Remerciement.................................................................................................................

P : 3

Dédicace..........................................................................................................................P : 4

INTRODUCTION…………………………………………………….….P : 5

PARTIE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE RENAULT

MAROC…………..……………………..P : 7

I) HISTORIQUE…………………………………………………………………....P : 8

II) FICHE TECHNIQUE……………………………………………………..…....P : 10

III) ORGANIGRAMME DE STRUCTURE………………………………….......P : 11

IV) DIFFERENTES DIRECTIONS DE LA SOCIETE….....................................P : 12

V) ACTIVITES….......................................................................................................P : 22

VI) RESEAU RENAULT MAROC…......................................................................P : 23

PARTIE 1 : ERP ET CONTROLE DE GESTION……………………P : 25

SECTION 1 : NOTION D’ERP……………………………………………P : 26

A- Définition d’un progiciel............................................................................P : 26

B- Définition de l’ERP.....................................................................................P : 26
C- Le système d’information de gestion.........................................................P : 27
D- Les avantages d’un système de gestion intégré........................................P : 29

SECTION 2 : ERP : UNE REPONSE AUX BESOINS DU CONTRÔLE DE

GESTION ? ……………………………………………..…P : 33
A- Définition et rôle du contrôle de gestion...................................................P : 33
B- Profil et place du contrôleur de gestion dans l’entreprise......................P : 35
C- Missions du contrôle de gestion.................................................................P : 38
D- Les systèmes d’information outils d’évolution du contrôle de gestion..P : 39
E- Les modules concernés par le contrôle de gestion dans SAP..................P : 41

1
PARTIE 2 : IMPACT DES ERP SUR LA FONCTION CONTROLE DE
GESTION………………………………………………..…P : 43

SECTION 1 : APPORTS DES ERP…………………………………..……P : 44

A- En partant de la comptabilité..................................................................P : 44
B- Unicité et intégrité de l’information........................................................P : 46
C- Décentralisation des tâches......................................................................P : 47
D- Augmentation des activités à forte valeur ajoutée.................................P : 48
E- Meilleure visibilité sur le contrôle des flux..............................................P : 49
F- Une meilleure circulation des données.....................................................P : 49
G- Un dialogue plus égalitaire avec les opérationnels.................................P : 50

SECTION 2 : LIMITES ET RISQUES DES ERP AU NIVEAU DU CONTROLE DE

GESTION………………………………………………..…P : 51
A- Fiabilité des informations.........................................................................P : 51
B- Risque organisationnel..............................................................................P : 51
C- La dérive informatique.............................................................................P : 52
D- Risques liés à la conduite du changement...............................................P : 53

SECTION 3 : MISE EN PLACE D’UN ERP DANS L’ENTREPRISE…………P : 56

A- Etapes de mise en place.............................................................................P : 56

B- Exemple de mise en place associé à un logiciel d’aide à la décision au niveau
du contrôle de gestion: Business Warehouse de SAP
(CAS RENAULT)...............................................................................P : 62

CONCLUSION………………………………………………………...…P : 65

Bibliographie...................................................................................................................P : 66

2
Je tiens à remercier la direction des ressources humaines pour m’avoir
accordé un stage au sein de RENAULT MAROC.

Je tiens également à remercier l’ensemble du personnel du service de

comptabilité et notamment : Mme Boujnia, Mr Raiq, Mr Eugène, Mr
Tarist, Mr Marzouki, Mr Rjaffi Allah …qui m’ont aidé à accomplir avec
succès mes tâches et ont fait preuve de beaucoup de patience à mon égard.
Je tiens aussi à remercier Mr Biade pour son aide et son encadrement qui
m’ont permis de préparer ce mémoire.

Enfin, je tiens à remercier tout le personnel du groupe RENAULT

MAROC et tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à
l’accomplissement et à la réussite de mon stage.

3
A mes très chers parents :

En reconnaissance aux sacrifices consentis pour mon éducation et

ma formation.

Votre affection, votre amour, vos prières et vos encouragements,

m’ont permis de surmonter tous les obstacles.

Aucune dédicace ne saurait, cependant, exprimer ma gratitude, mon

amour, et mon profond respect.

Toutefois, veuillez trouver dans ce travail, le témoignage de

Mon attachement indéfectible, et ma reconnaissance pour vos
immenses sacrifices.

Que Dieu vous prête longue vie pour que je puisse vous combler à
mon tour.

4
 INTRODUCTION

L’information n’a jamais eu autant de poids dans l’entreprise

qu’aujourd’hui. Dans un environnement de plus en plus complexe et dans
un contexte économique particulièrement tendu en constant mouvement,
la performance des entreprises dépend de plus en plus de sa capacité à
atteindre la bonne information au bon moment et à savoir la partager. Il y
a peu, l’information était synonyme de pouvoir et la détenir était souvent
considéré comme être dans une position de force : aujourd’hui elle doit
non seulement irriguer l’entreprise mais aussi se propager au sein de
l’entreprise étendue, à destination des clients, des fournisseurs, des
partenaires ou encore des actionnaires.

Un ERP (Enterprise Ressources Planning), généralisation d’un MRP

(Management Ressources Planning) est un progiciel qui prend en charge
la gestion intégrale des informations de l’entreprise, incluant les
informations issues de la gestion des ressources humaines, de la gestion
comptable et financière, de la gestion administrative, de la gestion des
ventes, des achats, de la gestion de la production et de la logistique. Il
constitue un système d’information intégré qui vise la productivité, la
flexibilité, la réduction des cycles de mise sur le marché des produits et
des services. C’est donc un progiciel intégré c'est-à-dire un progiciel qui
propose des logiciels s’articulant pour enchaîner plusieurs traitements
d’information dans un même système.
Le contrôle de gestion ayant pour objectif de produire et d’analyser les
informations, a logiquement été touché par l’informatique et notamment
par les ERP. Ainsi, l’informatique a permis de développer la capacité et la
rapidité des techniques de contrôle de gestion sans en changer la logique,
les objectifs et les résultats, mais aussi évitant la redondance
d’informations.

5
Les entreprises sont ainsi passées de systèmes budgétaires manuels à des
budgets informatisés, de calcul de coûts manuels à des procédures
automatiques à chaque fois qu’un élément nouveau apparaît.

PROBLEMATIQUE

RENAULT MAROC envisage d’installer un erp pour son contrôle de

gestion, pour cela une étude préalable permettrait de connaître les
avantages et les difficultés liés à l’utilisation des erp dans la fonction
contrôle de gestion, ainsi que l’impact sur cette fonction.

INTERET DU SUJET

Vu l’importance du contrôle de gestion à RENAULT MAROC et l’importance

de ses missions qui se sont enrichies tant en termes de soutien aux
opérationnels, que de contribution à la décision stratégique, l’utilisation
d’un erp s’avère nécessaire pour une bonne performance de l’entreprise
car ce progiciel dispose d'une base de données unique, il provient d'un
seul éditeur et peut être paramétré (c'est-à-dire personnalisé) pour se
rapprocher au plus près des besoins de l'entreprise.

METHODOLOGIE

Concernant ma méthodologie de travail, j’ai visité chaque département

pour pouvoir élaboré une présentation de la société aussi claire que
possible.
J’ai pu accéder à l’intranet de Renault où j’ai collecté les informations à
l’élaboration d’une partie de ce mémoire et où j ai découvert un cas
pratique à Renault France et qui peut être appliqué à Renault Maroc ( voir
2ème partie section 3 B).
Mais aussi, j’ai procédé à une collecte d’information sur différents
ouvrages et à travers Internet pour pouvoir finalisé ce mémoire.

6
7
I) HISTORIQUE

Renault est implanté au Maroc, à l’origine sous le nom de « SOMAR »,

depuis 1928.Cest en 1967 que la dénomination Renault Maroc apparaît.
50% de son capital est cédé, en 1970, à la société Siger, et racheté six
ans plus tard par la SNI (Société Nationale d’Investissements, filiale de
l’ONA, le plus important holding marocain). En 2000, en accord avec le
groupe marocain ONA, Renault porte sa participation de 50% à 80% dans
Renault Maroc et prend le contrôle de SIAB, importateur exclusif de
Nissan pour le Maroc.
Renault Maroc importe les véhicules de la gamme Renault, distribue
Nissan, les marques Dacia (2002) et Renault Samsung Motors (2003).
Le Maroc est le premier pays au monde où le groupe Renault distribue
toutes ses marques.
Le réseau de Renault Maroc se compose d’une succursale (Casablanca),
de 13 concessionnaires et de 8 distributeurs agréés. En 2004, Renault a
vendu 11352 véhicules (une augmentation de 34,8% par rapport à 2003)
et obtenu la première place sur le marché des véhicules particuliers
importés-montés.
Renault Maroc assemble à la S.O.M.A.C.A, le nouveau kangoo Express
dans le cadre de la Convention VULE (Véhicule Utilitaire Léger
Economique) signée en 1996 et le nouveau Kangoo VP dans le cadre de la
Convention « Voiture Economique Renault Kangoo » depuis janvier 2004.
Le 26 juillet 2003, Renault et l’Etat marocain ont signé une convention
prévoyant l’assemblage du véhicule familial L90 à la S.O.M.A.C.A (dont
Renault détient en fin 2005 : 46%).
L’objectif de Renault est de faire du Maroc une plate forme de production,
d’exportation et de distribution à l’échelle régionale.

8
2005 : Lancement du grand projet L90 : Première voiture économique au
monde « LOGAN »

2004 : le développement de la chaîne de montage à la Somaca.

2000 : Renault devient majoritaire dans Renault Maroc en portant sa

participation à 80% du capital.
Renault Maroc reprend 100% de SIAB (importateur Nissan)

1999 : En mars, lancement de la fabrication de Kangoo Véhicule Utilitaire

Economique Léger.

