Les Structures D'accompagnement, Des Entreprises Comme Les Autres

Les structures d’accompagnement, des entreprises comme
les autres
Contribution de la théorie des capacités dynamiques
Amandine Maus, Sylvie Sammut
Dans Management & Prospective 2017/5 (Volume 34), pages 203 à 226
Éditions Association de Recherches et Publications en Management
ISSN 2265-3937
DOI 10.3917/g2000.345.0203
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gestion2000.vol.34.5-6.book Page 203 Wednesday, March 7, 2018 1:14 PM
Amandine MAUS
Doctorante
Université de Montpellier
Sylvie SAMMUT
Professeur des Universités
Université de Montpellier
Les structures
d’accompagnement, des
entreprises comme les autres
Contribution de la théorie des capacités
dynamiques1
Introduction organisations qui constituent ou créent

un environnement propice à « l’éclo-
sion » et au développement de nou-
Le nombre de structures d’accompa- velles entreprises » (Bergek et Norr-
gnement est en constante augmenta- man, 2008, p. 20).
tion au niveau mondial. Cette popula-
tion d’acteurs a été multipliée par plus Ces structures, majoritairement finan-
de deux en près de vingt ans. Au dé- cées par des fonds publics, sont au-
but des années 2000, 3 000 étaient jourd’hui positionnées dans un envi-
dénombrées (Economic commission ronnement de l’accompagnement en-
for Europe, 2001) ; en 2017, van trepreneurial en pleine mutation
Weele et al. (2017) en comptabili- (Chabaud et al., 2010 ; Pupion,
saient 7 000. Nous définissons les 2012 ; Gasse et al., 2015). Plusieurs
structure d’accompagnement comme causes semblent être à l’origine de ces
« une dénomination générale pour des transformations :
1 La version initiale de cet article a été présentée à la conférence AIMS 2016 puis à la conférence anglo-
phone ISBE 2016. Il a été retravaillé en profondeur à partir des commentaires obtenus lors de ces deux
présentations.
203
Gestion 2000 5 6 novembre-décembre 2017
 Les entrepreneurs accompagnés Garrett et al., 2017). Leur émer-

doivent répondre à de nouvelles gence contribue au développement
exigences notamment liées à un d’une industrie de l’accompagne-
temps d’accès au marché particu- ment entrepreneurial (Arlotto et al.,
lièrement court. Ils s’adaptent et se 2012 ; Messeghem et al., 2013 ;
singularisent (Zahra et al., 2014 ; Baraldi et Ingemansson Havenvid,
Gabarret et al., 2016). Ils de- 2016).
mandent alors un accompagne-
ment plus rapide et flexible, ce qui
Dans cet environnement dynamique
entre en résonnance avec l’ap-
de plus en plus concurrentiel (Teece et
proche managériale lean manage-
al., 1997) et impacté par des évolu-
ment (Bortolotti et al., 2015).
tions technologiques, la question de
 Ces entrepreneurs, notamment les l’adaptation des structures d’accompa-
plus jeunes, utilisent des solutions gnement se pose donc. La littérature
numériques au quotidien via de n’a pour l’heure pas étudié les capaci-
nombreux outils (Mercuri-Chapuis tés de ces acteurs à survivre dans un
et Gauthier, 2016). Digital addicts, tel contexte. La théorie des capacités
ils contraignent les structures d’ac- dynamiques pourrait permettre d’y
compagnement à revoir leur mode voir plus clair (Teece, 2007 ; Wu et
d’accompagnement et à s’adapter al., 2016). En effet, les capacités dy-
en conséquence. namiques sont à l’origine d’avantages
concurrentiels durables. Elles favo-
 Une réduction drastique des dé-
risent ainsi l’adaptation d’organisa-
penses publiques participe au dé-
tions dans des environnements dyna-
veloppement d’une forte intensité
miques, comme celui de l’accompa-
concurrentielle entre ces structures.
gnement entrepreneurial. La perti-
Leur environnement institutionnel
nence de cette théorie a déjà été
devient de plus en plus menaçant
soulignée pour étudier les structures
et leurs budgets s’amoindrissent
d’accompagnement au sein d’une ap-
sensiblement (Messeghem et al.,
proche stratégique développée par la
2010 ; Mercuri-Chapuis et
littérature. Hackett et Dilts (2004) ont
Gauthier, 2016).
montré son intérêt pour appréhender
 L’accroissement sensible de la les évolutions des ressources et compé-
concurrence au sein de l’écosys- tences qui permettent d’accompagner
tème est également favorisé par les entreprises. Nous proposons de
l’arrivée de nouvelles structures no- prolonger leur travail d’exploration
tamment privées (accélérateurs, es- des capacités dynamiques des struc-
paces de coworking, etc.) (Pauwels tures d’accompagnement afin de com-
et al., 2016 ; Mian et al., 2016 ; prendre l’aptitude de ces organisa-
204
Les structures d’accompagnement, des entreprises comme les autres
tions à s’adapter continuellement dans compagnement. Cette méthode

