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Département Production
Présenté par :
Encadrant :
NZOUNGUI Danoli
Mr ZAKI
AKENG DZIME NNA Prosper
RESUME
RESUME.................................................................................................................................................2
Liste des figures......................................................................................................................................5
Liste des tableaux....................................................................................................................................5
Introduction Générale............................................................................................................................6
Chapitre 1 : GENERALITES................................................................................................................7
1.1 Introduction............................................................................................................................8
1.2 Problématique.........................................................................................................................9
Chapitre 2 : LA DIGITALISASION..................................................................................................10
2.1 Introduction..........................................................................................................................11
2.2 Définition...............................................................................................................................11
2.3 Intérêt de la digitalisation de processus..............................................................................11
a- Amélioration de l’efficacité opérationnelle............................................................................11
b- Réduction des coûts................................................................................................................11
c- Amélioration de la qualité......................................................................................................12
d- Amélioration de la collaboration............................................................................................12
e- Renforcement de l’agilité.......................................................................................................12
f- Amélioration de l’expérience client........................................................................................12
2.4 L’importance de digitalisé une ligne de production..........................................................13
2.5 Quelques Technologies utilisé..............................................................................................15
2.6 La différence entre l’Automatisation et la Digitalisation..................................................17
a- L’automatisation.....................................................................................................................17
b- La digitalisation......................................................................................................................18
c- Différences..............................................................................................................................19
Chapitre 3: LA PLANIFICATION.....................................................................................................20
3.1 Objectif..................................................................................................................................21
3.2 Domaines et contraintes d'utilisation..................................................................................21
3.3 Applications...........................................................................................................................23
Chapitre 4 : MRP..................................................................................................................................34
4.1 Objectif..................................................................................................................................35
4.2 Domaines et contraintes d'utilisation..................................................................................35
4.3 Applications...........................................................................................................................36
Chapitre 5 : PRESENTATION DE LA SOLUTION TECHNOLOGIQUE AVEC MES............41
4.1 Introduction..........................................................................................................................42
4.2 Définition...............................................................................................................................42
Introduction Générale
C'est dans ce contexte que la proposition d'une solution technologique visant à digitaliser le
processus de planification prend tout son sens. L'objectif est d'exploiter les avantages offerts
par les technologies numériques pour créer une plateforme intelligente, agile et efficiente,
capable de transformer la planification d'un atelier flow shop en un processus transparent,
automatisé et adaptative. Cette solution cherchera à surmonter les limitations des méthodes
traditionnelles en intégrant des outils avancés tels que l'intelligence artificielle, l'apprentissage
machine, et d'autres technologies émergentes pour optimiser la séquence des opérations,
minimiser les temps d'arrêt et maximiser l'utilisation des ressources.
À travers cette proposition, nous explorerons les différentes composantes de cette solution
technologique, mettant en lumière ses avantages potentiels, sa capacité à relever les défis
spécifiques des ateliers flow shop, et son potentiel à transformer radicalement la manière dont
la planification de la production est abordée dans un environnement industriel en constante
évolution.
Chapitre 1 : GENERALITES
1.1 Introduction
MRP (Material Requirements Planning) - Années 1960 : Le MRP est apparu dans les années
1960 comme une méthode informatisée pour la planification des besoins en matériaux. Il
s'agissait d'une approche qui utilisait des logiciels pour calculer les besoins en composants et
en matières premières en fonction des exigences de production.
ERP (Enterprise Resource Planning) - Années 1990 : Les systèmes ERP ont intégré
l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, y comprenant la planification de la
production, dans une seule plateforme logicielle. Cela a permis une communication plus
fluide entre les différents départements d'une entreprise.
Lean Manufacturing - Années 1990-2000 : L'approche Lean a introduit des concepts tels que
la réduction des gaspillages, la flexibilité de la production et l'amélioration continue. Cela a
influencé la manière dont la planification de la production était abordée, mettant l'accent sur
l'efficacité et la réactivité.
Planification avancée (Années 2000-2010) : Les outils de planification avancée ont émergé,
intégrant des algorithmes plus déterminés et des capacités de simulation pour anticiper les
Industrie 4.0 et la digitalisation (Depuis les années 2010) : L'ère de l'Industrie 4.0 a apporté la
digitalisation à un niveau supérieur, intégrant des technologies telles que l'Internet des objets
(IoT), l'intelligence artificielle (IA), l'analyse de données avancées et la connectivité en temps
réel. Cela permet une planification plus agile et réactive, avec la capacité d'ajuster rapidement
les plans en fonction des changements de la demande ou des conditions opérationnelles.