1996 : Signature du contrat Véhicule Economique Léger entre Renault

Maroc et les autorités marocaines.

1967 : SOMAR devient Renault Maroc, détenu à 50% par Renault et à

50% par SNI.

1966 : Contrat de licence de montage et d’assistance technique signé

entre Renault, S.O.M.A.C.A et SOMAR.

1928 : En février, implantation de Renault sous le nom de SOMAR.

9
II) FICHE TECHNIQUE

NOM : RENAULT MAROC

P.D.G : Mr Pereira Dos Santos

DATE DE CREATION : 1928

FORME JURIDIQUE : S.A

CAPITAL SOCIAL : 50.000.000 DH

REPARTITION DU CAPITAL : ● 80% RENAULT S.A

● 20% O.N.A

CHIFFRE D AFFAIRE 2005 : 1.148.778.045,74

EFFECTIF : 262 salariés

PARTICIPATION RENAULT MAROC :

● SIAB (activités NISSAN) : 100% du capital

● ALD AUTOMOTIVE : 25% du capital
● S.O.M.A.C.A : 8% du capital

ADRESSE : Place de Bandoeng – Casablanca

TELEPHONE : 022-30-51-91/ 30-05-91

FAX : 022-30-39-44/ 31-20-35

10
III- ORGANIGRAMME

11
IV) DIFFERENTES DIRECTIONS DE LA SOCIETE

A) DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (D.A.F)

LA D.A.F a pour fonction de gérer les ressources et la trésorerie générées

par les différentes activités de l’entreprise.
Le directeur administratif et financier a sous sa responsabilité un certain
nombre de services :

·personnel

·comptabilité et contrôle de gestion

·transit

·contentieux

·informatique

1) Le service du personnel

Renault dispose actuellement d’un effectif total moyen de 262

collaborateurs dont cinq cadres supérieurs, six cadres moyens et deux
cents cinquante et un employés et ouvriers.

Dans ce cadre, le chef du service personnel a une triple fonction :

- Assurer la gestion et le développement du personnel ;

- Travailler en collaboration avec toutes les directions ;

- Conseiller et assister les opérations.

La rémunération du personnel se fait de la manière suivante :

- Pour les hors cadres, le salaire est établit selon une grille de mise à
jour annuelle avec l’augmentation générale accordée.

12
 - Pour les cadres, le salaire est établit en fonction du nombre de points
attribués (position).La valeur du point est mise à jour chaque année
en tenant compte du coût de la vie.
Une prime annuelle est accordée au directeur général par le
président du conseil en fonction des résultats réalisés par la société.

- D’autres éléments de rémunération sont pris en compte comme les

primes de transport, de panier et les frais de scolarité pour le personnel.

2) Le service comptabilité et contrôle de gestion

Le service comptabilité en collaboration avec le contrôleur de gestion, a

pour mission de réaliser les travaux suivants :

- les budgets
- l’inventaire
- les travaux mensuels d’exploitation
- les bilans

Ce service dispose d’un matériel informatique muni de logiciels

performants lui permettant de mener à bien ses tâches. Ces outils
permettent au service comptabilité, à travers ses travaux de
comptabilisation et d‘analyse, d’émettre des informations sur les
différentes activités de l’entreprise en un temps quasi-réel.

3) Le service transit

Le service transit assure le lien administratif entre le fournisseur (Régie

Renault, SOMACA) et le transitaire concernant la récupération et
l’enlèvement de la marchandise commandée (CKD, Built Up ou pièces de
rechange) au port, à l’aéroport ou bien à un dépôt.

13
Selon la marchandise, il existe différentes procédures :

- Pour les CKD et les Built Up, la facturation est effectuée par Renault
France et envoyée par voie postale.

- Pour les pièces de rechange, la facturation se fait par système

informatique.

Pour le transport des marchandises par voie maritime le service dispose

d’un programme hebdomadaire d’embarquement.
Une fois que l’expéditeur confirme le chargement de la marchandise par
fax, le service transit intervient à différents niveaux :

- Après avoir reçu l’avis d’arrivée, le service émet un engagement

d’importation domicilié avec différentes banques.

- Il ouvre un dossier comprenant les références de la marchandise

ainsi que sa facture.

- Il établit un contrat entre le transitaire et le transporteur ainsi que

tous les documents d’assurance, d’importation et dédouanement de
la marchandise.

- Il vérifie la facturation, la conformité des titres d’importation, les

honoraires du transitaire et de la facture des frais avant leur remise
au service comptable.

En cas d’apparition d’un défaut au niveau de la marchandise, tous les

intervenants se réunissent au port et procèdent à une demande d’un
constat d’expertise par le service transit, à une contre-expertise effectuée
par le transporteur, à un établissement d’une fiche de constat, d’un
dossier de recours et de lettres de réserves émises par les différents
intervenants, et l’envoi de l’ensemble des documents à la compagnie
d’assurance pour une prise en charge.

14
 4) Le service contentieux et recouvrement

Le service contentieux est sollicité par tous les autres services pour
recouvrer les créances douteuses, intervenir en cas de litige avec les tiers
et assister la société en fournissant les documents et les témoignages
nécessaires au tribunal.
A chaque fin de mois le service contentieux a recours au service
comptable qui lui fournit l’état des comptes des clients.
A partir de cela le service contentieux procède, selon le cas, à différentes
opérations :

- Relever les créances douteuses.

- Relancer les clients soit par courrier, soit par téléphone ou alors par
des visites.
- Assigner le client en justice si celui-ci ne répond pas aux
sommations.
- Envoyer les ordonnances de paiement ou effectuer des dépôts aux
prêts, selon le cas, lorsque la procédure n’impose pas de plaidoirie.

5) Le service informatique

Le service informatique a pour mission de :

- Collecter, analyser et répondre aux besoins des différents services.

- Gérer un système de réseau.

- Vérifier la cohérence des états issus du système d’information

- Maintenance du système et assistance aux utilisateurs.

- Mise en place et gestion du système de pilotage pour les gros

projets.

15
 B) DIRECTION RESEAU

La direction réseau comprend quatre différents départements :

la succursale, le développement réseau (département ventes spéciales),
les inspecteurs commerciaux et le centre livreur.

1) La succursale

La succursale s’occupe des ventes, de l’atelier et le magasin des pièces de

rechange.

Au niveau des ventes, la succursale dispose de vendeurs qualifiés dont le

travail consiste à renseigner le client et lui présenter les modèles de
voiture, de guider les clients dans leur choix, assurer la vente quand elle a
lieu et transmettre au vendeur secteur des informations sur un client
intéressé qu’il faudra relancer.

Quant à l’atelier, il s’occupe non seulement de réparations des véhicules

ayant un problème électrique ou alors les voitures accidentées de clients
mais il doit aussi s’occuper de la préparation des véhicules neufs comme
les voitures importées de France ou les véhicules utilitaires montés par la
S.O.M.A.C.A. ou alors s’il y a des transformations au niveau des véhicules.
Pour la préparation de ces véhicules neufs 12 employés s’en occupent
dont un responsable, des convoyeurs, des électriciens et des laveurs.

Pour les pièces de rechange, ils se trouvent au niveau du hall de vente ce

qui permet aux clients de pouvoir facilement être servi, cela permet à
Renault de présenter ces nouveaux véhicules aux clients venant pour des
pièces de rechange.

2) Le développement réseau

Le développement réseau ou le département des ventes spéciales (DVS) a

pour objectif l’assistance et conseil au réseau pour soumissionner aux
appels d’offres locaux, de développer la transformation locale des VU y

16
compris celle des appels d’offres et enfin structurer et animer l’équipe
commerciale du DVS.
Ce département envoie régulièrement à chaque concessionnaire des
appels d’offres de sa région et son invitation à y soumissionner.

3) Les inspecteurs commerciaux

Les inspecteurs commerciaux ont pour tâches de surveiller les ventes, les
vendeurs, l’état des véhicules, la force de vente de chaque vendeur. Ils
devront déposer un compte rendu sur tout ce qui se passe au niveau des
ventes à la direction marketing pour que celle-ci réagisse rapidement à
n’importe quel problème.

4) Le centre livreur

Le centre livreur ou centre livraison est un service administratif. Il

s’occupe d’enregistrer les coordonnées des clients acheteurs de voitures
neuves permettant au service comptable de comptabiliser les chèques des
clients acheteurs de VN. Il s’occupe aussi de prévoir avec précision la
réception des véhicules commandés à la S.O.M.A.C.A. Ces prévisions
permettent d’anticiper l’état des stocks et de mieux gérer les commandes.

17
 C) DIRECTION MARKETING

La direction marketing se compose de quatre départements :

- la publicité
- les chefs de produits
- la formation promotion
- l’administration commerciale

1) la publicité

Ce département a pour objectif de trouver les publicités adéquates au

lancement des nouvelles voitures que Renault va lancer sur le marché.

2) les chefs de produits

Ce département s’occupe de s’assurer que les produits présentés par

Renault marcheront sur le marché, pour cela ils essayent de voir si les
prix sont raisonnables et essayent de trouver une stratégie de vente qui
leur permettraient de vendre plus (exemple : pour tout achat d’une
Laguna un chèque de 13000dh est offert).

3) la formation promotion

Ce département travaille en collaboration avec les chefs de produits. Sa

tâche est de s’occuper des promotions offertes par Renault (par exemple :
on peut acheter une voiture en juillet et ne payer qu’en octobre).

4) l’administration commerciale

Ce département est en étroite collaboration avec la direction réseau. Sa

tâche consiste à prendre des décisions sur les promotions à faire pour
telle ou telle voiture et la façon dont elle doit être commercialisée.

