Conduite des systèmes

de production manufacturière

par Damien TRENTESAUX

Ingénieur de l’École nationale supérieure d’ingénieurs électriciens de Grenoble
(ENSIEG/INP Grenoble)
Maître de conférences, université de Valenciennes
et Olivier SÉNÉCHAL
Maître de conférences, université de Valenciennes

1. Pilotage des systèmes ............................................................................ S 7 598 – 3

1.1 Concept de pilotage..................................................................................... — 3
1.2 Deux axes de modélisation......................................................................... — 3
1.3 Du pilotage au pilotage décisionnel........................................................... — 4
1.4 Aide au pilotage........................................................................................... — 7
2. Conduite des systèmes de production .............................................. — 7
2.1 Positionnement dans la gestion de production manufacturière ............. — 7
2.2 La conduite, un système de pilotage décisionnel..................................... — 8
2.3 Modélisation fonctionnelle ......................................................................... — 9
2.4 Modélisation structurelle ........................................................................... — 11
3. Problématique des systèmes de conduite ........................................ — 13
3.1 Conception ................................................................................................... — 13
3.2 Exploitation .................................................................................................. — 14
3.3 Analyse ........................................................................................................ — 14
4. Exemple illustratif ................................................................................... — 14
4.1 Site industriel ............................................................................................... — 14
4.2 Conception du système de conduite de l’atelier de finition..................... — 15
4.3 Exploitation du système de conduite......................................................... — 21
4.4 Analyse du système de conduite ............................................................... — 21
5. Conclusion ................................................................................................. — 21
Références bibliographiques ......................................................................... — 21

n environnement fortement concurrentiel et des produits de plus en plus

U rapidement obsolètes poussent aujourd'hui les entreprises à rechercher les
moyens d'augmenter la réactivité de leur système de production. Pour répondre
à cet objectif, il leur est nécessaire :
— d'intégrer et de responsabiliser les différents acteurs ;
— de réduire les stocks et les en-cours ;
— de réduire les coûts et les temps de changement de production ;
— d'assurer de façon plus générale une qualité totale de l'ensemble des acti-
vités et des produits (la norme ISO 9001 définit le modèle pour l'assurance
qualité en conception, développement, production, installation et soutien après
vente. Cet aspect des systèmes de production n'est pas traité dans cet article).

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Par conséquent, à l'heure actuelle, la gestion des flux de l’atelier devient pré-
pondérante et la conduite d'atelier, dont le rôle principal est de réaliser la pro-
duction prévue dans un environnement dynamique et fortement perturbé,
constitue un enjeu de plus en plus important si l’on veut conserver ou accroître
les parts de marché de l’entreprise.
Cependant, étant donné une offre logicielle souvent inadaptée, un accroisse-
ment de la complexité des ateliers et des opérations et une large diversité des
métiers concernés, les performances obtenues en conduite d’atelier sont sou-
vent largement inférieures aux performances attendues ou potentielles.
La conduite des systèmes manufacturiers est présentée suivant une approche
automaticienne à partir des notions de système, boucle cybernétique, pilotage,
processus, décision, information, etc. Un moyen pour accroître les performances
consiste à augmenter la capacité de décision du niveau de conduite pour réagir
de manière adaptée.
Les auteurs remercient, pour son aide précieuse dans la rédaction de cet article,
monsieur C. Delstanche, directeur financier de la société Précimétal (Belgique),
du groupe Manoir Industries.
Glossaire
Ce glossaire constitue une liste non exhaustive de définitions
couramment utilisées et issues pour la plupart de normes ou
d’articles faisant référence dans le domaine. Il est également en
partie basé sur le dictionnaire APICS [1].
Activité : transformation d’éléments d'entrée en éléments de sortie
(matière, produit, information, flux) selon une règle reproductible.
Cette transformation est supportée par un ensemble de ressources
(humaines, techniques, etc.).
Commande : niveau de traduction de l'ordre en une séquence
d'instructions exécutables par la machine.
Concourance : mise en œuvre simultanée de moyens de natures
diverses en vue de concourir à un objectif global dans les meilleu-
res conditions de coût, de qualité et de délai.
Conduite (production control): niveau de la gestion de production
responsable de la pile de tâches, de l’intégration des contraintes
locales, du lancement, du suivi des produits et de chaque res-
source. Ce niveau est responsable de la réalisation des actions de
production planifiées.
Contrôle : composante de la conduite assurant la définition des
décisions possibles, la prise de décision à proprement parler et
l’application de celle-ci de manière cohérente avec les objectifs de
production.
Décision : restriction d’un domaine de valeur d’une variable, tri sur
plusieurs domaines ou valeurs ou classement sur plusieurs
domaines ou valeurs.
Entreprise resource planning (ERP) system : un système intégré
dédié à la gestion globale de toutes les ressources requises d’une
entreprise de production de biens ou de services pour prendre,
faire, transporter et gérer d’un point comptable l’ensemble des
commandes des clients.
Évaluation des performances (des systèmes de production) : mise
en évidence des impacts d’une décision, passée ou future, sur le
positionnement relatif de la finalité, des objectifs, des résultats et
des moyens constitutifs de ces systèmes, sur la globalité du cycle
de vie de ces impacts, et sous chacun des points de vue concernés.
Gestion de production (production management) : fonction géné-
rale consistant à gérer prévisionnellement et à conduire les pro-
duits (leur stockage, leur transformation) de la commande des
matières premières à la livraison des produits finis.
Gestion prévisionnelle : prise en compte prévisionnelle des
besoins, niveaux de stock et charge, regroupe les fonctions de pla-
nification, de programmation et d'ordonnancement.
Indicateur de performance : donnée quantifiée qui mesure l'effi-
cacité de tout ou partie d'un processus ou d'un système par rap-
port à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté
dans le cadre d'une stratégie d'entreprise.
Lancement (dispatching) : au niveau de la conduite, envoi d'une
demande d'exécution d'une tâche à la commande de la ressource.
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Glossaire
Lot : quantité de transformation d'un produit, désigne l'ensemble
physique des éléments subissant la transformation.
Manufacturing execution system (MES) : un système intégré en
temps réel d’information et de communication d’atelier de produc-
tion supportant les fonctions d’allocation de ressource, d’ordon-
nancement détaillé, de lancement, de gestion de données, de
gestion des calendriers de travail, de suivi, des opérations de
maintenance et d’analyse de performances.
Modèle : vue « logique » (c’est-à-dire traitant des informations, par
opposition à la vue « physique » traitant de l’énergie ou de la
matière) et réductrice d’une réalité afin d’en améliorer la compré-
hension.
Ordonnancement (scheduling): planning des opérations complété
par les affectations des ressources qui vont réaliser ces opéra-
tions. Organisation fine du travail, équilibrage de la charge.
Planification (production planning): planification à long terme des
ventes et de la production.
Processus : un processus est constitué d’un ensemble d’activités
identifiées en nombre fini et concourant chacune à la réalisation
d’un objectif commun.
Programmation : définition des besoins nets, jalonnement, créa-
tion du programme prévisionnel de production.
Ressource : entité du système de production capable d'effectuer
une tâche (transformation, action) sur un lot (poste de travail, cel-
lule, stock, poste de contrôle, etc.).
Stock : point d'accumulation du flux de produits.
Supervision de production : composante de la conduite assurant
le suivi de l'état du système de production (productivité, stocks,
etc.) et la détection des anomalies.
Système : se dit d’un artéfact qui décrit quelque chose (quoi) qui,
dans quelque chose (environnement), pour quelque chose (fina-
lité), fait quelque chose (activité), par quelque chose (structure) et
qui se transforme dans le temps (évolution). Un système peut être
caractérisé par le triplet (être, faire, devenir) décrivant sa structure,
sa fonction et son évolution.
Tableau de bord : interface présentant à l'opérateur de conduite,
sous une forme ergonomique, un certain nombre d'informations
sur le système de production.
Tâche : ordre de fabrication, de transformation d'un lot de produits
sur une ressource donnée, prescription d’une activité.
Temps réel : un système en temps réel est un système qui est
capable de réagir dans un horizon temporel fixé par son environ-
nement.
Transformateur : point de modification des caractéristiques du
flux de produits (les ressources de l'atelier sont des transforma-
teurs).
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1. Pilotage des systèmes
Nous présentons ici les différents modèles de pilotage qui servi-
ront de support pour les phases de conception (§ 3.1), d’exploitation
(§ 3.2) et d’analyse des systèmes de conduite (§ 3.3).
Ces modèles sont déclinés selon deux axes : fonctionnel (quoi
faire et comment faire) et structurel (qui fait quoi). Auparavant, nous
décrivons le concept de pilotage.
Nous ne nous focaliserons pas sur la vue « physique » du pilo-
tage. Cette vue ne sera abordée que succinctement au niveau du
cadre applicatif proposé (§ 4).
1.1 Concept de pilotage
Selon J.W. Forrester, « la boucle de rétroaction est l'élément
structurel fondamental des systèmes. Le comportement dynamique
est généré par rétroaction » [2]. M.J. Avenier [3] poursuit ce raison-
nement en affirmant que piloter un engin revient en premier lieu à
choisir un objectif par rapport auquel la meilleure trajectoire est
définie. Une fois l’engin lancé, il s’agit de :
— corriger en permanence les écarts par rapport à la trajectoire ;
— modifier éventuellement la trajectoire, voire l’objectif, lorsque
des informations sur l’univers extérieur et sur le comportement de
l’engin montrent que le plan initial ne peut être maintenu.
Quelle que soit la nature du système (physique, social, organisa-
tionnel, etc.), cette définition du pilotage est applicable dès lors que
l’on précise que, plus que de simples informations, c’est l’apprécia-
tion des performances du système qui conditionne les décisions de
modification de trajectoire ou même d’objectif.
Nos propos seront basés sur l’approche systémique et la termino-
logie correspondante [4]. Un système est défini par : quelque chose
(quoi) qui, dans quelque chose (environnement), pour quelque
chose (finalité), fait quelque chose (activité), par quelque chose
(structure) et qui se transforme dans le temps (évolution). Un sys-
tème peut être caractérisé par le triplet « être, faire, devenir » décri-
vant sa structure, sa fonction et son évolution. Dans ce cadre, le
pilotage correspond au domaine de l’automatique qui a pour objet :
— en phase d’exploitation, de commander les entrées (signal
d’entrée ou variables d’action) d’un système opérant (encore appelé
moyen d’action ou système piloté) en fonction de l’observation de
ses signaux de sortie (variables de sortie), voire de certains de ses
signaux internes, afin que ce système opérant présente en sortie
(résultat) un niveau de performance suffisant (évaluation) dans la
réalisation d’une fonction globale, étant donné des signaux de
consigne (déterministes) assignés au système de pilotage et des
signaux aléatoires (perturbation) assignés au système opérant.
Notons que ce modèle fondamental est récursif dans le sens où le
système opérant peut dans certains cas être décomposé selon ce
même modèle en système de pilotage et système opérant de niveau
inférieur. Ce principe nous permettra d’introduire la notion de struc-
ture de pilotage (§ 1.2.2) ;
— en phase de conception, de concevoir le modèle de pilotage,
c’est-à-dire d’expliciter les fonctions, structures et lois de transfor-
mation de ses signaux d’entrée (consignes, mesures du système
opérant) en utilisant un ensemble de variables dites internes et ce, à
partir d’outils existants (abaques, simulateur, outils mathématiques,
etc.) qui vont conduire à la génération du signal de commande. Ces
lois de transformation sont la plupart du temps établies en fonction
d’un modèle donné du système opérant et d’un objectif global de
performance décomposé généralement en deux sous-objectifs : un
premier objectif dit de « poursuite » correspondant en exploitation à
l’élaboration d’une première composante du signal de commande
par rapport aux signaux de consigne et un second objectif de
« régulation » traduisant l’élaboration d’une seconde composante
du signal de commande par rapport aux signaux de perturbation. La
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conception concerne tous les systèmes de pilotage composant la
structure considérée. Au niveau le plus bas du système opérant,
c’est à dire sans plus de décomposition récursive, nous suppose-
rons que le modèle du système opérant est donné. La conception a
pour conséquence de générer un système global remplissant une
fonction globale a priori. Dans le cas où ces lois seraient conçues
pour évoluer dynamiquement en fonction d’un modèle dynamique
du système opérant (par exemple, identifié en temps réel), le sys-
tème de pilotage est qualifié d’adaptatif ;
— en phase d’analyse, à vérifier, a posteriori de l’exploitation ou
durant cette même phase, que les objectifs sont bien atteints et avec
quel degré de qualité par rapport à la conception et au cahier des
charges. Il est également possible, durant cette phase, de mettre en
évidence des mécanismes d’amélioration de la pertinence de la
conception, soit en terme de simplification du système de pilotage
pour des performances au mieux semblables, soit en terme de com-
plexification pour augmenter ces performances.
1.2 Deux axes de modélisation
Dans la suite, nous nous focaliserons sur deux des trois axes de
modélisation des systèmes qui sont la fonction et la structure. L’évo-
lution, liée au phénomène d’adaptation ou de reconception, sera
succinctement abordée au paragraphe 3.3.
1.2.1 Modélisation fonctionnelle
Cet axe de modélisation permet de décrire ce que devront faire un
ou plusieurs systèmes. Il fait abstraction des systèmes qui mettront
en œuvre les fonctions (ou activités). Par conséquent, il ne décrit pas
par quoi sont mises en œuvre ces fonctions et activités.
Les modèles fonctionnels du pilotage peuvent être décrits au tra-
vers de plusieurs formalismes qui peuvent être regroupés en deux
catégories, selon qu’ils tiennent compte de la dimension temporelle
ou non.
Dans le domaine de la gestion de production, la première catégo-
rie, au sein de laquelle la dimension temporelle n’est pas prise en
compte, regroupe majoritairement les formalismes de type SADT
(structured analysis and design technique) ou IDEF0 (integrated
computer aided manufacturing definition language). Ce type de for-
malisme se focalise essentiellement sur les décompositions hiérar-
chiques entre fonctions (ou activités), sur leurs données en entrée et
sortie, sur l’analyse de la complétude par rapport à un cahier des
charges, etc. Cette catégorie correspond à une vue statique.
Toujours dans le domaine de la production, la seconde catégorie
regroupe essentiellement les formalismes qui se basent sur la défi-
nition d’un ensemble d’événements discrets (en référence aux sys-
tèmes à événements discrets ou SED). Ces événements, décrivant
notamment les dates de début et de fin des activités à mener, peu-
vent alors être modélisés à l’aide d’outils tels que les graphes d’état,
le Grafcet, les réseaux de Petri, etc. Cette approche de modélisation
orientée « processus temporel » privilégie la dimension dynamique
de l’identification et de la résolution d’un problème (consommation
de temps, impact sur les performances, etc.). Ce point permet égale-
ment de mettre en évidence l’importance relative des différentes
activités composant ce processus et éventuellement leur impact en
terme de consommation de temps sur les performances globales du
couple (système opérant, système de pilotage) pour une analyse
ultérieure. Cette catégorie correspond à une vue dynamique.
1.2.2 Modélisation structurelle
Cet axe permet de focaliser l’attention sur la mise en œuvre des
fonctions. Une fonction peut alors être mise en œuvre par un ou plu-
sieurs systèmes et un système peut concourir à la réalisation de
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Vue statique
Consigne A0
erreur
évaluer Commande
de débit
de débit
commander