La digitalisation continue d'évoluer, avec des constantes avancées dans l'automatisation, l'IA,
la connectivité et l'analyse des données, transformant essentiellement la manière dont la
planification de la production est gérée dans les entreprises modernes.
1.2 Problématique
Dans le contexte actuel des opérations industrielles, l'analyse des défis et des lacunes du
processus de planification de la production manuelle soulève des interrogations cruciales
quant à son adéquation avec les exigences modernes de l'efficacité opérationnelle. Face aux
complexités croissantes des chaînes d'approvisionnement et aux dynamiques changeantes du
marché, comment évaluer de manière critique les limites du processus manuel de planification
de la production ? De plus, dans cette perspective, comment identifier avec précision les
points clés nécessitant une amélioration, en mettant en lumière les domaines spécifiques où
l'automatisation et la modernisation pourraient apporter des avantages significatifs ?
Chapitre 2 : LA DIGITALISASION
2.1 Introduction
Il est indéniable que la société évolue vers un avenir numérique. L’augmentation des
exigences de productivité et de compétitivité rend la digitalisation inévitable. La digitalisation
rationalise l’expérience utilisateur et accélère l’interaction entre les entreprises et les clients. Il
en résulte également de meilleurs produits et une rentabilité supérieure.
2.2 Définition
En bref, la digitalisation des processus consiste à rendre les processus opérationnels plus
efficaces en les rendant plus numériques et plus automatisés. Intérêt de la digitalisation des
processus.
Les entreprises mettent de plus en plus en œuvre la digitalisation des processus métier
pour plusieurs raisons.
Les processus numériques peuvent être gérés plus rapidement et plus efficacement, ce qui
permet de réduire les délais de traitement.
automatisant les processus, les entreprises peuvent également réduire leurs coûts de main-
d’œuvre.
c- Amélioration de la qualité
La digitalisation des processus permet aux entreprises d’améliorer la qualité des processus
en réduisant les erreurs humaines et en garantissant une plus grande précision et une meilleure
conformité aux normes.
d- Amélioration de la collaboration
La digitalisation des processus permet aux entreprises de faciliter la collaboration entre les
différents départements et parties prenantes de l’entreprise, en permettant le partage
d’informations en temps réel, ce qui améliore la coordination et la communication.
e- Renforcement de l’agilité
La digitalisation des processus permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux
nouvelles exigences et de faire face aux changements de marché en modifiant rapidement les
processus opérationnels pour répondre aux nouvelles demandes.
La digitalisation d'une ligne de production revêt une importance cruciale dans le paysage
industriel moderne, offrant une multitude d'avantages qui influent positivement sur l'efficacité
opérationnelle, la qualité des produits, la gestion des ressources, et la compétitivité globale
d'une entreprise. Voici quelques points clés illustrant l'importance de la digitalisation d'une
ligne de production :
La digitalisation facilite une gestion plus précise des niveaux de stock. Les systèmes
automatisés peuvent suivre en temps réel les matières premières et les produits finis, évitant
les pénuries ou les surplus. Cela contribue à réduire les coûts liés au stockage et à optimiser la
gestion des approvisionnements.
Les lignes de production digitalisées sont plus flexibles et peuvent s'adapter rapidement aux
fluctuations de la demande ou aux changements de conception. Cela permet aux entreprises
d'être plus réactives aux évolutions du marché et de rester compétitives.
La digitalisation offre la possibilité de collecter des données en temps réel sur chaque étape
de la production. L'analyse de ces données permet d'identifier des tendances, d'anticiper les
problèmes potentiels et de prendre des décisions basées sur des informations précises.
En automatisant les processus, la digitalisation contribue à réduire les coûts liés à la main-
d'œuvre, aux erreurs humaines et aux temps d'arrêt non planifiés. Ces économies peuvent être
réinvesties dans d'autres initiatives d'amélioration ou de développement.
Sécurité améliorée :
La digitalisation du processus de production dans un atelier flow shop peut être réalisée à
l'aide de diverses technologies. En adoptant ses solutions, l'atelier flow shop bénéficiera d'une
meilleure visibilité, d'une efficacité accrue, d'une gestion proactive des goulots d'étranglement
Capteurs IoT
(Installez des capteurs sur les machines, les équipements et les postes de travail pour
collecter en temps réel des données sur les performances, la productivité, la qualité et
l'état des machines.)
Réseau de Capteur
Plateforme IoT
Mettre en place une plateforme IoT centralisée qui agit comme un centre de contrôle
pour surveiller, analyser et visualiser les données collectées.