18
 D) DIRECTION APRES-VENTE

La direction après vente est composée de trois services :

- service technique
- service marketing après vente
- service magasin pièces de rechanges national (MPRN)

1) service technique

Ce service a pour rôle la formation des techniciens sur les nouveaux

véhicules avant leur commercialisation, le traitement de la garantie en
liaison avec les constructeurs, le traitement de toutes les réclamations du
réseau.
Ce service dispose de techniciens de haut niveau qui portent assistance au
réseau.

2) service marketing après vente

Ce service s’occupe de la stratégie de vente de pièces et de services.

3) service MPRN

Ce service s’occupe des commandes de l’étranger selon le besoin des

concessionnaires.

19
 E) SERVICE DE COMMUNICATION

Renault a opté pour des supports et outils de la communication interne

comme les réunions, les visioconférences, les séminaires, le journal de
l’entreprise, intranet et les notes circulaires.
Ces supports et outils s’adressent à tous les cadres et à toutes les
personnes non cadres selon, bien sur, le type d’information.
Les enjeux d’une bonne communication interne est de permettre de savoir
ce qu’est Renault, de pouvoir être informer de sa dimension
internationale, de mesurer tous les métiers sur lesquels Renault est
présent, et ça renforce le sentiment d’appartenance de chaque employé
(fierté d’appartenir à un groupe international) et de sa qualité de travail.
La stratégie mise en place par Renault Maroc depuis un an était de
déployer la communication interne entre filiale et succursale puisque
Renault Maroc est en même temps filiale et succursale.
La démarche suivit est la boîte à idées.
Cette stratégie a engendré des investissements :

- En personnel : Renault a engagé une personne dédiée à la

communication interne.
- En temps : cette personne travaille à plein temps pour la
communication interne.
- En argent : cette personne a un bon salaire et en plus un budget qui
a pour priorité l’animation et informer les gens.

Après cette mise en place, Renault a remarqué qu’il y a eu des

retombées :

- Positives : bien être des employés, ils sont productifs, bonne

entente entre eux et une connaissance de l’actualité de l’entreprise.
- Négatives : Trop d’information nous fait perdre son importance, plus
les attentes des gens grandissent et on a plus de chance de tomber
dans les extrêmes.

20
Renault mesure les résultats, en remarquant que la remontée
d’information est meilleure, les employés sont plus motivés, ils sont plus
efficaces au travail, une bonne entente entre les directions et les
employés.
Renault Maroc a pour objectif d’introduire Internet pour pouvoir
communiquer avec les autres Renault du monde entier.
Aussi, faire un renforcement des procédures de communication pour les
situations de crise.
Mais aussi, établir un pilotage des réseaux pour accompagner la réflexion
et le déploiement. Ce service sera divisé en deux branches : celle des
responsables de la communication métiers et usines et celle des relations
publiques.
Ce service permettra d’assurer une interface quotidienne entre les
réseaux et la direction de la communication afin que Renault Maroc
rejoigne les autres Renault du monde.

F) SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

Toutes les sociétés, aujourd’hui, sont conscientes de l’importance d’un

service de ressources humaines dans le développement économique. La
croissance économique de toute société dépend surtout de son personnel.
Renault Maroc fait partis de ces sociétés puisqu’elle a crée récemment le
service des ressources humaines. Les différentes tâches de ce service
sont :

- La gestion du personnel : le recrutement et le suivi du personnel mais

aussi l’entretien pour les stages.
- La gestion de la rémunération : la gestion des salaires des employés,
la préparation des dossiers pour les augmentations salariales, les
promotions et aussi les carrières (si la personne est faite pour ce
poste ou alors elle serait plus efficace au niveau d’un autre poste)

21
V) ACTIVITES

Renault Maroc exerce un ensemble d’activités qui se regroupent

essentiellement sur trois axes :

- Véhicules (neufs, d’occasions et de service)

- Pièces de rechange
- Atelier et S.A.V (service après vente)

Ces trois activités constituent pour la société la base de ses transactions.

1) Véhicules :

Cette branche est composée de deux sous activités :

¾ Les CKD :
De l’anglais Completely Knocked Down cette activité consiste à
importer des véhicules en pièces détachées puis les monter localement
par le biais de la S.O.M.A.C.A et ce moyennant un forfait de montage.

¾ L’importation directe de voiture en BUILT UP :

Par opposition aux CKD, les véhicules BUILT UP sont déjà montés.
Toute la gamme des véhicules particuliers est importée de France
(Renault Clio, Mégane 2, Laguna 2 et Velsatis).

2) Pièces de rechange :

Elles sont en majorités importées de France, seules les pièces de faible

valeur ajoutée sont montées localement.

3) L’atelier et le service après –vente :

L’atelier est un vecteur important de l’image de marque de Renault et

contribue à la fidélisation de la clientèle.
Le service après–vente prend en charge les réparations des véhicules sous
garantie et assure l’entretien de ceux qui ne le sont plus.

22
VI) RESEAU RENAULT MAROC

• Les concessionnaires :

Renault dispose d’un réseau de 13 concessionnaires dans tout le royaume.

Ces concessionnaires sont pour la plupart fidèles à la marque depuis de
nombreuses années.
Les concessionnaires signent chaque année un contrat dans lequel ils
s’engagent sur deux points essentiels :

- Atteindre un certain chiffre d’affaires.

- Respecter certaines " normes Renault " (surface du hall, publicité
sur le lieu de vente nombre de cartes, signalisation de la façade …).

• Les distributeurs agréés :

Les agents Renault s’occupent d’avantage de l’aspect technique :

- Vente de pièces détachées

- Réparations locales de véhicules

Il y a 8 distributeurs agréés et leurs approvisionnements en pièces

détachées se font à la succursale et Renault leur accorde jusqu’à 21% de
remise (selon la pièce).
Il arrive à l’agent de donner au vendeur des indications sur un client
intéressé par un véhicule Renault.
Si le vendeur réussit à vendre ce véhicule, l’agent touche une commission
de 2% sur le prix TTC du véhicule.

• La succursale de Casablanca :

La succursale fonctionne de la même façon que le concessionnaire : elle

assure la vente et l’après-vente, elle est indépendante sur le plan
financier (compte de résultats) mais demeure rattachée à la direction
commerciale.

23
Dans la succursale, se trouve le hall d’exposition de l’ensemble de la
gamme Renault, l’atelier de réparations ainsi que le magasin central de
pièces de rechange.
Ce hall permet aux visiteurs de découvrir les derniers modèles de
véhicules Renault et de pouvoir les acquérir.

24
25
SECTION 1 : NOTION D’ERP

A- Définition d’un progiciel

Le mot progiciel est la contraction de " programme " et " logiciel ". C’est
un logiciel commercialisé par un éditeur destiné à plusieurs utilisateurs,
en d’autres termes, c’est un ensemble de programmes conçu pour être
fourni à différents utilisateurs en vue d’une même application ou d’une
même fonction. Paramétrable par le client, il constitue donc un outil
répondant aux attentes spécifiques de l’entreprise. Il se distingue en cela
du simple logiciel applicatif qui, lui, est considéré comme un outil à usage
générique adapté à la résolution d’un problème particulier.

B- Définition de l’ERP

L’ERP (Enterprise Ressources Planning) ou PGI (progiciel de gestion

intégré) est un progiciel qui assure une mise à jour en temps réel de
l’ensemble des fonctions de l’entreprise tant au point de vue des ordres
d’achats, de ventes que de la gestion des stocks, de la production, des
ressources humaines et des produits en assurant un lien avec la finance.
C’est un ensemble de modules fonctionnels intégrés au sein d’un
système d’information unique et couvrant les trois grandes
fonctions de l’entreprise : la logistique (dont la production), la
comptabilité, et les ressources humaines.
Les ERP ont pour objet d’améliorer la performance des processus de
l’entreprise. Pour l’essentiel, ils s’attachent à optimiser les opérations
dites de « back office » : gestion financière (comptabilité générale et
analytique, trésorerie, gestion budgétaire), production, logistique,
ressources humaines… La composante de gestion financière est très
souvent au cœur de ce type de système et c’est en général le premier
module mis en place dans les entreprises. Mais l’intérêt de ces modules
réside dans leur intégration.

26
 ORGANISATION D’UN ERP

L’ajout de chaque nouveau module ne se limite pas à un enrichissement

de la couverture fonctionnelle du système, mais constitue une avancée
supplémentaire de la constitution d’un système d’information
homogène à l’échelle de l’entreprise. Ainsi une demande d’achat dans un
service ne sera pas seulement traitée en tant qu’écriture comptable. De
même l’événement lié à la livraison du produit commandé impactera la
gestion des stocks ou encore les immobilisations. La notion d’intégration
est fondamentale car elle permet de concrétiser la fameuse inéquation : le
tout est plus que la somme des parties.
Ainsi, l’ERP constitue une solution informatique qui permet à ses
acquéreurs de développer un avantage concurrentiel durable, et ce
dernier proviendra principalement de l'information qu'il offre aux
différents usagers, soit une information utile, à jour, fiable, unique,
cohérente et précise. Soit de l'information à valeur ajoutée.

27
Mais on ne se lance pas dans un projet ERP à la légère ! Il faut bien en
mesurer tous les aspects… intuitivement, on constate aisément que la
redéfinition du mode de fonctionnement de l’entreprise, la remise à plat
des processus métier, l’accompagnement du changement peuvent être
vécus comme sources de soucis… Des difficultés qui ne doivent jamais
occulter les premiers objectifs d’un ERP qui sont qualitatifs et
opérationnels, tout en estimant les coûts induits par sa mise en place :
formation des utilisateurs dont les processus de travail évoluent,
conversion des données qu’il faut récupérer des systèmes existants,
recrutement sur des compétences techniques…

C- Le système d’information de gestion

Le rôle du système d’information de gestion dans le fonctionnement de

l’entreprise prend une dimension jamais égalée. Dans chacune de ces
fonctions, cet outil constituera un support stratégique au maniement. Sa
défaillance et ses dysfonctionnements se feront cruellement sentir sur la
performance d’ensemble de l’entreprise.
Le système d’information de gestion répond à différents besoins dans
l’entreprise :

• Produire des informations de gestion et des indicateurs pour

assurer le pilotage et le management des activités de l’entreprise.
• Automatiser et faciliter le déroulement des processus
administratifs de conduite des activités.

