De L'internationalisation À L'évolution Des Firmes en Afrique Subsaharienne: Le Cas Du Groupe BGFIBANK GABON

De l’internationalisation à l’évolution des firmes en Afrique
Subsaharienne : le cas du Groupe BGFIBANK GABON

Ruphin Ndjambou, Wissal Ben Arfi
Dans Gestion 2000 2019/2 (Volume 36), pages 133 à 157
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.362.0133
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gestion2000.vol.36.2.book Page 133 Wednesday, May 8, 2019 10:02 AM
Ruphin NDJAMBOU
Maître-Assistant CAMES
INSG-CIREGED, Libreville, Gabon
Chercheur associé au CEREFIGE, Université de Lorraine
(France)
Wissal BEN ARFI

Enseignant-Chercheur
IDRAC Business School, France
De l’internationalisation à
l’évolution des firmes en Afrique
Subsaharienne : Le cas du
Groupe BGFIBANK GABON
Introduction breux travaux dans les pays dévelop-

pés (Julien et al., 2004; Petruzzelis et
Gurrieri, 2008; Dominguez et Mayr-
L’intérêt porté sur l’internationalisation hofer, 2017) et émergents (Zhang et
des entreprises (Wright, 1999; Ghe- al., 2016; Luo et Zhang, 2016), elle
mawat et al., 2008; Dominguez et ne semble pas avoir suscité un grand
Mayrhofer, 2016) s’est accru au cours intérêt en Afrique subsaharienne, à
de ces dernières décennies, à la fa- l’exception de l’étude de Dzaka-Kikou-
veur de l’intensification des échanges ta (2012) qui met en avant le rôle des
commerciaux entre les pays, d’une joint-ventures et des alliances straté-
part, de l’accroissement des flux d’in- giques dans l’internationalisation des
vestissements directs étrangers (Mc- multinationales chinoises en Afrique
Dougall et al., 1994), d’autre part. Centrale. L’internationalisation des en-
Avec la globalisation des marchés et treprises en Afrique subsaharienne re-
le développement technologique et in- vêt un intérêt particulier pour au moins
formationnel, l’accentuation de l’inten- deux raisons : 1) à l’exception notable
sité concurrentielle et l’abolition des du Nigéria, la plupart des pays de
frontières nationales, le monde connait cette région sont des économies de
une nouvelle architecture organisation- taille relativement faible, compte tenu
nelle (Hourmat, 2009) qui favorise le de leur population. Dans un tel
mouvement de l’internationalisation contexte, le processus d’internationali-
des firmes. Si la question de l’interna- sation des entreprises peut être motivé
tionalisation a donné lieu à de nom- par la recherche de nouvelles opportu-
133
Gestion 2000 2 mars – avril 2019
nités d’affaires et la conquête des nou- Ecobank (Togo), UBA (banque Nigé-
veaux marchés grâce aux effets de la ria), et le Groupe BGFIBank (Gabon).
mondialisation; 2) les pays de En particulier, l’activité de ce dernier, a
l’Afrique subsaharienne ont un poten- connu, au cours de la dernière décen-
tiel de développement élevé dans la nie, une expansion remarquable à l’in-
mesure où ils disposent de richesses ternational notamment dans onze
naturelles abondantes et que de nom- pays. En effet, après avoir concentré
breux besoins restent à couvrir, notam- ses activités sur le marché national de
ment en raison de la jeunesse de la 1971 à 2000, successivement sous
population. L’internationalisation des l’appellation de Paribas Gabon et de
entreprises africaines, par leur intégra- groupe BGFIBank, il s’est lancé à l’in-
tion dans les chaînes de valeur mon- ternational avec l’ouverture de deux fi-
diales et autres réseaux, peut être envi- liales à Brazzaville au Congo en 2000
sagée comme l’un des leviers suscep- et en Guinée Equatoriale en 2001.
tibles de favoriser la mise en valeur Cette expansion a été poursuivie en
des richesses du continent et la diversi- 2009 avec l’ouverture de la filiale BG-
fication des économies concernées. FIBank International en France et en
2010 avec les filiales du Cameroun,
Depuis quelques années, plusieurs en-
de la République Démocratique du
treprises africaines, à l’instar de celles
des pays émergents (China Exim Bank, Congo (RDC), du Bénin et à Madagas-
China Construction Bank, etc.), ont su car. En 2011, le groupe s’ouvre à la
tirer profit de l’ouverture des marchés Côte d’Ivoire, enfin en 2015 au Séné-
et de la saturation de leurs marchés tra- gal. Au regard de ces mouvements
ditionnels pour se lancer dans la d’internationalisation et de l’évolution
sphère internationale. C’est le cas des exceptionnelle de l’entreprise, nous
entreprises de l’agroalimentaire au avons décidé d’examiner le processus
Maroc, en Algérie (Cheriet, 2010) et d’expansion du Groupe BGFIBank au
en Tunisie (Ben Arfi et al., 2019). Il en travers du nouveau modèle d’Uppsala
est de même pour le transport aé- (Vahlne et Johanson, 2017), comme
rien tel qu’Asky (Togo), Ethiopan Air- cadre théorique permettant l’analyse
lines (Ethiopie), Royal Air Maroc (Ma- empirique et longitudinale du proces-
roc), du secteur des assurances avec sus d’internationalisation. Cette réfé-
NSIA (Côte d’ Ivoire) et de la télépho- rence théorique est pertinente pour ré-
nie mobile avec le groupe Celtel (Sou- pondre à la question du « comment »
dan). Les institutions bancaires se sont s’internationalise le Groupe BGFIBank
également engagées dans ce mouve- et par conséquent, mieux comprendre
ment d’internationalisation : Groupe les facteurs clés de la trajectoire d’ex-
AttijariWafa Bank et BMCE (Maroc), la pansion de cette firme au-delà des
Sud-africaine Bank (Afrique du Sud), frontières nationales.
134
De l’internationalisation à l’évolution des firmes en Afrique Subsaharienne : Le cas du Groupe BGFIBANK GABON
Nous structurons notre article de la fa- sak et Francioni (2013); Hohenthal et

çon suivante : dans une première par- al., (2015), identifie trois grandes ap-
tie, nous analyserons les concepts mo- proches, à savoir le Modèle d’Uppsa-
bilisés dans cette recherche pour com- la, les « Born Global » ou l’approche
prendre les fondements théoriques re- « International New Venture » et l’ap-
latifs aux stratégies d’internationalisa- proche par les ressources connue aus-
tion des firmes. Nous identifierons les si sous l’appellation « Resource-Based
facteurs clés expliquant ce processus View » (RBV), seront analysées dans la
d’expansion. Dans une deuxième par- présente étude. Ces auteurs s’ac-
tie, nous présenterons la méthodologie cordent par ailleurs sur le fait que l’in-
de recherche choisie et l’entreprise re- ternationalisation est un phénomène
tenue pour notre étude de cas longitu- complexe qui ne peut pas être exami-
dinale. Dans une troisième partie nos né à travers un regard unidimension-
résultats empiriques seront analysés et nel, comme la proximité géogra-
discutés. Enfin, nous formulerons les phique, le profil de l’entrepreneur
principales implications managériales comme ressource clé dans l’internali-
et proposerons des futures voies de re- sation rapide, ses expériences passées
cherche. ou les réseaux d’affaires comme facili-
tateurs et accélérateurs du rythme de
l’expansion internationale. Le dévelop-
pement international est multidimen-
1. Cadre théorique sionnel et nécessite par conséquent
une approche intégratrice prenant en
compte l’ensemble de ces facteurs.
L’étude de l’expansion des firmes à Partant de ce constat, il semble perti-
l’international et des déterminants po- nent, d’abord d’analyser les princi-
tentiels affectant leur évolution au-delà paux courants de l’internationalisa-
des frontières a suscité beaucoup d’at- tion, ensuite de revenir sur ses facteurs
tention de la part des chercheurs et clés pour enfin, choisir le cadre théo-
des praticiens. Plusieurs théories ont rique le plus approprié à notre ques-
été mobilisées pour mieux comprendre tion de recherche.
ces logiques d’internationalisation et
les trajectoires de croissance des entre-
prises. De ce fait, la littérature sur l’in- 1.1. Le modèle d’Uppsala
ternationalisation des firmes, à la-
quelle sont associés les travaux de
Clark et al., (1997), Coviello et Munro Le modèle d’Uppsala, développé par
(1997), Laghzaoui (2009), Angué et (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975)
Mayrhofer (2010), Métais et al., et formalisé par Johanson et Vahlne
(2010), Meier et Meschi (2010); Vis- (1977), est une approche processuelle
135
reconnue comme l’un des principaux tir de la connaissance des marchés