Utilisez des algorithmes d'analyse des données en temps réel pour identifier les
tendances, les goulots d'étranglement potentiels, et optimiser la planification de la
production.
Utilisez des systèmes de gestion de la qualité basés sur l'IoT pour surveiller la qualité
tout au long du processus de production, réduisant ainsi les déchets et les erreurs.
Automatisation
Intégrer des technologies d'automatisation telles que des robots industriels pour les tâches
répétitives et chronophages, permettant ainsi d'optimiser le flux de production.
a- L’automatisation
a-1) Importance
L'automatisation est essentielle pour accroître l'efficacité, réduire les erreurs humaines,
augmenter la productivité et libérer les travailleurs pour des tâches plus complexes et
créatives.
b- La digitalisation
b-1) Importance
c- Différences
La digitalisation se concentre sur la transformation des processus et des données en
formats numériques, tandis que l'automatisation se focalise sur l'exécution automatisée des
tâches. La digitalisation vise à rendre les informations plus accessibles et gérables, tandis que
l'automatisation vise à automatiser les processus pour améliorer l'efficacité. Bien que
distincts, la digitalisation et l'automatisation sont souvent interconnectées, car la
transformation numérique peut créer des opportunités pour l'automatisation de certaines
tâches.
Chapitre 3: LA PLANIFICATION
3.1 Objectif
L’outil appelé Planning a pour but de définir une méthodologie de planification à une
capacité finie propre à l’entreprise.
La méthode générale développée dans ce chapitre consiste à établir une liste des tâches
rangées, grâce à des règles, par priorité décroissante, puis à les jalonner en appliquant la
stratégie suivante : Dès qu'une ressource est libre, lui affecter, si possible, une tâche. S'il y a
conflit, alors prendre la tâche la plus prioritaire.
Article A B C
Temps 2h 3h 6h
Tableau 1 : Table des articles
On remarquera que l'article C peut être fait sur n'importe quel type de tour (TP ou
ToCN). En appliquant comme règle de priorité le temps opératoire minimum (TOM), on
obtient l'ordre de planification suivant : A, puis B et, enfin, C.
L'entreprise investit et remplace son TP par un ToCN. L'application des mêmes règles donne :
La comparaison des deux Gantt met bien en évidence la notion d'instabilité des
algorithmes de liste.
Les autres contraintes d'utilisation étant spécifiques à chaque type d'entreprise, nous les
étudierons au travers des exemples. Un des points clefs de la méthodologie est d'ailleurs de
chercher les domaines et contraintes d'utilisation des règles choisies.
Méthodologie
Les deux principes de planification vus au chapitre "Gantt", à savoir, le chevauchement des
temps de réglage et le fractionnement en lot (de transfert ou de fabrication) de la commande
restent valables pour cet outil. Toutefois, afin de ne pas alourdir les exemples, nous
considérerons toujours que le fractionnement a déjà été fait si besoin, et que nous planifions
un lot dont le temps de réglage est négligeable par rapport au temps de transformation. Ainsi
le fractionnement devient-il "transparent" et le chevauchement inutile.
3.3 Applications
Exemple Planning 1
Nous commencerons par un cas simple, celui d'une filiale de radiotéléphonie qui fait, d'une
part, de l'assemblage en série pour sa maison mère et, d'autre part, de la réalisation de
prototypes pour son bureau d'étude.
Provenance du travail à planifier : ordres de fabrication (OF) générés par le système MRP
de la maison mère.
Charge à planifier : La charge liée à ces OF ne représente que 30% de la capacité de l'atelier
d'assemblage. Le reste des travaux provient du bureau d'étude des prototypes et n'est pas
planifié.
Type de production à planifier : Les articles peuvent passer sur une trentaine de postes
différents. En général il y a une dizaine de phases et les durées opératoires peuvent varier
d'une heure à quelques jours.
Etape 2 : Définir une stratégie La stratégie est simple : planifier les OF de la maison mère
et faire passer les travaux de prototypes dans les "trous". La priorité sera donnée aux travaux
les plus longs.
Etape 3 : Choisir les règles les plus adaptées Le trait le plus caractéristique de cette
planification est certainement la surcapacité des moyens potentiels par rapport à la charge.
C'est d'ailleurs ce qui provoque les retards : "On aura toujours le temps de passer la série après
les prototypes". Nous adopterons donc les règles les plus simples qui satisfassent directement
la stratégie :
FIFO
Règle FIFO
FIFO est l'abréviation de First In First Out c'est-à-dire premier entré, premier sorti.