Les différences entre les compétiteurs se situeront de plus en plus dans

leur capacité à disposer du meilleur système d’information de gestion. Le
système de gestion joue un rôle essentiel dans la prévision et
l’anticipation. Il constitue un outil d’aide à la décision au service de la
stratégie de l’entreprise. Le pilotage, fondé sur la finalité de l’entreprise,
doit permettre aux acteurs de mieux cerner les imprévus et la complexité
environnante. Le système d’information de gestion doit répondre à cette
attente.

28
Les outils de gestion doivent contenir un certain nombre de qualités
incontournables qui peuvent être considérées comme des critères
d’efficacité des systèmes d’information de gestion :

• Etre adaptables, et évolutifs, étant donné le caractère changeant de

l’environnement, des modes de management et le côté éphémère
des indicateurs de pilotage ;
• Etre conçus en collaboration ave les acteurs ;
• Fournir les indicateurs de performance ;
• Appréhender au mieux l’incertitude ;
• Présenter une information multiple, mais triée, organisée,
hiérarchisée et adaptée au destinataire ;

Les délais de mise à disposition de l’information revêtent un caractère

essentiel dans la performance du système d’information de gestion. Ils ne
dépendent pas des modalités de traitement de l’information à l’intérieur
des bases de données, mais résultent principalement des conditions dans
lesquelles l’information est enregistrée dans le système. La qualité de
l’information restituée repose d’abord sur la capacité à capter les données
qui permettront de l’élaborer. Une bonne organisation de la saisie de cette
information est primordiale. Elle répond à différents critères qui sont :
unicité, acceptation par les acteurs, contrôle d’exhaustivité et de
vraisemblance.
Le recours aux ERP du marché est ici une aide précieuse. Les progiciels de
gestion intégrés constituent notamment une panoplie de possibilités
largement aptes à répondre aux besoins de l’entreprise.

D- Les avantages d’un système de gestion intégré

Pour être intégré, un progiciel de gestion doit présenter les

caractéristiques suivantes :
• Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la
disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à
partir de chacun des modules, même pris individuellement ;

29
 • Reposer sur une mise à jour en temps réel des informations
modifiées dans tous les modules affectés ;

• Fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale

traçabilité des opérations de gestion ;

• Couvrir soit une fonction (ou filière de gestion), soit la totalité du

système d’information de l’entreprise ;

Les avantages peuvent alors se résumer comme suit :

9 L’entreprise dispose d’un système d’information unique. L’unicité de

cette information, de sa saisie, sa disponibilité totale et immédiate à
tous les niveaux de l’entreprise constituent l’ubiquité de l’information.

9 Cette unicité de l’information permet de croiser des données de

sources différentes et de faire des analyses transversales.

9 Les fonctionnalités proposées dans le progiciel sont en général, plus

étendues que les besoins de l’entreprise, ce qui laisse une marge de
manœuvre en cas d’évolution.

9 Il est en général préférable d’avoir recours à des solutions industrielles

pour informatiser une entreprise plutôt que de demander à la direction
informatique de prendre en charge des développements spécifiques car
elle n’a bien souvent pas le temps et les capacités pour le faire.
9 Le coût de mise en œuvre et de la maintenance du système est en
général moins élevé qu’avec une solution spécifique, quoique cet
avantage reste encore à démontrer pour certains logiciels.

9 L’information est fiabilisée (Responsabilité de l’entrée de l’information

est remise au plus compétent qui assure une unicité dans la base de
données). L’ERP permet d’obtenir les informations en temps réel et
d’avoir une traçabilité et une transparence des opérations.

30
9 L’ERP favorise aussi une plus grande cohérence entre les différentes
fonctions de l’entreprise (en évitant les ressaisies, les ruptures du
passage d’un système à un autre).

9 Les différentes directions parlent le même langage et peuvent ainsi

communiquer plus facilement.

9 Le service client est optimisé car il est possible de tracer la

marchandise et de le renseigner en temps réel sur les événements et
les délais.

9 Il permet une remise en question des processus de l’entreprise, de ses

modes de gestion qui dans tous les cas contribueront à améliorer sa
compétitivité.

9 Le drill down ou pré-décisionnel offre la possibilité, à un directeur de

holdings ou de siège, de plonger dans le système informatique jusqu’à
parvenir au niveau de détail le plus fin. Le décideur du siège va
observer des indicateurs globaux et, en cas d’alerte ou de dérive, sera
en mesure d’en retrouver la cause précise sans consulter le
management intermédiaire de type contrôle de gestion ;

9 Le What if ou post-décisionnel consiste à offrir des solutions de

simulation. Les décideurs peuvent alors envisager diverses hypothèses
et évaluer leur effet sur les indicateurs locaux ou/et globaux. Là
encore, un système intégré « bien huilé », utilisant des extractions
Excel ou des outils purement décisionnels, évitera le traditionnel
recours aux analystes.
Tout ceci contribue à réduire les délais en augmentant la fluidité de
l’information et à réduire les coûts administratifs, grâce à de
meilleurs outils de suivi (ratios de performance).
La gestion comptable est au cœur des ERP car elle centralise les flux
financiers de l’entreprise : c’est le point de support du système.

31
 Progiciels de Gestion Intégrés

Engagements
Budget
Comptabilité
tiers

Immobilisations
Comptabilité
analytique
Finance
Analytique
industrielle
Comptabilité
générale E-
Données
techniques commerce
Configurateur
PGI
Base de
données Ventes

unique
Campagne
Production Commerce marketing
Marketing
Stocks

Outils de CRM
pilotage Action
Achats commerciale

Support client
Ordonnancement Réapprovisionnements

32
SECTION 2 : ERP : UNE REPONSE AUX BESOINS DU CONTRÔLE DE
GESTION ?

1965 :« LE CONTROLE DE GESTION EST LE PROCESSUS PAR LEQUEL LES

MANAGERS OBTIENNENT L’ASSURANCE QUE LES RESSOURCES SONT OBTENUES ET

UTILISEES DE MANIERE EFFICACE (PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS) ET EFFICIENTE

(PAR RAPPORT AUX MOYENS EMPLOYES) POUR LA REALISATION DES OBJECTIFS

DE L’ORGANISATION »

1988 : « C’EST UN PROCESSUS PAR LEQUEL LES MANAGERS INFLUENCENT

D’AUTRES MEMBRES DE L’ORGANISATION POUR METTRE EN ŒUVRE LES

STRATEGIES DE L’ORGANISATION. »
R.N. ANTHONY

A- Définition et rôle du contrôle de gestion

Le concept de contrôle de gestion est difficile à cerner car il repose sur

deux termes (contrôle et gestion) qui ont un contenu très varié. Le
contrôle de gestion véhicule donc des conceptions très différentes selon
les personnes.
Pour tenter de clarifier la définition et le rôle du contrôle de gestion au
sein des entreprises, nous nous appuierons sur trois axes principaux : la
conception du Plan Comptable Général, la définition du contrôle par
l’analyse des tâches et enfin nous rapprocherons le contrôle de
l’information comptable avec le contrôle de gestion.

o La conception du Plan Comptable Général

Le contrôle de gestion est l’ensemble des dispositions prises pour fournir

aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées
périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison
avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les
dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées.

33
Le PCG contient les dispositions suivantes :

« Gérer une entreprise, c’est la conduire vers les objectifs qui ont été
assignés dans le cadre d’une politique concertée en faisant mettre en
œuvre, par les responsables, les ressources qui leurs sont confiées. »
« Contrôler la gestion de cette entreprise, c’est maîtriser sa conduite en
s’efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer avec son équipe
et s’adapter à une situation évolutive. »

« Il faut à cet effet :

- Définir un ensemble cohérent d’objectifs pour tous les responsables

de conception et d’exécution ;

- Faire mettre en place les moyens en hommes, en équipement, en

services extérieurs, en organisation de commandement et de
coordination pour atteindre ces objectifs ;

- Observer régulièrement les excès et les insuffisances des

performances réalisées relativement aux objectifs assignés ;

- Utiliser ces observations pour entreprendre, le cas échéant,

l’aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions
correctives appropriées sur les moyens mis en place. »

( Contrôle de gestion par simple surveillance de l’évolution de valeurs

constatées
( Contrôle de gestion par comparaison de valeurs constatées et de
valeurs préétablies
( Contrôle de gestion impliquant la participation active des responsables

34
 o Définition du contrôle de gestion par l’analyse des tâches

Les responsabilités du service de contrôle de gestion sont les suivantes :

- concevoir le système d’information

- contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base

d’une décentralisation efficace de l’autorité
- faire fonctionner correctement le système d’information

- Effectuer des études économiques (ou y participer seulement).

o Contrôle de l’information et contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit s’appuyer sur une information fiable. Les

procédures et les normes de contrôle de l’information comptable
présentent de ce fait un intérêt particulier. En ce qui concerne
l’information comptable, il convient bien de distinguer le contrôle
interne et l’audit externe des comptes.
Toutefois il est évident que la connaissance des processus de validation de
l’information comptable présente un grand intérêt, ne serait-ce que parce
que certaines techniques sont exportables dans un contexte plus général.
Il en va ainsi, notamment, pour les méthodes permettant d’apprécier
l’hypothèse de continuité de l’exploitation.