Spécifier un signal de commande de débit

Fonction
de pilotage Vue dynamique

Déclenchement Renseignement Évaluation Conception Application

Attente du Te Relevé Calcul des Élaboration au système

prochain «top» des valeurs erreurs du signal opérant
requises de commande (partie opérative)

Système de pilotage Perturbations

Système d'évaluation Système de Commande u(k )

erreur e ( k ) commande
Structure Consigne c ( k ) + Débit y( k )
de pilotage PI numérique Pompe

Débit y( k )

Figure 1 – Pilotage par PI numérique

plusieurs fonctions. Une structure de pilotage peut être établie dès
que plusieurs systèmes de pilotage interagissent ou dès qu’un ou
plusieurs systèmes opérants sont décomposés récursivement en
couple (système de pilotage, système opérant). Cette structure se
compose ainsi :
— des systèmes supports des fonctions de pilotage et des pro-
cessus associés (acteurs, systèmes informatisés, ressources de pro-
duction, etc.) ;
— des liens entre ces systèmes (entrées et sorties). Il existe deux
types de liens : des liens hiérarchiques et des liens hétérarchiques.
Les liens hétérarchiques permettent aux systèmes de pilotage d’un
même niveau hiérarchique de communiquer dans un objectif de
coordination, de coopération ou de négociation.
Nota : le lecteur pourra se référer aux travaux de Mesarovic dans ce domaine, qui
concernent plus particulièrement la coordination au sein des structures hiérarchiques [5].
L’exemple suivant va nous permettre d’illustrer ces deux axes de
modélisation et d’introduire les notions qui nous serviront dans la
suite.
Exemple : soit une fonction globale de poursuite de consigne de
débit. Cette fonction peut se concrétiser par la conception puis l’exploita-
tion d’un système de pilotage (couramment appelé « système de
commande » dans ce cadre) de type PI (proportionnel intégral) comman-
dant en tension un système opérant constitué d’une pompe et de son
réservoir. Cette fonction peut être décomposée en deux fonctions d’éva-
luation et de commande. À un niveau de détail plus fin, on peut définir un
processus de pilotage composé des cinq activités suivantes (pour simpli-
fier cette description, nous adopterons une approche par échantillonnage/
reconstruction des signaux à une période d’échantillonnage donnée Te) :
— activité de déclenchement du besoin en calcul du signal de com-
mande aux périodes d’échantillonnage ;
— activité de renseignement : relevés des objectifs (consigne de
débit) et de la sortie du système opérant (débit réel) aux instants t et
t – Te ;
— activité d’évaluation : calcul des erreurs correspondant à ces
deux instants ;
— activité de conception du signal de commande à générer en
fonction de ces erreurs et de la valeur à l’instant précédent (t – Te) du
signal de commande ;
— activité d‘application de ce signal à l’instant t au système opé-
rant.
Les activités de déclenchement, de renseignement et d’évaluation
sont mises en œuvre par le système qui réalise la fonction d’évaluation
(calcul de l’erreur) et celles de conception et d’application, par le sys-
tème « PI numérique » qui remplit la fonction de commande de la par-
tie opérative du système opérant.
Des modèles fonctionnel et structurel correspondant à cet exemple
sont donnés figure 1.
1.2.3 Articulation entre les deux axes
de modélisation
Ces deux axes sont orthogonaux dans le sens où une fonction
peut être mise en œuvre par plusieurs systèmes et un système peut
participer à la mise en œuvre de plusieurs fonctions.
La figure 2 schématise cet aspect : à l’emplacement ij, on identifie
le système i qui contribue à la mise en œuvre de la fonction j. Est
donnée à titre illustratif la matrice de croisement concernant l’exem-
ple précédent.
1.3 Du pilotage au pilotage décisionnel
Le système de pilotage précédent (PI numérique) n’est pas déci-
deur dans le sens où le système de pilotage n’a pas à décider de la
valeur de commande. En effet, la loi a été conçue préalablement de
manière à lever toute marge de manœuvre dans la détermination de
la valeur du signal de commande (pas de degré de liberté) de telle
sorte que cette valeur soit déterminée dès que les entrées du sys-
tème de pilotage sont déterminées.