Il s'agit donc de planifier les opérations au fur et à mesure, en suivant la file d'attente.
La règle du coffre à bagages consiste à planifier en priorité les travaux les plus "lourds" en
partant du principe que l'on trouvera toujours une petite place pour les autres tâches. Dans le
cas d'une planification "PERT", cela revient à planifier en priorité le chemin critique.
Pupitre P 10 Cisaille 6h
20 Plieuse 3h
30 Soudeuse 6h
40 Ebavureuse 3h
Rack R 10 Cisaille 4h
20 Plieuse 3h
30 Soudeuse h
40 Ebavureuse h
Armoire A 10 Poinçonneuse h
20 Assemblage h
30 final 9h
Câblage
Tableau 2 : Gamme des articles.
La règle FIFO nous indique qu'il faut traiter les commandes de S22 après celles de S21, c'est-
à-dire tenir compte des débordements de S21 sur S22 (noté sur le graphe).
Le calcul de la charge relative à chaque article est nécessaire pour pouvoir appliquer
la règle du "coffre à bagages". Comme le pupitre et le rack sont une antériorité de l'armoire,
nous ne considérerons pas celle-ci.
Charge 18 h 12 h
C'est le pupitre qui totalise la plus grosse charge, nous le planifierons donc le premier :
Il reste le rack à planifier (r) puis, quand il est fini ainsi que le pupitre, il est possible de
jalonner l'armoire (A) :
Pour cerner les cas d'exceptions, le seul moyen est de faire le tracé de tous les Gantt possibles
et de les analyser. Ce travail peut être important et son intérêt n'est pas toujours évident.
Toutefois, étant donnée la simplicité de l'exemple, nous pouvons en profiter pour étudier un
outil très pratique dans ce genre de cas. Il s'agit de la méthode du Docteur Sauvan :
Procédure graphique
Il suffit ensuite d’hachurer les zones de ressources communes aux deux gammes. On
marque ainsi l'interdiction d'utilisation simultanée d'une machine par les deux lots.
b- Utilisation du graphique
La solution optimale est celle pour laquelle la somme des segments à 45° est maximum. Si
l'on préfère déterminer le temps correspondant à chaque tracé, il faut prendre garde à ne pas
mesurer directement la longueur des segments à 45°, mais bien une de leur projection.
Chemin 1 : 22 h
Chemin 2 : 23 h
Chemin 3 : 22 h
Comme nous l'avons fait pour le chemin n°3, il est possible de ne pas suivre un algorithme de
liste et d'attendre qu'une ressource soit libre.
Exemple PLANNING 2
Une entreprise possède une cellule flexible composée de 2 machines à commande numérique
alimentées par des convoyeurs et des robots. Il s'agit donc d'un atelier "sans homme", piloté
par ordinateur.
Toutes les pièces qui passent sur la cellule sont conformes à la gamme mère suivante :
N° Désignation Ressource
25 Déchargement CU Robot
Tableau 3 : Gamme des pièces
Comme toutes les manipulations du robot se font en temps masqué, les temps des phases 5,
15, et 25 ne sont pas à prendre en compte. De même, le changement de série est "instantané"
par rapport au temps d'usinage puisque :
La stratégie consiste à utiliser au maximum les moyens pendant les 16 heures d'ouverture. Les
livraisons seront effectuées tous les jours par un transporteur routier, il faut donc que les
commandes soient prêtes à la dix-septième heure.
Méthode de Johnson
Elle permet de minimiser le délai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur l'ordre de
planification des lots. L'or passage aux deux postes de travail doit être identique. Elle permet
de minimiser le délai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur l'ordre de
planification des lots. L'or passage aux deux postes de travail doit être identique quel que soit
le lot. De plus, le chevauchement n'est pas possible.
Dans l'exemple ci-dessus, le temps le plus court a pour valeur 0.8 h. Il concerne le lot B sur la
deuxième machine (le centre d'usinage). Ce lot sera donc le dernier programmé :
Ordre de 1 2 3 4 5 6 7 8
planification
Repère du lot B
D'autres raisons, plus "locales", font reconsidérer l'intérêt des lignes et se poser la question de
l'adoption des cellules flexibles.
Disposition en parallèle
La plupart des lignes occidentales étaient faites de convoyeurs contre lesquels on plaçait
perpendiculairement des postes de travail. Cette disposition est qualifiée de parallèle ou de
postes en épis. Dans ce cas, le convoyeur (la ligne) n'est rien de plus qu'un collecteur, un
moyen de transfert.
Le principe de linéarité japonaise fait travailler directement sur la ligne, qui devient à la fois
moyen de transfert ET poste de travail.