B- Profil et place du contrôleur de gestion dans l’entreprise

● Profil

Le contrôleur est en quelque sorte le navigateur de l’entreprise. Il

doit connaître les objectifs (qu’il aide en général à définir), mettre en
place les plans d’action tout en s’assurant du bon suivi de l’activité de
l’organisation. Il crée les outils permettant d’exercer un réel feedback sur
l’activité et définit les critères de performance liés aux différents
responsables de ces activités. Il est souvent considéré comme :

35
Le conseiller économique de l’entreprise, dans les structures
fonctionnelles lorsqu’il est placé au sein de la technostructure ou au siège
d’une multinationale (c’est-à-dire de tous les responsables).

Le « mécanicien » du système budgétaire (il conçoit, anime et

entretient le système). Son rôle initial est celui du reporting financier, il
choisit les clés de répartitions et les suit.

Et l’ « animateur » du système de contrôle de gestion. Il joue ce

rôle lorsqu’il est implanté dans une structure matricielle. Dès lors, il peut
dans certains cas être chef de projet et jouer un réel rôle de manager.

Dans la structure, le contrôleur de gestion se trouve placé le plus souvent

en position fonctionnelle, et est rattaché directement au directeur général
ou au directeur financier.

Rattachement au directeur général : La légitimité du contrôleur de

gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est renforcée par ce
bon positionnement. Ce dernier se justifie également par l’étendue du
terrain d’action : stratégie, contractualisation, exploitation. Les
préoccupations du contrôleur de gestion sont également plus larges que
celles du directeur administratif et financier.

Rattachement au directeur financier : Cette solution présente

plusieurs inconvénients. Tout d’abord le directeur financier peut constituer
un "écran" plus ou moins opaque entre le directeur général et le
contrôleur de gestion. De plus le contrôleur de gestion porte l’étiquette
« direction financière » qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les
opérationnels (volume, qualité, délais).

Autre positionnement : Certaines organisations ont placé la fonction au

même niveau que les principaux responsables de l’entreprise, ce qui peut
faciliter la communication.

36
 ● Place dans l’entreprise

Stratégie

Gestion de la
production
Comptabilité
de gestion
Gestion financière

Ressources
Humaines Contrôle
de gestion

On s’aperçoit sur ce schéma que le travail du contrôleur de gestion est en

lien direct avec les autres entités de l’entreprise, et qu’il doit travailler en
relation avec celles-ci.
D’après H. Mintzberg, (Structure et dynamique des organisations) une
organisation telle que l’entreprise est « la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. »

Selon lui, les organisations sont composées de cinq éléments de base :

- Le centre opérationnel : il rassemble les membres de

l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la
production des biens et des services. Il procure les entités
nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits,
assure la maintenance.

- Le sommet stratégique : sa fonction est de faire en sorte que

l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve
les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(propriétaires, administrations…). Il exerce des fonctions de
supervision directe : allocation des ressources, règlement des
conflits, contrôle, diffusion de l’information, leadership.

37
 Il est également chargé de la gestion des conditions de frontière de
l’organisation et de ses relations avec l’environnement. Enfin, il doit
développer la stratégie de l’organisation.

- La ligne hiérarchique : c’est la ligne d’autorité, composée de

cadres, contremaîtres… qui joint le sommet hiérarchique au centre
opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit,
à son niveau, le travail du sommet hiérarchique.

- La technostructure : elle est composée d’analystes chargés de la

conception et de l’adaptation de la structure, qui agissent sur le flux
de travail par le biais de la standardisation.

- Les unités fonctionnelles logistiques : il s’agit des unités qui ont

une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques… Elles interviennent indirectement dans le flux
de travail.

Le contrôleur de gestion trouve sa place dans la technostructure : il aide

la ligne hiérarchique et le centre opérationnel, et a une influence sur la
façon dont les autres travaillent.

C- Missions du contrôle de gestion

- Recueil et centralisation des informations : En effet des informations

de nature comptable transmises par les différents organes de la
société, sont regroupées pour être analysées et transmises à la maison
mère en France.

- Reportings hebdomadaires : après la centralisation de l’information,

le contrôle de gestion établit des résultats hebdomadaires et des
comptes rendus d’activité qu’elle envoie à la maison mère ;

- Clôtures d’exercices mensuels : chaque mois est considéré comme

un exercice comptable dans la comptabilité interne. Cette tâche se fait
en étroite collaboration avec les membres du service comptable ;

38
 - Etablissement de budgets annuels, mensuels et hebdomadaires ;

- Suivi des charges de sous-traitance aérienne et routière, et calcul et

analyse d’écarts ;

- Suivi des charges d’administration générale, et calcul et analyse

d’écarts ;

- Calcul et analyse des coûts ;

- Elaboration des plans d’investissement.

Dans cette entreprise, le suivi de l’activité se fait à court terme, à moyen

terme, et à long terme. Le contrôle de gestion effectue un travail
d’analyse et de reporting très important. La frontière avec les tâches
comptables est parfois floue.
Son travail de diffusion de l’information est très important, que ce soit la
transmission de l’information à la maison mère ou à chaque unité de
l’entreprise.

D- Les systèmes d’information outils d’évolution du contrôle de gestion

Les besoins de la direction de l‘entreprise sont à la fois plus exigeantes

qu’auparavant et différentes, ainsi le contrôle de gestion doit se doter de
nouveaux outils et adopter une approche utilisant des données nouvelles,
plus qualitatives.
D’une part les pratiques traditionnelles sont à adapter. Le nouveau
contexte est à intégrer dans la planification, le budget, le reporting, la
manière de calculer et de suivre les coûts et les résultats de l’entreprise.
Les outils classiques, tel la comptabilité analytique, ne répondent plus à
ces nouvelles exigences.
D’autre part de nouvelles techniques permettent de capter une
information plus pertinente et plus utile et de répondre à une
problématique plus actuelle. Hors ces instruments commencent à peine à
être utilisés.

39
Ils entreront à terme dans la panoplie de base des outils du contrôleur de
gestion : benchmarking, méthodes de costing et dévaluation d’entreprise,
veille technologique et intelligence économique.
Enfin les systèmes d‘information de gestion se retrouvent littéralement
remis en cause sous l’effet de deux causes majeures. Tout d’abord en
raison d’une évolution considérable de la technologie qu’est la mise au
point des ERP qui constitue des opportunités énormes pour mieux
maîtriser l’information et la canaliser. Ensuite les critères d’efficacité et de
performance attendue de la part du système d’information de gestion
imposent un fonctionnement complètement transformé de ce dernier.
Le contrôle de gestion doit aujourd’hui être animé par de nouvelles
valeurs. La vitesse à laquelle évolue l‘environnement rend la maîtrise du
futur et l’anticipation de plus en plus complexes. Elle implique de
connaître plus rapidement ce qui se passe et de disposer d’informations
plus complètes. Mettre en place une culture complètement tournée vers le
futur devient alors indispensable. Le contrôleur de gestion doit donc
s’inscrire dans une dynamique de progrès pour traduire ces nouvelles
valeurs dans les faits.
Une des nouvelles logiques qui anime le contrôle de gestion est le lien
entre la qualité de l’information et la pertinence des décisions.
D’autre part, il est indispensable qu’il y ait entre les différents acteurs et
les dirigeants, un échange permanent car l’une des caractéristiques des
systèmes complexes repose sur l’autorégulation que favorise cette
pratique de la circulation des données « de bas en haut et de haut en
bas ».
Pour apprécier la performance de l’entreprise et sa capacité à continuer à
produire des richesses et de la valeur, il faut utiliser des outils de plus en
plus précis qui nécessitent de s’orienter vers les sources et les origines à
partir desquelles se génère cette valeur. Il faut donc mettre en évidence
les indicateurs qui explicitent les relations entre le profit et ses sources
si l’on veut capter l’intérêt des investisseurs.

40
Ainsi cela permet de mieux comprendre les risques de telle ou telle
décision et également de mieux apprécier les avantages qui peuvent en
découler. Cette visibilité représente pour les partenaires externes une
demande fondamentale.
Pour mettre en place des outils pertinents, le contrôleur de gestion doit
ainsi bien comprendre le fonctionnement de l’entreprise et maîtriser le
cycle de fabrication. Pour qu’il puisse exercer ses fonctions avec efficacité,
il est souhaitable qu’il se situe auprès des acteurs opérationnels et puisse
vivre avec eux le quotidien de leur métier. Même s’il faut aussi des
contrôleurs de gestion pour consolider l’information, donc loin du terrain,
ces derniers doivent disposer d’une vue aussi précise que possible des
processus opérationnels et de leur impact sur la performance de
l’entreprise. Pour produire notamment les tableaux de bord de synthèse,
ils doivent comprendre les raisons qui sont à la base de ces résultats.

E- Les modules concernés par le contrôle de gestion dans SAP

En même temps que la modernisation de leur outil informatique, les

entreprises font aussi le choix d’une réorganisation. Les ERP répondent de
plus en plus à la problématique des managers. Par exemple SAP/R3
possède différents modules de contrôle de gestion : gestion des frais
généraux, Activity Based Costing (ABC), coût de revient par produit,
analyse de rentabilité et différents modules de pilotage (tableaux de bord,
budgets, simulations). L’apparition de tels outils change alors
l’organisation de la fonction contrôleur de gestion.
L’offre SAP contient trois composantes : la logistique, les ressources
humaines et la comptabilité. Chacune de ces composantes contient elle-
même un certain nombre de « modules », eux-mêmes divisés en
« fonctions ». L’application comptabilité qui nous concerne en premier
contient trois modules principaux : la comptabilité financière (FI) ou
comptabilité générale, la gestion des immobilisations (AM), et le contrôle
de gestion (CO).

41
Le module CO se décompose quant à lui en sept fonctions : calcul des
coûts de production, comptabilité des centres de profit, contrôle de
gestion de l’entreprise, analyse des coûts par nature, comptabilité des
ordres et projets, compte de résultat et analyse de segment de marché et
gestion des activités.
L’apport de SAP à la pratique de contrôle de gestion ne réside pas dans
l’originalité des outils, mais plutôt dans les capacités du système à traiter
et trier les nombreuses informations. Cela est vrai pour les autres ERP, et
les argumentaires commerciaux déployés insistant précisément beaucoup
sur ces potentialités systémiques : le temps réel, l’ouverture, la
synchronisation, etc.