cadres théoriques mobilisés dans la lit- étrangers que l’entreprise acquiert en
térature en management international. effectuant des opérations sporadiques
Cette approche considère le phéno- à l’international. Ces opérations consti-
mène de l’internationalisation comme tuent des occasions d’apprentissage
un processus incrémental et cumulatif pour l’organisation permettant de
dans lequel l’entreprise s’engage, pro- consolider son expérience internatio-
gressivement, au fur et à mesure que nale. L’entreprise s’ouvre prioritaire-
son expérience et sa connaissance des ment aux marchés connus, dont la dis-
marchés étrangers s’accroissent. Les tance psychique est réduite. C’est ainsi
notions d’expérience et d’engagement que dans le cadre d’un développement
représentent ainsi les fondements du international progressif, elle va réaliser
caractère progressif de l’expansion ses opérations en fonction de la dis-
internationale (Johanson et Vahlne, tance géographique avec le pays visé
1977). Ces auteurs mettent l’accent sur ou cible. Ce choix se justifie par le fait
l’apprentissage comme une dimension que les décisions d’internationalisation
déterminante dans le succès de la sont coûteuses et impliquent une
firme à l’étranger. Selon ce modèle, connaissance approfondie des pra-
une entreprise s’engage à l’internatio- tiques managériales locales. Dans le
nal par étapes en passant de l’exporta- modèle initial d’Uppsala, Johanson et
tion sporadique à d’autres modes de Vahlne (1977) distinguent deux as-
présence, comme la création de filiales pects concernant les facteurs d’interna-
de commercialisation, de production, tionalisation des entreprises : (1) les as-
la co-entreprise, etc. Trois éléments ca- pects liés à l’état d’internationalisation
ractérisent ce modèle : la notion de dis- qui concernent l’engagement sur le
tance psychique, de connaissance ex- marché étranger à savoir la mobilisa-
périentielle et d’apprentissage organi- tion des ressources et la connaissance
sationnel. En effet, les opérations réali- du marché étranger; (2) les aspects liés
sées dans le passé par l’entreprise aux changements d’internationalisation
constituent sa base de connaissances relatifs aux décisions d’engager des
expérientielles. Celles-ci se composent ressources et la performance des activi-
en connaissances générales en termes tés actuelles (Angué et Mayrhofer,
d’outils et routines d’expansion, et 2010, Dominguez et Mayrhofer,
connaissances locales qui renvoient à 2016). Les critiques envers le modèle
la connaissance des clients, des habitu- initial ont donné lieu à une version
des de consommation, des canaux de amendée par Johanson & Vahlne
distribution, des réglementations (2009) dans laquelle les auteurs sont
propres à un marché étranger. Ainsi, revenus à l’un des éléments fondamen-
la distance psychique est réduite à par- taux de leur modèle : l’engagement et
136
l’apprentissage. Le point de départ de « nées globales ». Ainsi, la distance

leur raisonnement réside dans le fait culturelle, par exemple, ne serait pas
que les firmes sont à la recherche d’op- un prédicteur satisfaisant des décisions
portunités (Johanson & Vahlne, 2006). et séquences du développement inter-
Or, les opportunités qu’une firme peut national des firmes (Madsen, 2009).
détecter sont liées au niveau d’engage-
ment de la firme dans le pays. Autre-
ment dit, une firme déjà présente dans 1.2. L’approche « Born Globals »
un pays y repérera davantage d’op- ou « International New
portunités. Partant de ce constat, Jo- Venture »
hanson & Vahlne (2009) substituent à
l’approche centrée sur la distance psy-
Oviatt et McDougall (1994) décrivent
chique une nouvelle approche, fondée
la situation particulière de PME ou de
sur l’effet du réseau. Ils définissent le
start-ups qui, peu de temps après leur
réseau comme un ensemble connecté
création, présentent une répartition
et durable de relations d’affaires, que
géographique du chiffre d’affaires
les firmes développent avec des tiers.
proche de celle des multinationales.
Si ces relations d’affaires se nouent au
Ces firmes ayant connu une expansion
départ grâce aux clients et aux fournis-
géographique originale sont qualifiées
seurs, elles les dépassent ensuite large- de « born globals » ou d’« internatio-
ment (Métais et al., 2010). Les études nal new ventures ». En effet, pour ces
empiriques de Métais et al., (2010) sur dernières, le processus d’internationa-
le modèle d’Uppsala, basées sur lisation est rapide et ne suit pas la dy-
56.963 acquisitions internationales, namique incrémentale postulée par le
montrent que les effets des réseaux modèle Uppsala. Oviatt et McDougall
d’affaires jouent un rôle prépondérant (1994, 2005) défendent l’idée qu’il
au détriment de la distance postulent ne s’agit pas là des cas exceptionnels
que les effets de réseaux jouent diffé- mais des situations organisationnelles
remment selon que la cible se situe relevant d’un véritable modèle d’inter-
dans un pays développé ou dans un nationalisation, alternatif à celui
pays en voie de développement. Au to- d’Uppsala. Ces « International New
tal, le modèle d’Uppsala met en Ventures » sont appelées à se multi-
exergue quatre variables pertinentes et plier car l’environnement international
consistantes de l’internationalisation des firmes (globalisation des marchés,
des firmes, à savoir la proximité géo- convergence des attentes des clients,
graphique, le profil du dirigeant, les libéralisation de l’investissement direct
ressources et les réseaux. Les travaux étranger, développement des technolo-
de Oviatt et McDougall (2005) quant gies d’information et de communica-
à eux soulignent l’existence des firmes tion, etc.) et les savoirs des managers
137
(plus forte exposition internationale, sieurs chercheurs se sont intéressés à