Mais la différence est beaucoup plus profonde que la simple disposition du mobilier des
postes; les moyens de transfert japonais sont souvent beaucoup plus sophistiqués qu'en
Occident
Dans le système parallèle, courant en occident, une séquence de montage est classiquement
répartie sur 1 à 3 opératrices placées côte à côte, la plus proche du convoyeur y poussant leur
produit.
Ces mêmes séquences sont dupliquées sur plusieurs postes, adaptant les ressources à la charge
de travail ou la vitesse visée.
Le plus souvent des systèmes incitatifs par primes stimulent la productivité individuelle.
A . Avantages :
Ce type d'organisation s'apparente, dans une certaine mesure, aux cellules autonomes.
Une absence aura un impact assez limité.
Des produits différents peuvent être assemblés simultanément.
Les changements de série se limitent à quelques postes.
B. Inconvénients :
Peu de visibilité pour piloter à vue, car il est assez difficile de voir directement où en sont les
différents postes,
Espace nécessaire relativement important, les stocks dupliqués et les inter stocks,
L'encadrement passe une bonne partie de son temps à suivre la comptabilité, à vérifier les
bons de travaux, etc.
Le flux est complexe car il parcourt un réseau. Sa modélisation fait appel à la loi de Kirchhoff
(loi des nœuds).
une séquence de montage est répartie linéairement sur autant d'opératrices que nécessaire
pour atteindre la vitesse désirée ou pour obtenir un équilibrage correct, une qualité maîtrisée,
etc.
Chaque produit passe donc dans toutes les mains, chacune rajoutant sa séquence d'opérations.
Le travail étant collectif, toute l'équipe est assujettie au même rythme, la prime individuelle
n'existe pas.
A. Avantages :
B. Inconvénients :
Il est limité par la polyvalence des opératrices restantes qui se répartissent les tâches (pas de
volante surnuméraire). La vitesse chute.
Alors que l'on pourrait s'attendre à ce que des produits, d'une complexité et d'une technicité
croissante, soient assemblés dans des lignes très robotisées, il n'en est rien.
la durée de vie des modèles est trop courte pour autoriser les études, investissements et
rentabilité d'équipements aussi coûteux. Par ailleurs les successions de modèles ne présentent
pas suffisamment de similitudes pour espérer un gain d'échelle.
L'humain est beaucoup plus adaptable aux aléas, c'est à dire qu'il peut spontanément corriger
une situation anormale, alors qu'une intelligence artificielle ne le fera que dans certaines
limites.
La différenciation des produits amène la diminution des tailles de lots. Les changements de
série se font plus fréquents. Or le point faible de la ligne à la japonaise est que tout doit être
débarrassé et reconfiguré au changement de série.
Bien que le système linéaire ait des avantages, sa remise en cause au profit de cellules
autonomes permettrait de gagner :
- en productivité ;
- en qualité ;
- en réduisant les stocks ;
- en surface ;
L'attrait des cellules.
Pour les compagnies qui ont adopté la nouvelle organisation de type cellules, les gains
annoncés sont toujours spectaculaires, gains de surface, gains de productivité, réduction des
stocks, réduction des tâches indirectes et de l'encadrement.
La cellule autonome, flexible ou quel que soit son nom, semble répondre aux nouveaux
impératifs, aux défis des productions du futur :
Le convoyeur disparaît. Un ensemble d'établis à bon marché est suffisant pour agencer les
postes d'une cellule.
la cellule se duplique facilement si des vitesses ou des quantités plus importantes sont
requises.
l'autonomie de la cellule est conditionnée par des rôles mixtes managers-opérateurs, c'est à
dire des ouvrières avec des responsabilités. Ceci permettrait de convertir avec moins de mal
les ex-indirects (improductifs) en directs (productifs).
- Gain de surface ;
- Réduction des stocks ;
- Amélioration de la productivité ;
- Amélioration de la qualité ;
Nous verrons plus loin pourquoi et comment, mais ce qui est frappant, c'est la justification à
posteriori de ceux qui sont passés aux cellules et que ces mêmes justifications sont reprises
comme des références par ceux qui désirent y passer.
A propos de l'implantation des machines en cellules, Philip Marris fait remarquer que :
Si l'on reste dans le cadre d'une analyse comptable traditionnelle, il sera impossible de
justifier les investissements nécessaires pour passer de l'implantation Taylorienne à celle en
cellule.
En effet, les seuls bénéfices reconnus seront quelques économies du côté de l'effectif
de manutentionnaires ainsi qu'une légère diminution des frais financiers découlant de la
réduction des stocks.
