La relation client

Hors service?
Michèle Paulin
Dans Gestion 2008/4 (Vol. 33), pages 41 à 47
Éditions HEC Montréal
© HEC Montréal | Téléchargé le 07/09/2023 sur www.cairn.info par MAGDIEL NERIJA KOUAO via Institut Universitaire d'Abidjan - IUA (IP: 160.155.250.40)

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ISSN 0701-0028
DOI 10.3917/riges.334.0041

Article disponible en ligne à l’adresse

https://www.cairn.info/revue-gestion-2008-4-page-41.htm

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 DOSSIER : RELATION CLIENT
La relation client
hors service?
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L’auteurE
Michèle Paulin
L
a prémisse de cet article est de souligner, comme le
titre l’indique, que dans la majorité des échanges
entre les clients et les organisations (privées et publi-
ques), le service est devenu soit inexistant, soit non
fonctionnel. Brady (2000) insiste sur la médiocrité du
service. Les données sur l’indice de la satisfaction du client
appuient cette affirmation (Lovelock et al., 2008 : 361-362).
Cette situation découle en grande partie de la myopie des
entreprises qui se lancent à très court terme dans une course
aux «mauvais» profits aux dépens des «bons» profits qui sont
réalisés avec la loyauté du client dans le temps (Reichheld,
2006).
Dans la première partie de l’article, quelques exemples
illustrent comment le «service» à offrir au client est remplacé
par la «servitude» du client. Dans la deuxième partie, il est
indiqué que cette désintégration de la relation client est en
partie causée par le transfert ou l’abandon de la volonté et
même de l’obligation d’assurer le service. Dans la troisième
partie, la logique dominante du service (Lusch et Vargo, 2007;
Vargo et Lusch, 2004, 2008a, 2008b) est présentée comme une
alternative pour réintégrer au cœur de la stratégie de l’organi-
sation le service dans la relation client. Finalement, dans la
quatrième partie, à l’aide d’une liste d’interrogations pratiques,
le gestionnaire peut poser son diagnostic personnalisé sur
l’état de la relation client au sein de son organisation.
Michèle Paulin est professeure au département de marketing de l’École
de gestion John Molson à l’Université Concordia.
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
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I La désintégration de la relation client
Tant que les gens ont contribué à l’échange de biens et de
services par le troc, qui est un bon procédé, la relation client
garantissait le chiffre d’affaires. Cette relation était basée sur
l’honneur et le respect des principes fondamentaux de l’échange
économique et social. Le protocole impliquait l’obtention de
bénéfices mutuels. Le client était une raison d’être pour l’en-
treprise et la communauté. La confiance et l’engagement
étaient au cœur de la relation client pour permettre à l’offrant et
au receveur d’acquérir leur crédibilité. Cette attitude stimulait
l’innovation et la créativité et donnait la valeur de la réputation
dans le marché et la communauté.
Cependant, depuis les vingt dernières années, on assiste
au phénomène généralisé de la désintégration de la relation
client dans la prestation de service. Contrairement à ce que les
gestionnaires pensent souvent, le client n’est pas dupe. L’entre­
prise considère le client comme une ressource permettant de
générer un profit à court terme. C’est le «rendement» à tout
prix. Les dimensions sociale et relationnelle sont graduellement
éliminées de la stratégie de service. Ce culte de l’efficience
amène souvent à conclure que des expressions telles que «le
service à la clientèle» et «nous avons à cœur vos intérêts»
n’ont plus de sens, et l’utilisation de cette terminologie devient
ironique. Ainsi, nous observons la transformation du service à
offrir en servitude du client. Les entreprises ont en fait ajouté
le «service» à titre de commodité, comme on additionne un
nouvel objet à une offre pour en maximiser le profit et l’utilité,
la rentabilité à court terme, la rationalisation des effectifs et la
productivité (Lusch et al., 2008). La relation est devenue compri­
mée dans un étau où le client doit «obéir» sans broncher et
suivre les directives. À titre d’exemple, pour compenser
l’inexistence du service à la clientèle, les compagnies inven-
tent «l’expérience client» sans en comprendre le sens. Derniè­
rement, une compagnie aérienne a nommé un vice-président
responsable de l’expérience client. Où est la valeur de l’expé-
rience quand il n’y a plus de service?