un environnement devenu dynamique. d’étude qualitative a été choisie, car
La question de recherche à laquelle elle permet de comprendre comment
notre article répond est la suivante : ces acteurs agissent dans le contexte
quelles sont les capacités dynamiques dynamique actuel de l’accompagne-
qui assurent la survie et le développe- ment entrepreneurial (Myers, 2013 ;
ment des structures d’accompagne- Dumez, 2016).
ment ?
Nos résultats démontrent la présence
Les capacités dynamiques mises en de capacités dynamiques qui déve-
exergue par la littérature sont nom- loppent un accompagnement entrepre-
breuses (eg. la capacité d’absorption, neurial plus lean (économe en res-
la capacité de développement de nou- sources temporelles et financières).
velles activités, la capacité à faire un Elles permettent d’accroître la satisfac-
usage équilibré des ressources, etc.) tion des accompagnés et la productivi-
(Anand et al., 2009 ; Achtenhagen et té des structures. Elles sont mises en
al., 2013 ; Altintas, 2015 ; Bocquet et œuvre par certaines organisations de
Mothe, 2015 ; Pezeshkan et al., notre échantillon. L’originalité et l’ap-
2016). Certaines entre d’elles port de ce papier sont de démontrer
semblent correspondre au contexte que les structures d’accompagnement
des structures d’accompagnement : les qui possèdent ces capacités déve-
capacités dynamiques fondées sur le loppent des projets entrepreneuriaux.
lean management. (Eisenhardt et Mar- Elles s’adaptent aux exigences de leur
tin, 2000 ; Anand et al., 2009). En ef- environnement et augmentent la quali-
fet, l’évolution des besoins des entre- té de leur accompagnement. Chemin
preneurs et la baisse des financements faisant, les structures d’accompagne-
publics soulignent la nécessité de pro- ment deviennent des acteurs entrepre-
poser un accompagnement moins neuriaux qui détectent et/ou créent
consommateur de ressources, donc puis poursuivent des opportunités d’af-
plus lean. Nous nous interrogeons faires.
donc sur la présence de ces capacités
au sein des structures d’accompagne- La première partie de cet article est
ment. une revue de la littérature. Elle met en
avant l’existence possible de capacités
Pour déterminer leur existence, nous dynamiques au sein des structures
avons développé une étude qualitative d’accompagnement. Une deuxième
exploratoire. En 2015, dix-neuf entre- partie détaille la méthode d’étude qua-
tiens semi-directifs ont été conduits litative exploratoire. Les résultats de
avec des directeurs de structure d’ac- cette étude sont présentés dans une
205
troisième partie puis sont discutés sous 2005 ; Vanderstraeten et Matthyssens,

le prisme de la littérature dans une 2012), de même que l’évolution de
quatrième partie. leur business model (Bruneel et al.,
2012 ; Pauwels et al., 2016 ; Mrka-
jic, 2017). Les résultats montrent (1) la
1. Revue de la littérature: variété et la multiplication des struc-
quelles capacités tures d’accompagnement qui se sont
développées au cours du temps ; (2)
dynamiques pour les l’évolution de la nature et du contenu
structures de l’accompagnement (Bruneel et al.,
2012 ; Mian et al., 2016) ; (3) l’ap-
d’accompagnement?
parition de nouvelles structures
(Pauwels et al., 2016 ; Garrett et al.,
1.1. Les structures 2017) notamment financées par des
d’accompagnement, des fonds privés : il s’agit d’accélérateurs
acteurs stratégiques d’entreprises2 (Mian et al., 2016 ;
Pauwels et al., 2016), de structures
d’accompagnement bottom-up3 (Bøl-
Les structures d’accompagnement sont lingtoft, 2012), d’espaces de cowor-
traditionnellement appréhendées king4 (Fabbri et Charue-Duboc,
comme des organisations aux compor- 2013 ; Garrett et al., 2017), de struc-
tements managériaux (Hackett et Dilts, tures spécialisées dans le mentorat5
2004 ; Bergek et Norrman, 2008 ;
Somsuk et Laosirihongthong, 2014 ; 2 Les accélérateurs sont définis par Pauwels et
van Weele et al., 2017) : leur princi- al. (2016) comme des « organisations qui ont
pour objectif d’accélérer des créations d’entre-
pale mission est d’accumuler des res- prises réussites en apportant des services
sources pour les redistribuer aux d’accompagnement spécifiques, focalisés sur
l’éducation et le mentorat, durant des pro-
jeunes entreprises, afin de favoriser grammes intensifs d’une durée limitée » (p. 13).
3 Les structures d’accompagnement bottom-up
leur survie. Depuis la dernière décen-
sont des structures créées par une communauté
nie, des chercheurs complètent cette d’entrepreneurs, en dehors de toute action
définition. Ils considèrent ainsi les externe publique ou privée. Leur objectif est de
concevoir un dispositif d’accompagnement pour
structures d’accompagnement comme développer leurs propres projets entrepreneu-
des acteurs stratégiques (Vanderstrae- riaux (Bøllingtoft, 2012).
4
Un espace de coworking est un lieu configuré
ten et Matthyssens, 2012 ; Bruneel et en open-space où une communauté d’entrepre-
al., 2012 ; Baraldi et Ingemansson neurs évolue, travaille sur des projets individuels
et collectifs, s’entraide et se conseille (Fabbri et
Havenvid, 2016 ; Bank et al., 2017). Charue-Duboc, 2013).
5 Le mentorat « consiste à jumeler un entrepre-
neur novice avec un entrepreneur expérimenté,
Les stratégies développées par les ce dernier lui offre des conseils et des pistes de
réflexion visant à lui éviter des erreurs coûteuses,
structures d’accompagnement ont été voire fatales » (Saint-Jean et El Agy, 2013 :
passées au crible (Clarysse et al., p.113)
206
(Saint-Jean et El Agy, 2013 ; Eesley et rie pour conduire leurs travaux. L’une
Wang, 2017), etc. Leur arrivée en- des raisons invoquées est alors que
gendre une forte intensité concurren- « la structure d’accompagnement tra-
tielle. Une industrie de l’accompagne- ditionnelle n’a pas beaucoup de
ment entrepreneurial se structure alors concurrents locaux » (Hackett et Dilts,
(Arlotto et al., 2012 ; Messeghem et 2004, p.46). Ces travaux datent de
al., 2013 ; Baraldi et Ingemansson 2004 ; or, depuis cette date, l’indus-
Havenvid, 2016). trie de l’accompagnement entrepre-
neurial est devenue concurrentielle
(Baraldi et Ingemansson Havenvid,
Si une description de ces transforma-
2016). Nous décidons donc de mobi-
tions est établie par la littérature
liser la théorie des capacités dyna-
(Messeghem et al., 2010 ; Lamine et
miques pour comprendre comment les
al., 2016 ; Mercuri-Chapuis et
structures d’accompagnement font
Gauthier, 2016 ; Pauwels et al.,
face à cette concurrence, et plus large-
2016), en revanche, l’explication de
ment, à leur environnement devenu dy-
cette évolution des structures d’accom-
namique (Teece et al. ; 1997).
pagnement, tant de forme, de contenu
que de financement, l’est beaucoup
moins. Les générations successives La théorie des capacités dynamiques
d’acteurs de l’accompagnement est fondée sur l’approche Resources
(Bruneel et al., 2012 ; Mian et al., Based-View (RBV), fréquemment mobi-
2016 ; Mrkajic, 2017) laissent à pen- lisée par la littérature des structures
ser que certains possèdent des aptitu- d’accompagnement (Vanderstraeten et
des pour s’adapter. Des chercheurs Matthyssens, 2012 ; Somsuk et Laosiri-
ont commencé des travaux d’explora- hongthong, 2014 ; van Weele et al.,
tion en ce sens. Au cours de leur re- 2017). Elle a été développée pour pal-
cherche d’un cadre théorique intégra- lier certaines limites de la RBV : une
teur pour l’accompagnement entrepre- caractéristique statique qui ne permet
neurial, Hackett et Dilts (2004) sou- pas d’expliquer les évolutions des res-
lignent le potentiel explicatif de la sources et compétences au cours du
théorie des capacités dynamiques : temps. Les capacités dynamiques ont
« la théorie des capacités dynamiques fait l’objet de nombreuses définitions
permettrait d’étudier la façon dont les (Teece et al., 1997 ; Eisenhardt et
structures d’accompagnement Martin, 2000 ; Zollo et Winter,
construisent au cours du temps des res- 2002 ; Teece, 2007 ; Pezeshkan et
sources et compétences afin de créer al., 2016). Certaines mettent en lu-
de nouvelles entreprises » (p.46). Les mière un processus créateur de nou-
deux chercheurs ne font finalement velles routines, axées sur une ap-
pas le choix de se saisir de cette théo- proche plutôt managériale (Teece et
207
al., 1997 ; Eisenhardt et Martin, Bocquet et Mothe (2015) appré-