expériences plus variées, etc.) ne sont développer une théorie basée sur les
plus les mêmes que ceux qui préva- ressources. A ce sujet, Koenig (1999)
laient lors de l’élaboration du modèle identifie quatre courants différents
Uppsala (Meier et Meschi (2010). mais complémentaires : l’approche
Cette approche considère la création fondée sur les ressources (Wernerfelt,
de valeur notamment grâce l’innova- 1984; Barney, 1991), la théorie des
tion et l’exploitation des ressources de compétences fondamentales (Prahalad
la firme comme des facteurs moteurs et Hamel 1990), la théorie des compé-
du processus d’internationalisation des tences dynamiques (Teece et al.,
entreprises. Les études empiriques 2007) et l’approche évolutionniste
d’Hollenstein et Arvantis (2006) sur (Nelson et Winter, 1982).
2.424 PME suisses, mettant en lumière
une internationalisation poussée des La majorité de ces chercheurs s’ac-
PMI riches en intensité technologique, cordent pour définir les ressources de
viennent en appui de cette approche. l’entreprise comme ses actifs tangibles
De même, selon les résultats de Per- et intangibles. Les compétences lui per-
rault et St-Pierre (2008), la ressource mettent de combiner ces ressources,
technologique assure à l’entreprise de les transformer et de mettre sur le
une capacité à s’adapter à l’environ- marché une offre distinctive (Hébert,
nement turbulent, qui caractérise les 2002; Julien, 2005; Pantin, 2006).
marchés mondialisés. Enfin, des Les deux concepts demeurent en pra-
études montrent que l’innovation sti- tique étroitement imbriqués au sein de
mule la croissance, grâce à la posses- chaque entreprise. Ainsi, selon la défi-
sion d’un produit ou d’un avantage nition proposée par Amit et Schoema-
distinctif (Julien, 2005). La prise en ker (1993), une ressource est « un
compte de la dimension ressource va stock de facteurs disponibles possédés
donner naissance à l’approche basée ou contrôlés par une firme ». Barney
sur les ressources comme principal an- (1991), pour sa part, distingue trois
técédent de l’internationalisation des types de ressources : physiques, hu-
firmes. maines et organisationnelles, comme
sources d’avantage concurrentiel. Pour
Zhou et al., (2007), les recherches sur
1.3. L’approche par les la performance des entreprises à l’in-
ressources ou Resource-Based ternational prennent également en
View (RBV) compte les ressources internes de l’en-
treprise. En complément, l’approche
« Competence-Based View » (Praha-
Partant des travaux de Penrose (1959) lad et Hamel, 1990), introduit la no-
sur les ressources et compétences, plu- tion de compétence comme mode de
138
coordination des ressources. Ces com- té. Elles apparaissent comme des mo-
pétences sont fortement liées aux expé- dèles d’alerte. De ce point de vue, seul
riences acquises et cumulées par les le modèle d’Uppsala, dans sa nouvelle
dirigeants d’entreprises au fil du version (2017), donne une approche
temps. Selon cette approche, le mana- consistante avec une vision globale et
gement des firmes en termes de déve- dynamique de l’internationalisation
loppement et de déploiement des com- des entreprises en prenant à la fois en
pétences fondamentales est source de compte l’opportunité et la capacité, et
compétitivité à l’international. Ainsi, mettant en avant la valeur de l’entre-
l’entrée sur un marché étranger est prise et de ses dirigeants comme
beaucoup plus dynamique et principa- condition préalable au développement
lement basée sur l’apprentissage et la international. C’est pour ces raisons
construction de nouveaux développe- que cette nouvelle version du modèle a
ments organisationnels et processuels. été retenue dans ce travail de re-
Les études empiriques relatives à l’ap- cherche.
proche montrent, en termes de straté-
gie, que les compétences des diri-
geants jouent un rôle fondamental 1.4. Le modèle conceptuel de
dans l’engagement d’une politique l’étude
internationale (Harveston et al.,
2000). Selon Bigler et Nyffeler Le nouveau modèle d’Uppsala met en
(2006), l’expérience internationale du exergue le rôle de quatre facteurs : la
dirigeant permet de limiter, voire d’éli- proximité géographique, le profil du
miner les risques liés au développe- dirigeant, les ressources et les ré-
ment de la firme, hors des frontières seaux, qui sont retenus dans cette
nationales. C’est également le résultat étude afin de vérifier leur pertinence
présenté dans les travaux empiriques dans le contexte de l’internationalisa-
de Lorrain et al. (1998) pour qui l’en- tion de BGFIBank. Prenant appui sur
trepreneur est considéré comme le l’approche d’Uppsala (2017) et l’évo-
principal agent dans la dynamique de lution du processus d’internationalisa-
l’internationalisation des entreprises. tion du groupe BGFIBANK, on sug-
gère le modèle adapté présenté à la fi-
Toutefois, les approches « Born Glo- gure 1 ci-dessous.
bal » et « RBV », bien qu’utiles en
termes d’analyse et de réflexion, four- Le choix du nouveau modèle se justifie
nissent une explication partielle ou ici car il permet de comprendre en
spécifique du processus d’internationa- profondeur le phénomène d’internatio-
lisation d’une entreprise en limitant nalisation dans sa globalité. En repre-
leurs démarches à certaines variables nant les quatre facteurs mobilisés par
clés comme l’opportunité et la capaci- ce modèle, nous examinerons empiri-
139
Figure 1 : Facteurs explicatifs de l’internationalisation du groupe BGFI Bank

quement leurs rôles et leurs impacts sur par la capacité de l’entreprise de
l’expansion du Groupe BGFIBank à saisir les opportunités des marchés
l’échelle internationale. A l’instar de les plus proches géographiquement
Knight et Cavusgil (2004), Zhou et al. (P1).
(2007), le pourcentage des ventes ou
du chiffre d’affaires réalisé à l’étran-  Proposition 2 : le profil des diri-
ger et la forme de présence à l’étran- geants, renvoie aux compétences
ger peuvent être considérés comme détenues par les dirigeants, leurs
des conséquences d’une démarche expériences nationales et interna-
d’internationalisation. Pour cette tionales antérieures. S’agissant des
étude, nous avons choisi la forme de ressources, elles concernent les res-
présence (filiale entre 50 et 100% se- sources humaines (les pratiques
lon les pays) pour analyser l’internatio- d’analyses des emplois, les pra-
nalisation des activités du Groupe BG- tiques de planification des res-
FIBank. En s’appuyant sur ce cadre sources humaines, les systèmes de
théorique, nous formulons les quatre rémunération incitatifs) et les res-
propositions suivantes : sources financières (le montant glo-
bal hors capital social investi dans
 Proposition 1 : la proximité géo- l’ouverture des filiales à l’étranger).
graphique est un facteur détermi-
nant pour l’internationalisation du  Proposition 3 : les réseaux d’af-
Groupe BGFIBank. Elle se traduit faires sont les réseaux formels (pro-
140
fessionnels, institutionnels, organi- dier l’internationalisation des entre-

