISK LEAD
Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r Valeur p Valeur r
Conscience
.525 .06 .721 .034 .542 .058 .232 .113 .349 .089 .570 .054 .932 .008 .827 .021
de soi
Détermination .033* .2 .025* .21 .129 .143 .075 .167 .042* .191 .023* .213 .045* .188 .112 .150
Estime de soi .072 .169 .115 .148 .074 .168 .058 .178 .028* .206 .064 .174 .055 .180 .156 .134
Indépendance .116 .148 .076 .167 .242 .11 .167 .13 .033* .2 .035* .198 .006** .256 .038* .194
Auto-
.002** .288 .006** .256 .022* 0.214 0.01** .239 .005** .260 .012* .233 .004** .270 .039* .194
actualisation
Empathie .076 .167 .039* .194 .005** .260 .011* .238 .019* .220 .021* .216 .031** .202 .126 .144
Responsabilité
.139 .139 .103 .153 .022* .214 .016* .224 .059 .177 .057 .179 .072 .169 .183 .126
sociale
Inter-personnel .366 .086 .334 .091 .080 .165 .164 .131 .135 .141 .304 .097 .503 .063 .732 .032

Préparer l’organisation à la mise

Orientation environnementale Formulation de la vision
en œuvre de la vision
Sous-
Kotzé et Venter
échelles AWEX AWIN VISI TRUS ARTI STRA RISK LEAD
Tolérance
.004** .266 .002** .284 .005** .260 .005** .259 .001** .319 .004** .270 .001** .313 .009** .245
au stress
Contrôle
.536 .058 .710 .035 .331 .092 .257 .107 .089 .160 .307 .096 .540 .058 .280 .102
des impulsions
Épreuve
.095 .157 .316 .095 .303 .097 .248 .109 .194 .122 .316 .095 .236 .112 .328 .092
de réalité
Souplesse .014* .229 .049* .185 .024* .211 .011* .238 0** .328 .015* .228 .01** .240 .011* .236
Résolution
0** .363 0** .366 0** .327 0** .371 0** .389 0** .428 0** .417 .001** .303
des problèmes
Optimisme .006** .255 .019* .220 .013* .232 .008** .248 .003** .273 .004** .267 .004** .270 .135 .141
Bonheur .296 .099 .252 .108 .069 .171 .189 .124 .152 .135 .251 .108 .270 .104 .321 .094
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01

dans une institution du secteur public (suite)
Préparer l’organisation à la mise en œuvre

de la vision
Sous-échelles
FOLL SYST CULT INFL HONO DECI VALU LEAR
Conscience
.983 .002 .884 -.014 .854 .017 .747 0,31 .793 .025 .959 -.005 .812 .023 .980 -.002
de soi
Détermination .124 .145 .066 .173 .418 .077 .021* .215 .244 .110 .051 .184 .034* .199 .168 .130
Estime de soi .072 .169 .033* .200 .175 .128 .02* .218 .078 .166 .037* .196 .05* .184 .166 .131
Indépendance .230 .113 .124 .145 .225 .115 .096 .157 .169 .130 .018* .222 .053 .182 .417 .077
Auto-
.013* .233 .008** .246 .071 .170 .012* .235 .013* .232 .016* .224 .011* .237 .084 .163
actualisation
Empathie .011* .236 .203 .120 .076 .167 .077 .166 .105 .153 .05* .184 .051 .183 .026* .209
Responsabilité
.095 .157 .284 .101 .153 .135 .236 .112 .075 .167 .183 .126 .214 .117 .137 .140
sociale
Inter-personnel .184 .125 .398 .080 .415 .077 .275 .103 .555 .056 .376 .084 .245 .110 .356 .087

Préparer l’organisation à la mise en œuvre

de la vision
Sous-échelles
Kotzé et Venter
FOLL SYST CULT INFL HONO DECI VALU LEAR
Tolérance
.002** .282 .003** .276 .005** .261 .002** .287 .005** .262 0** .329 .001** .307 .013* .233
au stress
Contrôle
.284 .101 .802 .024* .376 .084 .595 .050 .732 .032 .399 .080 .303 .097 .402 .079
des impulsions
Épreuve
.269 .104 .549 .057 .447 .072 .248 .109 .442 .073 .486 .066 .212 .118 .535 .059
de réalité
Souplesse .01** .240 .068 .171 .026* .209 .002** .282 .023* .214 .004** .267 .001** .307 .032* .201
Résolution
0** .340 0** .347 .003** .274 .0** .343 .0** .354 0** .368 0** .368 .001** .295
des problèmes
Optimisme .043* .190 .016* .225 .119 .147 .025* .210 .016* .225 .005** .263 .027* .207 .070 .170
Bonheur .109 .151 .117 .138 .140 .111 .150 .311 .096 .122 .146 .081 .164 .168 .130
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01

dans une institution du secteur public (suite)