Des millions de consommateurs sont ainsi piégés dans des
systèmes fermés. Alors que les institutions et les dirigeants
41
 ont le pouvoir et le devoir d’agir, le blâme est souvent jeté sur
la personne en contact avec les clients ou sur son supérieur
immédiat. Il semble y avoir une forte présomption non pas
d’innocence mais de concertation pour «laisser faire» au lieu
d’agir, à moins qu’il n’y ait de scandales médiatiques (si le média
n’est pas acheté par les responsables). Le tableau 1 illustre cette
désintégration, laquelle se manifeste dans plusieurs secteurs
de l’économie, que ce soit le secteur public (l’éducation, la
santé et autres services gouvernementaux comme la protection
de l’environnement, le transport, la protection du consommateur,
le contrôle de la qualité dans le domaine de l’agroalimentaire)
ou le secteur privé (le transport aérien, les télécommunica-
tions, les cabinets d’experts-conseils, les grandes surfaces de
commerce de détail, les institutions financières et les compa-
gnies d’assurances).
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i Le culte de l’efficience et le transfert
de l’obligation d’assurer le service
Le culte de l’efficience (Gross Stein, 2001) transforme le
client (et la personne en contact avec le client) en objet que
l’on gère comme un bien au lieu d’y voir un être humain ayant
des dimensions sociale, culturelle et émotionnelle. Ainsi, on
Tableau 1
Lorsque la servitude du client prime
sur le service au client : illustrations
• Des passagers sont retenus dans un avion pendant plusieurs
heures sans information, sans eau, sans possibilité de se
déplacer, et le pilote n’a pas l’autorisation d’accéder à une
passerelle.
• Des patients d’un hôpital attendent dans les corridors, des
étages sont «fermés» pour cause de contrôle des coûts.
• Des clients perdent temps et argent à tenter de faire corriger
des erreurs (produit ou service), alors que le personnel
compétent a été mis à pied.
• Les clients voient leurs frais bancaires augmenter de 30 %
à 40 % alors que 80 % des services sont électroniques et
ne coûtent que quelques sous par transaction.
• Les clients son liés à des contrats de services téléphoniques
mobiles alors qu’on vante la «souplesse» et la «flexibilité».
• Les clients paient pour les services qui autrefois étaient
inclus et attendus dans le prix.
• Les clients sont bombardés par le télémarketing, leurs infor-
mations personnelles ont été vendues à une tierce partie
sans leur consentement.
• Les clients ne sont pas couverts par leur assurance vie sur
leur maison hypothéquée après avoir payé des primes
pendant des années, et ce, parce qu’un examen médical
(que 90 % des personnes effectuent) n’a pas été rapporté
à l’origine.
• Les clients suivent les recommandations des institutions
financières d’acheter des produits opaques qu’elles-mêmes
ne comprennent pas.
42
gomme le bon sens. Gross Stein décrit ce phénomène par
rapport au service public canadien qui s’est détérioré depuis
vingt ans en appliquant à la lettre cette notion d’efficience (au
moindre coût) dans plusieurs secteurs d’activité. On retrouve
le même phénomène aux États-Unis. Les récentes élections
américaines ont mis en relief le désastre lié à la désintégration
des responsabilités de l’État dans la gestion de services et de
biens publics et les conséquences directes et indirectes sur la
performance de la société et de l’économie américaines,
c’est-à-dire sur le transport, les infrastructures, l’éducation, la
santé et la sécurité nationale.
La justification de l’efficience peut aussi se trouver dans la
«mondialisation» ou dans la «liberté de choix individuel». En
fait, l’efficience est catastrophique à plus ou moins long terme
parce que le modèle comprime des personnes (le client indivi-
duel, le client représentant d’entreprise, l’employé, le membre
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de la communauté locale) dans un ensemble mécanisé où l’on
favorise la standardisation des systèmes et des processus
sans en mesurer l’efficacité, laquelle consiste à bien faire pour
la bonne raison. Le social est dissocié de l’économique alors
qu’il est à la base de l’échange. On est donc prêt à vendre le
savoir et le savoir-faire, à monopoliser la hausse des prix entre
concurrents par des ententes déloyales, à spéculer sur les biens
essentiels à la vie, à expatrier les expertises critiques acquises
à la suite d’années de recherches et d’éducation. Cette situa-
tion est fort éloignée d’un développement durable, écologique
et éthique. Le modèle dicte les règles du marché et place les
individus et la collectivité dans un état de vulnérabilité et de
précarité sans précédent parce que les premiers touchés sont
les clients (individus, entreprises, institutions publiques) qui
font partie d’une communauté. La crise financière – pour pren-
dre un exemple parmi tant d’autres – démontre que les mar-
chés échappent à tout contrôle, sans que les réglementations
soient appliquées et suivies par les autorités locales, régiona-
les, nationales et internationales.
Sous le prétexte de la rationalisation, plusieurs entreprises
ont cimenté leurs mécanismes et leurs systèmes de gestion.
D’abord, elles se sont départies de leurs premiers clients, les
employés loyaux, pour ne plus avoir la responsabilité de payer
des assurances, des salaires décents et des avantages sociaux.