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— activité de conception : activité/fonction qui consiste à élaborer

Un système intervenant l’ensemble des décisions possibles ou potentielles (solutions envi-
dans la réalisation de sageables au problème soulevé) et l’évaluation a priori de leur
plusieurs fonctions impact potentiel sur les performances du système opérant. Cette
Fonction activité de conception peut se décomposer en deux sous-activités,
de génération de décisions potentielles et d’évaluation a priori de
celles-ci ;
— activité de décision : dans le cadre de cet article, l’activité/fonc-
Une fonction
j mise en œuvre tion de décision consiste [8]:
par plusieurs systèmes
• soit à restreindre (ou non si la décision est de ne pas décider)
les domaines de valeur d’une variable d’état d’un système. Le
domaine peut alors être éventuellement réduit à un singleton (la
variable est alors entièrement spécifiée). C’est une problématique
de « choix »,
i Système • soit à trier les domaines (singletons ou non) de valeurs des
variables d’état d’un système. C’est une problématique de « tri »,
• soit à classer (ranger) ou non ces domaines ou ces valeurs par
catégories. C’est une problématique de « rangement » par catégo-
Fonction ries. Cette problématique est différente de la précédente car au
sein de chaque catégorie rangée, on suppose qu’il n’est pas possi-
Déclencher X ble d’effectuer un tri (notion d’ex aequo). Notons que la différence
entre la problématique de tri et la problématique de rangement
Évaluer Renseigner est sensiblement la même que celle entre un préordre total suppo-
X
sant l’existence d’une fonction d’utilité établissant et quantifiant le
Évaluer erreur tri et un préordre partiel où seules les catégories sont explicitées,
X
Conception sans définir la notion de « distance » entre chaque catégorie ;
X
Commander — activité d’évaluation : il existe deux types d’activité/fonction
Application X d’évaluation :
• une évaluation a priori qui consiste à évaluer avant application
Système
de commande

Système
Système
d'évaluation

un ensemble de décisions potentielles élaborées. Elle ne peut

Figure 2 – Transversalité entre les deux axes de modélisation
Ce même système de pilotage devient décideur si, vu de l’exté-
rieur, ces entrées ne sont pas suffisantes pour déterminer sa sortie,
ce qui devient le cas si le système de pilotage a été conçu pour pré-
senter une certaine liberté pour fixer lui-même son signal de com-
mande (par exemple, par l’intermédiaire d’un opérateur humain).
En partant du constat que l’opérateur humain (en tant que décideur)
est un élément important d’un système de conduite de production
manufacturière, il est non seulement nécessaire mais également
important de prendre en compte cette présence ainsi que cette
capacité de décision au niveau du concept de pilotage des systèmes
(nous montrerons au paragraphe 2.2 à cet effet que la conduite
constitue un cadre applicatif de la notion de pilotage).
Nous explicitons plus précisément les deux axes de modélisation
du pilotage décisionnel.
1.3.1 Modélisation fonctionnelle
Concernant les fonctions et processus de pilotage et par rapport à
la description donnée dans l’exemple précédent, il est nécessaire
d’intégrer une nouvelle activité qui est celle de décision. Le proces-
sus de pilotage précédemment décomposé en cinq activités se
généralise en six activités [6][7] :
— activité de déclenchement : activité/fonction qui consiste à
identifier un besoin en terme de décision, en réponse à un problème
relevé (par exemple, une sous-performance ou un risque de sous-
performance) ;
— activité de renseignement : activité/fonction qui consiste à
générer (et/ou à rechercher) l’ensemble des informations internes
qui seront utiles tout au long du processus de pilotage décisionnel ;
ainsi tenir compte des impacts réels des décisions sur le système
opérant où seule une extrapolation du comportement du système
opérant en réponse à ces décisions potentielles est possible (par
simulation par exemple),
• une évaluation a posteriori qui consiste à évaluer une décision
après son application sur le système opérant. Une évaluation a
posteriori ne peut porter que sur une seule commande appliquée
suite à une prise de décision, et ce, dans un contexte donné. Cette
évaluation a posteriori permet de valider ou non les hypothèses
posées lors des évaluations a priori réalisées en phase de concep-
tion, et d’enrichir éventuellement la connaissance du comporte-
ment du système opérant par rapport à la décision prise pour
améliorer, lors des processus de pilotage ultérieurs, une nouvelle
évaluation a priori ;
— activité d’application : cette activité/fonction consiste à trans-
former une décision prise en action à mener au niveau du système
opérant sous la forme d’une commande. Il existe deux types d’appli-
cations :
• l’application porte au niveau de l’exploitation du système opé-
rant, en fonction d’une structure donnée dans une démarche de
recherche d’efficacité,
• l’application porte au niveau de l’adaptation du système opé-
rant (sur son organisation par exemple ou sur ses ressources),
dans une démarche de recherche de pertinence ou d’efficience.
Un processus de pilotage généralisé appelé « processus de pilo-
tage décisionnel » est alors composé de ces différentes fonctions/
activités.
1.3.2 Modélisation structurelle
La figure 3 traduit l’intégration de la capacité de décision en fai-
sant apparaître le système de pilotage comme un centre capable de
décision. Cette généralisation (élaborée à partir du modèle structu-
rel donné figure 1) se traduit également par l’apparition d’un centre
d’évaluation et des moyens d’interprétation. La commande du sys-
tème opérant correspond alors à l’application de la décision prise.
Nous détaillons les trois sous-systèmes composant de manière
générale un système de pilotage décideur.