Sous-
MANA TREA INSP COOR ACTI PLAN REVI REWA
échelles
Conscience
.708 .035 .591 .051 .965 -.004 .718 .034 .628 -.046 .637 .045 .509 .062 .315 .095
de soi
Détermination .349 .089 .641 .044 .393 .081 .158 .133 .186 .125 .031* .203 .042* .191 .167 .130
Estime de soi .142 .138 .205 .120 .207 .119 .053 .182 .048* .186 .028* .205 .054 .181 .128 .144
Indépendance .177 .127 .290 .100 .232 .113 .212 .118 .085 .162 .025* .211 .101 .154 .111 .150
Auto-
.053 .182 .107 .152 .121 .146 .024* .211 .042* .191 .002** .284 .060 .177 .023* .212
actualisation
Empathie .027* .207 .006** .257 .043* .190 .037* .195 .146 .137 .110 .150 .098 .156 .008** .245
Responsabilité
.145 .137 .053 .181 .081 .164 .076 .167 .410 .078 .165 .131 .078 .165 .054 .181
sociale
Inter-
.243 .110 .166 .131 .390 .081 .194 .123 .656 .042 .446 .072 .309 .096 .085 .162
personnel


Sous-
MANA TREA INSP COOR ACTI PLAN REVI REWA
échelles
Kotzé et Venter
Tolérance
.001** .298 .009** .243 .011* .237 .004** .271 .002** .287 .001** .313 .005** .260 .004** .269
au stress
Contrôle
des .100 .155 .142 .138 .395 .080 .355 .087 .391 .081 .383 .082 .124 .145 .369 .085
impulsions
Épreuve
.654 .042 .582 .052 .819 .022 .488 .066 .790 .025 .188 .124 .333 .091 .363 .086
de réalité
Souplesse .014* .230 .014* .230 .059 .178 .007** .250 .002** .293 .01** .239 .003** .272 .016* .225
Résolution
.066** .254 .01* .240 .003** .276 0** .342 ,001** .301 0** .360 .006** .257 .001** .305
des problèmes
Optimisme .062 .176 .059 .177 .027* .207 .026* .209 .034* .198 .025* .210 .071 .170 .047* .186
Bonheur .273 .104 0416 .077 .395 .080 .142 .138 .178 .127 .110 .150 .212 .118 .104 .153
* p ≤ 0,05
** p ≤ 0,01

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LES DIFFÉRENCES AU NIVEAU DE L'INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

ENTRE LES DIRIGEANTS EFFICACES ET LES MOINS EFFICACES DANS

Ian Venter, Martina Kotzé

I.I.S.A. | « Revue Internationale des Sciences Administratives »

2011/2 Vol. 77 | pages 405 à 439

Distribution électronique Cairn.info pour I.I.S.A..

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1 Martina Kotzé est professeur au département de psychologie industrielle, University of the

Remarques à l’intention des praticiens

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essentielles, non pas parce qu’elles correspondent d’une manière individuelle à

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la théorie de l’organisation de secteur public. Au cours de cette même période,

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92 ; Vitello-Cicciu, 2003 : 29). Depuis lors, plusieurs modèles généraux contem-

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cinq groupes de base de compétences émotionnelles et sociales, qui comprenai-

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© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

et Popper, 2001 : 53 ; Ehrlich, Meindl et Viellieu, 1990 : 229 ; Halverson, Holladay,

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Échantillon et sélection de l’échantillon

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L’Inventaire du quotient émotionnel (EQ-i®) de Bar-On

Tableau 1 : Échelles et sous-échelles composites mesurées par l’EQ-i®

Échelles et sous- Définition des échelles

Aptitude à avoir conscience de ses émotions,

Conscience émotionnelle Aptitude à reconnaître et à comprendre ses émotions

Aptitude à exprimer ouvertement ses sentiments,

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Estime de soi Conscience et respect de soi

Aptitude à réaliser son potentiel et à participer

Autonomie et contrôle de soi dans ses pensées

Aptitude à avoir conscience des émotions

Aptitude à avoir conscience et à tenir compte

Relations Aptitude à établir des relations mutuellement

Échelles et sous- Définition des échelles

Le fait de démontrer que l’on est membre d’un groupe

Aptitude à faire preuve de souplesse et à modifier

Résolution Aptitude à identifier et à produire des solutions

Aptitude à évaluer la correspondance

Aptitude à adapter ses sentiments, ses pensées

QE DE GESTION Aptitude à faire face au stress et à contrôler

Aptitude à résister aux événements négatifs

Aptitude à résister ou à retarder ses impulsions

QE D’HUMEUR Aptitude à ressentir et à exprimer des émotions

Le fait de se sentir satisfait de sa vie et d’exprimer

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Leadership Behaviour Inventory (LBI)

Tableau 2 : Phases de l’efficacité du leadership mesurées par le Leadership Behaviour

Code Phases & dimensions Définition

AWEX Conscience Identifie et interprète les environnements externes

AWIN Conscience Interprète la dynamique interne et identifie

Formulation et partage de la vision

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Code Phases & dimensions Définition

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Code Phases & dimensions Définition

© I.I.S.A. | Téléchargé le 25/09/2020 sur www.cairn.info (IP: 41.230.147.230)

Nous avons effectué une analyse multivariable de la variance au moyen du pro-

Premièrement, nous avons comparé les groupes (leadership efficace et leadership

QE d’adaptabilité .290 .002 .311 .001 .274 .003 .271 .004