sationnels, personnels) et les ré- prises en Afrique subsaharienne est
seaux informels (lobbying). Cette d’une importance cruciale dans la me-
dimension a été retenue sur la base sure où la plupart des travaux de re-
des travaux de recherche existants cherche sont de nature quantitative et
(Prahalad et Hamel, 1990; Lagh- ne permettent pas une compréhension
zaoui, 2009; Angué et Mayrhofer, approfondie de ce phénomène. De
2010; Métais et al., 2010; Meier plus, les travaux relatifs à cette ques-
et Meschi, 2010). tion de recherche se sont intéressés
aux pays développés et émergents. A
notre connaissance, aucun travail aca-
démique n’a réalisé une étude empi-
2. Méthodologie rique sur l’internationalisation et l’évo-
lution des entreprises en Afrique sub-
saharienne. Dans cette perspective, le
Dans la continuité des recherches me-
choix du Gabon est pertinent car il
nées dans le champ de l’internationali-
présente un terrain original et non en-
sation des firmes et ayant pour objectif
core exploré. En effet, l’économie ga-
de mieux comprendre les trajectoires
bonaise se caractérise par une faible
d’expansion, nous nous sommes ap-
puyés sur une étude exploratoire qui taille liée à sa démographie et du po-
repose sur une méthodologie qualita- tentiel de ses ressources importantes
tive. Nous avons réalisé une analyse en matières premières. Ces deux élé-
longitudinale d’un cas unique portant ments devraient conduire les entre-
sur l’expérience du Groupe BGFIBank, prises à envisager leur internationali-
une entreprise gabonaise qui a réussi sation afin de saisir les opportunités of-
à étendre ses activités de 2000 à fertes par des nouveaux marchés pour
2017 dans onze pays localisés sur croitre et contourner la contrainte de
deux continents. Le choix de cette ap- taille. Le présent travail vient ainsi
proche s’avère pertinent pour notre re- combler ce gap et apporter des nou-
cherche puisqu’il permet d’explorer un veaux éclairages permettant la com-
phénomène nouveau, rare ou inhabi- préhension des différentes phases du
tuel en profondeur (Yin, 2013; Rispal processus d’internationalisation et
et Jouison-Laffitte, 2015). Le but de cet d’évolution des firmes de l’Afrique
article est de mieux comprendre Subsaharienne. L’analyse proces-
« comment » s’internationalisent et suelle s’appuie sur les apports du nou-
évoluent les entreprises et par consé- veau modèle d’Uppsala pour identifier
quent, d’identifier les facteurs clés de les facteurs explicatifs de ce phéno-
la trajectoire d’expansion des firmes mène d’expansion. Pour répondre à
au-delà des frontières nationales. Etu- ces challenges, nous avons sélectionné
141
le Groupe BGFIBank en raison de sa permet d’assurer une triangulation des

position historique dans l’ouverture données. Le guide d’entretien a été
des filiales et de BGFI Holding créée élaboré autour des thèmes suivants :
en 2000 pour fonctionner en mode Caractéristiques des interviewés (pro-
groupe. Nous avons conduit, au sein fil, attitude face aux risques, expé-
de cette banque, onze entretiens semi- riences passées, compétences mobili-
directifs en face à face entre Sep- sées); Caractéristiques de l’entreprise
tembre et Décembre 2017. Le critère (CA, effectifs, secteur d’activité, parte-
d’échantillonnage de ces personnes a naires, structure, âge); La vision straté-
été fondé sur la base de leurs expé- gique (buts à atteindre et les moyens à
riences, leurs compétences et de leurs mettre en œuvre, les ambitions, image
implications dans cette stratégie ce qui projetée dans le futur, la place que
les rend légitimes en tant qu’acteurs l’entreprise occupera par ses produits/
catalyseurs du processus d’internatio- services sur le nouveau marché); Le
nalisation. Les entretiens semi-directifs rôle du réseau d’affaires (personnel et
ont eu lieu avec 3 acteurs du top ma- professionnel, formel et informel); Les
nagement (Président Directeur Géné- principales phases et les facteurs expli-
ral, Directeur des Relations Internatio- catifs d’internationalisation et d’évolu-
nales et Directeur de Communication) tion sur les marchés étrangers (la déci-
et 8 acteurs du middle management sion d’expansion et les critères de ce
qui ont été identifiés par le top mana- choix, la vitesse et le mode d’internali-
gement comme les principaux acteurs sation, l’évaluation des actions et de
ayant joué un rôle déterminant dans leurs impacts sur la trajectoire de l’en-
l’internationalisation de la banque. treprise); Les freins et les difficultés ren-
(Tableau 1). Ces entretiens ont une du- contrées lors de l’internationalisation.
rée moyenne d’une heure et demie et Les données recueillies ont fait l’objet
ont été enregistrés et retranscrits. En- d’analyse à travers la méthodologie
suite, ils ont été complétés par l’obser- de l’approche inductive générale (Tho-
vation non participante, des prises de mas 2006). L’analyse du contenu thé-
notes effectuées lors de notre partici- matique permet de comprendre et d’in-
pation aux réunions du comité de di- terpréter le sens des propos des inter-
rection et par l’analyse des données viewés (Mucchelli et Paillé, 2003;
secondaires mises à disposition aux Schreier, 2012). Celle-ci peut avoir
auteurs1. Cette méthode de collecte comme fonction l’administration de la
1 Les sources secondaires consultées sont : 1) « Regards sur la performance-Rapport annuel 2015-
Groupe BGFIBank; 2) « Rapport annuel 2015 sur l’exécution du contrôle interne dans le Groupe BGFI-
Bank »; 3) « Panorama au 30 juin 2016 du Groupe BGFIBank »; 4) « Groupe BGFIBank-Un Groupe fi-
nancier africain pour le monde »;5) « Excellence 2020 in prospect – 2014 Annual Report-BGFIBank
Group »; 6) Le site web de BGFIBank; 7) Articles de presse sur BGFIBank Group.
142
preuve par une démarche structurée et sions, des jugements intuitifs, des ques-
objective qui permet de vérifier des tionnements ou des affirmations provi-
propositions, d’étayer des impres- soires (Bardin, 1989).
Tableau 1 : Profil des personnes interviewées
Interviews Interviewés Age Durée

E1 Directeur des Opérations 37 ans 1H30
E2 PDG BGFI Holding 58 ans 2H25
E3 Directeur de la Communication BGFI Holding 54 ans 2H00
E4 Directeur des Relations Internationales BGFIBank 48 ans 1H40
Gabon
E5 Trésorier du Groupe 45 ans 1H10
E6 Directeur des RH 42 ans 1H50
E7 Senior Banker 42 ans 1H30
E8 Directeur de la Stratégie et du Développement 47 ans 1H20
E9 Directeur de l’Audit Interne 45 ans 1H30
E10 Directeur Financier BGFIBANK Gabon 42 ans 1H30
E11 Chef du Département Consolidation 40 ans 1H40
3. Analyse des résultats apportent des nouveaux éclairages

pour une compréhension plus appro-
et discussion fondie de ce phénomène. L’ensemble
de ces éléments seront ensuite discu-
tés.
Dans cette section, nous présenterons
les résultats de notre étude empirique.
Nous analyserons chacune des dimen- 3.1. Analyse des résultats
sions de l’internationalisation : la
proximité géographique, le profil du Le tableau 2 présente la synthèse des
dirigeant, les ressources et les réseaux réponses des personnes interviewées.
d’affaires pour illustrer le processus
d’expansion et d’évolution du groupe
La proximité géographique comme
BGFIBank à l’échelle internationale.
déterminant du processus d’interna-
Ces dimensions, qui interagissent de
tionalisation du groupe BGFIBank
manière différente pour chacune des
personnes interviewées, impactent la
trajectoire d’internationalisation. Nos En se référant au cadre conceptuel mo-
constats empiriques confirment les ré- bilisé, les réponses des interviewés ont
sultats des recherches antérieures et été codés en cohérence avec les pro-
143
Tableau 2 : synthèse des réponses des interviewés
Variables retenues
Proximité géographique Profil du dirigeant (Compétences) Ressources Réseaux d’affaires
Résultats
Gestion 2000
Résultats des entretiens Assise nationale en qualité de Recherche d’opportunités et Efficacité de l’outil de planifica- Mobilisation des réseaux formels
2
leader financier avant d’attaquer prise de risques (Interviewé E4) tion GPEC permettant de mobili- (Collègues de travail, parte-
144
les Marchés de proximité ser les talents. naires d’affaires, Avocats, ban-
(CEMAC) et Marchés lointains : Dirigeant considéré comme Créations de BBS en vue de quiers, investisseurs,
Cf : tableau 3 (Interviewé E3) visionnaire, souple, ayant une recruter des talents formés aux collaborateurs, clients, confédé-
grande capacité d’adaptation métiers de la banque. ration patronale gabonaise)
dans les pays visés (Interviewés Rémunération attractive (Inter- Fournisseurs, partenaires
E6, E1, E5, E8, E9) viewé E6) d’affaires, chambre de com-
merce, banque centrale, bail-
mars – avril 2019
Accent sur l’expérience inter- Montant investi par filiale (cf. leurs de fonds
nationale du dirigeant dans les tableau 4) (Interviewé E5) (Interviewé E8)
affaires bancaires (Interviewés
E5, E6) Dans les réseaux professionnels
spécialisés, recours des pays
concernés : aux avocats, inves-
tisseurs nationaux, conseillers
commerciaux, banquiers (Inter-
viewé E7)
Utilisation des réseaux informels