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Indicateur de
performance
Centre Système de pilotage (décideur)
d'évaluation
Décision
Centre de
Objectifs
décision
Centre
d'interprétation
Résultats
■ Centre d’interprétation
Les entrées du centre d’interprétation sont les effets du système
opérant ou plutôt les données représentatives de ces effets. Dans
une procédure de diagnostic classique, on retrouve à ce niveau les
phases d’acquisition (ou mesure) et de perception du signal qui
consistent respectivement à fournir un ensemble d’observations
tolérantes aux défauts du système de mesure, et à fournir les indi-
ces ou paramètres indicateurs interprétables de la performance à
l’origine des signaux observés.
Mais la notion seule de mesure est réductrice car elle ne peut suffire
à l’élaboration d’un diagnostic pertinent. Elle doit donc être complétée
par une appréciation, une interprétation par rapport à une vision glo-
bale ou cadre de référence. Ainsi, certains considèrent aujourd’hui que
la pertinence d’une évaluation tient bien plus à la qualité de l’interpré-
tation qu’à l’exactitude et à la précision des calculs [9].
Les sorties du centre d’interprétation sont les résultats, c’est-à-
dire des informations objectivées sur les effets des actions du sys-
tème opérant. Ainsi, un même événement peut générer plusieurs
résultats différents tant dans leur forme que dans leur signification.
Exemple : l’augmentation de la vitesse de rotation d’un moteur
pourra se matérialiser par une augmentation du niveau sonore pour la
personne qui passe à proximité de la machine, par une évolution de
l’indicateur de vitesse de la machine sur le pupitre de surveillance de
l’opérateur, par une augmentation du rythme de production pour
l’agent de maîtrise ou encore par une évolution du spectre vibratoire de
la machine pour l’opérateur de maintenance. Le résultat qui en découle
sera pour la première personne une dégradation de l’environnement
sonore, une consommation supérieure en énergie pour l’opérateur,
une augmentation de la productivité pour le cadre, et une augmenta-
tion des sollicitations de la machine pour l’opérateur de maintenance. Il
est évident que ces différents résultats ne traduisent pas une même
évolution en terme de performance, et qu’ils peuvent donner lieu à des
actions contradictoires.
L’interprétation constitue donc l’élément fondamental de différen-
ciation entre une approche purement cybernétique basée sur le
paradigme du contrôle-commande (ou simplement du contrôle
dans les propos des gestionnaires), et une approche intégrant la
composante humaine. D’après Philippe Lorino [10], l’acteur humain
est caractérisé par une certaine autonomie cognitive (chacun détient
en propre sa part de la connaissance nécessaire à l’action) et une
autonomie politique (chacun détient sa part de pouvoir), qui lui
confèrent une inévitable liberté d’interprétation des effets qu’il pro-
duit, comme des ordres qu’il reçoit. L’auteur va ainsi jusqu’à dire
que « le pilotage réel, quel qu’en soit le sujet, ne s’exerce jamais sur
une action mais sur une interprétation ». Nous ne nous rallierons
que partiellement à cet avis en ne considérant que la composante
interprétative des résultats d’un niveau de pilotage donné, l’inter-
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Perturbations
Système opérant Effets
(moyens d'action)
Figure 3 – Pilotage décisionnel des systèmes :
modèle structurel
prétation des ordres ne se produisant pour nous qu’entre deux
niveaux hiérarchiques différents (l’opérateur interprète les ordres
du contremaître et les transforme en objectifs, mais au niveau du
pilotage de sa propre activité, il interprète les effets de ses actions et
de l’environnement). L’interprétation a une influence qui peut être
parfois prépondérante sur le comportement du système de pilotage.
■ Centre d’évaluation
Les entrées du centre d’évaluation sont les résultats établis par le
centre d’interprétation et les objectifs en exploitation.
Les sorties du centre d’évaluation sont les indicateurs de perfor-
mances. L’obtention de la performance est la préoccupation origi-
nelle du domaine de la gestion classique, qui propose depuis
toujours un ensemble d'instruments de mesure des performances
de l'entreprise, dont on peut citer parmi les plus connus le ROI.
(return on investment), proposé dès 1907 par Donaldson Brown, le
taux de rotation des stocks, le bénéfice résiduel (BR) ou encore le
besoin en fonds de roulement (BFR). Mais c'est Michaël Porter qui
introduit dès 1986 la notion d'avantage concurrentiel comme étant
« la » performance à obtenir par la mise en œuvre de certaines acti-
vités, constituants élémentaires de la chaîne de la valeur de l'entre-
prise. Cette vision plus systémique du pilotage de la performance
(ou plus rigoureusement, du système industriel pour atteindre la
performance) a eu pour principal mérite de mettre en avant sa
nature multiacteur et multihorizon. Ainsi, de nouvelles approches
de contrôle de gestion sont apparues ces dernières années, basées
sur l’analyse transversale des éléments contribuant à la perfor-
mance, aujourd’hui beaucoup plus nombreux que l’unique volume
de main d’œuvre directe consacré à la production (notamment les
méthodes activity based costing et activity based management)
[11]. Ces méthodes constituent la démonstration de la prise de
conscience de la variété des inducteurs de performance présents
dans l’entreprise, même dans des domaines d’analyse a priori
monocritères tels que la comptabilité analytique. Pour en terminer
du point de vue des gestionnaires, la performance est définie par
Michel Lebas comme « l'ensemble des éléments décrivant le pro-
cessus de création des résultats (...). Elle doit être décrite par un
ensemble ou un vecteur de mesures (ou d'indicateurs) plus ou
moins complexe (...). Il ne faut en aucun cas confondre la per-
formance avec le(s) indicateur(s) ou la (les) mesure(s) qui la
décri(ven)t ». De nombreux écrits montrent en effet qu’aujourd’hui,
la performance industrielle est déclinable en un certain nombre de
« critères » de performance. Parmi ces critères, on trouve depuis
longtemps la productivité et la rentabilité, puis a t-on vu apparaître,
avec les approches « juste-à-temps » la réactivité, et plus récem-
ment la proactivité et la différenciation, justifiant respectivement les
démarches d’ingénierie concourante [12] et les processus d’inno-
vation. La performance est donc soumise à des jugements qui
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE
varient selon le contexte décisionnel caractérisé par un domaine et
un horizon temps. Qu'elle soit potentiel, action, résultat ou réussite,
la performance peut être vue au niveau physique, marchand, finan-
cier ou même social. Cette diversité d'interprétations est inévitable
et ne nuit pas forcément à l'obtention d'une bonne performance (au
sens performance globale), si les conditions suivantes sont respec-
tées.
L’évaluation consiste à assigner une valeur bonne ou mauvaise,
meilleure ou pire, à une chose ou à un événement (en l’occurrence,
aux résultats relevés). Ce n’est donc pas simplement mesurer la
valeur en quelques sorte intrinsèque des objets. C’est établir un
ordre de préférence [13]. Cette fonction d’évaluation doit donc géné-
rer des informations suffisamment pertinentes pour prendre les
bonnes décisions, c’est-à-dire nécessaires et suffisantes au regard
des objectifs recherchés. Ces informations objectivées portent le
nom d’indicateurs de performance, c’est-à-dire une donnée quanti-
fiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un
processus ou d’un système (réel ou simulé), par rapport à une
norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans le cadre
d’une stratégie d’entreprise [14]. On entend ici par efficacité le
niveau d’adéquation des résultats obtenus aux objectifs recherchés,
et par efficience le niveau d’adéquation des moyens mis en œuvre
aux résultats obtenus [15].
■ Centre de décision
Les entrées du centre de décision sont les indicateurs de perfor-
mances. Les sorties sont les décisions prises et appliquées.
Ce système a pour fonction de prendre les décisions qui portent
sur les modalités de commande du système opérant (ou moyen
d’action) soit en terme de directives globales et plans d’action (dans
le domaine qui nous intéresse, cas de la planification, de la pro-
grammation, de l’ordonnancement et de la conduite), soit en terme
de signaux directement interprétables par le moyen d’action
(domaine de la commande).
1.4 Aide au pilotage
Présupposant la présence de l’opérateur dans la boucle de pilo-
tage, il est important de préciser ce que l’on entend par « aide au
pilotage » et en quoi cette notion se différencie de celle de décision.
Le concept d’aide au pilotage :
— se caractérise par une résolution de problème non entièrement
automatisée dont le résultat est sous la responsabilité d’un opéra-
teur humain ;
— concerne tout type de décision, quelle que soit la problématique
abordée ;
— a pour paradigme de base de générer (vers l'utilisateur) et de
mémoriser (à partir de l'utilisateur ou de tout autre système) et ce,
de quelque manière que ce soit, les informations que l'utilisateur
pourra utiliser pour prendre sa décision ;
— peut sous-entendre la structuration de ce processus d'échange au
travers de protocoles de communication spécifiques et dynamiques.
Cependant, l’approche interactive n’est pas obligatoire : une feuille de
papier (un planning Gantt, par exemple) peut constituer une aide à la
décision suffisante si les informations sont présentées de manière per-
tinente ou si cela permet à l'utilisateur de structurer ou de mettre en
évidence ses informations. L’interaction survient dès que cette feuille
circule de service en service, où chaque personne vient annoter le dia-
gramme ou le modifier.
L’aide à la décision stricto sensu est un terme impropre car elle se
décline plus globalement en six fonctions associées aux six activités
élémentaires décrites auparavant et inclut, par conséquent, l’aide
pour l’activité de décision tout autant que celle concernant les acti-
vités de déclenchement, de renseignement, de conception, d’éva-
luation et d’application. Nous ne détaillons pas plus en avant cette
notion mais la considérons sous-jacente à la présence de l’opéra-
teur humain dans un système de pilotage décideur. Le lecteur
pourra se référer à [7] pour plus d’information à ce sujet.
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2. Conduite des systèmes
de production
Dans cette partie, nous montrons que la conduite des systèmes
de production constitue un cadre applicatif du pilotage décisionnel
des systèmes puis nous décrivons les modèles fonctionnels et struc-
turels de la conduite. Dans la partie suivante, nous décrivons la pro-
blématique de la conduite (§ 3).
2.1 Positionnement dans la gestion
de production manufacturière
Cinq fonctions essentielles, organisées en étapes hiérarchisées
sont classiquement identifiées [16], chacun des niveaux ayant une
capacité de réaction propre.
■ Planification
Ce niveau a une vision à long terme sur la production de l'entre-
prise : statistiques, études de marché lui permettent de définir un
plan directeur de production, compromis entre les objectifs de mar-
keting, financiers et de production. On se situe donc ici dans le
niveau de décision tactique du système « entreprise » mais dans le
niveau stratégique du système de production « atelier ».
■ Programmation
Elle est chargée, à partir du plan directeur, d'établir un pro-
gramme prévisionnel de production, à capacité infinie ou suivant
une charge globale admissible par l'atelier. Celui-ci prend en
compte les besoins bruts (commandes, délais demandés), les prévi-
sions et calcule des besoins nets en fonction des stocks et des en-
cours. La programmation peut elle aussi être considérée comme
une tâche du niveau stratégique car elle consiste essentiellement à
« traduire » les objectifs de la planification et reste dans une logique
de définition du « quoi ? » de la production.
■ Ordonnancement
Son objectif est le respect du plan prévisionnel (délais, quantité,
qualité, etc.). Il élabore un planning détaillé cherchant à optimiser
l'utilisation des moyens de production en termes de charge, d'en-
cours, de contraintes de succession ou technologiques. Il fournit un
calendrier d'organisation du travail pour l'atelier (dates de début et
de fin de chaque tâche), par ressource ou groupe de ressources. On
se rapproche ici de la définition du « comment » de la production, et
donc du niveau de décision tactique.
■ Conduite
La conduite est chargée de réaliser la production prévue. Elle doit
régler tous les problèmes non résolus par le niveau prévisionnel
(charges ou contraintes locales). Elle doit aussi prendre en compte
l'ensemble des contraintes de fabrication (contrôles de la qualité,
arrêts liés à la maintenance, niveau de qualification du personnel,
etc.), toutes présentes à ce niveau, et réagir aux aléas pour que la
production prévue soit possible [17]. La conduite est donc typique-
ment une tâche du niveau opérationnel car les problèmes d’affecta-
tion de ressources devront être résolus en temps réel (réponses aux
questions quand et avec quoi produire).
■ Commande
Ce niveau, directement en relation avec le système de production,
a un rôle d'interface et d'interpréteur. Sa tâche essentielle est de tra-
duire un ordre en une séquence d'instructions compréhensibles par
la partie opérative. Il est concrétisé soit par un opérateur pilotant
une machine et assurant le suivi de réalisation, soit par un automa-
tisme capable d'interpréter un ordre et de renseigner la conduite sur
l'état d'avancement de celui-ci.
S 7 598 − 7
CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE ________________________________________________________________________________