2000 ; Zott, 2003) ; d’autres déve- hendent la capacité d’absorption
loppent une approche plus entrepre- comme une capacité dynamique que
neuriale, mettant en valeur un proces- possèdent des PME positionnées dans
sus de détection ou de création et de un cluster. Achtenhagen et al. (2013)
poursuite d’opportunités (Zahra et al., mettent en lumière trois capacités dy-
2006 ; Teece, 2007 ; Wu et al., namiques interdépendantes, égale-
2016). Notre recherche étant position- ment développées par de petites et
née dans le champ de l’entrepreneu- moyennes entreprises : (1) la propen-
riat, nous retenons la définition des ca- sion à l’expérimentation et à l’exploita-
pacités dynamiques avancée par Tee- tion d’opportunités, (2) l’usage équili-
ce (2007) mobilisant la notion d’op- bré des ressources, (3) la création
portunité qui caractérise les organisa- d’une cohérence entre le leadership
tions entrepreneuriales (Shane et de l’entreprise et la culture et l’engage-
Venkataraman, 2000 ; Chabaud et ment des salariés. Outre ces trois
Messeghem, 2010 ; Venkataraman et pistes, une quatrième nous semble per-
al., 2012). Teece (2007) indique que tinente à explorer pour comprendre la
les capacités dynamiques sont : « la nature des capacités dynamiques des
capacité (1) de détecter et de créer structures d’accompagnement : la
des opportunités et menaces, (2) de flexibilité demandée aux accompa-
saisir des opportunités, et (3) de main- gnants et l’économie de temps recher-
tenir la compétitivité par l’améliora- chée par les entrepreneurs en utilisant
tion, la combinaison, la protection, et les technologies du numérique. Ils font
quand c’est nécessaire, la reconfigura- écho au concept de lean manage-
tion des actifs tangibles et intangibles ment6, focalisé sur l’idée de « pro-
de l’entreprise » (p.1319). duire toujours plus avec moins de
moyens » (Womack et Jones, 2012 ;
p. XXI). Eisenhardt et Martin (2000)
1.2. Des capacités dynamiques puis Anand et al. (2009) indiquent
fondées sur le lean que les capacités dynamiques de cer-
management 6 Le lean management est une approche mana-
gériale créée par des industriels japonais
(Womack et Jones, 2012). Toyota est l’une des
Une variété de capacités dynamiques premières entreprises à l’avoir mis en œuvre
dans les années 1950, sous le nom de « Toyota
a été étudiée par la littérature. Altintas Production System » (Womack et Jones, 2012).
(2015, 2017) en présente plusieurs Malgré une reconnaissance internationale, le
lean management est une approche critiquée.
développées par une grande entre- Son influence sur la performance, mesurée par
prise du secteur du tourisme : le déve- une amélioration de la productivité et de la qua-
lité perçue par le client, est mise en doute (Anand
loppement de nouvelles activités, l’ac- et al., 2009 ; Agarwal et la., 2013 ; Bortolotti et
quisition de nouvelles entreprises, etc. al., 2015 ; Secchi et Camuffo, 2016).
208
taines entreprises peuvent être fondées d’économie des ressources assure la

