La Connaissance: Matrice de L'innovation Ouvert

Éditorial
LA CONNAISSANCE : MATRICE DE L’INNOVATION OUVERTE
Sophie Mignon, Blandine Laperche
De Boeck Supérieur | « Innovations »
2018/1 N° 55 | pages 5 à 12
ISSN 1267-4982
ISBN 9782807391857
DOI 10.3917/inno.055.0005
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ÉDITORIAL
LA CONNAISSANCE :
MATRICE DE L’INNOVATION
OUVERTE*
Sophie MIGNON
MRM, Université de Montpellier
sophie.mignon@umontpellier.fr
Blandine LAPERCHE
Clersé, Université du Littoral Côte d’Opale
blandine.laperche@univ-littoral.fr
Il est désormais admis que les firmes n’assument plus seules
la gestion de leurs innovations et que ces dernières reposent
sur une contribution, tantôt simultanée tantôt séquentielle, de
plusieurs acteurs : clients, fournisseurs, concurrents, universi-
tés, centres de recherches (innovation ouverte – Chesbrough,
2003, West 2014)… Ayerbe et Chanal (2011) rappellent les
caractéristiques des deux idéaux-types des stratégies d’innova-
tion. Le premier consiste pour les firmes à chercher à construire
un avantage concurrentiel en s’appuyant sur les seules res-
sources internes et à défendre les rentes du pionnier à travers
des stratégies de propriété intellectuelle défensives (barrières à
l’entrée). Le second leur permet d’envisager que les ressources
puissent être à la fois captées hors des frontières organisa-
tionnelles (outside-in) et que les ressources non valorisées en
interne puissent trouver hors des frontières des opportunités de
valorisation (vente de brevet, octroi de licences, spin-offs, etc.)
(inside-out).
L’objet de ce numéro est d’envisager l’innovation ouverte
sous l’angle de deux dimensions : celle de la proximité
* Les articles signalés par un astérisque ont fait l’objet d’une présentation à
2nd Innovation Day – Abbé Grégoire, Cnam, Paris, 28 mars 2017.
n° 55 – innovations 2018/1 DOI: 10.3917/inno.055.0005 5

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(géographique, relationnelle, cognitive….) entre partenaires

impliqués dans un processus d’innovation ; celle de l’objet du
partage dans le cadre d’une innovation collaborative (infor-
mations, connaissances, technologies…). Plusieurs étapes du
processus d’innovation seront envisagées : des phases amont
(de conception) des phases aval de diffusion des innovations.
Enfin, les différents degrés de radicalité des innovations et leur
combinaison – expression d’ambidextrie – sont aussi au cœur
des études narrées dans le cadre de ce numéro d’Innovations,
Revue d’Economie et de Management de l’Innovation.
Une importante littérature a été développée sur le thème
des proximités (Torre, Filippi, 2005). « La grille de lecture des
proximités permet de mettre en évidence que le marché n’est pas un
simple espace sur lequel des offreurs et des demandeurs échangent :
les échanges économiques ne peuvent se développer que s’il existe
des facteurs de rapprochement entre les individus, facilitant leur
rencontre et leur coordination » (Chevallier et al., 2014, p. 6).
Si de nombreux travaux ont démontré que les relations fortes,
denses entre individus et/ou organisations, étaient propices aux
développements des innovations, d’autres tendent au contraire
à montrer que ces dernières sont plutôt portées par des liens
faibles et distants. Cet encastrement peut être amené à évo-
luer au long de la trajectoire d’innovation. C’est l’objet de
l’article de Bénédicte Vignal, Julie Halle et Bastien Soulé que
de montrer cette évolution du réseau sociotechnique qui, d’un
encastrement initial fort dans des relations interpersonnelles
(famille, amis…), a évolué en faveur d’une formalisation pro-
gressive et un élargissement du réseau.
Le lien entre proximité et innovation s’entend en général
indirectement via des connaissances dont il est censé favoriser
le partage. La connexion, la fréquence des contacts, le partage
d’un langage commun facilitent le transfert de connaissances
(Argote et al., 2003). Van Wijk et al. (2008) montrent en com-
plément que l’intensité des liens et la confiance caractérisant
le capital relationnel de firmes et le partage d’une vision com-
mune caractérisant le capital cognitif, sont des vecteurs impor-
tants de transferts intra et inter organisationnels de connais-
sances. Dans ce numéro, l’article de Jean-Claude Boldrini vise
à comprendre comment des acteurs, qui ne se connaissaient
pas nécessairement auparavant, peuvent progressivement
partager des connaissances et combiner des ressources et des
6 innovations 2018/1 – n° 55
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compétences pour parvenir à innover ensemble. Clément