42
43
SECTION 1 : APPORTS DES ERP

Au travers d'une enquête réalisée par Ernst & Young auprès de 40 PME
clientes de SAP et d'une étude menée par ce même cabinet de manière
indépendante, on s'aperçoit que les bénéfices clairement mesurables en
termes qualitatifs et de performance opérationnelle sont attendus. Quand
on s'interroge sur les critères de choix d'un ERP par les PME clientes de
SAP, la couverture fonctionnelle, l'évolutivité de la solution et la pérennité
de son éditeur forment le trio de tête. Ce classement témoigne de
l'importance stratégique que revêt l'installation d'un ERP, au-delà des
seules contraintes financières.
Ainsi, l'accès plus rapide à une information partagée et
l'optimisation de la performance globale (ou de certains processus
critiques) sont des buts que les PME veulent prioritairement atteindre,
dans une démarche affirmée de déclinaison de leurs objectifs
stratégiques.

A- En partant de la comptabilité

La comptabilité constitue une source d’information pour le contrôle

de gestion. C’est pourquoi il est important de savoir quelles sont les
données intéressantes. La plupart des nouveaux progiciels intègrent les
méthodes de gestion modernes et répondent à des besoins de plus en
plus complexes. L’exigence des entreprises s’est accrue en matière de
comptabilité notamment par rapport aux progiciels qui permettent une
facilité et une rapidité de calcul et d’accès à l’information. Ainsi, on doit
retrouver dans les progiciels les principales fonctions comptables, par
exemple en comptabilité générale : gestion des périodes comptables,
établissement de journaux extra-comptables, clôtures provisoires,
factures à échéances multiples, gestion multi-devises…

44
Certains documents proviennent d’une manipulation des données, par
exemple le compte de résultat et le bilan seront directement construit par
le système de comptabilité, ainsi que la situation de trésorerie.
L’information disponible dans le module CO proviendra directement des
autres modules financiers, ce qui évite les écarts dus aux différences de
calculs et de sources. Ainsi l’accès aux données comptables nécessaires à
l’élaboration du budget et au suivi des dépenses sera facilité. De plus les
entreprises ont besoin d’une comptabilité analytique et veulent aussi
procéder à un suivi budgétaire par centre de coûts qui concernera plus le
contrôle de gestion. Les nouveaux progiciels permettent donc d’obtenir
différentes vues sur l’activité.

ERP

Harmonisation de la comptabilité à
Les ERP permettent de
l’intérieur de l’entreprise
plus d’harmoniser la
comptabilité à l’intérieur
Comptabilité Comptabilité de l’entreprise car à
Générale Analytique chaque échelon de
l’entreprise seront
appliquées les mêmes
règles décidées au
niveau du groupe.
Données intéressantes pour le contrôle
de gestion

Egalement la communication électronique, couplée à l’intégration des

progiciels comptables aux progiciels logistiques (achats, ventes,
livraisons, facturations), permet une génération automatique des écritures
libérant ainsi les services comptables d’une charge opérationnelle
coûteuse et sans valeur ajoutée tout en leur donnant une vision
transversale des processus qui aboutissent dans leurs comptes.

45
Une véritable gestion par processus peut alors se mettre en place, ce
qui permet aux comptables de sortir de leur isolement traditionnel afin de
partager avec les autres fonctions en amont des activités de mesure et de
contrôle visant à améliorer l’efficacité et la qualité des modes opératoires.

B- Unicité et intégrité de l’information

Les principales caractéristiques d’un progiciel de gestion intégré ont des

conséquences sur le contrôle de gestion. Conçus autour d’une base de
données performante, ces outils offrent ainsi des modalités de travail qui
rendent possibles l’unicité et l’intégrité de l’information nécessaire au
management de l’entreprise. L’intégrité de l’information évite au contrôle
de gestion de se poser des questions sur la fiabilité de l’information en
fonction de sa provenance ou des hypothèses considérées. L’ERP fournit
une information répondant à des critères précis et préalablement
définis. Le fait que l’information ne soit saisie qu’une fois dans le système
évite la multiplication de tâches administratives. Le contrôle de gestion
n’aura pas à ressaisir ses chiffres pour créer ses propres analyses. Elles
seront directement disponibles via le progiciel :

ERP
Base de données unique, mise en réseau

INFORMATION
plus rapide, plus accessible, plus abondante,
plus cohérente, plus fiable

Gestion opérationnelle Nouvelle gestion Gestion stratégique

plus efficiente organisationnelle plus performante

46
 C- Décentralisation des tâches

La richesse en fonctionnalités et la facilité d’utilisation des nouveaux

progiciels, associée aux moyens de communication électronique interne et
externe, met l’information et les méthodes de gestion à la portée de tous
les responsables de l’entreprise. Ceci permet au contrôleur de gestion de
pratiquer une politique de décentralisation et de délégation de
certaines de ses responsabilités soit à des contrôleurs divisionnaires ou
fonctionnels, soit directement à des responsables opérationnels. Il peut
ainsi libérer sa fonction d’un grand nombre de tâches de contrôle et de
demandes précises requerrant peu d’analyse, tout en renforçant la qualité
des contrôles et de la gestion grâce à une meilleure proximité des
opérations. Chaque responsable ou opérationnel pourra faire lui-même
ses requêtes dans le système si on le forme. En revanche ses
responsabilités en matière de conception, de cohérence et d’adaptation du
système d’information et de communication des méthodes et de l’esprit
du contrôle de gestion augmentent sensiblement.

Ainsi, une gestion opérationnelle efficiente grâce aux ERP donne de

nombreux atouts :

¾ Baisse des coûts

¾ Réduction des délais Meilleure rentabilité

¾ Amélioration de la qualité Gains de productivité

¾ Meilleure traçabilité

47
 D- Augmentation des activités à forte valeur ajoutée

Il est généralement reconnu que l’un des freins au développement du

contrôle de gestion et de la gestion par activité est le besoin
d’informations nécessitées par l’analyse. Dans la base ERP, cette
information étant de toute façon disponible, il est alors facile de faire des
analyses à partir de ces données. C’est l’une des spécificités de toute base
ERP, le coût marginal de l’information de gestion est nul.
Les tâches y sont de plus en plus automatisées et la charge de production
d’information y est réduite (elle s’effectue quasiment en temps réel et sa
diffusion peut être améliorée). Le contrôleur de gestion a ainsi réduit son
temps de traitement des informations pour mieux se pencher sur
l’analyse, et se consacrer à l’interprétation des résultats et à la
réflexion d’actions correctrices, aspects plus stratégiques pour
l’entreprise. Il se consacre à des activités à plus forte valeur ajoutée et
son efficacité et sa productivité s’en trouvent améliorées.

Ainsi, la gestion stratégique plus abondante obtenue grâce aux ERP

peut être représentée comme suit :

Plus rapide

Plus abondante Plus grande

réactivité Meilleur
INFORMATION pilotage
stratégique
Optimisation dans
Plus exhaustive la prise de décision

Plus fiable

48
 E- Meilleure visibilité sur le contrôle des flux

Un logiciel intégré est extrêmement porteur d’organisation de par les

modifications de processus et les remises en question qu’il suscite en
amont de son installation. Dans la mesure où tous les contrôles se font en
temps réel, lors de la saisie de l’information dans le système, il en découle
une parfaite synchronisation des flux physiques et financiers
correspondants qui confère un pouvoir nouveau au contrôle de gestion. En
effet, l’outil permet de définir plusieurs niveaux de contrôles et de
messages (informationnel, simple alerte ou bloquant) qui facilitent son
travail par une visibilité en temps réel de l’évolution de la situation de
l’entreprise (par exemple les produits expédiés, mais non encore
facturés).

F- Une meilleure circulation des données

En mettant à disposition de l’utilisateur les informations dont il a besoin et

qui sont issues de sources différentes (services, échelons…), l’ERP évite
que celui-ci n’ait à chercher dans trois endroits un bout d’information, ce
qui prend du temps et ne garantit pas une information fiable.
L’intégration des processus réduira le temps accordé aux
réconciliations et aux ajustements, ainsi que le temps d’élaboration de
rapports qui seront déjà paramétrés. Le lien qui existera entre la
comptabilité, le contrôle de gestion et les ventes permettra un meilleur
contrôle du suivi client. La mise à disposition d’une information en temps
réel permet alors une meilleure anticipation du futur.

49
 G- Un dialogue plus égalitaire avec les opérationnels

La meilleure connaissance des procédés opérationnels ouvrira sur

un dialogue plus égalitaire entre le contrôleur de gestion et l’opérationnel.
En effet celui-ci connaît a priori mieux son activité et les difficultés qu’elle
engendre que le contrôleur de gestion. Celui-ci est encore souvent vu
comme étant loin du cœur des opérations et donc pas à même de
comprendre les problèmes des opérationnels et de prendre des décisions
pouvant les aider.
La meilleure traçabilité de l'information, liée au fait de pouvoir
« descendre » dans chaque niveau de l’information et de voir quels en
sont les éléments constitutifs et leur origine, permet une identification
plus rapide des problèmes et surtout d’avoir des éléments d’appui pour
discuter avec l’opérationnel. De plus, lui aussi devrait avoir les mêmes
données puisqu’ elles sont issues du système unique.

50
SECTION 2 : LIMITES ET RISQUES DES ERP AU NIVEAU DU CONTROLE DE

GESTION

En couvrant potentiellement l’ensemble des fonctions d’une entreprise,

SAP/R3 peut déboucher sur un contrôle de gestion multidimensionnel
attrayant, permettant une infinité de recoupements. Un certain nombre de
risques ne manqueront pas cependant de subsister ou d’apparaître.