grâce au lobbying du PDG au
sommet de chaque pays visés
(capital relationnel)
(Interviewé E3)
Résultats de l’analyse documen- Atteinte importante d’une part Financement avec la richesse
taire de marché au Gabon et créée par la banque elle-même
recherche d’autres opportunités (Interview du PDG dans le jour-
de cultures, de diversités et de nal Afrique méditerranée
talents de haut niveau (Interview Business numéro 5, 2014)
du PDG dans le journal Afrique
méditerranée Business numéro L’analyse des contenus des rap-
5, 2014) ports et autres documents ban-
caires indiquent le nombre de
filiales et la répartition du capital
dans les pays visés (cf. tableau
4)
positions formulées. Ainsi, l’analyse pitale politique), Port-Gentil (capitale

des données révèle la proximité géo- économique) et Franceville-Moanda
graphique comme un facteur détermi- (villes minières) ». Ce point de vue est
nant dans le processus d’internationali- confirmé par le PDG du Groupe BGFI
sation de l’entreprise. Pour le top ma- Holding, dans son interview au jour-
nagement du Groupe BGFIBank, l’ins- nal Afrique Méditerranée Business,
titution financière disposait, avant n°5, mai-juin-juillet 2014, p. 50-54 :
l’internationalisation, de conditions « (...) nous mettons en place une straté-
préalables pour convoiter de nou- gie de développement à l’international
veaux marchés. En effet, selon Mon- par étape, parce que nous avions at-
sieur X (E3, Directeur de la communi- teint une part de marché très impor-
cation BGFI Holding, 54 ans) « notre tante au Gabon (...). Il ne concerne
banque avait de bonnes assises sur le d’ailleurs pas que les parts de mar-
plan intérieur, en qualité de leader fi- chés. Il permet aussi d’absorber
nancier national, avec des agences d’autres cultures, d’améliorer notre di-
dans les villes stratégiques, qui versité, d’attirer des talents et des pro-
concentrent près de 80% de la popula- fils de haut niveau ».
tion gabonaise, à savoir Libreville (ca-
Tableau 3 : Marchés géographiques du groupe BGFIBank
% de contrôle % de contrôle
Filiales des banques commerciales du % de contrôle Date de
par le Groupe par d’autres
Groupe BGFIBank par pays total création
BGFIBank actionnaires
Marchés proches
BGFIBank Congo 60% 40% 100% 2000
BGFIBank Guinée-Equatoriale 50% 50% 100% 2001
BGFIBank Cameroun 71% 29% 100% 2010
BGFIBank Sao-Tome & Principe 100% - 100% 2012
Marchés lointains
BGFIBank Internationale (France) 100% - 100% 2009
BGFIBank Benin 87% 13% 100% 2010
BGFIBank RDCa 60% 40% 100% 2010
BGFIBank Madagascar 94% 06% 100% 2010
BGFIBank Côte-d’Ivoire 65% 35% 100% 2011
BGFIBank Sénégal 100% - 100% 2015
a. République démocratique du Congo
Source : rapport annuel 2015-Groupe BGFIBank.
Comme l’indique les verbatim, le d’abord par rechercher une base

groupe BGFI Bank a commencé nationale avec l’ouverture des
145
agences dans plusieurs villes straté- est donc avéré, confirmant ainsi, que
giques du pays à savoir Libreville (ca- la proximité géographique a joué un
pitale politique), Port-Gentil (capitale rôle capital dans ce processus.
économique) et Franceville-Moanda
(villes minières). Puis, BGFIBank a
adopté une approche incrémentale de Le profil du dirigeant comme variable
l’internationalisation, comme l’illustre explicative du processus d’internatio-
le Tableau 2. En effet, le groupe BGFI- nalisation du groupe BGFI Bank
Bank s’est lancé à l’international, avec
l’ouverture d’une filiale à Brazzaville
L’importance des qualités du manager
(Congo), en 2000. Cette première ex-
dans le processus d’internationalisa-
périence d’exportation des services fi-
tion; ses connaissances expérientielles
nanciers est intervenue vingt-neuf ans
et ses compétences acquises sont dé-
après la création de la banque. En
terminantes selon la littérature retenue.
2001, le Groupe BGFIBank va égale-
De ce point de vue, il apparaît claire-
ment ouvrir une filiale en Guinée-Equa-
ment que l’équipe dirigeante a mobili-
toriale. Forte de ces deux expériences,
sé les compétences en conception et
le groupe BGFI Bank intensifiera le
modélisation des opportunités d’af-
processus d’internationalisation, en
faires et a pris les risques nécessaires
ouvrant en 2010, trois filiales (Came- pour ouvrir des filiales à l’étranger. A
roun, République démocratique du cet égard, Madame Y (E4, Directrice
Congo) et en 2012 Sao-Tomé. Ce dé- des Relations Internationales, 48 ans)
veloppement international a visé souligne clairement le rôle joué par les
d’abord les marchés frontaliers et dirigeants : « là où d’autres acteurs du
donc proches géographiquement pour secteur financier voyaient un risque,
réduire les effets de la distance psy- nous avions vu une opportunité et
chique et profiter des avantages de avions pris des risques. Ces derniers
l’ouverture des marchés dans le cadre valaient la peine d’être pris,
de la CEMAC (Communauté Econo- puisqu’aujourd’hui BGFI Bank est une
miques des Etats de l’Afrique Cen- institution panafricaine, qui aspire à
trale). Le processus d’internationalisa- devenir le leader panafricain des ser-
tion s’est poursuivi vers des marchés vices financiers ». Par ailleurs, concer-
lointains avec l’ouverture des filiales nant le leadership des dirigeants et
en France (2009), Madagascar leurs expériences, tant nationale
(2010), Bénin (2010), Côte-d’Ivoire qu’internationale, les dirigeants inter-
(2011) et au Sénégal (2015). Le ca- viewés (E6, E1, E5, E8, E9) confirment
ractère incrémental du processus d’in- que le leadership de l’actuel PDG du
ternationalisation de BGFIBank au tra- groupe BGFI Holding, jadis Adminis-
vers la création des filiales par étape trateur Directeur Général de BGFI
146
Bank Gabon, a été un facteur décisif de l’internationalisation de BGFI-