Ordonnancement
prévisionnel
Planification
Plan prévisionnel
de production Suivi
avancement
Plan directeur Production des OF
de production réalisée
Personnel,
ressources humaines Commercial

Prévisionnel
Programmation Délai, faisabilité,
commandes,
Pointage, urgences En-cours,
Qualifications avancement
conditions
de travail lots
Programme Programme
prévisionnel réalisé Comptabilité, Méthodes,
gestion Prototypes, études
Productions, produits de
consommations Corrections

Assurance qualité
remplacement
Ordonnancement produits,
Coûts analytiques temps passés

Planning Planning Qualité matière,

détaillé Conduite produits finis,
réalisé Délais, quantités
disponibles résultats analyses
Bons Demandes
entrée/sortie, contrôle, Qualité,
Approvisionnements, qualité matière relevés laboratoire
Conduite stocks qualité

Rapports Disponibilités
Tâche
Tâche interventions, Disponibilité, Demande de
exécutable
exécutée coûts entretien temps, transfert,
réservations
Temps réel

causes arrêts
équipements
Logistique
Commande Maintenance d'atelier

Action Données
Action exécutée Commandes équipements,
de lancements produits, personnels,
corrections stocks, flux

Exécution
(partie opérative)
Commande

Figure 4 – Fonctions de la gestion de production et environnement de la conduite

La figure 4 décrit cette hiérarchie et précise, pour la conduite, les
relations avec les autres fonctions (l’environnement de la conduite).
Notons en premier lieu que l’environnement de la conduite peut être
affiné en définissant des degrés de relations, en fonction de la fré-
quence et de l'intensité des informations échangées (faible: simple
transmission de données, forte: dialogue fourni pour la résolution
d'un aléa).
Exemple :
Relations fortes : la maintenance ; les moyens de transfert, de manu-
tention ; le contrôle de la qualité, les laboratoires ; la commande du sys-
tème de production ; la gestion prévisionnelle ; la gestion du personnel,
les ressources humaines.
Relations faibles : les approvisionnements, les magasins ; le service
expédition, transports, logistique ; les services commerciaux ; la comp-
tabilité/facturation, la gestion analytique ; les services méthodes,
études.
Notons également que la définition grossière des horizons tem-
porels (temps réel et prévisionnel) peut être affinée, la notion de
temps réel étant assez ambiguë (d’une manière très générale, on
peut considérer qu’un système est temps réel si son temps de
réponse est inférieur à une limite imposée par son environnement).
Dans ce cadre, la structuration des différents niveaux fonctionnels
de la gestion de production se traduit par la définition d’intervalles
de travail, chacun inclus dans celui du niveau supérieur. Ces inter-
valles permettent de contraindre les temps de réaction des proces-
sus décisionnels concernés. Au niveau de la présente conduite, cet
horizon est généralement glissant et est plus ou moins étendu sui-
vant le système et les délais de production. La figure 5 décrit un
exemple d’horizons temporels.
2.2 La conduite, un système de pilotage
décisionnel
Chaque fonction de gestion de production a ainsi pour objectif le
respect de son contrat avec la fonction précédente. Si une perturba-
tion importante ne permet pas à un niveau donné de réaliser ses
objectifs, il doit en avertir son « client ». Celui-ci réagit et prend alors
les décisions nécessaires, cohérentes avec l'ensemble de ses
contraintes.