sur des pratiques de lean manage- différenciation entre ces deux
ment. concepts. Le lean management a, en
effet, pour objectif de réduire les
sources de gaspillage de ressources
Bortolotti et al. (2015) appréhendent
afin de servir le client de la meilleure
le lean management comme « une ap-
manière qui soit (Cua et al., 2001 ;
proche managériale qui permet l’amé-
Womack et Jones, 2012 ; Agarwal et
lioration des processus, fondée sur un
al., 2013 ; Fullerton et al., 2014 ;
système complexe de pratiques socio-
Bortolotti et al., 2015). Il traduit alors
économiques interreliées » (p.182).
mieux la demande exprimée par les
Ces pratiques interdépendantes sont
entrepreneurs et pose la question de
notamment le just in time (réduction et
l’adaptation des acteurs de l’accompa-
suppression systématique des dé-
gnement à celle-ci.
chets, flexibilité de la production) le to-
tal quality management (amélioration
Selon Anand et al. (2009), l’améliora-
continue des produits et processus) et
tion continue, l’une des pratiques struc-
l’humain resource management (for-
turantes du lean management, peut
mation des salariés, implication des
développer des capacités dyna-
salariés dans les décisions straté-
miques si elle s’appuie sur un contexte
giques, etc.) (Cua et al., 2001 ; Shah
organisationnel spécifique qui coor-
et Ward, 2003, 2007 ; De Treville et
donne l’amélioration continue (« une
Antonakis, 2006 ; Anand et al.,
infrastructure »). En d’autres termes,
2009 ; Agarwal et la., 2013 ; Borto-
les managers qui conçoivent des stra-
lotti et al., 2015). D’autres existent,
tégies de recherche permanente de
comme la total preventive mainte-
nouvelles façons de travailler, soutenus
nance (Cua et al., 2001 ; Shah et
par des salariés impliqués dans la
Ward, 2003, 2007), mais ne nous
mise en œuvre, développent des capa-
concernent pas pour cette recherche
cités dynamiques. Les choix straté-
positionnée hors du contexte industriel.
giques sont en effet plus rapidement
diffusés dans toutes les strates de l’or-
Le lean management est un concept ganisation, ce qui permet la création
proche de celui de l’agilité (Charbon- de réponses véloces à des menaces de
nier Voirin, 2011 ; Lu et Ramamurthy, l’environnement. L’anticipation des
2011 ; Tallon et Pinsonneault, 2011 ; évolutions futures est également facili-
Felipe et al., 2016). L’agilité est une tée par une culture de l’amélioration
capacité organisationnelle qui permet, continue développée par les salariés
au même titre que le lean manage- de l’organisation.
ment, d’adapter l’organisation à un
environnement concurrentiel. La notion
209
Notre objectif est dès lors d’explorer pertinente pour appréhender une thé-
la présence possible (1) d’une straté- matique peu explorée, en l’occurrence
gie d’amélioration continue et (2) d’un les capacités dynamiques des struc-
contexte organisationnel favorable à tures d’accompagnement. Nos investi-
l’amélioration continue. C’est la raison gations sont menées en profondeur ce
pour laquelle une enquête qualitative qui génère l’obtention de données
a été conduite au sein de dix-neuf d’une grande richesse (Miles et Huber-
structures d’accompagnement. man, 2003 ; Myers, 2013 ; Dumez,
2016). La variété de données nous
permet de déterminer : (1) l’existence
2. Méthodologie de la de stratégies d’amélioration continue
recherche mises en place par ces structures ; (2)
l’implication des salariés dans la mise
en place de ces stratégies. Cette re-
2.1. L’approche méthodologique cherche possède une validité externe
limitée, car sa finalité n’est pas la gé-
Une méthodologie qualitative explora- néralisation des résultats, mais une
toire a été choisie pour répondre à adaptation de la théorie des capacités
notre problématique de recherche dynamiques dans le contexte des struc-
(Miles et Huberman, 2003 ; Myers, tures d’accompagnement (Myers,
2013 ; Charreire et Durieux, 2014 ; 2013 ; Ketokivi et Choi, 2014).
Dumez, 2016). Cette approche est
Tableau 1 : Présentation des structures d’accompagnement interrogées
Source princi-
Nature des structures d’accompa- Localisation Date de créa- Spécialisation Statut du
pale de finan-
gnement géographique tion de la structure répondant
cement
Accélérateur 1 Île de France 2013 Privée Innovation Cadre salarié

technologique
Accélérateur 2 Île de France 2014 Privée Innovation Directeur de
programme
Association de mentorat 1 Occitanie 1984 Privée Généraliste Cadre salarié
Association de mentorat 2 Provence 1990 Publique Généraliste Cadre salarié
Alpes Côte
d’Azur
Chambre consulaire 1 Occitanie Plus de 100 Publique Généraliste Directeur de
ans programme
Chambre consulaire 2 Occitanie Plus de 100 Publique Artisanat Directeur de
ans programme
Espace de coworking 1 Auvergne- 2011 Privée Généraliste Associé
Rhône-Alpes
Espace de coworking 2 Île de France 2008 Privée Innovation de Cadre salarié
l’économie
sociale et soli-
daire
210
Tableau 1 : Présentation des structures d’accompagnement interrogées (suite)
Source princi-
Nature des structures d’accompa- Localisation Date de créa- Spécialisation Statut du
pale de finan-
gnement géographique tion de la structure répondant
cement
Espace de coworking 3 Île de France 2008 Privée Innovation Directeur de

programme
Espace de coworking 4 Île de France 2013 Privée Généraliste Associé
Espace de coworking 5 Île de France 2011 Privée Généraliste Associé
Structure d’accompagnement bot- Occitanie 2009 Privée Généraliste Cadre salarié
tom-up 1
Structure d’accompagnement bot- Occitanie 1938 Privée Généraliste Cadre salarié
tom-up 2
Structure privée d’accompagne- Île de France 2013 Privée Innovation Associé
ment 1
Structure publique d’accompa- Occitanie 1990 Publique Innovation Cadre salarié
gnement 1
Structure publique d’accompa- Occitanie 1985 Publique Généraliste Cadre salarié
gnement 2
gnement 3
gnement 4
gnement 5
2.2. La collecte des données teurs d’entreprises, cinq espaces

de coworking, deux structures
d’accompagnement bottom-up,
Notre échantillon est composé de dix- deux associations de mentorat et
neuf directeurs de structures d’accom- une structure d’accompagne-
pagnement (tableau 1). Ces organisa- ment privée ;
tions ont été sélectionnées pour deux 2. elles sont positionnées dans des
raisons : régions parmi les plus entrepre-
neuriales de France (AFE,
1. elles sont représentatives de la
20167 ; INSEE, 20168) : Ile-de-
variété des structures d’accom-
France, Auvergne-Rhône-Alpes,
pagnement exerçant aujourd’hui
Provence-Alpes-Côte d’Azur et
en France, comme nous l’indique
Occitanie.
la littérature (Fabbri et Charue-
Duboc, 2013 ; Fort et al., 7 Dossier « La création d’entreprises en 2015 »
2016 ; Pauwels et al., 2016). Adresse URL : https://media.afecreation.fr/file/
30/7/note_d’analyse_fce_2015v2.93307.pdf
Sept types de structures font donc 8 Dossier « Les créations d’entreprises en
partie de notre échantillon : cinq 2015, net repli des immatriculations des micro-
entrepreneurs »
structures publiques, deux cham- Adresse URL : http://www.insee.fr/fr/ffc/
bres consulaires, deux accéléra- ipweb/ip1583/ip1583.pdf
211
L’étude étant exploratoire, peu de cri- terminent les évolutions à venir de ce