Marinos compare, quant à lui, en quoi les espaces collaboratifs
et clubs et réseaux d’entreprises présentent des configurations
sociales propices au processus d’innovation. Ce transfert est
facilité lorsque les partenaires ont une base de connaissances
relativement proche (Un et al., 2010). Knudsen (2007) teste
en particulier l’impact de la combinaison de différents types de
relations inter-firmes sur la performance des processus de déve-
loppement de nouveaux produits. Il démontre que la capacité
d’absorption de connaissances externes dépend de la redon-
dance, du chevauchement entre les bases de connaissances
des émetteurs et récepteurs. L’étude pointe cependant que les
alliances avec des concurrents du même secteur s’appuyant sur
des connaissances trop semblables peuvent nuire aux inno-
vations radicales en termes de développements de nouveaux
produits…Il convient donc plutôt de panacher les différentes
formes d’alliances et d’échanger des connaissances complé-
mentaires avec les partenaires afin de promouvoir le proces-
sus de développement de nouveaux produits (NPD). L’article
de Florence Charue-Duboc et Sihem Ben-Mahmoud Jouini
de ce numéro s’inscrit dans cette même veine. Les auteurs
interrogent le rôle joué par les fournisseurs distants (à la fois
relationnellement et cognitivement) dans la préparation d’in-
novation de rupture. Sea Matilda Bez, quant à elle, examine
l’occurrence d’un partage de technologies entre entreprises qui
ne sont pas censées mettre à disposition des informations stra-
tégiques : à savoir des concurrents ayant choisi de collaborer en
vue d’innover.
Un autre axe de recherche moins étudié par les travaux sur
la proximité, traite du cas où se construit une proximité cogni-
tive entre des acteurs concurrents, mais cette fois-ci non parte-
naires. Cette perspective est abordée par Aurélie Beaugency et
Damien Talbot dans ce numéro.
Enfin, le degré de « tacitness », d’ambigüité et de complexité
caractérisant la nature des connaissances, joue également un
rôle dans le processus de transfert de connaissances d’une
organisation à une autre. L’ambiguïté causale est un frein au
transfert inter-organisationnel de connaissances, mais il est
aussi une protection à l’imitation et à la captation des sources
d’avantage concurrentiel par les concurrents (Van Wijk et al.,
2008). Selon Szulanski (1996) les difficultés de transfert
n° 55 – innovations 2018/1 7
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dépendent, non pas de la motivation des acteurs, mais plutôt