Conclusion
Chapitre 4 : MRP
4.1 Objectif
L'outil appelé CALCUL DES BESOINS a pour objectif de définir les besoins en composants
pour satisfaire la consommation, sur une période donnée, de produits finis rassemblant ces
composants.
Désignations similaires
- M R P pour Material Requirements Planning
- Programmation des besoins en composants (P B C)
- M R P 2 pour Manufacturing Ressource Planning
- Management des ressources de la production
- Gestion des manquants
-
Origine
C'est l'américain Joseph ORLIKY qui, en 1965, décrivit le premier la méthode du calcul des
besoins qui est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du système de gestion des
nomenclatures développé par IBM et connu sous l'appellation BOMP pour Bill Of Materials
Processor.
Le calcul des besoins est utilisé pour un pilotage de la production en flux poussé
(méthodes M.R.P.), pour le pilotage de la production en flux synchronisé (méthode O.P.T) et
pour le plan directeur de production d'un flux tiré (méthode KANBAN).
Ce calcul est établi à partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants
des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et d'autre part de
prévisions commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de
commande exprimant les besoins commerciaux. Il s'applique aux productions de type "masse"
et aux productions de type "atelier" Plus généralement on peut l'appliquer à
4.3 Applications
Nomenclature:
Produit A
Sous -ensemble B C
D E F G
Composant
Prévisions commerciales :
Pour les trois mois à venir les quantités suivantes concernent le produit A :
Besoin brut
Nomenclature :
Nous ne nous intéresserons qu'à un seul produit. Il s'agit de mini-réseaux pour lesquels le code
des articles et la nomenclature, limitée aux composants principaux, sont les suivants :
Mini-réseau A
Console B
Serveur C
Floppy 1444 KO D
Microprocesseur E
Disque dur 30 GO F
Carnet de commandes
Pour le mois à venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :
N° semaine 1 2 3 4
Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gère pas de stocks et travaille exclusivement sur
commande. Tous les en-cours sont attribués.
Délais d'obtention
Le délai d'assemblage d'un ensemble à partir des sous-ensembles est de 5' (donc négligeable à
notre niveau d'analyse). Pour des ordres inférieurs ou égaux à 600, les délais d'assemblage des
sous-ensembles à partir des composants sont de deux semaines pour le sous-ensemble B et
d'une semaine pour le sous-ensemble C. Les délais d'approvisionnement de tous les
composants de niveau 2 sont d'une semaine.
Besoin brut
Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque période, identique à celui
exprimé par le carnet de commande.
Besoin net
Les besoins nets sont liés aux besoins bruts par la relation :
L'entreprise ne gérant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins bruts. Pour
l'article A, le besoin net est donc, pour chaque période, identique au besoin exprimé par le
carnet de commande.
L'ensemble de cette démarche peut être présentée sur un seul document. Nous proposons le
tableau suivant :
N° semaine 50 51 52 1 2 3 4
- BB - - -
AD
A
BN
OP - - -
BB - - -
AD
B
(A x 3) BN
OP -
BB -
AD
C (A x 1) BN
OP -
BB -
D (B x 2)
AD
BN
OP -
BB -
AD
x 1)
E BN
x 1)
OP
BB AD
F (C x 1) BN
OP
Conclusion
Nous avons montré les principaux aspects du calcul des besoins au travers des quatre
exemples présentés.
Avec le second nous avons distingué les dates d'exigibilité et les dates de lancement par la
création des ordres prévisionnels (O.P.).
Le calcul des besoins est la première étape de l'ordonnancement des flux de matières. On peut
l'effectuer simplement sans outils informatiques onéreux. Tous les logiciels de type MRP
présents sur le marché comportent des modules de saisie des données et de calcul des besoins.
Chapitre 5 : PRESENTATION DE LA
SOLUTION TECHNOLOGIQUE AVEC MES
4.1 Introduction
Avec l'arrivée de l'industrie 4.0, la gestion des usines et des entrepôts demande d'être
alignée à la perfection pour faire face à la demande de produits de plus en plus personnalisés
dans un délai de fabrication plus court. Les systèmes MES (Manufacturing Execution
System), qui ne sont pas de nouveaux venus dans le secteur de l'industrie, deviennent de plus
en plus importants dans l'exécution et le suivi de la production.
4.2 Définition
Ces systèmes génèrent en outre des données de grande utilité pour l'analyse globale de la
gestion de la production d'une entreprise car ils sont intégrés à d'autres systèmes comme les
ERP ou les WMS.