tères de sélection ont été mobilisés métier.
pour constituer cet échantillon, sinon
un critère de variété des structures in- Auprès d’eux, nous avons conduit dix-
terrogées qui traduit la réalité de neuf entretiens semi-directifs, entre dé-
l’industrie de l’accompagnement entre- cembre 2014 et décembre 2015. Le
preneurial (Lamine et al., 2016 ; Mian choix de l’entretien semi-directif s’est
et al., 2016). Une approche « boule imposé pour collecter les données, car
de neige » a été adoptée pour rencon- ce matériau particulièrement riche per-
trer ces différents acteurs : les direc- met d’acquérir de nouvelles informa-
teurs interrogés nous ont généralement tions à propos de sujets de recherche
mis en relation avec d’autres acteurs complexes (Miles et Huberman,
pertinents pour notre étude. 2003 ; Myers, 2013). Les interviews
sont fondées sur un guide d’entretien
Des directeurs ont été interviewés pour structuré, ayant été testé avec un pro-
chaque structure étudiée ; ils sont asso- fessionnel de l’accompagnement entre-
ciés, directeurs de programme ou preneurial en amont. Ils permettent
cadres salariés. Ils constituent des ac- d’obtenir des informations concer-
teurs clés : ils co-construisent la rela- nant : (1) les pratiques d’accompagne-
tion d’accompagnement avec l’entre- ment entrepreneuriales actuelles, (2) le
preneur (Rice, 2002 ; Sammut, 2003 ; profil des accompagnants, (3) les évo-
Gasse et al., 2015). Ils sont également lutions des pratiques d’accompagne-
des acteurs décisionnaires. Ils contri- ment au cours du temps, et (4) les évo-
buent à la définition et à la mise en lutions envisagées au sein de la struc-
ture d’accompagnement. Le nombre
œuvre des stratégies d’adaptation et
d’interviews a été déterminé par le sui-
sont donc susceptibles d’évoquer, lors
vi de la saturation des données :
de l’entretien, les éléments qui com-
grâce au codage réalisé, nous avons
posent les capacités dynamiques de
perçu que les nouvelles informations
leur structure (amélioration continue,
obtenues durant les derniers entretiens
culture de l’organisation, etc.). L’in-
étaient marginales.
fluence des directeurs varie cependant
sur la spécification de la stratégie de
l’organisation du fait de leur statut. Ils
2.3. Traitement des données
restent néanmoins des acteurs respon-
sables de la gestion d’une organisa-
tion de petite taille : ils influencent for- Les entretiens ont duré en moyenne 50
tement le contenu de l’accompagne- minutes pour un total de 15 heures
ment entrepreneurial prodigué et d’enregistrement. Ils ont tous été re-
orientent les axes stratégiques qui dé- transcrits. Un codage thématique ma-
212
nuel a été réalisé pour les analyser. nisationnel favorisant l’amélioration

Nous avons ainsi découpé les verba- continue (culture d’organisation tour-
tims en unités de sens, puis nous les née vers l’amélioration continue, for-
avons étiquetés sous certains codes. mation du personnel, etc.). Notre ap-
Ces derniers ont été classés en fonc- proche étant exploratoire, d’autres
tion de leurs similitudes et différences thèmes ont également émergé du ter-
(Miles et Huberman, 2003 ; Dumez, rain. L’analyse a été assistée par le lo-
2016) (tableau 2). Des codes ont été giciel NVivo10. Un exemple de co-
définis en fonction de la littérature en dage est présent en annexe (annexe
amont de l’analyse (Miles et Huber- 1). Nous détaillons les résultats de
man, 2003) : 1) la démarche d’amé- notre recherche dans la partie sui-
lioration continue, 2) un contexte orga- vante.
Tableau 2 – Codage des verbatims

Amélioration continue des pratiques
d’accompagnement
Comportement proactif du directeur
Développement de pratiques
Stratégie d’amélioration continue d’accompagnement innovantes
Faire preuve d’une posture attentiste
Comportement réactif du directeur Imiter d’autres structures d’accompa-
gnement
Être à l’écoute des demandes des
Rôle de l’animateur de réseau entrepreneurs
Développer un réseau professionnel
Contexte organisationnel propice à Réflexions collectives autour de sujets
l’amélioration continue d’expérimentation
Culture tournée vers l’expérimentation
Création de pratiques d’accompagne-
et l’innovation
ment innovantes
Formation continue des salariés
Développer de nouveaux outils
Anticiper les évolutions de l’accompa- d’accompagnement
gnement Créer de nouveaux lieux d’accompa-
Opportunités détectées ou créées gnement
S’implanter à l’international
Développer la structure d’accompa-
gnement Accroître la capacité d’accompagne-
ment
Multiplier le nombre d’entrepreneurs
accompagnés
Accroître la productivité de la struc-
ture d’accompagnement Développer un réseau professionnel
Acquérir un nouveau lieu plus grand
Projets entrepreneuriaux mis en œuvre
Proposer de nouveaux services
Renforcer la satisfaction des entrepre- d’accompagnement
neurs Proposer de nouveaux services liés à
l’hébergement
213
Tableau 2 – Codage des verbatims (suite)

Accompagnement flexible Accompagnement à la carte
Accompagnement qui accélère les
projets entrepreneuriaux
Accompagnement économe en res-
source temps Accompagnement moins chrono-
Pratiques d’accompagnement lean phage pour les structures d’accompa-
gnement
Accompagnants bénévoles
Accompagnement économe en res-
sources financières Hébergement des entrepreneurs en
espace de coworking
3. Les résultats de la Des stratégies d’amélioration continue

ont tendance à être mises en œuvre
recherche: Le lean par des directeurs dans des structures
management, un vecteur de moins de dix ans d’existence, finan-
cées par des fonds privés ou spéciali-
de capacités dynamiques sées dans l’innovation. Il existe cepen-
dant des exceptions liées à des fac-
teurs de contingence : la structure pu-
3.1. L’amélioration continue et la
blique d’accompagnement 2 déve-
culture d’expérimentation &
loppe cette stratégie grâce à un
d’innovation
directeur particulièrement investi dans
l’évolution des pratiques d’accompa-
Deux comportements distincts émer- gnement. Cette stratégie d’améliora-
gent au sein de notre échantillon à tion est par exemple explicitée par le
cause des menaces qui touchent directeur de l’accélérateur 1. Il pré-
l’industrie de l’accompagnement entre- sente également les difficultés qu’il ren-
preneurial. Une recherche d’améliora- contre et qu’il souhaite dépasser :
tion continue est explicitement présen- « C’est dur d’améliorer session après
tée par onze directeurs interrogés pour session la qualité de l’accompagne-
transformer leurs pratiques d’accom- ment pour les start-ups parce que l’on
pagnement. Elle les conduit à dévelop- est en budget limité, parce que l’on est
per des comportements que nous inter- une équipe réduite. Du coup, je suis
prétons comme proactifs, et ce, grâce en train de chercher de nouveaux bu-
à une culture d’organisation spéci- siness model qui restent sur le type as-
fique. Les huit autres directeurs in- sociatif ». En effet, cette stratégie gé-
diquent faire preuve de comporte- nère des comportements d’explora-
ments que nous interprétons comme ré- tion de nouvelles façons d’accompa-
actifs : ils copient notamment leurs gner : des comportements proactifs. Le
concurrents proactifs. directeur de l’espace de coworking 3
214
illustre particulièrement bien cette pos- structure publique d’accompagnement