de leurs capacités d’absorption (absorptive capacity, Marabelli
et Newel (2014), de l’existence d’une composante irréductible
des connaissances tacites rendant délicate leur adaptation à un
nouveau concept (causal ambiguity). Argote et al. (2003) rap-
pellent également qu’une connaissance codifiée, explicite, ne
présentant aucune « ambiguïté causale », est plus facile à transfé-
rer qu’une connaissance tacite, ambiguë et sticky (Von Hippel,
1994). Ces connaissances tacites et leur circulation dans des
espaces et configurations organisationnelles ad-hoc sont consi-
dérées par Clément Marinos comme des supports d’innovation.
Par leurs contributions respectives, les articles de ce numéro
nourrissent la réflexion sur les dynamiques inter-organisation-
nelles/individuelles entre acteurs (usagers, fournisseurs, concur-
rents) engagés dans un processus d’innovation. Celles-ci appa-
raissent fortement modulées par la nature des connaissances
échangées et par le type d’innovation privilégié (incrémentale,
de rupture).
Plusieurs questions sont envisagées :
• Quels types de connaissances peut-on transférer : niveau
de codification, complexité ?
• Comment transférer les connaissances tacites (enraci-
nées) nécessaires à la créativité ?
• Quel est le rôle des acteurs relais/pivots entre deux orga-
nisations ?
• Comment ces échanges de connaissances participent-ils
aux processus d’innovation ?
• A quel stade ces échanges sont-ils le plus intenses ?
• Comment concilier les processus d’exploration et d’ex-
ploitation sous-tendant des capacités d’innovation ambi-
dextres ?
Les articles suivants illustrent à leur manière la notion
d’ambidextrie temporelle permettant aux firmes de ne pas tom-
ber dans les pièges de competency traps.
Bénédicte Vignal, Julie Halle et Bastien Soulé s’intéressent à
plusieurs trajectoires d’innovation prenant forme au sein d’une
petite ou très petite entreprise (PE-TPE) (Guidetti Frères). Le
cadre d’analyse s’appuie sur une description du programme ini-
tial, des compromis consentis, des relations au marché (système
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socio-technique) et des relatifs échecs ou réussites liés à chaque

innovation retenue. L’étude contribue à éclairer l’ambidextrie
temporelle au sein d’une PE et la manière dont activités d’ex-
ploration et d’exploitation se succèdent dans le temps, afin de
ne pas enfermer la firme dans une fièvre innovatrice pouvant,
en cas d’échec, mettre en péril sa pérennité.
Christian Le Bas* s’intéresse à la recombinaison comme
moteur de la production de connaissances technologiques et
examine la portée de deux processus : la dépendance du sentier
et la dépendance du passé. Dans un processus past dependent les
conditions initiales exercent leurs effets sur toutes les séquences
des événements jusqu’au résultat final. Les caractéristiques et les
résultats du processus sont pleinement déterminés, voire conte-
nus, dans leurs conditions initiales. En revanche on parle de
path dependency (ou de dépendance de sentier) quand, au sein
du sentier de développement, des décisions des agents peuvent
en modifier le cours selon des directions peu prévisibles.
Cette capacité de renouvellement peut aussi être envisagée
à l’aune des structures dédiées permettant d’assurer cette coexis-
tence et combinaison entre connaissances externes et internes.
Sihem Ben-Mahmoud Jouini et Florence Charue-Duboc
explicitent la construction d’une relation avec des fournisseurs
distants sur la base de deux éléments structurants : des règles
transparentes qui soutiennent l’engagement progressif des
fournisseurs et l’existence d’une entité dédiée dont le rôle est
d’introduire le fournisseur auprès des équipes projet chargées de
développer des innovations, en combinant des connaissances
externes et internes. L’analyse empirique confirme la coexis-
tence de deux types de relations : temporaires avec les four-
nisseurs distants et à long terme avec un panel de fournisseurs
privilégiés, chacun de ces types de relations contribuant à des
innovations d’intensités différentes, selon une logique d’ambi-
dextrie structurelle.
Cette distinction entre différents types de fournisseurs est
proche de celle opérée par Sea Matilda Bez entre les différents
types de concurrents. Pour créer une technologie totalement
nouvelle, les coopétiteurs ont intérêt à s’engager dans une inte-
raction intense et ouverte au sein d’une entité dédiée (équipe
projet coopétitive). En développant l’idée que tous les concur-
rents n’ont potentiellement pas le même effet de levier sur les
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ressources d’une entreprise, l’auteur propose une nouvelle typo-