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S 7 598 − 8 © Techniques de l’Ingénieur, traité Informatique industrielle
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S0 S1 S2 S3
Programmation
Semaine/mois
Contraintes d'approvisionnement
J0 J1 J2 J3 J4
Ordonnancement
Jour/semaine Contraintes :
- délais
- charges
1/4 Jour/jour
OF en cours OF suivant
Durée OF
Temps
Figure 5 – Horizons temporels
Nous pouvons donc reprendre les propos de Forrester cités au
début du paragraphe 1.1 en définissant le système de gestion de
production comme un système de pilotage structuré et constitué de
diverses instances du concept de pilotage présenté précédemment,
dont les bases temporelles varient du long terme au très court
terme.
L'ordre final de fabrication est réévalué dans chaque boucle de
pilotage pour optimiser les choix effectués ou prendre en compte
une perturbation interne ou externe. La propagation de cette pertur-
bation à travers les différents niveaux dépend de son amplitude:
une panne de machine simple est traitée par la conduite, l'arrêt total
d'un centre de charge entraîne une réaction au niveau de la pro-
grammation. De même, suivant l'urgence d'une commande impré-
vue, elle peut être traitée par la programmation, l'ordonnancement
ou directement par la conduite. Chaque niveau dispose d’un objectif
à atteindre et, au cours du temps, doit réagir afin de l’atteindre effec-
tivement, que ce soit au niveau prévisionnel ou temps réel. La
conduite des systèmes de production manufacturière constitue par
conséquent un cadre d’application du concept de pilotage.
Il est important de préciser pourquoi la capacité de décision est
importante au niveau de la conduite.
Essentiellement basé sur des calculs de charge et de respect du
délai, un ordonnancement, aussi bon soit-il, ne peut atteindre tous
les objectifs, généralement contradictoires. Il optimise en fonction
d'un critère essentiel, le délai, et fournit une solution « admissible »
à son niveau, qui n'est pas toujours une solution « réalisable » au
niveau de la conduite. Celle-ci ne peut, bien souvent, être définie
qu’à l’instant du lancement réel sur la ressource.
Dans le cas d'un atelier peu ou moyennement chargé, une cer-
taine souplesse dans le séquencement des tâches est possible, mal-
gré des contraintes de succession fortes. La conduite locale est alors
plus apte à décider du séquencement des tâches, en fonction des
contraintes réelles.
Dans le cas inverse d'un atelier fortement chargé, à charge forte-
ment variable, ou à profil d’opérations fortement dépendant des
produits, l’ordonnancement n'a que peu (ou pas) de marge de
manœuvre. Les tâches deviennent rapidement toutes « critiques ».
Seul un pilotage fin, ressource par ressource, permet de réagir [18],
et éventuellement de fournir la « moins mauvaise » des solutions
remettant en cause les prévisions (par des règles de gestion des
files d'attente devant les postes de travail). Un planning trop fré-
quemment modifié (réordonnancement) ne fait en outre qu’alourdir
le travail du responsable de production ; il est alors plus judicieux de
lui laisser un cadre de décision permettant de gérer localement les
imprévus.
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: période en cours
Conduite : horizon
Contraintes :
- productivité OF : ordre de fabrication
- qualité
- personnel
- équipements
Commande
Interprétation
des ordres
Ainsi, tout ne doit pas être décidé au niveau de l’ordonnance-
ment. Par conséquent, il existe, au niveau de la conduite, des pro-
cessus de pilotage d’ordre décisionnel mettant en œuvre les
différentes fonctions de la conduite. Il faut remarquer que, étant
donné que la conduite constitue la fonction charnière entre la ges-
tion prévisionnelle et la gestion temps réel du système de produc-
tion, les fonctions portent sur l’élaboration d’un compromis entre ce
qui est planifié, ce qui ne l’est pas et ce qui se produit effectivement
et les processus de pilotage correspondant sont fortement
contraints par le temps.
2.3 Modélisation fonctionnelle
Dans cette partie, les six activités introduites auparavant (§ 1.3.1)
sont particularisées au contexte de la conduite. (La notion de pilo-
tage décisionnel se traduit en terme de conduite décisionnelle.) Dans
la mesure du possible, des typologies sont établies afin de présenter
le plus large éventail de possibilités. Ces fonctions de la conduite
sont mises en œuvre par les différents systèmes de conduite dont les
grandes structures sont décrites au paragraphe 2.4.
Ces fonctions de conduite peuvent être regroupées :
— soit selon un critère de nature de la fonction : dans ce cas, l’on
parle de fonction de suivi et de contrôle et ces deux grandes fonc-
tions recouvrent les six activités mentionnées (déclenchement, ren-
seignement, etc.). La fonction de suivi a pour rôle de surveiller les
indicateurs (états des ressources, des stocks, des lots, etc.). La fonc-
tion de contrôle a pour rôle de spécifier les variables d’état (de
contrôle) et de les appliquer ;
— soit selon un critère d’objet de la fonction : dans ce cas, l’on
parle de conduite des capacités de production, des flux et des quan-
tités, recouvrant de manière transversale les aspects de supervision
et de contrôle pour chacune de ces catégories.
Nous présentons ci-après une typologie générale de ces activités
selon le premier critère (nature de la fonction considérée).
■ Déclenchement : fonction de suivi
Concernant l’activité de déclenchement, deux approches sont
envisageables. Soit ce déclenchement se fait à partir d’un calendrier
établi (par exemple, de manière périodique), soit de manière événe-
mentielle à partir d’une activité de détection.
S 7 598 − 9
CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE ________________________________________________________________________________
Exemple : le dépassement d’un seuil en contrôle statistique ou un
seuil de niveau de stock, l’occurrence d’événements de type « panne »
ou « ordre urgent » sont des déclencheurs de type événementiel alors
qu’un ordonnancement à horizon glissant calculé tous les week-ends
est déclenché de manière périodique. Dans ce dernier cas, il existe une
période de « gel » durant laquelle il n’est pas possible de déclencher un
nouveau processus de pilotage décisionnel de même nature.
Dans le cas d’un déclenchement événementiel, l’événement qui
déclenche le processus de pilotage décisionnel peut être assimilé à
la détection d’une performance insuffisante de la part du système
opérant. Par performance, nous entendons une évaluation d’une ou
plusieurs variables d’état du système opérant observé par rapport à
un ou plusieurs objectifs assignés, et ce, sur un domaine temporel
défini. Ce domaine temporel peut être réduit à un instant t ou porter
sur un intervalle de temps continu ou discret. Il est de nature réactif
si ce domaine inclut les instants présents et passés, ou prospectif
sinon.
Exemple : une opération de maintenance de type préventif est
prospective alors qu’une opération de maintenance curative est
réactive.
Cette activité recouvre les notions importantes de diagnostic et de
pronostic pour définir le degré de criticité (par exemple, impact
potentiel, analyse des causalités, etc.) et peut être abordée, par
conséquent, dans un cadre plus général de supervision des équipe-
ments, outillages, ressources, des lots ou des ordres de fabrication
en cours, des stocks, etc. Des synoptiques peuvent être utilisés
(visualisation d’alarmes, états graphiques, courbes de tendances,
etc.).
■ Renseignement : fonction de suivi
Les informations qui seront exploitées peuvent avoir été mémori-
sées (requête vers une base de données, etc.) ou non (saisie au cla-
vier), de nature partielle (voire absente) ou complète par rapport au
processus de pilotage décisionnel, précise ou imprécise, certaine ou
incertaine, obsolète ou à jour, redondante ou non, contradictoire ou
non.
Notons en particulier que l’absence d’information est souvent jus-
tifiée par le coût qu’engendrerait leur acquisition (coût d’un capteur,
etc.) et peu de méthodes de résolution sont capables de supporter le
fait qu’une partie des informations puissent être non disponibles.
Des mécanismes de reconstruction d’état (par exemple, par simula-
tion, analyse comportementale ou extrapolation) peuvent alors être
intégrés à cette activité.
Ces informations seront établies pour un instant donné (passé,
présent, futur) ou sur un intervalle de temps (en partie passé, pré-
sent ou futur). Ce domaine d’étude sera celui sur lequel les déci-
sions seront conçues, évaluées et prises.
Il faut noter que la nature de ces informations conditionne forte-
ment la qualité de l’activité de conception et de décision.
En conduite, les informations gérées portent sur :
— les données techniques, les gammes ;
— les ordres de fabrication, les calendriers de disponibilité des
ressources humaines et matérielles ;
— les qualifications des opérateurs ;
— les données d’assurance qualité ;
— en liaison avec la fonction ordonnancement: récupération des
ordres prévisionnels et transmission du suivi des ordres, demandes
de réordonnancement ;
— en liaison avec les autres fonctions industrielles: demandes
d'interventions, d'analyses, prise en compte d'ordres urgents, des
disponibilités de transfert, etc.
■ Conception : fonction de contrôle
Concernant la nature des alternatives possibles, il existe deux
possibilités : la première où l’ensemble des alternatives est fini et la
seconde, où cet ensemble est indénombrable ou infini.
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S 7 598 − 10 © Techniques de l’Ingénieur, traité Informatique industrielle
Exemple : si une décision porte sur le choix du prochain ordre de
fabrication à lancer, l’ensemble des alternatives est dénombrable et
fini. Par contre, les décisions portant sur la date de lancement d’un pro-
duit ou sur le choix d’un seuil de tolérance se font sur un domaine
continu (la numérisation et la discrétisation sur un domaine fini sont
bien évidemment possibles).
Concernant leur évaluation a priori, elle peut être quantitative (sur
un domaine continu ou discret muni d’une distance au travers d’une
fonction dite d’utilité) ou qualitative (sur un domaine dénombrable
muni d’une relation d’ordre ou en logique floue au travers de la fonc-
tion de degré d’appartenance). Les évaluations sont regroupées pour
l’ensemble des alternatives, par axe de signification, appelé
« critère », qui sont de même nature (même dimension, même unité).
Exemple : plusieurs ordonnancements (ensemble dénombrable)
peuvent être évalués en fonction du retard moyen des ordres de fabri-
cation (évaluation quantitative). Par contre, ces mêmes ordonnance-
ments peuvent être évalués de manière qualitative selon trois
catégories (ordonnancement présentant moins de 33 % d’ordres de
fabrication en retard, ordonnancement présentant entre 33 % et 66 %
d’ordres de fabrication en retard, ou ordonnancement présentant 66 %
et plus d’ordres de fabrication en retard).
Tout comme la typologie des informations utilisées en phase de
renseignement, ces typologies portant sur les alternatives et les cri-
tères conditionnent fortement la qualité de la prise de décision.
■ Décision : fonction de contrôle
La typologie introduite dans [8] convient au cadre de la conduite.
Choisir une ressource de production constitue une problématique de
choix, trier selon une fonction d’utilité (par exemple, la date de besoin)
les ordres de fabrication, constitue une problématique de tri et regrou-
per par trois états graduels d’urgence un ensemble d’ordres de fabrica-
tion (fortement urgent, faiblement urgent, non urgent) constitue une
problématique de rangement. Dans ce dernier exemple, les ordres de
fabrication qui sont fortement urgents le sont tous, au même titre, sans
pouvoir les trier entre eux et il n’est pas nécessaire (ni forcément perti-
nent) de quantifier la différence entre un ordre fortement urgent, un
ordre faiblement urgent et un ordre non urgent.
Une typologie de décision adaptée au domaine de la conduite est
la suivante:
— décisions portant sur les capacités de production (conduite de
capacités) :
• ressources humaines,
• ressources de production, outillage ;
— décisions portant sur les flux de produits (conduite des flux):
• lancements,
• gammes alternatives ;
— décisions portant sur les quantités de produits et composants
(conduite des quantités) :
• lots, stocks,
• approvisionnements.
■ Application : fonction de contrôle
En conduite, l’activité d’application concerne :
— en exploitation: exécution des tâches, ordres de lancement,
affectation des ressources, etc. ;
— en conception/adaptation: type de poste, embauches, etc.
En outre, et pour ces deux types d’applications possibles, en
conduite, une décision peut être appliquée soit de manière pério-
dique, soit de manière événementielle, tout en tenant compte de la
date de besoin d’application définie durant l’activité de déclenche-
ment (si cette date de besoin est respectée, le processus de pilotage
décisionnel peut être assimilé à un processus « temps réel », quel que
soit l’horizon temporel considéré). Dans le premier cas, il est néces-
saire d’attendre une prochaine échéance pour appliquer la décision et
la décision ne sera valide que sur une période (par exemple, ordon-
nancement à la semaine). Dans le second cas, un événement déclen-
che la mise en application de la décision prise et la date de validité est
a priori inconnue.
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE

Si la date d’application de la décision est dans le futur, la décision ■ Approche centralisée

peut être gelée ou non en attendant cette date d’application. Dans le
premier cas, on ne peut la remettre en question durant le délai
considéré et on l’applique quoi qu’il arrive à la date d’application,
alors que dans le second cas, il est possible d’annuler ou de modi-
fier cette décision durant cet intervalle de temps.
■ Évaluation : fonction de suivi
En conduite, l’activité d’évaluation (a posteriori ) concerne :
— les performances en terme de flux des produits (respect des
délais, occurrence ou annulation d’ordres de fabrication, etc.) ;
— les performances en terme de quantité de produits (taux de
qualité, rebut, approvisionnement, état des stocks, etc.) ;
— les performances en terme de capacité (disponibilité des res-
sources humaines, des ressources de production, des outillages,
etc.).
■ Synthèse
Le tableau 1 résume les correspondances entre les typologies des
fonctions de conduite et illustre celle-ci au travers de quelques
exemples d’activités. Deux lectures sont alors possibles : horizon-
talement, on s’intéresse à la conduite des capacités, des flux et des
quantités et verticalement, on s’intéresse aux fonctions transver-
sales de suivi et de contrôle.
2.4 Modélisation structurelle
Les activités présentées dans le tableau 1 sont mises en œuvre au
travers d’une structure de conduite. À un niveau supérieur à cette
structure de conduite, se trouvent les ressources qui mettent en
œuvre la fonction d’ordonnancement, et à un niveau inférieur, les
ressources qui mettent en œuvre la fonction de commande opéra-
tionnelle des organes de production.
Nous pouvons recenser plusieurs approches concernant les diffé-
rentes structurations possibles pour un système de conduite. Elles
se positionnent par rapport à la décentralisation de la capacité de
décision et d’information.
Cette approche est très classique. Elle se caractérise par une
conduite localisée au sein d’une ressource unique qui gère seule, en
temps réel, les événements qui surviennent tout au long de la pro-
duction. Les avantages sont ceux qui proviennent de la centralisation
des informations et des capacités de décision : absence de conflit
entre acteurs, gestion des données aisée, etc. Les inconvénients se
situent au niveau de l’accroissement de la complexité des infor-
mations et des décisions qui peuvent de plus en plus difficilement
être prises en compte dans ce type d’approche, malgré les augmen-
tations continuelles des capacités de traitement informatisées.
■ Approche hiérarchisée
Au sein de cette structure très répandue en gestion de production,
chaque niveau coordonne les unités de pilotage du niveau inférieur,
et ce jusqu’au niveau le plus bas. La relation, à un niveau donné, est
donc de dépendance vis-à-vis du niveau supérieur et de dominance
vis-à-vis du niveau inférieur. Chaque décision est élaborée au
niveau où un problème est détecté (si leur autonomie leur permet
de prendre ce type de décision). Les niveaux inférieurs traitent cette
décision comme une contrainte et transmettent en retour une infor-
mation de suivi au niveau supérieur. Cette première décentralisation
permet de décomposer les processus décisionnels de manière
récursive pour simplifier les résolutions. Cela permet de mieux
appréhender la complexité décisionnelle et informationnelle.
Cependant, il est nécessaire de mettre en place des processus de
rejet ou d’acceptation des ordres supérieurs car la hiérarchisation
ne peut présumer au niveau de détail souhaité la faisabilité des
ordres au niveau inférieur. Un modèle de référence est le modèle
NBS [19]. Il peut être utilisé pour décrire l’architecture de base de
telles structures de conduite. Citons à titre illustratif le modèle de
conduite ORABAID [20][21][22] qui a pour objectif d’accroître la
réactivé de la conduite en utilisant la notion de marge libre et de
groupes de tâches permutables pour l’ordonnancement en temps
réel. Un ordonnancement partiel est réalisé avec comme critère de
sélection des opérations planifiables le degré de liberté. Les infor-
mations portant sur la planification ne concernent pas la description
des allocations de toutes les tâches, mais seulement la description
des allocations de groupes de tâches. Un système d’aide à la déci-
sion permet d’accroître la qualité du contrôle et de la réactivité
temps réel. (0)

Tableau 1 – Matrice de croisement des activités

Typologie selon la nature
Suivi Contrôle
Déclenchement,
Activités évaluation Renseignement Conception, décision Application

Conduite Seuil de sous- Charge actuelle et poten- Choix des capacités Marche/ arrêt des ressources
des capacités performances atteint tielle de l’atelier Cohérence avec l’ordonnan- de production
(non respect des (In)disponibilité cement des ressources, Emploi du temps personnel
délais, etc.) ressources programme de maintenance,
agenda du personnel
Conduite Ordres urgents, Marge des lots ou des Choix gel/dégel d’ordres Modes de marche des
des flux pannes ordres de fabrication de fabrication ressources
Choix de mise en fabrication Paramétrage logiciels
Choix des priorités Chargement/ déchargement
Typologie des produits de l’outillage
selon l’objet
Création de gammes
alternatives
Cohérence avec l’ordonnan-
cement des ordres
de fabrication
Conduite Seuil de rupture En-cours, état des Ordre d’achat Transmission des ordres
des quantités de stock stocks, des disponibilités Gestion des lots d’achat
en composants Cohérence avec les Ordre de scission/ regroupe-
gammes opératoires ment de lots