ture d’innovation : « quand on a créé 5 : « on est en formation continue,
l’espace de coworking, on n’avait au- entre guillemets. Puisque l’on fait par-
cun espace de coworking en France. tie de [divers réseaux professionnels],
Et aujourd’hui, c’est une offre qui est il y a des formations pour les per-
largement déployée sur le territoire. Et sonnes qui accompagnent [les entre-
ensuite, on a décidé de monter l’accé- preneurs] ». Des routines d’améliora-
lérateur en 2011, c’est pareil, on au- tion continue sont ainsi développées.
rait pu dire « le coworking c’est gé- Un poste clé est d’ailleurs concerné
nial, cela marche super bien, on reste par cette vigilance : l’animateur de
sur cette offre ». Mais non, on voulait communauté. Grâce à son positionne-
continuer à être innovant puisque l’on ment entre environnement interne et
apprend à des entrepreneurs à être in- externe de l’organisation, il perçoit les
novants ». besoins d’accompagnement émer-
gents ainsi que des opportunités pour
concevoir de nouveaux outils et pra-
Cette proactivité est renforcée par l’im-
tiques d’accompagnement. Il alimente
plication des membres de l’organisa-
ainsi la réflexion stratégique de son or-
tion dans une recherche constante du
ganisation et met en œuvre l’améliora-
renouvellement des pratiques d’accom-
tion continue voulue par la direction
pagnement. Les onze directeurs proac-
de la structure.
tifs sont ainsi les fervents défenseurs
d’une culture valorisant l’expérimenta-
tion et l’innovation. Le directeur de la Les huit directeurs qui n’ont pas mis en
structure d’accompagnement bottom- place de stratégie d’amélioration
up 2 évoque cette culture d’organisa- continue ont, quant à eux, des com-
tion centrée sur l’expérimentation portements réactifs. Sept d’entre eux
« Dans [notre structure], il y a une part indiquent dans leur discours les
laissée à l’expérimentation. [...] C’est- concurrents précurseurs dont ils imitent
à-dire que quand il y a des projets de les pratiques d’accompagnement, ré-
loi que les politiques veulent tester pondant ainsi à ce qui semble être une
dans les entreprises, [notre structure] mode. Les directeurs des structures
se propose d’en être le laboratoire ». d’accompagnement financées par des
Dans ces organisations, les directeurs fonds publics et possédant une grande
sensibilisent leur équipe à une re- antériorité (de dix ans et plus) ont ten-
cherche continuelle d’initiatives pour dance à développer ce type de com-
faire évoluer et accélérer leur accom- portement. Le directeur de la chambre
pagnement. L’une des actions consulaire 1 met notamment en avant
conduites en ce sens est la formation, son positionnement de suiveur dans le
comme l’indique la directrice de la développement d’une cellule de men-
215
torat nationale : « C’est toujours bien [chambres consulaires], pour l’instant

d’être parmi les premiers en France. en tout cas ».
On est les cinquièmes, ce n’est pas si
mal ». Un directeur, celui de la Ainsi, au sein de notre échantillon,
chambre consulaire 2, a même ten- onze structures d’accompagnement
dance à attendre que des événements développent une stratégie d’améliora-
le poussent à développer de telles pra- tion continue qui s’appuie sur un
tiques plutôt que de les anticiper. Il l’in- contexte organisationnel spécifique.
dique : « Je suis un peu mal à l’aise L’animateur de réseau et une culture
pour vous en parlez [des pratiques tournée vers l’expérimentation et l’in-
d’accompagnement à la mode] parce novation sont alors deux composants
que ce n’est pas du tout des choses d’un contexte organisationnel propice
que l’on met en pratiques dans les au développement de capacités dyna-
miques chez ces structures (Tableau 3).
Tableau 3 : Tableau de synthèse des résultats

d’accompagnement
organisationnel
d’amélioration
l’amélioration
dynamiques
Présence de
favorable à
Pratiques
capacités
plus lean
Stratégie
Contexte
continue
continue
Nature des structures Type d’opportunité

d’accompagnement détectée/créée
Accélérateur 1 X X X X Développement de la structure

Accélérateur 2 X X X X Développement de la structure
Association de mentorat 1 X
Association de mentorat 2 X
Structure d’accompagnement X
bottom-up 1
Structure d’accompagnement X X X X Développement de la structure
bottom-up 2
Chambre consulaire 1 X
Chambre consulaire 2
Espace de coworking 1 X
Espace de coworking 2 X X X X Développement de la structure
Espace de coworking 5 X
Structure privée d’accompagne- X X X X Développement de la structure
ment 1
Structure publique d’accompa- X
gnement 1
Structure publique d’accompa- X X X X Nouveaux outils d’accompa-
gnement 2 gnement
216
Tableau 3 : Tableau de synthèse des résultats (suite)
d’accompagnement
organisationnel
d’amélioration
l’amélioration
dynamiques
Présence de
favorable à
Pratiques
capacités
plus lean
Stratégie
Contexte
continue
continue
Nature des structures Type d’opportunité
d’accompagnement détectée/créée