logie de la coopétition fondée sur le partage de technologies.
Il y aurait la coopétition basique qui consisterait à coopérer
sans partager de technologies pour atteindre l’efficience tech-
nologique et il existerait la coopétition avancée qui consiste-
rait à coopérer en partageant ses technologies pour permettre
la création d’une nouvelle technologie répondant à des besoins
de renouvellement de l’avantage concurrentiel.
L’organisation de la collaboration inter-entreprises par
des acteurs intermédiaires à l’échelle locale est examinée par
Clément Marinos. Il montre en particulier comment les clubs
d’entreprises et espaces de travail collaboratif jouent un rôle
d’intermédiation, et favorisent l’émergence d’une commu-
nauté. Ce réseau est alors à même de créer des lieux de dia-
logues, de favoriser la circulation de connaissances tacites et
de promouvoir la formation d’un capital social. L’émergence
de cette communauté n’est cependant pas toujours spontanée
et requiert souvent l’aide d’animateurs ad-hoc (les knowledge
brokers).
Enfin, ce sont parfois les actants non humains qui per-
mettent d’inter-relier les activités individuelles.
Jean-Claude Boldrini* apporte justement trois contribu-
tions en réponse aux questions de co-création de valeur dans
un projet d’innovation collaboratif (Qui ? Quoi ? Comment ?
Quand ?). L’auteur montre l’intérêt de relier les dimensions
relationnelle et cognitive de la co-création de valeur pour
mieux en comprendre l’émergence dans un projet d’innovation
collaboratif (projet collaboratif de recyclage de films plastiques
maraîchers usagés dont l’objectif est de créer une filière locale
et circulaire). Il propose un modèle générique de processus de
co-création de valeur en montrant comment des acteurs par-
tagent des ressources pour élaborer des résultats intermédiaires
porteurs de valeur. Enfin, il présente une typologie des résul-
tats possibles de la co-création. Il montre ainsi que les relations
entre actants humains et non humains (artefacts physiques,
documents) sont au cœur de la dynamique de création de
connaissances.
Aurélie Corne et Olga Goncalves proposent d’étudier les
effets de l’innovation technologique de procédés des opérateurs
de remontées mécaniques sur leur productivité. L’échantillon
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d’analyse se compose de 56 stations de ski françaises de 5 mas-

sifs (Alpes, Pyrénées, Jura, Massif Central et Vosges). Plus
précisément, l’objectif est d’appréhender les changements de
productivité de ces stations entre deux périodes de temps de
manière à analyser les raisons et leviers des variations de pro-
ductivité. Les résultats de l’étude fournissent notamment un
ensemble de références, de meilleures pratiques dont les sta-
tions peuvent s’inspirer afin d’acquérir de nouvelles et/ou de
meilleures compétences organisationnelles et managériales.
Les compétences managériales en matière de marketing
sont particulièrement recherchées dans l’expansion des entre-
prises des pays en développement. Sur la base des résultats de
l’étude proposée par Ichraf Aydi et Anis Jarboui, il est possible
de conclure que l’orientation entrepreneuriale internationale
et l’orientation marché jouent un rôle déterminant dans le suc-
cès des nouvelles entreprises internationales tunisiennes. Plus
particulièrement, les capacités en marketing ont un impact
significatif et positif sur la performance de ces entreprises. Elles
sont en mesure de développer l’expertise nécessaire qui leur
permet de cibler les « bons » consommateurs, de structurer
leurs canaux de distribution et de générer une image de marque
afin de s’adapter, en innovant, aux changements de l’environ-
nement et par la suite atteindre des performances supérieures
sur les marchés étrangers.
Pour terminer, l’article d’Aurélie Beaugency et Damien
Talbot prend le contre-pied de tous les autres et tente d’expli-
quer l’existence d’une proximité cognitive entre des acteurs
non liés par un contrat de coopération, concurrents et distants
géographiquement. La diffusion spontanée de connaissances
constitue une première explication. Mais elle n’est pas la seule :
d’autres arguments sont à rechercher dans l’environnement sec-
toriel suivant en cela les travaux évolutionnistes. Tout d’abord,
les auteurs montrent que la gestion des bases de connaissances
par les leaders historiques du secteur s’effectue dans la durée. Les
nouveaux entrants, par l’absorption des connaissances des lea-
ders suivent cette même trajectoire technologique, l’ensemble
contribuant à une convergence et une similarité des bases de
connaissances. A cela s’ajoute l’étroit encadrement normatif
qui, en bornant les choix techniques, inscrit les fournisseurs
d’avionique dans une trajectoire technologique induisant là
aussi une similarité et une proximité cognitive.
Éditorial
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