La Pyramide de CIM
La pyramide de CIM offre une vision hiérarchique de la manière dont les technologies de
l'information et de l'automatisation peuvent être mises en œuvre de manière progressive pour
améliorer l'efficacité, la flexibilité et la compétitivité des opérations de fabrication. Chaque
niveau représente une étape vers une intégration plus poussée des technologies dans
l'environnement de production.
Figure 16 : Cartographie de systèmes de gestion dans l'entreprise : MES, TMS, SGA, WCS.
Les exigences de l’industrie 4.0 sont clairement définies : meilleure visibilité, temps de
préparation plus courts sans arrêt, moins de rebuts et une meilleure fiabilité des livraisons.
Ces objectifs peuvent être réalisés avec un Manufacturing Execution System. Le MES utilise
les données de l’ERP puis planifie, gère et surveille l’ensemble du cycle du produit : de la
saisie des matériaux à l’utilisation des machines en passant par l’inventaire du nombre de
pièces produites, des matériaux utilisés et du temps nécessaire.
Une solution MES compose toute la chaîne de valeur de la production. Grâce à l’aperçu
transparent ainsi obtenu concernant tous les événements de production et les processus, ainsi
que les aspects économiques, les procédures de production peuvent être améliorées de façon
précise et continue.
Entre autres, les composants des produits peuvent être suivis sans interruption grâce à
l’historique de fabrication et les KPI de la production peuvent être visualisés et analysés en un
seul clic. Avec un tel MES, il est donc possible de prendre rapidement des décisions en se
basant sur les données. En parallèle, la productivité augmente également grâce à l’utilisation
optimale des ressources, comme les machines, les installations et le personnel. Les erreurs
peuvent donc être réduites avec le système MES, car les collaborateurs en production
reçoivent de l’aide pour les processus de travail, en étant p. ex. informés des recettes ou
emballages corrects.
Le MES classique est un outil très puissant. Il se doit de l’être, car il planifie, gère, surveille et
analyse l’ensemble du cycle de production dans une entreprise. Il n’est donc pas rare que
l’intégration d’un MES puisse durer jusqu’à un an. Souvent, cela vient également du fait
qu’en plus de l’introduction du logiciel, des processus doivent en général être changés ou
adaptés dans l’entreprise. Ce dernier point est aussi le facteur prépondérant pour définir les
coûts. Ils varient selon l’ampleur de l’adaptation du système à l’entreprise, l’intégration dans
l’environnement informatique existant et le nombre de licences utilisateur ou ateliers pour la
formation des utilisateurs.
À l'ère de l'industrie 4.0, qui se caractérise par la digitalisation et une plus grande
intégration de processus tout au long de la Supply Chain, les systèmes MES sont
indispensables pour une planification optimale de la production.
Dans ce domaine, une bonne coordination entre le logiciel MES et le logiciel de gestion
d'entrepôt élimine d’évidentes inefficacités. Auparavant, le manque de précision dans
l'approvisionnement des matériaux aux usines entraînait de sérieux inconvénients : soit
certains d’entre eux faisaient défaut et il était nécessaire d'effectuer de nouvelles demandes de
SKU à l'entrepôt, soit il y avait des excédents et les matières premières non utilisées devaient
être renvoyées à l'entrepôt.
Les WMS résolvent ces problèmes en ajustant au maximum les quantités et les variations des
recettes et des ordres de production. Ils libèrent ainsi les usines de la charge qu'implique la
gestion complexe et variable des stocks et, en définitive, ils leur permettent de se concentrer
pour atteindre le niveau d'excellence recherché dans les processus de production, leur
véritable domaine d'expertise.
Pour davantage d'informations sur notre WMS pour la production, n'hésitez pas à nous
contacter. L'un de nos spécialistes en logiciels vous présentera en détail ses différentes
fonctionnalités.
Conclusion
Les commandes clients sont reçues par le service des ventes ou directement. Ces commandes
contiennent des détails sur les produits demandés, les quantités, les délais de livraison et
d'autres informations pertinentes.
Les processus manuels augmentent les risques d'erreurs, qu'il s'agisse de la saisie des 3
commandes, de leur interprétation ou de leur transmission au service
approvisionnement.
La coordination entre les différents départements (approvisionnement, etc.) pour
répondre aux commandes est complexe et sujette à des retards, ce qui peut affecter la
livraison à temps des produits.
La visibilité limitée sur les commandes en attente ou les changements de dernière
minute complique la planification. Sans une vue claire et en temps réel des
commandes, il est difficile d'ajuster la production en conséquence.