A- Fiabilité des informations

Tout événement (commande, livraison, embauche…) fait l’objet d’une

saisie et en principe d’une seule. Centralisateur dans son travail
d’intégration, SAP/R3 se doit de multiplier les postes de saisie, afin
d’assurer ses fonctions d’ouverture et d’instantanéité. Il va de soit que les
accès seront soigneusement délimités et sécurisés. Le passage en ERP
implique toutefois que des opérationnels sans aucune culture informatique
soient amenés à saisir des informations qui seront consolidées sans le
moindre filtre. L’expérience prouve que les oublis et les encours ne sont
pas rares.
La systématisation des lecteurs de code barre, en améliorant la traçabilité
des process, est une réponse possible à ce risque. Toutefois, et cela ne
s’applique pas uniquement au contrôle de gestion, le système en tant que
tel ne garantit pas une meilleure fiabilité des remontées d’informations.
Mais il minimise les risques d’erreurs de saisies en diminuant le
nombre de saisies. Le danger est donc également celui d’information
massive : trop d’informations tue l’information.

B- Risque organisationnel

L’implantation d’un ERP est une opération lourde qui nécessite la

reconfiguration de l’organisation : une remise à plat de la structure.
Cela peut avoir des conséquences sociales, y compris dans les services
liés à la comptabilité et au contrôle de gestion.

51
S’ils n’y prennent garde, les responsables du contrôle de gestion vont se
retrouver enfermés dans la sphère budgétaire. Dans tous les cas, le
passage à un contrôle de gestion intégré provoquera des transformations
organisationnelles qui concerneront la fonction contrôle de gestion, tout
en la dépassant, de par la multiplicité des partenariats qu’elles impliquent.

C’est l’entreprise qui s’adapte à l’ERP

Le passage à une logique

ERP va générer des
Remise à plat de toute la structure risques : coûts cachés,
remise en causes,
résistance au
Remise en cause des méthodes de travail changement, en
Redéfinition des rôles
contrôle de gestion
comme dans les autres
fonctions.
Résistance au changement

C- La dérive informatique

Les grands projets liés à l’informatique ont plutôt mauvaise presse. Parfois
accusés de créer plus de problèmes qu’ils n’apportent de solutions, ils
sont également très souvent plus longs et plus coûteux que prévu.
L’éditeur SAP a d’ailleurs fort bien compris le problème, en identifiant les
retards des projets d’implantation comme étant le principal risque de
complications. Une méthodologie spécifique créée à cet effet, intitulée
accelerated SAP (ASAP), témoigne de cette prise de conscience.
Au-delà du cas SAP, une étude internationale a été menée en 1999 par
ProSci auprès de IT managers (responsables de l’informatique) et
d’opérationnel managers de 205 grandes entreprises. Le thème en était
« le rôle futur de l’informatique », et certaines conclusions sont ici
intéressantes :

52
 - 49% des responsables de l’informatique ont été en conflit avec les
équipes de projet.

- 80% des responsables opérationnels ont qualifié « entre médiocres

et mauvaises » les performances du système d’information de leur
société.

- La cause des problèmes rencontrés proviendrait en premier lieu d’un

manque de culture opérationnelle des informaticiens, qui font preuve
d’une insuffisante compréhension des besoins fonctionnels.

En somme, l’on aura compris que le passage d’une entreprise à une

logique ERP a nécessairement des répercussions sur le métier du
contrôleur de gestion. Ces répercutions ne porteront pas spécifiquement
sur les outils (qui peuvent rester les mêmes), mais sur les performances
du système en termes d’interaction, d’automaticité, etc.… S’ils n’y
prennent garde, les responsables du contrôle de gestion vont se retrouver
enfermés dans la sphère budgétaire (ce qui peut correspondre à leurs
aspirations).
S’ils participent pleinement au projet, ils pourront contribuer à
l’élaboration d’un contrôle de gestion intégré de type EIS (Executive
Information System). Dans tous les cas, un tel passage provoquera des
transformations organisationnelles qui concerneront la fonction contrôle
de gestion, tout en la dépassant, de par la multiplicité des partenariats
qu’elles impliquent.

D- Risques liés à la conduite du changement

● La résistance naturelle au changement

La mise en place d’un ERP dans une entreprise entraîne un certain

nombre de changement sur les emplois des utilisateurs.

53
Il est important de rappeler que l’implantation d’un ERP n’est pas
seulement un projet informatique.
Il est, au contraire, énormément orienté et piloté par le métier. En ce
sens, il constitue donc un projet stratégique.
Le changement se déroule comme suit : on part d’une base existante
connue et « stable » (le système d’information existant de l’entreprise, les
règles de gestion de l’entreprise, ses processus, ses employés) pour aller
vers un système, une organisation nouvelle. Cette évolution passe par
une phase intermédiaire de transition, qui est d’autant plus difficile que
l’écart entre l’existant et la cible est important.
En effet, un des principaux risques de ce genre de projet ne réside pas
dans la technique mais plutôt dans les individus qui utiliseront le nouveau
système. Ce sont donc ces individus qui, en partie, détermineront les
conditions de succès du changement. Un progiciel de gestion intégré
induit des impacts organisationnels et humains importants : vocabulaire
et concepts nouveaux, procédures de travail différentes, évolution des
activités et des responsabilités, de la charge de travail, de l’organisation
des services, des relations avec les clients ou avec les fournisseurs, etc…
Face au changement, les individus traversent quatre phases :

1. Le rejet :

L’équilibre du système connu par tous étant menacé, la réaction première

est de rejeter en masse l’ERP dans le but de se préserver, et donc de
conserver sa manière de travailler.

2. La résistance :

La réalité du changement s’impose. C’est devant l’avancée inexorable du

changement que les individus tentent de s’opposer au moyen de critiques
justifiées ou non. C’est au cours de cette phase que sont recensés tous les
points forts du système existant ainsi que toues les raisons pour
lesquelles le projet n’atteindra pas la totalité de ses objectifs…

54
 3. La recherche :

L’individu, qui n’est plus maître de l’avancement du changement, se

résout à commencer à assimiler la cible du projet. Ainsi, après une phase
d’appropriation, l’utilisateur va chercher à dégager ce qui lui facilitera le
travail, les différentes opportunités et nouvelles possibilités dont il
disposera.

4. La réaction :

C’est le moment de la remontée de la « vallée du désespoir » ! L’individu

prend conscience de ce que lui apporte la cible.
Ces quatre phases sont bien sûr théoriques et ne correspondent pas
forcément aux réactions de tous. Ces phases sont conditionnées par le
caractère de chacun, des horizons et des circonstances de l’entreprise au
moment du projet.

● L’importance de la communication

Dans le domaine de la conduite du changement, la communication doit

être faite avec précaution.
En effet, d’un point de vue social, l’encadrement intermédiaire est le
premier impacté par le projet ERP, car son rôle de diffusion d’informations
sera réduit ainsi que celui consistant à élaborer des informations de
synthèse : la communication du projet doit insister sur le fait que
l’encadrement intermédiaire peut ainsi être libéré des « tâches »
mécaniques au profit de celles d’analyse et de décision.
De nouvelles fonctions apparaîtront naturellement avec la mise en place
de l’ERP, mais les points les plus délicats se situent autour des
suppressions de poste. Les réactions de rejet doivent être évitées en
anticipant ces situations à travers un plan de communication, qui ne se
limite pas qu’à un simple bulletin d’information.

55
SECTION 3 : MISE EN PLACE D’UN ERP DANS L’ENTREPRISE

A- Etapes de mise en place

1/ Préparation de l'introduction d'un ERP

L'ERP représente un défi organisationnel qui doit être

soigneusement préparé. Il faut définir au préalable le " Business
Case " et l'impact du projet sur tous les plans.

• Définir clairement et formuler les objectifs du projet : cahier des

charges, spécifications générales.

• Définir des indices de performance pour les bénéfices identifiés et

mesurer ces indices de performance avant, pendant et après
l'implantation.

• Sensibiliser l'attention de tous les acteurs - Direction Générale,

management intermédiaire, responsables opérationnels. Dans les
projets ERP, il est particulièrement important que tous les acteurs
de l'entreprise soient concernés et collaborent dans la démarche.

• Définir la stratégie d'intégration des outils dans une perspective

évolutive et un environnement économique qui se modifie.
S'interroger sur la valeur ajoutée du processus cible.

• Sur le plan fonctionnel, bien considérer les importantes mutations

qui interviennent avec Internet dans les métiers des utilisateurs des
ERP. Leurs tâches de gestion, par exemple en matière
d'organisation de ventes ou d'achats, peuvent s'en trouver
modifiées.

• Adopter une vue globale moteur à innover tout en restant prudent

et réaliste.

• Focaliser sur la ré-ingénierie des processus (Business Process

Reengineering ou BPR) avec analyse de la performance,
benchmarking....

56
• S'assurer que la construction et l'implantation s'effectue sur la base
d'un système d'information pérenne, solide et intégré. C'est un
allègement important pour la gestion des applications, leur
maintenance et leur mise à niveau.

• Gérer les attentes vis à vis des utilisateurs ne pas augurer un

système idéal. Penser que l'implantation d'un ERP implique souvent
une perte de fonctionnalité de l'usager au profit d'un gain de
productivité de l'entreprise.

• Planifier

2/ Organisation

- Cadre de l'intervention

Méthodologie d'implantation de qualité éprouvée avec des

fonctionnalités éprouvées.