Maintenant, elles se libèrent de leur obligation d’assurer le
service; ainsi, la prestation de service et la relation client sont
considérées comme des coûts directs, que l’on transfère à
des intermédiaires et finalement au client. Consciemment ou
inconsciemment, les dirigeants d’entreprise délaissent les
actifs «intangibles» qui prennent de la valeur avec le temps.
Voici quelques exemples du malaise de l’efficience dans le
service et la relation client : la sous-traitance et la déresponsa-
bilisation de la qualité du service au client; la vente de données
confidentielles à de tierces parties; la prolifération d’intermé-
diaires du service; la gestion standardisée du service.
La sous-traitance
La sous-traitance ne nuit pas toujours à la création d’un bon
service. Que ce soit dans les pays en émergence ou locale-
ment, c’est une pratique courante de sous-traiter la gestion
comptable et des comptes clients, les services informatiques,
les plans et les devis d’ingénieurs, la gestion des ressources
humaines, les réparations, la sécurité, le nettoyage, l’alimenta-
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
 tion, le contrôle de l’hygiène et autres services. Cependant, il
arrive qu’une distance à la fois physique, psychologique, fonc-
tionnelle (utilitaire), émotionnelle et culturelle se crée entre le
principal interlocuteur, les intermédiaires et le client.
À moins d’une législation précise et d’une vigilance admi-
nistrative continue, les «normes» d’industries sont basées sur
le coût de revient plutôt que sur les labels de la qualité garantie
de l’expérience client, de la sécurité réelle du client, du respect
de l’équilibre socioéconomique de la production et du prix
équitable. Le client a peu de recours et il n’a pas la capacité à se
faire entendre. Dans le cas du retrait de jouets dans la compo-
sition desquels entraient des matières toxiques, une compa-
gnie a blâmé les fabricants chinois alors que la responsabilité
première revient aux gestionnaires qui n’ont pas été assez
vigilants en ce qui a trait à la coordination, à l’éducation aux
normes de qualité et de surveillance entre la production et la
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consommation. La variable «contrôle de la qualité» a été plus
ou moins appliquée et elle l’est selon les législations. Cette
distance géographique et psychologique crée des coûts indi-
rects qui ne sont pas évalués dans l’immédiat, comme les
coûts de santé publique, le manque de planification sur le plan
de la gestion des crises, les erreurs techniques et humaines,
le stress et le bruit, le travail mal fait ou fait en double, les
malentendus ou la perception de l’image négative.
La vente de données confidentielles
Bon nombre d’entreprises pratiquent la vente à de tierces
parties de l’information relative aux clients (les particuliers ou
l’entreprise). Cette vente d’actifs fait mousser les profits à
court terme et le vendeur est libéré de ses engagements
«moraux» vis-à-vis de ses clients «loyaux». Il peut aussi se
départir de ses obligations légales d’employeur face au per-
sonnel qui assurait le service au client. Le nouvel acquéreur
est une entité légale indépendante qui n’est pas tenue d’appli-
quer la stratégie dictée par l’ancien propriétaire. Cet acquéreur
s’intéresse à la comptabilité des bénéfices (ressources tangi-
bles) accordés au client. La loyauté et la fidélisation sont ainsi
vidées de leur sens et remplacées par la valeur «économique»
au sens strict. Le client ne reçoit plus de «service», mais des
points négociés pour des biens ou toute autre forme de
«récompense». Le client qui ne «rentabilise» pas sa loyauté
voit ses privilèges expirer! Ainsi, le client loyal devient une
ressource à exploiter au maximum.
La prolifération d’intermédiaires du service
Autrefois, on achetait une marque parce qu’on faisait confiance
au produit et au service. Aujourd’hui, la marque de commerce
est d’office remise en question. On assiste à la prolifération de
«centres d’appels» et de «spécialistes du service à la clien-
tèle». Ces intermédiaires sont en fait des tampons entre l’entre­
prise et le consommateur. Ils récupèrent de facto les erreurs,
les plaintes et les omissions. Ces centres sont souvent éloi-
gnés sur le plan géographique. Les personnes en contact avec
le client ont en général peu de connaissances sur le contexte
réel et peu d’autorité pour agir et aider le client. Elles servent
«statistiquement» à réduire les «bruits» du client et à diminuer
les coûts d’exploitation de l’entreprise qui se vante d’avoir un
service à la clientèle. Dans un autre type de créneau, on voit
apparaître les assurances pour un service après-vente. Que ce
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
soit pour l’achat d’un billet d’avion ou d’un appareil ménager
ou électronique, l’entreprise n’a pas vraiment de service de
réparation ou de service de prévention. Ces «assurances»
constituent en fait pour l’entreprise une façon de parer aux
imprévus causés par la «température» ou par la chaîne de
sous-traitants et d’augmenter rapidement ses profits. Le client
achète une garantie de service. Pour lui, l’épreuve consiste à
mettre en pratique cette garantie! Combien de temps perd-on,
comme client, à retourner un objet parce qu’il présente une
défectuosité? Qui n’a pas déjà ressenti de la frustration ou de la
colère après avoir tenté de se faire entendre par une personne
qui connaît peu les politiques ou les systèmes de l’entreprise?