La planification traditionnelle implique des processus manuels et une communication
lente entre nos départements. Cela entraîne des retards dans la prise en compte des
nouvelles commandes ou des changements apportés aux commandes existantes.
Collecte et enregistrement
manuel des commandes clients Temps
Commande A 3h
Commande B 2h
Commande C 3h
Tableau 9 : Table enregistrement des commandes.
Total : 8h de temps pour la collecte et les enregistrements ce qui fait une journée. Ceci
considéré comme très excessif et causé par des anomalies observées telles que :
Double saisie des données : La saisie manuelle des mêmes informations dans plusieurs
documents.
Validation excessive des informations : Les processus de validation trop stricts ou répétitifs
ralentissent la collecte des commandes.
Il est difficile d'avoir une vue d'ensemble précise des niveaux de stocks disponibles.
Gestion de stocks : la gestion manuelle rend difficile la prévision précise des besoins
futurs en matière de stocks.
Les mises à jour manuelles prennent du temps, ce qui peut retarder la mise à jour des
informations sur les niveaux de stock réels et retarde la production.
Déterminer la quantité de manière première dans le stock nécessite de faire plusieurs
tours en faisant des comptages et en remplissant des fiches. Cela cause beaucoup de
retards et génère plusieurs erreurs. Et aussi lorsqu’il n’y a pas de main d’œuvre
disponible pour le faire.
La disponibilité de la machine :
Ces temps d’arrêts impactent notre plan de production et les délais de livraison ne sont pas
respectés.
*On n’a pas une réaction en temps réel, on doit mobiliser de la main d’œuvre cela peut
prendre entre 2 à 3 jours et les tâches qui doivent être exécutées sont planifiées soit pour les
jours suivant.
La disponibilité de la main d’œuvre :
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Les clients passent leurs commandes qui sont ensuite enregistré dans le système ERP. Les
détails sont automatiquement transférés du système de gestion des commandes au système
MES.
Intégrez des outils de communication tels que des courriels automatisés ou des systèmes de
tickets pour faciliter la communication avec les clients tout au long du processus de
commande.
Utilisation des technologies comme les codes-barres, les étiquettes RFID (identification par
radiofréquence) et les systèmes de localisation avancés pour suivre et gérer les stocks avec
précision. Ces technologies permettent une identification rapide et précise des matières
premières.
Alignez les données clés entre le logiciel de gestion des stocks/ERP et le MES pour assurer la
cohérence des informations sur les matières premières, les niveaux de stock
Le lien entre le logiciel de gestion des stocks/ERP et le MES permet de suivre les flux de
matières premières, d'optimiser les niveaux de stock en fonction de la production en cours, et
de garantir que les matières premières nécessaires sont disponibles au bon moment.
La disponibilité de la machine
Utiliser des capteurs et des dispositifs IoT (Internet des objets) pour surveiller les machines :
Caméras de surveillance : Permettent la visualisation en temps réel de l'état des machines,
facilitant la détection visuelle des problèmes ou des anomalies.
Capteurs de vibrations : Ils mesurent les vibrations des machines, permettant de détecter les
défauts, l'usure ou les anomalies qui pourraient indiquer des problèmes imminents.
Model Global
Planification de la production après mise en œuvre du MES.
Matières premières et
Cette plateforme d'une grande richesse technique est mise à disposition dès l'acquisition d'un
élément de la gamme COOX.
Cette plateforme unique, SCADA & MES, supporte la norme ISA-95, garante d’une facilité
d’intégration avec les ERP, et la norme ISA-88, qui permet la standardisation et la
réutilisation dans la gestion d’équipements, dans les gammes de fabrication et dans les
programmes automates.
La plateforme COOX est aussi pourvue de mécanismes natifs assurant l’historique avec
contrôle d‘intégrité et identification de l’origine pour les données critiques (conformité FDA
21CFR11).
Conclusion générale
Tout d'abord, le MES permet une meilleure utilisation des ressources en optimisant la
planification de la production. En analysant les capacités de production, les contraintes de
temps et les priorités des commandes, le système peut générer des programmes de production
efficaces qui minimisent les temps morts et maximisent le rendement. Cela se traduit par une
utilisation plus efficace des équipements et une réduction des coûts de production.
Enfin, le MES favorise une culture d'amélioration continue en fournissant des données
précises et des indicateurs de performance clés (KPI) pour évaluer les performances de
l'atelier et identifier les opportunités d'optimisation. En analysant les tendances et les écarts
par rapport aux objectifs, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées pour
améliorer leur efficacité opérationnelle et leur compétitivité sur le marché.