de l’internationalisation des activités Bank ». Ces verbatims montrent que le
de la banque. En effet, selon Monsieur processus d’internationalisation du
Z (E6, Responsable RH BGFI Holding, groupe BGFIBank a été rendu possible
42 ans) : « notre boss est visionnaire; grâce au profil de leur dirigeant. Ce
il avait fait preuve d’adaptabilité et de dernier est expliqué à la fois par ses
souplesse en fonction des diverses si- connaissances expérientielles obte-
tuations et contraintes rencontrées nues dans ses fonctions antérieures à
dans le processus d’ouverture des fi- l’international dans le secteur bancaire
liales dans les différents pays dans les- et ses compétences.
quels BGFIBank Gabon est au-
jourd’hui implantée. C’est le cas en
Guinée-Equatoriale où les autorités lo- Les ressources comme variables expli-
cales ont exigé une participation plus catives du processus d’internationalisa-
importante des investisseurs locaux tion du groupe BGFI Bank
dans l’actionnariat de notre banque et
il a accepté ».
L’analyse thématique du contenu des
Concernant toujours les qualités des entretiens suggère également que la
dirigeants, l’analyse du contenu des politique des ressources humaines
entretiens confirme que les dirigeants (Gestion Prévisionnelle des Emplois
avaient au moins vingt-neuf ans d’ex- Compétences (GPEC), le système de
périence au Gabon dans le secteur rémunération incitatif, le recrutement
des services financiers. Sur le plan de des jeunes talents, le centre de forma-
l’expérience internationale, le PDG du tion bancaire et les possibilités de mo-
Groupe BGFIBank, qui a été au cœur bilité au sein des filiales du groupe)
de cette stratégie d’internationalisa- ainsi que les ressources financières ont
tion, disposait d’une expérience inter- influencé le processus d’internationali-
nationale incontestable. En effet, selon sation et d’évolution de l’entreprise.
Monsieur J (E5, Trésorier du Groupe Concernant les ressources humaines,
BGFI Holding auprès du PDG, 45 selon Monsieur Z (E6, Responsable
ans) : « après avoir effectué ses études RH, BGFI Holding, 48 ans, en charge
aux Etats-Unis, notre PDG a exercé au des ressources humaines pendant la
sein de City Bank à Athènes en Grèce, période 2000-2010) : « les pratiques
puis à la banque PARIBAS en France, de planification des ressources hu-
en 1984, avant de rentrer au Gabon maines consistant à bien coordonner
poursuivre sa carrière professionnelle lesdites activités avec les objectifs or-
avec la même institution bancaire. ganisationnels ont été cruciales dans
Cette expérience cumulée a facilité la dotation de l’entreprise en res-
son déploiement dans la dynamique sources compétentes. L’un des outils de
147
planification des ressources humaines ployés talentueux, composée de vingt

que le groupe BGFI Bank a utilisé est nationalités différentes, ayant une
la gestion prévisionnelle des emplois moyenne d’âge de 30 ans, avec un ni-
et des compétences (GPEC). Cette mé- veau de turnover assez faible ». Plus
thode de gestion prospective des res- spécifiquement, Monsieur M (E10, Di-
sources humaines a bien accompagné recteur financier, BGFIBANK Gabon,
le groupe BGFI Bank dans sa mutation 42 ans) précise que : « ce sont ces sa-
organisationnelle, caractérisée par laires incitatifs qui ont permis de mobi-
une croissance et une diversification liser facilement les cadres de haut ni-
géographique de ses activités. Si, par veau depuis le Gabon, pour séjourner
le passé, BGFI Bank Gabon s’est ap- pendant longtemps à l’étranger durant
puyée sur BGFI Business School pour les phases de pré-démarrage et dé-
recruter une pépinière de jeunes ta- marrage d’une filiale ».
lents formés aux métiers de la banque,
depuis 2015, le groupe s’appuie da- Pour ce qui est des ressources finan-
vantage sur le Centre de formation cières, la position de leader financier
bancaire pour le renforcement des ca- de BGFIBank au Gabon, acquise
pacités des salariés ». Dans la conti- après une longue expérience, semble
nuité de cette politique de gestion des avoir favorisé le processus d’interna-
ressources humaines incitative, Mon- tionalisation de la banque. En effet,
sieur X (E3, Directeur de la communi- d’après Monsieur X (E3, Directeur de
cation, BGFI Holding, 54 ans, ayant la communication, BGFI Holding, 54
participé activement à l’internationali- ans), c’est : « ce qui a permis à l’entre-
sation des activités du groupe) postule prise d’engranger un capital financier
que : « la dotation du groupe en sala- suffisant avec plus de 45% de part de
riés compétents et leur rétention pour- marché et donc de rechercher d’autres
raient aussi s’expliquer par un système opportunités à l’étranger ». Dans ce
de rémunération incitatif basé sur le sens, le PDG du Groupe BGFI Holding
partage des gains et le versement de a confirmé dans son interview au jour-
primes au rendement. Le système de nal Afrique Méditerranée Business,
rémunération incitatif est un facteur qui n°5, mai-juin-juillet 2014, p. 50-
a motivé les collaborateurs de BGFI- 54 que : « (...) nous avons financé
Bank Gabon à fournir des perfor- notre développement uniquement par
mances de qualité. C’est donc la com- la richesse créée par la banque elle-
binaison d’un système de rémunéra- même. (...). Nous ne distribuons pas
tion incitatif et d’une gestion prévision- plus de 5% de nos fonds propres. Ce
nelle des emplois et des compétences qui veut dire que tout ce que nous gé-
au sein de BGFIBank qui lui ont permis nérons comme richesse est réinvesti
de se doter d’une pépinière d’em- dans l’entreprise. ».
148
Pour le cas du processus d’internatio- faires. Selon Monsieur H (E8, Directeur

nalisation du groupe BGFIBank, l’in- de la Stratégie et du Développement
vestissement global consacré à l’ouver- BGFI Holding, 47 ans) : « les réseaux
ture des filiales est de 121 milliards de formels mobilisés (banques, associa-
Franc CFA hors capital social. En effet, tions professionnelles, chambres
le capital social des entreprises du sec- consulaires...) dans les pays d’accueil
teur bancaire est fixé par voie règle- ont permis de collecter toutes les infor-
mentaire par la Commission Bancaire mations relatives à nos études de mar-
des Etats de l’Afrique Centrale (CO- ché, afin de mieux connaître le marché
BAC), l’organe de Surveillance des et réussir notre implantation ». Mon-
banques dans la sous-région CEMAC. sieur F (E7, Senior Banker BGFI Hol-
Au regard de ce qui précède, il ding, 42 ans) apporte plus de préci-
s’avère que l’architecture de la gestion sions sur les différents réseaux profes-
internationale des ressources hu- sionnels : « Le premier réseau profes-
maines appuyée par la création de sionnel spécialisé, mobilisé par
BGFI Business School (BBS) et le BGFIBank Gabon, est celui des avo-
Centre d’études Bancaires et la mobili- cats dans le but d’être édifié sur l’en-
sation des ressources financières sont semble des principes et des règles de
des facteurs clés qui ont favorisé l’in- droit international comme de droit in-
ternationalisation du groupe BGFI- terne appliqués dans le pays cible
Bank.
pour garantir la protection des investis-
seurs étrangers. Le deuxième réseau
professionnel spécialisé est celui des
Les réseaux d’affaires comme détermi-
investisseurs nationaux pour les inciter
nants du processus d’internationalisa-
à injecter des capitaux comme action-
tion du groupe BGFI Bank
naires dans l’ouverture de la filiale de
BGFI Bank dans le pays cible. Le troi-
Il convient de préciser que l’analyse sième réseau professionnel spécialisé
thématique du contenu a été réalisée, mobilisé est celui des conseillers com-
en faisant une distinction entre les ré- merciaux, afin que ces derniers
seaux formels et informels. S’agissant puissent aider dans l’élaboration des
des réseaux formels, l’équipe diri- actions de prospection auprès des
geante du groupe BGFIBank Gabon a clients potentiels. Enfin, le quatrième
mobilisé les partenaires d’affaires du réseau professionnel spécialisé est ce-
pays dans lequel elle voulait s’implan- lui des banquiers implantés dans le
ter pour obtenir des informations rela- pays ciblé, afin de mieux comprendre
tives au marché bancaire, aux produits aussi bien le fonctionnement du secteur
et services offerts par les concurrents Banque-Finance que les produits et ser-
potentiels et aux opportunités d’af- vices offerts par les concurrents poten-
149
tiels du groupe BGFIBank ». Par ail- avantages et inconvénients d’adhésion