La gestion standardisée du service
Dans le cas de l’usine de service, l’échange «virtuel» pose
un problème d’engagement, de confiance, de connaissance et
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de compréhension entre les parties, soit le client et l’entre-
prise de service. Ces entreprises sont préoccupées essentiel-
lement par le volume de consommation. Elles ne considèrent
pas les coûts (fatigue, stress, frustration, travail en double, temps
d’apprentissage) qu’elles imposent au client. Celui-ci ne peut
que partager sa piètre expérience pour décourager les clients
potentiels. Les usines de service standardisent les processus
en utilisant les concepts du secteur manufacturier mis au point
par les ingénieurs : zéro défaut, approche six sigma et livraison
juste-à-temps. Le contact direct avec l’employé est progressi-
vement remplacé par la machine. Que ce soit pour se plaindre
ou pour obtenir le service final, le client devient «compétent»
afin d’économiser du temps et d’être efficace, sinon il subit la
contrainte du système qu’on lui impose, à moins qu’il n’y mette
un peu d’humour…
Le phénomène de la tortue se manifeste par la lenteur des
processus. «Nous avons à cœur vos intérêts, et pour exprimer
votre opinion ou formuler une plainte, adressez-vous à notre
système en ligne.» Le client franchit lentement les obstacles
avant d’obtenir un message standardisé dans un jargon d’avo-
cat. La demande est traitée souvent dans des délais inaccep-
tables : «Nous avons à cœur votre demande qui sera traitée
d’ici les trois prochains mois»; entre-temps, le client doit assu-
mer les coûts… Ou encore : «Notre système est actuellement
en panne; veuillez rappeler un peu plus tard.» Autre variante :
«Nous estimons que votre attente sera de 15 minutes… ou
plus.» Quant au phénomène du chat dans la gorge, il symbo-
lise la complexité de la reconnaissance de l’autre : «Répétez
votre nom afin que notre système enregistre votre empreinte
auditive.» Si le client a la grippe, des problèmes d’élocution ou
un handicap quelconque, il devient un produit malformé qu’il
faut éliminer du système. Le phénomène de l’escargot illustre
le labyrinthe de l’architecture technique du service : «Si vous
désirez X, tapez 1, si vous désirez Y, tapez 2.» Le client doit
passer à travers une série d’options et d’«offres de produits
nouveaux» pour régler son problème et avoir accès à un indi-
vidu lorsque cela est possible! L’objectif est de gérer les files
d’attente téléphoniques et de diminuer le temps d’appel pour
décourager le client, lui vendre tout et rien sans vouloir connaî-
tre ses véritables besoins.
Certaines compagnies font des efforts pour servir le client,
mais ce phénomène n’est pas généralisé, loin de là. Les ges-
tionnaires ne comprennent pas que les files d’attente, le manque
43
 d’écoute et la complexité des processus sont en fait très oné-
reux pour le client qui accumule frustrations, pertes de temps
et d’argent. Ce client n’attend qu’une occasion pour changer
de fournisseur. Sa confiance est en fait constamment mise à
rude épreuve : le produit est retiré de la vente pour des raisons
de toxicité ou de défaut de fabrication, le service promis n’est
pas celui qui est reçu (c’est-à-dire financer pour développer
l’économie, assurer pour protéger, prendre les intérêts du
sinistré, transporter en toute sécurité, éduquer pour l’avenir,
soigner en ayant à cœur les intérêts du patient).
Qui est responsable de la coordination nécessaire pour bien
servir le client, qu’il s’agisse d’un individu ou d’une entreprise?
Qui devient garant de la qualité du produit et du service? Quels
sont les rôles des secteurs privé et public? Quels sont les
recours des clients lorsque le produit ne fonctionne pas, se
brise ou se détériore? À qui revient la gestion de la qualité des
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composantes ou qui assume l’éthique quant à l’application des
droits de la personne et au respect de l’environnement? Qui a
la responsabilité d’édicter et d’appliquer les règles entourant
les bons procédés? Qui s’occupe des problèmes de facturation
et en assume les erreurs administratives? Qui veille à ce que les
valeurs du marché ne dominent pas celles de la communauté?
Qui érige les principes directeurs pour assurer un équilibre
entre l’économie et le développement social (l’une n’excluant
pas l’autre)?