gnement 3 gnement
gnement 4 gnement
gnement 5 gnement
3.2. Des structures Parmi les opportunités détectées, le di-
d’accompagnement plus recteur de la structure publique d’ac-
entrepreneuriales et compagnement 3 présente l’opportuni-
performantes té de créer un groupe d’investisseurs
qu’il a perçu dans son environne-
ment : « Ce que l’on souhaiterait
Nos résultats montrent que les onze di- mettre en place, c’est un club d’inves-
recteurs des structures qui possèdent tisseurs locaux. C’est indépendant des
des capacités dynamiques développent créateurs d’entreprises. [L’objectif] se-
des comportements entrepreneuriaux. rait d’être en capacité de mettre en
Ces capacités leur permettent de pour- place un financement en fonds propres
suivre des d’opportunités d’affaires qui pour les projets de jeunes entreprises
auront été détectées ou créées selon les locales [...]. En fait, on se rend compte
cas. Les opportunités présentées sont qu’il y a un besoin pour la structura-
particulièrement ambitieuses (eg. déve- tion en fonds propres des entre-
loppement international ou forte ac- prises ». Ce directeur est alors focalisé
croissement de la capacité d’accompa- sur une plus grande performance de
gnement) et pour certaines innovantes son accompagnement avec un projet
(eg. nouveaux outils ou lieux d’accom- original. Une recherche de perfor-
pagnement). Elles participent à des mance similaire est conduite par trois
transformations du processus d’accom- autres directeurs pour leur accompa-
pagnement entrepreneurial ou au déve- gnement. Les sept autres se préoc-
loppement de la structure elle-même. cupent de la croissance de leur organi-
Les huit autres directeurs de l’échantil- sation ; ils dirigent de jeunes structures
lon ne nous ont pas fait part de projets financées par des fonds privés qui ont
entrepreneuriaux particuliers, sinon de une plus grande liberté d’action. Le di-
projets peu innovants. recteur de la structure privée d’accom-
217
pagnement 1 présente l’opportunité jets sont la résultante d’une stratégie

qu’il a perçue et poursuit : « La vision entrepreneuriale mise en œuvre.
de [la structure] c’est de continuer à
faire cela [accompagner des start-ups]
Ces opportunités détectées ou créées,
dans tous les écosystèmes toxiques en
puis poursuivies, ont donné lieu à une
Europe. Là, on est en train d’ouvrir un
multitude de pratiques d’accompagne-
bureau à Barcelone [...] et ensuite, on
ment entrepreneurial évoquées par les
va faire d’autres pays d’Europe du sud
directeurs interrogés. Ces derniers réa-
comme Lisbonne, Milan, en Grèce,
lisent du mentorat, de l’accompagne-
probablement en Roumanie ». Les di-
ment par les pairs, de l’accompagne-
recteurs de structures interrogés
ment multiple, etc. (tableau 4). Ils
peuvent ensuite transformer ces oppor-
mettent en œuvre ces pratiques dans
tunités en projets entrepreneuriaux.
un objectif unique : répondre aux at-
tentes des accompagnés par des pra-
À l’image des entrepreneurs qu’ils ac- tiques plus lean, soit économe en res-
compagnent, les structures pour- sources temps et financières. Dix-sept
suivent des opportunités d’affaires. structures de notre échantillon déve-
Des projets d’outils d’accompagne- loppent de telles pratiques. Alors que
ment innovants sont par exemple mis les directeurs réactifs semblent les
en place. C’est notamment le cas du mettre en place pour imiter leurs
directeur de la structure publique d’ac- concurrents, les structures qui pos-
compagnement 2 qui développe un sèdent des capacités dynamiques les
projet de plateforme de crowdfun- intègrent dans des projets entrepreneu-
ding : « On travaille par exemple sur riaux qui influent sur leur performance.
le développement de plusieurs outils. La productivité de l’accompagnement
On travaille [...] sur la création d’une est notamment concernée. Le directeur
plateforme de financement participatif de l’espace de coworking 3 indique
de prêt à taux zéro, [...] avec l’écosys- l’ambition de multiplier le nombre
tème d’accompagnement à la création d’entreprises accompagnées : « On
d’entreprise ». En incluant le numé- est en train de revoir la façon dont on
rique dans son accompagnement, ce réalise l’accompagnement. [...] C’est-
directeur souhaite répondre aux be- à-dire que l’on va faire un appel à pro-
soins exprimés par les entrepreneurs. jets pour des centaines d’entrepre-
Les sept directeurs qui envisagent la neurs. Au lieu d’en accompagner
croissance de leur structure ont pour douze, on va en accompagner cin-
projet d’acquérir de nouveaux locaux quante ». La satisfaction des entrepre-
de plus grande envergure que ceux neurs accompagnés est aussi ciblée
qu’ils possèdent ou de construire des par ces transformations. Le directeur
réseaux d’accompagnement. Ces pro- de l’espace de coworking 2 indique
218
sa volonté de déménager pour ré- Les onze structures qui possèdent des
pondre à la demande des entrepre- capacités dynamiques développent
neurs : « Là, l’idée, est d’avoir un lieu des logiques entrepreneuriales en sui-
beaucoup plus grand pour accueillir vant l’exemple des entrepreneurs ac-
plus de personnes. Et donc, avoir un compagnés. Les directeurs détectent
lieu vraiment adapté quand tu as be- ou créent des opportunités et déve-
soin de faire de grandes réunions, de loppent des projets qui transforment
réunir plein de personnes pour des l’accompagnement entrepreneurial ou
évènements ». permettent la croissance de leur orga-
nisation.
Tableau 4 : Des formes d’accompagnement plus lean énoncées par les directeurs de structure
d’accompagnement
Formes d’accompagnement
Description des formes d’accompagnement
plus lean
Accompagnement collectif Session d’accompagnement qui réunit des entrepreneurs autour d’un
seul accompagnant. La structure fait des économies de ressources
financières en ne payant qu’un intervenant pour plusieurs accompa-
gnés.
Accompagnement en mode Plusieurs accompagnants bénévoles participent aux réunions d’accom-
projet pagnement d’un entrepreneur. Ce dernier gagne du temps à les ren-
contrer tous ensemble, et la structure d’accompagnement réalise des
économies en ne les payant pas.
Accompagnement multiple L’entrepreneur est accompagné par plusieurs structures d’accompagne-
ment en même temps. Il perd moins de temps à chercher des informa-
tions, car il bénéficie de nombreuses expertises. Les structures font des
économies de ressources financières et temporelles en externalisant les
compétences des autres acteurs intervenant.
Accompagnement par une L’entrepreneur est au quotidien dans une communauté de pairs avec
communauté de pairs qui il échange sur ses expériences entrepreneuriales. Il construit alors
plus rapidement son projet en évitant les erreurs faites par les autres.
La structure fait des économies de ressources financières en provo-
quant ces échanges sans payer d’accompagnant salarié.
Mentorat Un entrepreneur expérimenté accompagne bénévolement un entrepre-
neur novice. La structure fait des économies de ressources financières
grâce au bénévolat de l’accompagnant.
219
4. Discussion et Norrman, 2008) ; ils les présentent