leurs, il ressort de l’analyse des entre- à l’organisation. La Banque centrale
tiens que les réseaux de marché (parte- du pays cible a été sollicitée pour obte-
naires d’affaires, fournisseurs et nir une autorisation d’ouverture de la
clients) tout comme les réseaux organi- filiale, après analyse du Business Plan,
sationnels (chambre de commerce, présenté par le groupe BGFIBank, en
banque centrale et bailleurs de fonds) sus des agréments délivrés par les au-
ont été mobilisés. Monsieur H (E8, Di- torités du pays. Les bailleurs de Fonds
recteur de la Stratégie et Développe- (Fonds monétaire international,
ment, BGFI Holding, 47 ans) précise Banque mondiale, Banque africaine
des éléments relatifs à la mobilisation de Développement, etc.), qui suivent
des différents réseaux : « l’équipe diri- quotidiennement l’évolution de l’activi-
geante du groupe BGFI Bank Gabon a té économique des pays, ont été mobi-
mobilisé successivement les parte- lisés durant la phase de réalisation des
naires d’affaires, les fournisseurs et les études de faisabilité pour obtenir des
clients. En effet, les partenaires d’af- données sur l’activité économique du
faires locaux ont été sollicités afin pays concerné ».
qu’ils mettent à la disposition de l’en-
Pour ce qui est des réseaux informels,
treprise gabonaise leurs connais-
il semble qu’ils peuvent être assimilés
sances, à la fois, de l’environnement à l’activité de lobbying. A cet égard,
des affaires et du secteur Banque-Fi- l’équipe dirigeante a dû recourir par-
nance du pays cible pour l’internatio- fois à des habiletés en lobbying pour
nalisation de ses activités. Les fournis- avoir accès aux personnes d’influence
seurs ont été mobilisés par l’équipe di- pouvant plaider en sa faveur dans sa
rigeante pour vérifier la capacité de démarche entrepreneuriale d’interna-
ces derniers à fournir les biens et ser- tionalisation. Cette compétence en lob-
vices nécessaires au bon fonctionne- bying a été particulièrement mobilisée
ment de la future filiale du groupe BG- durant la phase d’initiation du proces-
FIBank dans le pays ciblé. Enfin, l’ac- sus d’internationalisation dans les
tion vers les clients avait pour but de pays limitrophes affirment Messieurs X
sonder leur intérêt pour les produits et (E3, Directeur de la communication,
services financiers que le groupe BGFI- BGFI Holding, 54 ans) et K (E11, Chef
Bank veut offrir d’une part, identifier département Consolidation BGFI Hol-
leurs besoins, en vue d’ajuster l’offre, ding, 40 ans) : « le PDG avait dû, à
d’autre part ». Il confirme également l’époque, mettre à contribution son ca-
que : « la Chambre de commerce a pital relationnel au sommet des Etats-
permis de comprendre la structuration cible pour nous permettre de rencon-
des acteurs économiques privés dans trer les bonnes personnes pour faciliter
le pays cible, ainsi que les modalités, cette implantation. Ce fut le cas au
150
Congo Brazzaville, RDC, etc. Cela n’a clés d’une internationalisation proces-
pas été facile, mais nous y sommes de- suelle. C’est la voie empruntée par le
puis 2000 ». En raison de sa position groupe BGFI Bank, car la proximité
historique, comme le montre les verba- géographique et la posture centrale
tim, BGFI Bank Gabon a mobilisé les de son dirigeant semblent être des fac-
réseaux formels et informels, appuyé teurs majeurs dans ce processus incré-
par la BGFI Holding avec le temps, mental au même titre que les res-
pour faciliter le processus d’internatio- sources humaines et financières et la
nalisation du groupe BGFIBank. Ce variété des réseaux d’affaires mobili-
qui confirme que les réseaux d’affaires sés. Nos résultats empiriques viennent
ont joué un rôle déterminant dans l’ex- consolider les travaux de Métais et al
pansion et l’évolution de l’entreprise à (2010) pour qui le réseau représente
l’échelle internationale. pour les firmes un moyen pour dimi-
nuer le risque et l’incertitude du déve-
loppement dans un pays donné, et sur-
3.2. Discussion tout d’y repérer et saisir des nouvelles
opportunités (Vahlne et Johanson,
2017). Dans la continuité des travaux
L’objectif de cet article est d’évaluer
de Métais et al (2010) qui apportent
empiriquement la pertinence des ap-
ports du nouveau modèle d’Uppsala une nuance significative dans les opé-
pour comprendre en profondeur les rations de choix des acquisitions inter-
facteurs clés explicatifs du processus nationales. Ces auteurs montrent dans
d’internationalisation du groupe BGFI- les résultats de leur étude que l’ancien
Bank et les impacts de cette évolution modèle d’Uppsala (Johanson et
sur la trajectoire de l’entreprise. Nos Vahlne, 2009) s’applique de manière
résultats ont permis d’examiner et de différente selon que la cible se situe
confirmer empiriquement les apports dans un pays en développement ou
des propos des auteurs défendus dans non. Lorsque la cible est située dans
la nouvelle version du modèle d’Upp- un pays en développement, la dis-
sala (Vahlne et Johanson, 2017). tance géographique n’apparaît pas
Cette nouvelle contribution sur le mo- comme facteur déterminant du nombre
dèle offre ainsi une lecture solide du d’acquisitions. En revanche, lorsque la
processus d’internationalisation des cible est située dans un pays dévelop-
entreprises étudiée longitudinalement. pé caractérisé par une incertitude ac-
Pour cela, elle présente un cadre de crue et des opportunités plus attrac-
référence théorique incontournable tives, les firmes semblent multiplier
dans les études sur la question de l’ex- leurs sources d’informations et jouer
pansion et de l’évolution des entre- les effets des réseaux au-delà des li-
prises en mettant en relief les facteurs mites de leur industrie. C’est ainsi que
151
d’autres facteurs de contingences nisationnel renvoie à une expérience