Certains organismes gouvernementaux et médias veillent
à renseigner et à protéger le consommateur; par exemple, au
Québec, il y a notamment l’Office de la protection du consom-
mateur, la revue Protégez-vous et l’émission La facture. Tou-
tefois, ces institutions sont fragilisées par le manque de budget
et le désengagement des politiques, lesquels sont influencés
par l’appât du gain, les pressions qu’exercent les grandes entre­
prises et le prétexte selon lequel le privé (dans une approche
de libéralisme économique pur dépourvu d’éthique et du res-
pect de la communauté) gère mieux! Les événements récents
suggèrent tout autre chose.
i
La logique dominante du service et
la réintégration de la relation client
Que faut-il faire pour que les universitaires, les chercheurs
et les gestionnaires prennent conscience de l’importance éco-
nomique et sociale de la relation client? Pour qu’ils acquièrent le
respect de soi et de l’autre et mettent en pratique une gestion
éthique et le sens de la responsabilité en tant que membres
d’une communauté? On parle de valeurs humaines, on dit qu’il
faut faire les choses pour les bonnes raisons sans avoir en tête
uniquement l’approche opportuniste. Ainsi, comment peut-on
simplifier la vie de milliers de clients qui n’attendent que l’occa­
sion de vanter le service exceptionnel qu’ils ont expérimenté?
Pour cela, il faut amorcer un virage qui requiert une remise en
question de la culture de l’entreprise, de sa direction, des objec­
tifs et des mesures concernant la recherche mécanique du
moindre coût. Mieux servir n’engendre pas nécessairement
des coûts supplémentaires. En fait, bien faire et éliminer les
erreurs causées par le dysfonctionnement du service permet
d’éviter la perte de clients représentant les revenus futurs.
Comment réaliser des bénéfices pour les actionnaires sans
exploiter les autres (les clients, le personnel, les partenaires et
la communauté) et sans nuire à l’environnement?
44
Heureusement, les chercheurs en marketing ont récemment
tourné leur attention vers la correction de ces lacunes (Lusch
et Vargo, 2007; Vargo et Lusch, 2004, 2008a, 2008b). Ces
auteurs ont élaboré les principes de la logique dominante du
service (tableau 2). Le marketing est décrit comme ayant tra-
versé trois phases : prendre les biens et les services au marché,
faire la mise en marché aux segments de clients, et mainte-
nant faire la mise en marché avec les clients et les partenaires
(Lusch et al., 2007). Cette évolution se juxtapose au change-
ment de paradigme vers le relationnel de la logique dominante
du service plutôt qu’à la logique transactionnelle de la domi-
nante du produit (Lusch et Vargo, 2007; Vargo et Lusch 2004,
2008a, 2008b). La logique dominante du service propose une
vision différente pour examiner les phénomènes des échan-
ges sociaux et économiques.
La logique dominante du service offre aux organisations
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une raison d’être, un guide afin qu’elles réintègrent la relation
client au sein de leurs préoccupations stratégiques. Dans la
logique dominante du service, l’échange est le processus qui
permet de faire les choses pour et avec les autres plutôt que
d’échanger des unités, tangibles ou intangibles, comme dans
la logique transactionnelle de la dominante du produit (Vargo et
Lusch, 2008b). Les principes du «service pour service» et de la
création mutuelle de valeur rendent les échanges interaction-
nels, collaboratifs et relationnels (Vargo et Lusch, 2004, 2008a).
La philosophie de la logique dominante du service s’articule
autour de l’engagement à la collaboration et du développement
des processus (Lusch et al., 2007). Le client, le partenaire et
l’employé sont des ressources et des investissements qui
produisent des innovations et prennent de la valeur avec le
temps, plutôt que des ressources à exploiter, à utiliser pour
obtenir des bénéfices immédiats et à jeter par la suite.
Certaines organisations de renommée mondiale mettent
en pratique les principes de la logique dominante du service.
Citons quelques exemples parmi d’autres : le groupe Virgin,
Amazon.com, Starbucks, la clinique Mayo, l’hôpital Shouldice,
la MAIF (mutuelle et acteur de l’économie sociale en France), les
Tableau 2
Principes de la logique dominante du service
• Le service est à la base de tous les échanges (directement
ou indirectement à travers les biens).
• L’échange est par définition relationnel et orienté vers
le client.
• Le client et l’entreprise créent de la valeur à travers
la réciprocité des services.
• L’entreprise fait une proposition de la valeur, mais c’est
le client qui l’actualise.
• La valeur est déterminée uniquement par le client à travers
son expérience du service.
• Les personnes et le savoir sont des investissements suscep­
tibles de s’accroître, plutôt que des dépenses à exploiter, à
utiliser ou à consommer.
Source : Adapté de Vargo et Lusch (2004).