Gestion de projet :

• Suivi des échéances planifiées

• Suivi des budgets
• Suivi de l'envergure du projet / périmètre initial défini
• Résolution des enjeux et des dysfonctionnements

Phase audit :

• Audits documentaires : afin d'évaluer l'existant et estimer les

besoins dans la création, modification de formulaires, d'imprimés
dans l'ERP

• Audits processus, activités : processus de support et processus

métier (au sens normatifs du terme)

57
 Equipe de projet dédiée et qualifiée :

• Disponibilité des ressources internes

• Equipe de projet interne et externe
• Disponibilité et pilotage
• Revue de projet régulier : état d'avancement
• Identification des scénarios et tests
• Plate forme technologique
• Formation des usagers : process, utilisation de l'approche " train the
trainer "

- Nature de l'intervention

Approche processus : modélisation et normalisation des processus

et du système d'information. Interface processus dans la chaîne :
vente -> achat -> production -> comptabilité.

Questionnement de tous les processus affaires :

• Valeur ajoutée du processus ?

• Pourquoi ce processus est-il exécuté de cette manière ?

• Qui possède l'information pour exécuter efficacement ce processus ?

Qualification et conversion des données d'entrée et de sortie

avant :

• identification, qualification et le cas échéant nettoyage ou

simplification préalable des bases à intégrer avant leur conversion et
leur reprise dans le progiciel.

• Etablissement de tables de correspondances entre les anciennes et

nouvelles données

• Ne pas forcement tout focaliser sur la solution technologique

58
• Suivi des développements

Planifier et procéder aux tests :

Test :

• tests techniques : conversion, migration des données, tests de

back-up et restore, tests de recouvrement en cas de désastre.

• Tests fonctionnels : tests de processus, tests de formation, tests

unitaires et intégrés, tests de validation.

Gestion du changement : " personne ne résiste au changement,

nous résistons tous à la méthode du changement ".

L'erp occasionne un changement certain dans les rôles des usagers

; dès lors, il s'agit de maîtriser la communication et susciter
consultation et rétroaction selon la roue de Deming.

= > Résultat escomptés = retours sur investissement de moins de 3

mois

3/ paramétrage

Lors de l'installation d'un ERP, il peut s'avérer nécessaire d'associer

et de faire fonctionner ensemble le progiciel et des logiciels annexes
de différents éditeurs, ou de développer des modules ou des
passerelles spécifiques.

Cette activité présuppose :

• des compétences en gestion,

• des savoir-faire techniques particuliers à l'outil ERP considéré

(comme le langage Abap pour SAP).

59
• Connaissance des processus et leur maîtrise, ainsi que de la
documentation associée.

• une maîtrise approfondie des techniques informatiques récentes,

notamment le développement objet et les architectures sur Internet

Paramétrage :

Exemple dans la mise en place d'un ERP dans la Gestion des

ressources financières : qualification des données :

• Plan de compte

• Etapes du process / métiers

• Etapes transversales
• Natures de dépenses
• Articles génériques
• Personnel
• Banques
• Fournisseurs
• Clients
• Acheteurs habilités
• Dossiers ou affaires
• ... selon besoins et objectifs

Paramétrage profils utilisateurs : accès contrôlé, liste des

habilitations (saisie, lecture, validation des données => autorisation
pour approuver une transaction). Cela implique un contrôle accru
qui n'est pas sans poser aux intégrateurs de systèmes de
redoutables problèmes de complexité et de sécurisation.
Interface avec les autres logiciels de traitement, de saisie, de
reporting, d'impression pré-formatée de données
Epuration périodique des données

60
4/ Accompagnement du changement

La mise en place d'un ERP suppose une :

• Réorganisation des processus vitaux et opérationnels: La

modification d'un processus vital d'une organisation se répercute en
général par des transformations : modification de logiciels, nouvel
ordonnancement (" workflow ") pour les tâches de gestion
nécessaires, pour les documents en circulation, etc. Il importe d'en
mesurer l'importance, l'ampleur et les répercutions au quotidien.

• redessiner et déployer des processus à l'aide de workflow et en

populariser l'usage dans les organisations auprès des utilisateurs.

• Réorganisation des circuits d'information dans des délais

extrêmement rapides. L'ERP est un système structurant; son
avancée structure déjà le système d'information.

• Diffusion automatique de documentations et d'outils d'auto-

formation : mise en place et mise en oeuvre des procédures légère

• Diffusion des procédures et la formation des utilisateurs finaux à

l'utilisation de ERP,

• Workflows => penser à une évolution souple des processus

61
 B- Exemple de mise en place associé à un logiciel d’aide à la décision au
niveau du contrôle de gestion : Business Warehouse de SAP

SAP aide à la décision tout d’abord en procurant les bases du reporting et

en fournissant les informations à la base de diverses analyses. Le module
décisionnel permettra quant à lui une infinité de recoupements des
informations (qui sont stockées dans la même base) et contribuera ainsi à
l’amélioration de la prise décision. Pour appuyer ces constats et montrer
l’amélioration apportée par SAP, prenons l’exemple de l’entreprise Renault
France qui a décidé de mener la refonte de son système d’information et
d’installer SAP associé à un module d’aide à la décision sur un de ses sites
de production dans le but de conserver un contrôle des coûts de revient.
Leur nouveau progiciel de gestion manquait d’outils de synthèse et
surtout ne permettait pas de récupérer l’historique des données
comptables et financières. Pour pallier ce problème et afin de préserver et
d’améliorer la visibilité des contrôleurs de gestion, la direction a décidé de
procéder au déploiement d’un système d’aide à la décision parallèlement à
la refonte du système de gestion sur la base du logiciel SAP/R3.

62
Les objectifs étaient de terminer le projet en six mois et d’assurer la
cohérence entre les deux systèmes. Dans cette optique, Renault France
choisit le logiciel Business Warehouse de SAP et confie les deux
autres chantiers (back office et aide à la décision) à la même société de
service informatique. Ces choix techniques, l’expérience du contrôle de
gestion permettent de fournir six mois plus tard les éléments
indispensables au suivi du pilotage : historique comptable de l’année
précédente et compilation des données relatives aux achats deux ans en
arrière. Les contrôleurs de gestion expliquent que leur but était de passer
« d’une logique où toute l’information était stockée sans intelligence, à un
pilotage basé sur des indicateurs et des systèmes d’alerte, en cas de
dépassement de seuil ou d’anomalies ».

Aujourd’hui ce système d’aide à la décision dépasse le contrôle de gestion,

même si ce dernier a servi à initier la démarche. Au total, des centaines
de personnes du site, de la direction financière, des achats, des directions
techniques, de la gestion des stocks et bien sûr du contrôle de gestion
accèdent aux indicateurs. Une centaine d’indicateurs répartie par métiers
et par problématique est désormais accessible. Certains utilisateurs
formés peuvent créer de nouvelles requêtes et les partager grâce au
logiciel Business Warehouse de SAP. L’outil reste encore à améliorer, il
permet seulement aujourd’hui de consulter des indicateurs prédéfinis
internes mais, dans la prochaine version, il sera possible d’extraire les
données pour les analyser avec Excel. Au contrôle de gestion le constat
est identique, même si le nouveau système ne permet pas de manipuler
aussi librement qu’auparavant les données, il représente une réelle
amélioration par rapport au précédent système. En effet, auparavant, les
contrôleurs de gestion n’avaient pas accès au détail des écritures, ce qui
est indispensable pour savoir d’où vient l’anomalie sans avoir à dépouiller
d’épais listings.

63
Le prochain défi pour l’entreprise sera d’étendre ce projet à tous les sites
de l’entreprise et réussir à extraire et consolider les données provenant de
quinze systèmes de gestion différents dans plusieurs pays pour doter le
groupe d’un portail décisionnel global pour tous les achats.
Les évolutions des solutions ERP couplées à des logiciels d’aide à la
décision constituent ainsi l’avancée la plus significative pour le contrôleur
de gestion. Grâce au logiciel d’aide à la décision qui prend ses
informations de l’ERP pour les stocker dans sa base de données, il pourra
élargir son éventail d’analyses réalisé directement à partir du système
informatique.

64
 CONCLUSION

En proposant des produits qui intègrent les fonctions de contrôle de

gestion prêtes à l’emploi et évolutives, les éditeurs de progiciels ERP
permettent une rapide et constante modernisation de la fonction.

Ainsi les impacts au niveau du contrôle de gestion sont de plusieurs

sortes mais concernent toujours l’accès à l’information. Les impacts des
ERP sur le contrôle de gestion peuvent alors se résumer comme suit :

• Moins de perte de temps dans la circulation des données,

• Circulation de l’information, contrôles en temps réel,

• Moins de débats sur la compréhension de l’information,

• Une décentralisation du pouvoir,

• Un décloisonnement des fonctions comptables et du contrôle de

gestion,

• Facilite l’accès aux données comptables pour le contrôle de gestion,

• Harmonise la comptabilité à l’intérieur de l’entreprise,

• Offre de nouvelles potentialités pour des analyses. Augmente la

valeur ajoutée apportée par le contrôle de gestion,

• Minimise les difficultés pour approcher l’information décisionnelle,

• Permet une infinité de recoupements des informations,

• Contribue à l’amélioration de la prise de décision.

Dans cette optique, on pourrait croire que l’ERP est un « outil magique »
susceptible d’apporter une solution à tous les problèmes liés au
fonctionnement de l’entreprise aussi bien stratégiques, organisationnels et
opérationnels.

Néanmoins les ERP ne sont pas infaillibles et connaissent un certain

nombre de limites pour les entreprises.

65
 BIBLIOGRAPHIE

LIVRES :

- Les nouveaux visages du contrôle de gestion Edition DUNOD

- Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise Edition DUNOD

- Contrôle de gestion DECF épreuve n°7, Edition DUNOD

- Manager avec les ERP, Editions d’Organisation

- ERP et Progiciels de Gestion Intégrés, Edition DUNOD

- Piloter un projet ERP, Edition DUNOD

INTERNET :

- Intranet RENAULT MAROC

- http://directory.google.com/Top/Computers/Software/ERP
/Resources/

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