alors comme des acteurs stratégiques
conclusion: des capacités en quête de performance (Van-
dynamiques qui transfor- derstraeten et Matthyssens, 2012 ;
Messeghem et al., 2013 ; Baraldi et
ment les structures d’ac- Ingemansson Havenvid, 2016 ; Bank
compagnement en entre- et al., 2017). En mobilisant la théorie
des capacités dynamiques, notre re-
prises comme les autres cherche prolonge cette approche stra-
tégique en soulignant que les struc-
tures d’accompagnement sont à pré-
L’objectif de notre recherche est de dé-
sent des acteurs entrepreneuriaux, des
terminer la présence de capacités dy- entreprises comme les autres.
namiques au sein des structures d’ac-
compagnement. Cet article démontre
qu’elles sont fondées sur des pratiques Ce caractère entrepreneurial nous per-
de lean management (Eisenhardt et met également de contribuer à la litté-
Martin, 2000 ; Anand et al., 2009). rature des capacités dynamiques.
Certaines structures d’accompagne- Dans leurs travaux, Anand et al.
ment les développent pour s’adapter (2009) ont détaillé les composants des
aux attentes des entrepreneurs, à la ré- capacités dynamiques qui s’appuient
duction des dépenses publiques, ainsi sur le lean management : une stratégie
que pour anticiper les évolutions de d’amélioration continue ainsi qu’un
l’accompagnement entrepreneurial à contexte organisationnel tourné vers
venir (Messeghem et al., 2013 ; Baral- l’apprentissage permanent. Nos résul-
di et Ingemansson Havenvid, 2016 ; tats enrichissent cette recherche en dé-
Mian et al., 2016 ; Pauwels et al., montrant la présence de ces capacités
2016). En soulignant le caractère en- dynamiques au sein de structures d’ac-
trepreneurial de leur démarche centrée compagnement. Elles sont adaptées
sur la quête d’opportunités (Shane et aux spécificités des acteurs de l’ac-
Venkataraman, 2000 ; Chabaud et compagnement ; par exemple, le
Messeghem, 2010 ; Venkataraman et contexte organisationnel propice à
al., 2012), notre recherche poursuit l’amélioration continue est moins for-
les travaux déjà engagés dans la litté- malisé que celui évoqué par la littéra-
rature des structures d’accompagne- ture. Nous prolongeons également les
ment. Durant la dernière décennie, les travaux d’Anand et al (2009), focali-
chercheurs se sont éloignés des tra- sés sur l’apprentissage organisation-
vaux classiques qui définissent ces or- nel, en mobilisant la définition des ca-
ganisations comme managériales pacités dynamiques centrée sur la no-
(Hackett et Dilts, 2004 ; Bergek et tion d’opportunités (Teece, 2007). Les
220
opportunités détectées ou créées, et des financements semble une piste in-

poursuivies grâce aux capacités dyna- téressante à explorer. Plusieurs voies
miques (Zahra et al., 2006 ; Teece, sont envisageables pour diversifier les
2007 ; Wu et al., 2016) sont à l’ori- ressources financières, tant pour les fi-
gine de nouvelles pratiques d’accom- nancements publics (subventions lo-
pagnement et de projets de croissance cales, nationales, européennes, etc.)
qui assurent une performance supé- que pour les financements privés
rieure aux structures d’accompagne- (prises de participation au capital des
ment concernées. Cette performance entreprises accompagnées, prestations
est celle décrite par la littérature du payantes, etc.). Pour permettre une dé-
lean management (Bortolotti et al., tection ou création et poursuite d’op-
2015) : l’accroissement de la producti- portunités d’affaires en ce sens, les
vité de l’accompagnement entrepre- collectivités locales qui financent des
neurial et de la qualité des services structures d’accompagnement pourront
proposés aux entrepreneurs. soutenir l’action de leurs directeurs en
leur donnant une plus grande liberté
d’action. Cette démarche se traduira
D’un point de vue managérial, cette
par exemple par une évolution des sta-
recherche nous permet de conseiller
tuts des structures sous un format asso-
aux directeurs de structures d’accom-
ciatif.
pagnement de favoriser une implica-
tion quotidienne de leurs salariés dans
l’amélioration de leurs pratiques. Ces Notre étude exploratoire comporte
pratiques concernent l’accompagne- néanmoins quelques limites qui sont
ment entrepreneurial, mais pas unique- autant de pistes de recherche. La ques-
ment. Permettre aux membres de tion de la généralisation des résultats
l’équipe de prendre du recul par rap- se pose à l’ensemble de la population
port à l’ensemble de leurs routines (ac- des structures d’accompagnement. La
tivités administratives, de communica- validité externe de notre recherche
tion, etc.) pour les repenser de façon pourra être renforcée par de futurs tra-
plus efficiente, assurerait la création vaux. La présence de capacités dyna-
ou la détection de nouvelles opportuni- miques chez plusieurs structures d’ac-
tés tournée vers l’économie de res- compagnement de notre échantillon
sources. Dans un contexte de raréfac- permet de poser l’hypothèse de leur
tion des financements publics et d’ac- présence à plus grande échelle. La ré-
croissement de la concurrence, cette alisation d’une étude quantitative sera
démarche semble indispensable. Nous nécessaire pour le vérifier. De plus, la
conseillons d’accompagner cette ré- littérature met en avant la présence
flexion par une recherche de nou- d’une évolution des modèles d’accom-
veaux business models. L’hybridation pagnement à travers le monde
221
(Pauwels et al., 2016). Cette évolution Arlotto, J., Sahut, J., Teulon, F., 2012, « Com-
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Annexe 1 – Exemple de codage réalisé (verbatim du

directeur de l’espace de coworking 3)
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