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
 magasins Apple, les compagnies aériennes Southwest Airlines
et Singapour Airlines. Il y a également des petits commer-
çants, des entreprises et même certains organismes gouver­
nementaux qui réussissent à se tailler une place sur le marché
grâce à la qualité de la relation client, à un bon produit et à un
bon service. Ces organisations ont en commun le fait qu’elles
ont repensé le concept de service «tel que défini par le client»
et donné un sens au slogan «Nous avons à cœur vos intérêts».
Elles comprennent l’importance de valoriser la connexion émo­
tionnelle entre l’expérience du client et l’offre proposée. Elles
favorisent une culture organisationnelle stable et cohérente
qui s’inscrit dans la durée en perpétuant la vision et les valeurs
humaines fondamentales. Les employés sont impliqués et se
sentent respectés. Les processus sont simplifiés et orientés
vers la qualité de la relation. Les «résistances» à la qualité de
l’expérience sont systématiquement analysées et éliminées
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de manière à faciliter le processus du service envers le client.
À titre d’exemple, GEM1 est un centre d’appels situé à Belfast,
en Irlande du Nord. Mais c’est plus qu’un lieu d’appels. En
effet, l’entreprise GEM a choisi de contribuer au bien-être de
la communauté en créant une valeur ajoutée pour ses clients
et un sens pour les personnes qui y travaillent. Ainsi, GEM a
évité la délocalisation de l’entreprise et protège les emplois.
Elle se positionne non pas comme un simple intermédiaire,
mais comme une entreprise au service du client final et de
l’entreprise qui sous-traite ses services. La première mesure
n’est pas le temps de l’appel, mais la résolution du problème
du client. GEM pose des questions et résout des problèmes.
Est-ce que les règles sont nécessaires? Est-ce que les restric-
tions imposées au client sont utiles? Qu’est-ce qu’il faut faire
pour changer les règles et ainsi aider à la fois le client utilisateur
et le client sous-traitant le service? GEM fait un suivi auprès de
l’entreprise qui sous-traite le service d’appels (par exemple,
l’amélioration du site Internet ou la simplification des procédu-
res). La culture de GEM réside dans le fait de donner un ser-
vice de qualité. Le personnel est important pour réaliser cet
objectif. Il doit être actif, fiable, compétent et bien rémunéré
(Jonathan Wilson, directeur de comptes chez GEM).
L’hôpital Shouldice, qui se trouve à Toronto, est reconnu
pour son excellence dans la qualité du service, la satisfaction
du patient et le bouche à oreille positif2. Loin du slogan «Un lit
coûte cher, il faut maximiser le volume», Shouldice concentre
sa stratégie sur une technique d’opération qui a fait ses preu-
ves, sur le confort du patient durant son séjour (durée moyenne
de trois à quatre jours) et sur sa guérison rapide sur les lieux.
En particulier, les gestionnaires veillent au bon cheminement
du patient à travers l’expérience. L’information sur le site Web
est orientée en fonction des attentes du patient. Dès son arri-
vée, le patient est pris en charge (accueil, information, examen
médical). Il est opéré dans les vingt-quatre heures qui suivent.
Le patient est visité régulièrement par le médecin et l’infir-
mière, qui contrôlent sa douleur et son rétablissement. La sté-
rilisation, le nettoyage et la lessive sont exécutés à l’interne
pour éviter toute contamination. La nourriture est excellente.
L’architecture des chambres, des escaliers et des activités est
organisée de façon à permettre au patient de bouger et à
maximiser l’interaction entre les patients (deux patients par
chambre, pas de téléphone ni de téléviseur). Le personnel est
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
très engagé parce qu’il est fier de contribuer au bien-être des
patients et œuvre au sein d’une organisation de classe mon-
diale (Paulin et al., 2006).
GE Money3 est une entreprise qui offre des services finan-
ciers aux individus et aux entreprises. Simon Smith, le directeur
commercial Europe, Moyen-Orient et Afrique de GE Money,
croit fermement, comme Reichheld (2006), que le seul vérita-
ble critère d’évaluation d’une entreprise est le bouche à oreille
positif du client. C’est le moteur de la croissance de son entre-
prise. Pour y arriver, il faut être capable d’écouter et d’agir en
fonction des besoins du client et de tenir ses promesses.
Le succès d’Amazon.com4 repose sur un modèle qui res-
pecte l’expérience du client. Marc Onetto, vice-président prin-
cipal des opérations mondiales et du service à la clientèle,
insiste sur «une distinction à faire entre une usine de service
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et une entreprise de service en ligne». Amazon.com opère sur
des systèmes de gestion ouverts et le client est au centre des
préoccupations. Dès l’accès au service, le client est reconnu
comme important dans la création mutuelle de valeur; le temps
du client et sa confiance sont des priorités stratégiques. Chez
Amazon.com, tous les membres de l’organisation contribuent
à l’expérience client et participent à l’élimination des pertes. Il
faut comprendre le pourquoi des erreurs parce que cela tou-
che directement le client. Les dirigeants sont continuellement
mis au courant des impressions des clients. On développe une
cohérence entre le message externe (clients et partenaires) et
la communication interne (services et employés) pour concré-
tiser la promesse faite au client.