peuvent être envisagés dans ce pro- partagée des tentatives de perfor-
cessus d’internationalisation comme la mance, guidée par des efforts délibé-
distance culturelle, la distance institu- rés de la direction du Groupe BGFI
tionnelle ou encore la distance légale. Bank. Ce partage d’expériences
Sans oublier le risque du pays qui s’avère décisif dans le processus d’in-
constitue un déterminant important des ternationalisation dans la mesure où il
choix de destinations en matière de a permis de donner lieu à des routines
développement international. D’autres organisationnelles et à des capacités,
études comme celle d’Angué et May- qui elles-mêmes sont au cœur du chan-
rhofer (2010) mettent en relief les spé- gement progressif et de la coopéra-
cificités des relations partenariales tion. Ces éléments sont déterminants
scellées en Europe Centrale et Orien- pour le modèle d’Uppsala. Nous
tale, en montrant que le développe- avons également constaté que l’hétéro-
ment sur ces marchés répond à une lo- généité est cruciale. Dans cette pers-
gique différente de celle préconisée pective, nous rejoignons les travaux de
par l’ancienne version du modèle Penrose (1959) et de Wernerfelt
d’Uppsala (Johanson et Vahlne, (2013) pour qui la notion d’hétérogé-
2009). La distance psychique semble néité découle de l’apprentissage par
certes guider le choix des pays parte- l’expérience et explique l’avantage
naires, mais les liens avec d’autres fac- concurrentiel. Ainsi, l’entreprise qui
teurs liés à l’internationalisation ne s’internationalise est confrontée aux
sont pas clairement établis. Leurs résul- mêmes défis et opportunités de par-
tats révèlent que l’expérience pays ne tage des connaissances en interne
semble pas influencer l’orientation qu’en externe. Les connaissances ac-
géographique des coopérations, du quises sont souvent tacites, et par
moins au sein de l’espace européen. conséquent, difficiles à transférer et à
De ce fait, notre recours à la nouvelle imiter (Penrose, 1959; Kogut et Zan-
version du modèle Uppsala (Vahlne et der, 1993). Enfin, notre travail a per-
Johanson, 2017) s’avère pertinent car mis de comprendre grâce à l’étude
il appelle le « niveau stratégique des longitudinale du cas BGFI Bank que
entreprises » (Devin-Ney, 2013 p82). les partenaires pertinents du réseau
En s’appuyant sur les nouveaux ap- devraient être considérés comme des
ports du modèle d’Uppsala, notre ré- unités co-évolutives dans le processus
flexion permet d’inclure des caractéris- d’internationalisation. La co-évolution
tiques spécifiques du développement est particulièrement importante dans
des connaissances au niveau organi- les environnements où les institutions
sationnel et individuel. Ce passage du formelles et informelles sont en transi-
niveau individuel vers un niveau orga- tion (Van Tulder et al., 2016).
152
Conclusion entreprises en Afrique subsaharienne

sont validées. Aussi pourrons-nous sug-
gérer pour les dirigeants d’entreprises
La présente étude montre que ce gabonaises, voire africaines, le déve-
groupe bancaire gabonais s’est dé- loppement de réseaux personnels (re-
ployé à l’international, après avoir ac- lations avec des dirigeants d’entre-
quis une solide expérience sur le mar- prises internationalisées, relations
ché national durant vingt-neuf ans. Ce d’amitié avec des personnes installées
processus par étapes (de 2000 à sur les marchés visés, lobbying, etc.) et
2015) a commencé par des marchés un programme d’accompagnement
de proximité, avant de s’étendre aux spécifique en vue de nouer des rela-
marchés plus lointains conformément tions d’affaires (partenaires, y compris
aux travaux de Métais et al. (2010). nouveaux investisseurs, clients et four-
Dans ce cadre, il apparaît clairement nisseurs potentiels) pour réussir sur les
que des facteurs spécifiques, tels que marchés étrangers. Toutefois, la portée
le profil du dirigeant (ses compé- des résultats obtenus est limitée dans
tences, l’expérience nationale et inter- la mesure où ils ne peuvent pas être
nationale du dirigeant) et les res- généralisés; le cas du groupe BGFI-
sources sont les principaux facteurs ex- Bank étant unique. En effet, des re-
plicatifs du processus d’internationali- cherches plus approfondies méritent
sation du groupe BGFIBank. Par d’être menées pour comprendre da-
ailleurs, l’étude souligne que les déter- vantage le phénomène de l’internatio-
minants de l’internationalisation nalisation des entreprises. Il s’avère
comme les réseaux (formels et infor- dont intéressant de mener une étude
mels), généralement associés aux en- de cas multiples sur d’autres banques
treprises « Born Global », peuvent à titre comparatif et/ou multisectoriels.
jouer un rôle dans le processus d’ex- Il est possible également de s’ouvrir
pansion internationale d’autres types sur d’autres problématiques connexes,
d’entreprises. En particulier, elle sou- telles que l’accompagnement entrepre-
ligne que les compétences en lobbying neurial à l’international et son impact
du dirigeant sont un facteur clé de l’in- sur les modalités d’internationalisation
ternationalisation des activités du précoce des entreprises africaines,
groupe BGFIBank. En cela, le proces- l’analyse en profondeur de la dimen-
sus d’expansion et d’évolution de cette sion réticulaire, de la construction de
entreprise apporte la preuve que les réseaux et son rôle dans l’entreprena-
prescriptions du nouveau modèle riat international. De même, le degré
d’Uppsala de Johanson et Vahlne d’aversion pour le risque ou la dimen-
(2017) « dites » incrémentale et sé- sion culturelle peuvent s’avérer impor-
quentielle de l’internationalisation des tants quant à la prise de la décision de
153
l’internationalisation processuelle et in- Bardin L. (1989) – L’analyse de contenu (5e

éd.). Paris, Presses universitaires de France,
crémentale. Enfin, il semble pertinent
291p.
également de s’interroger sur le rôle
Barney, J. (1991) « Firm ressources and sus-
que l’État a pu jouer dans le processus tained competitive advantage », Journal of
d’internationalisation (Wang, 2008; Management, vol.17, pp. 99-120.
Xu, 2007). En effet, dans la mesure où Ben Arfi, W., Enström, R., Sahut, J. M., & Hik-
l’internationalisation de BGFIBank est kerova, L. (2019). The significance of knowl-
edge sharing platforms for open innovation suc-
marquée par un fort régionalisme (Mé-
cess : A tale of two companies in the dairy in-
riade, 2015), on ne peut pas exclure dustry. Journal of Organizational Change Man-
que le Gouvernement du Gabon ait agement.
mis en œuvre une diplomatie écono- Bigler J.M., Nyfeller N. (2006) – Processus d’in-
mique, fondée sur des institutions et ternationalisation des PME : la nécessité d’une
approche intégrative, Communication à VIIIe
des réseaux interétatiques, des joint- CIFEPME, Actes de colloque de la Conférence
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Subsaharienne : le cas du Groupe BGFIBANK GABON

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Wissal BEN ARFI

Introduction breux travaux dans les pays dévelop-

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

Nous structurons notre article de la fa- sak et Francioni (2013); Hohenthal et

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

reconnue comme l’un des principaux tir de la connaissance des marchés

l’apprentissage. Le point de départ de « nées globales ». Ainsi, la distance

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

(plus forte exposition internationale, sieurs chercheurs se sont intéressés à

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

Figure 1 : Facteurs explicatifs de l’internationalisation du groupe BGFI Bank

fessionnels, institutionnels, organi- dier l’internationalisation des entre-

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

le Groupe BGFIBank en raison de sa permet d’assurer une triangulation des

Tableau 1 : Profil des personnes interviewées

Interviews Interviewés Age Durée

3. Analyse des résultats apportent des nouveaux éclairages

Tableau 2 : synthèse des réponses des interviewés

Utilisation des réseaux informels

positions formulées. Ainsi, l’analyse pitale politique), Port-Gentil (capitale

Tableau 3 : Marchés géographiques du groupe BGFIBank

Source : rapport annuel 2015-Groupe BGFIBank.

Comme l’indique les verbatim, le d’abord par rechercher une base

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

Bank Gabon, a été un facteur décisif de l’internationalisation de BGFI-

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

planification des ressources humaines ployés talentueux, composée de vingt

Pour le cas du processus d’internatio- faires. Selon Monsieur H (E8, Directeur

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

tiels du groupe BGFIBank ». Par ail- avantages et inconvénients d’adhésion

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

d’autres facteurs de contingences nisationnel renvoie à une expérience

Conclusion entreprises en Afrique subsaharienne

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

l’internationalisation processuelle et in- Bardin L. (1989) – L’analyse de contenu (5e

Gestion 2000 2 mars – avril 2019

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