Selon Onetto, il est normal que, dans le service, les clients
aient au fil du temps des attentes de plus en plus grandes.
C’est le défi que doit relever toute organisation qui désire met-
tre en œuvre une approche centrée sur la relation et l’expé-
rience client. Il s’agit d’une occasion d’innover et d’augmenter
constamment la valeur actualisée de l’expérience du client.
Premièrement, il faut donner un sens aux promesses et, pour
cela, faire un bilan de «santé» réel et honnête de la relation
client. Deuxièmement, il ne faut pas avoir peur de repérer les
systèmes de gestion qui présentent des symptômes de déra-
page dans la relation client. Troisièmement, il faut procéder
par étape en prenant un service ou une cause en particulier
pour concrétiser la promesse «nous avons à cœur vos inté-
rêts» et ainsi démontrer le succès grâce au changement de
comportement.
La clinique Mayo (dans l’État du Minnesota) est reconnue
pour l’expertise médicale et l’intégration d’un tout qui émane
de la personne et du lieu (atmosphère et architecture organi-
sées pour l’humain et autour de lui)5. L’expérience du patient
englobe l’évaluation des bénéfices fonctionnels et humains.
Les indices renforcent le message pour rassurer, écouter et
donner confiance. La première mission de la clinique est de
comprendre le séjour du patient dès le moment où il formule
ses attentes, avant d’expérimenter le service, et jusqu’à l’éva-
luation finale de l’expérience qu’il a vécue. Tous les indices
envoyés au patient sont analysés minutieusement. Le premier
niveau de ces indices consiste à relever les aspects fonction-
nels de l’atmosphère architecturale (la logique du circuit et des
étapes «actions» du service). Par exemple, c’est l’activité qui
45
 émane des systèmes, des processus, des objets, soit la cham-
bre, son ergonomie, sa propreté, les appareils médicaux, la
bibliothèque à la disposition du corps médical et des patients.
Le deuxième niveau des indices et le plus important est lié aux
émotions (faisant appel aux cinq sens) et à l’atmosphère créée
autour du service. C’est l’atmosphère humaine, soit tout ce
qui est du domaine du «ressenti» et qui provient des person-
nes, à savoir l’amabilité, l’écoute, la compréhension, le travail
d’équipe, la préoccupation au sujet du bien-être du patient.
i
La réintégration de la relation client :
le pourquoi et le comment
Selon Vargo et Lusch (2008b), la logique dominante du ser-
vice met l’accent sur l’investissement dans les personnes, les
relations à long terme, les services de qualité, la transparence,
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l’approche éthique de l’échange et le développement durable.
Cette logique suggère aux organisations d’adopter l’approche
relationnelle des échanges pour procurer un service et co-créer
la valeur avec le client, les partenaires, les employés et la com-
munauté. Le client est un facteur endogène en lui-même et à
la base de la création de valeur pour l’organisation. Ainsi, les
deux ont une mission commune au sein de la relation client.
À la toute fin, le client est la seule personne qui mesure la
valeur (Lusch et al., 2008). Le service représente les bénéfices
tirés des alliances de compétences (connaissances et aptitu-
des) entre le client et l’entreprise. Il est un actif qui peut évo-
luer si on le soigne et le traite bien. On parle de création des
ressources à travers des systèmes ouverts et flexibles qui per-
mettent d’innover et de préserver l’environnement. Le ges-
tionnaire doit miser sur l’élimination des résistances par la
collaboration et la coopération; cela requiert de nouvelles com-
pétences comme la capacité d’établir un dialogue, d’acquérir
de l’empathie et de la compréhension, du respect et de la tolé-
rance face à l’autre. Le but est de favoriser le service et l’expé-
rience volontaire plutôt que l’approche coercitive, standardisée
et dominatrice, que ce soit entre les organisations ou entre
l’organisation et l’individu.
Sur le plan pratique, les décideurs et les gestionnaires d’orga­
nisations publiques ou privées doivent se poser cette ques-
tion : «Est-ce que mon organisation a à cœur, d’une façon honnête
et sensible, les intérêts des clients (toutes bourses confon-
dues) dans un esprit communautaire, familial et responsable?»
(Berry et Carbone, 2007). Comme exercice de sensibilisation,
nous proposons aux gestionnaire un diagnostic de leurs relations
clients (tableau 3).
i Conclusion
Le paradigme de la pensée économique libérale a démon-
tré son déclin lors des bouleversements économiques qui se
sont produits récemment. Les décideurs, les gestionnaires
et les chercheurs auront la responsabilité d’interroger ces fon-
dements. Nous avons une occasion unique d’envisager de
nouvelles méthodes de gestion pour agir et consommer diffé-
remment, et ainsi placer au centre de nos préoccupations le
respect de l’humain et de son environnement. Ainsi, le déve-
loppement et la durabilité d’une organisation reposent sur sa
46
capacité à développer la confiance du client au sein de sa com-
munauté de proximité. La relation client est presque la seule
chose qu’on ne peut standardiser (Tapscott et Williams, 2007).
Notes
1. Entrevue tirée de la BBC Radio 4; voir Day (2007).
2. Voir Heskett et al. (1997), Ferguson et al. (2006), Paulin et al.
(2006).
3. Entrevue tirée de la BBC Radio 4; voir Day (2007).
4. Entrevue tirée de la BBC Radio 4; voir Day (2007).
5. Voir Berry (2004), Berry et al. (2004), Berry et Carbone (2007).
Références
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Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
 Tableau 3
Diagnostic des relations clients
1. Prenez-vous soin de vos clients?
• Traitez-vous vos clients avec respect pour créer un échange
à plus long terme?
• Combien de clients (individus ou entreprises) ont quitté votre
organisation ces cinq dernières années? Et combien pensent
éventuellement partir dès qu’ils en auront l’occasion?
• Combien de vos clients sont prêts à recommander votre
entreprise et vos conseillers? Pour quelles raisons?
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2. Traitez-vous votre personnel comme vos ambassadeurs?
• Combien de personnes avez-vous mises à pied ces cinq
dernières années sous prétexte de difficultés financières?
Combien d’entre elles avaient une bonne connaissance des
subtilités du marché? Par qui ou par quoi avez-vous remplacé
vos actifs humains?
• Qu’est-ce que votre personnel pense des promesses et de
la mise en pratique de ces promesses auprès des clients?
• Combien de vos employés sont prêts à recommander votre
entreprise à d’autres personnes pour y travailler ou à des
clients potentiels?
• Comment récompensez-vous l’amabilité, la compassion,
l’écoute, l’honnêteté, la capacité de travailler en harmonie
et en équipe?
• Est-ce que vous pensez «capital humain»? Valorisez-vous
la sécurité d’emploi, la stabilité, l’expertise et l’expérience
de votre personnel?
3. Comment traitez-vous les plaintes de vos clients?
• Avez-vous déjà exercé une plainte dans votre propre entreprise
(téléphone, site Internet, personne responsable des plaintes
ou du service à la clientèle)?
• Est-ce que vous analysez la plainte du client au-delà du coût
et de la cause à effet?
• Où se situe, d’un point de vue physique et stratégique,
le service à la clientèle et le suivi des plaintes du client?
Gestion · volume 33 / numéro 4 · Hiver 2009
4. Avez-vous à cœur l’opinion de vos clients et de votre personnel?
• Quels sont les moyens mis à la disposition du client pour qu’il
puisse exprimer son opinion (positive ou négative)?
• Avez-vous un personnel compétent et axé sur les relations
pour naviguer à travers les politiques et les processus admi-
nistratifs afin de résoudre des problèmes et d’apporter des
solutions de service pour vous différencier de vos concurrents?
• Quels sont les délais pour obtenir satisfaction (temps de
réponse, obtention d’une pièce d’un fournisseur)? Est-ce que
le client reçoit une réponse impersonnelle et automatisée,
une réponse vide de sens dans un délai excessif et un jargon
incompréhensible, une réponse personnalisée dans un très
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court laps de temps (secondes, minutes, quelques heures,
moins d’une journée)?
• Est-ce que le personnel en contact avec le client est valorisé
lorsqu’il agit dans les intérêts du client? Lui donnez-vous les
outils et le soutien nécessaires pour qu’il règle les problèmes
de relation client?
• Avez-vous un système qui facilite l’échange de l’information
afin de corriger les erreurs rapidement et d’améliorer le
service dans son ensemble?
5. Est-ce que votre organisation est un lieu invitant?
• Est-ce que les employés à l’accueil sont serviables et polis?
• Est-ce que le client circule avec aisance et librement à travers
les lieux physiques et virtuels?
• Est-ce que votre espace est esthétiquement agréable,
l’ergonomie du lieu est-elle adaptée à vos clients (large
public, personnes âgées, famille avec enfants, personnes
en perte d’autonomie) et à votre personnel (lieu de détente
agréable, matériel de travail sécuritaire, formation pour gérer
le stress, exercice physique et de relaxation sur les lieux)?
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