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■ Approche coordonnée
L’approche coordonnée correspond à un ensemble de structures
hiérarchisées où une coopération est possible au sein d’un même
niveau. Ces structures accroissent l’autonomie et la capacité de
décision au sein de chacun de ces niveaux en proposant des méca-
nismes de coopération qui vont aider à la résolution locale des pro-
blèmes décisionnels sans systématiquement se référer aux niveaux
supérieurs, ce qui conduit à un gain de réactivité. Cette coopération
se concrétise de plusieurs manières, par exemple, au travers d’un
simple échange d’information entre acteurs d’un même niveau ou
plus directement d’un échange entre acteurs polyvalents. Citons
CODECO [23] qui peut être considérée comme une extension, par
l’intégration de la coopération intraniveau, du modèle ORABAID.
Cette coopération entre les différentes unités de pilotage cherche à
optimiser et à mieux réagir localement en cas de perturbation. Elle
permet une meilleure prise en compte de l’imprécision qui peut
accompagner les décisions des niveaux supérieurs. L’ordonnance-
ment est décrit partiellement (le critère de sélection des opérations
planifiables est celui du degré de liberté) et réalisé par une seule res-
source. Celle-ci informe les niveaux inférieurs de ses décisions. Cha-
que élément du niveau inférieur organise les tâches localement en
fonction de ses contraintes et en collaboration avec les autres élé-
ments de même niveau. La difficulté réside dans la détermination
du degré de liberté concernant les marges allouées pour chaque
poste de conduite locale. Citons également le modèle de conduite
PCS [24] qui se fonde sur le développement d’une fonction de réac-
tivité basée sur la définition et l’exploitation d’une typologie de per-
turbation. La structure hiérarchique décompose périodiquement à
chaque niveau le problème de l’ordonnancement en fonction de
l’horizon et de la période étudiée (le critère de sélection des opé-
rations planifiables est celui de la planification périodique). La réali-
sation de l’ordonnancement partiel n’est donc plus du ressort d’une
seule ressource, mais d’un ensemble de ressources coopérantes.
■ Approche distribuée supervisée
Un pilotage distribué supervisé se caractérise par un ensemble
d’entités coopérantes sous le contrôle d’une entité superviseur dont
le rôle est d’imposer, de conseiller ou de modifier une décision afin
de respecter un objectif plus global. Ainsi, l’entité superviseur pos-
sède une vision plus globale du processus de production. Les entités
qui sont supervisées se coordonnent pour mettre en œuvre les pro-
cessus décisionnels sous contraintes fixées par le superviseur.
Citons à titre d’exemple le modèle de conduite de C. Tacquart d’un
anneau flexible s’appuyant sur une méthode en flux tiré où seuls les
besoins de production sont exprimés en terme de ratios [25]. Chaque
Élevé
Degré de décentralisation
Système de pilotage
Système opérant
Distribuée
Distribuée
supervisée
Coordonnée
Figure 6 – Structure de pilotage et degré de décentralisation
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entité possède un sous-système de planification (définissant les buts
en terme de sous-objectifs), de réaction (permettant durant la résolu-
tion d’un problème de reconsidérer certains choix) et de synthèse
(agrégeant les données brutes en grilles de résultats). Un agent
superviseur contrôle le processus global de production. Cette struc-
ture de base est alors spécifiée pour un mode de production poussé
ou tiré. Dans le premier cas, le superviseur doit établir les ratios de
production (planning) sur plusieurs périodes, proposer des alternati-
ves lorsque les objectifs risquent de ne pas être atteints (réaction) et
synthétiser les résultats. Les entités supervisées gèrent localement
les règles de décision. Dans le second cas, le superviseur doit établir
les ratios de production (planning) pour la période suivante. L’agent
superviseur a une responsabilité accrue : la fonction planning est
identique, la fonction de réaction comporte la détection des non-res-
pects des objectifs globaux et la prise en compte des aléas locaux au
niveau d’une entité supervisée. La synthèse doit détecter les dévia-
tions potentielles vis-à-vis des objectifs globaux.
■ Approche distribuée
L’approche distribuée est fondée sur une distribution totale des
capacités de décision et d’information. La structuration d’une telle
approche rend le système extrêmement réactif, mais l’organisation
est beaucoup plus complexe que dans le cas d’une structure moins
décentralisée et donc plus facilement maîtrisable. Ce type de struc-
ture peut sembler encore théorique dans le domaine de la production
manufacturière [26] mais elle présente un cadre applicatif désormais
reconnu et bien ciblé en terme de potentialité qui est le système Kan-
ban. Cependant, ce système laisse peut de place à la décision en con-
duite, si ce n’est éventuellement au niveau du choix des seuils de
lancement. Les objectifs de cette méthode sont de réguler les caden-
ces de fabrication et de minimiser les niveaux de stock. Cela est effec-
tué par une gestion en temps réel couplée à une répartition des
capacités de décision au niveau de la fonction conduite. Aucun
ordonnancement n’est réalisé. Seuls sont planifiés les besoins en
produits finis ou les ratios de produits à réaliser. Afin de proposer une
méthode de gestion efficace, trois conditions assez contraignantes
sont nécessaires : le flux des produits doit être simple (la méthode
étant particulièrement adaptée dans les cas de processus de produc-
tion linéaire), les demandes sont stables (régulières, constantes ou
faiblement variables) et les fournisseurs adoptent eux aussi une
démarche juste à temps afin d’éviter les ruptures de stock et de dimi-
nuer le niveau des stocks en amont. Une mise en place efficace d’une
telle méthode est également conditionnée par la motivation des opé-
rateurs vers la qualité et le progrès permanent et la suppression pro-
gressive des aléas: pannes, absentéisme, grève, etc.
Faible
Centralisée
Hiérarchisée
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE
La figure 6 schématise ces différentes structures et les organise
selon un degré de décentralisation.
3. Problématique
des systèmes de conduite
Le paragraphe 2 a décrit les modèles fonctionnels et structurels
de la conduite. Nous abordons ici les problématiques de concep-
tion, d’exploitation et d’analyse des systèmes de conduite.
3.1 Conception
La conception des systèmes de conduite nécessite l’existence de
certains éléments et la mise en œuvre de certains principes fonda-
mentaux sans lesquels le pilotage ne peut exister ou n’a pas de rai-
sons d’exister.
Tout d’abord, le système est piloté pour atteindre un objectif qui
doit être clairement exprimé et réaliste. Cet objectif est générale-
ment un signal de commande issu du niveau hiérarchique de pilo-
tage supérieur.
Cela implique la définition et la prise en compte du niveau hié-
rarchique auquel se situe le système de conduite, afin d’assurer la
cohérence globale, par la mise en œuvre de systèmes de déploie-
ment/agrégation de la performance. Tous les experts sont
aujourd’hui d’accord sur la nécessité de cette démarche, que ce soit
dans le domaine du contrôle de gestion [27], ou dans les approches
systémiques proposées dans le domaine de la productique [28].
Même si l’organisation des systèmes industriels est aujourd’hui
de plus en plus fondée sur la transversalité, la concourance et la
coopération, un certain niveau de hiérarchisation de l’entreprise
semble inévitable.
Il est tout d’abord fondamental de définir des objectifs garantis-
sant la pérennité de l’entreprise, à partir desquels peut être évaluée
la performance globale (par exemple, augmenter de 10 % le chiffre
d’affaires). Cette recherche de performance globale, qui ne peut être
obtenue que sur le long terme, constitue elle même un gage de
cohérence du système industriel. La performance d’un élément
constitutif du système n’a en effet d’intérêt que si elle contribue à la
performance globale, or cette performance globale n’est que très
rarement égale à la somme des performances locales qui peuvent
être contradictoires. Ce premier niveau de décision est qualifié de
stratégique.
Il faut ensuite déterminer comment ces objectifs stratégiques peu-
vent être atteints en définissant des objectifs tactiques, qui garanti-
ront la compétitivité nécessaire (par exemple, concevoir, produire et
vendre un produit permettant une marge bénéficiaire de 20 %). Ces
objectifs doivent être atteints sur le moyen terme pour parer à la réac-
tivité du marché (réactions de la concurrence, versatilité des clients,
obsolescence des solutions ) et sont qualifiés de tactiques.
Enfin, il est nécessaire de définir la manière avec laquelle ces objec-
tifs tactiques doivent être atteints, c’est-à-dire les objectifs de produc-
tivité et de qualité à atteindre au niveau de chacun des composants
élémentaires du système (par exemple, atteindre un taux de rebut
inférieur à 5 %). Ces objectifs doivent être satisfaits sur le court terme
par la mise en œuvre de solutions techniques ou organisationnelles,
et permettent d’évaluer les performances dites opérationnelles.
Cette hiérarchisation des niveaux de décision a été proposée dès 1965
notamment par Anthony [29]], prise comme référence pour l’analyse de
tout système finalisé, et parfois complétée par un quatrième niveau
posant la question même de l’intérêt de l’existence de l’entreprise : le
niveau métapolitique [30][31]. La figure 7 schématise ces propos.
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Niveaux de
Problème posé
décision
Métapolitique Quelles sont les finalités
Pourquoi ? de l'entreprise ?
Stratégique Quels objectifs pour
Quoi ? le système de production ?
Tactique Quelles sont les fonctionnalités
Comment ? pour le système de production ?
Opérationnel
Quand ? Quelles solutions techniques
et organisationnelles ?
Avec quoi ?
Figure 7 – Niveaux décisionnels et problématiques correspondantes
Certains vont plus loin dans la définition de la notion de niveau
décisionnel en considérant qu’en plus de porter sur des durées dif-
férentes, les décisions peuvent être remises en question avant
l’échéance de cet horizon, et à des périodicités différentes. C’est
cette association période/horizon que les chercheurs du laboratoire
LAP GRAI de Bordeaux définissent comme étant un niveau décision-
nel [28].
Il est évident qu’à ces différents niveaux de décision correspondent
des critères d’évaluation de la performance différents. Ainsi associe-
t-on classiquement au niveau stratégique des décisions prises sur le
critère financier, au niveau tactique sur des critères marchands et au
niveau opérationnel sur des critères physiques [31]. Le système de
conduite doit donc permettre la conversion objective des perfor-
mances, opération des plus délicates donnant lieu notamment à la
remise en cause de certains outils de contrôle de gestion. Comment
en effet définir les relations de causalité entre un temps d’arrêt de
machine et le coût global d’indisponibilité ? Ou encore entre le rende-
ment d’un équipement et un chiffre d’affaires ?
Les moyens mis en œuvre pour l’interprétation des performances
peuvent enfin être de nature et de complexité très variables, allant
du capteur physique qui donne simplement un résultat dans une
grandeur physique (notion de mesure), à un système de capteurs
dont les mesures sont traitées de manière à être interprétables (pas-
sage en mode fréquentiel, calculs de paramètres statistiques, etc.).
Mais plus on se situe à un niveau élevé de pilotage, moins ces arti-
fices techniques et mathématiques ont d’effet sur l’interprétation de
la performance, car l’autonomie cognitive et décisionnelle de
l’homme y est plus importante. Ce constat engendre deux spécifi-
cations contradictoires à intégrer dans la conception des systèmes
de conduite que sont la limitation du nombre d’indicateurs de per-
formance au strict nécessaire (on dit que trop d’information tue
l’information), et l’introduction d’un maximum d’objectivité dans
l’information manipulée en la contextualisant, et donc en l’accom-
pagnant de nombreuses autres informations.
Enfin, le système conduit doit ensuite être connu tant au niveau
de ses possibilités intrinsèques d’action (notion de capabilité) que
des moyens d’influencer ses actions (notion de contrôlabilité), dans
un souci de pertinence, c’est-à-dire d’adéquation des moyens mis
en œuvre aux objectifs recherchés [15]. On peut en conclure que le
système de conduite ne peut être raisonnablement conçu qu’à
l’issue d’une connaissance parfaite du système conduit.
La conception du système de conduite fait donc appel à différentes
techniques de modélisation fonctionnelle et structurelle incluant
S 7 598 − 13
CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE ________________________________________________________________________________
celles citées plus haut pour la modélisation du système de pilotage
et du système de conduite, mais aussi à des outils plus particulière-
ment adaptés à la modélisation des parties opératives. Parmi ces
outils, citons par exemple les méthodes FAST, APTE et autres synop-
tiques pour l’analyse fonctionnelle, et les modèles d’état, diagram-
mes temporels et fréquentiels ou encore les modèles géométriques
de CAO pour l’analyse structurelle.
3.2 Exploitation
La problématique de l’exploitation des systèmes de conduite peut
être vue comme une particularisation des problèmes de coopéra-
tion homme-machine.
Dans le domaine de la coopération homme-machine, on définit la
coopération horizontale comme un moyen de réguler l’activité
humaine de supervision au moyen d’un partage des tâches entre
l’opérateur et un outil d’aide à la décision ou à l’action. Cette structure
de coopération comprend deux décideurs : l’un humain et l’autre arti-
ficiel, entre lesquels sont partagées les décisions à prendre. Ce par-
tage est réalisé par un allocateur de tâches selon des critères de
performance de chaque décideur mais également en tenant compte
des capacités de chacun des acteurs. Dans la coopération verticale,
l’outil ne fait que proposer des conseils à l’opérateur qui reste le déci-
deur final [32].
Toute la difficulté de l’exploitation du système de conduite réside
dans cette répartition des tâches entre l’opérateur humain et la partie
matérielle du système. Cette répartition doit intégrer de nombreux
critères, parmi lesquels notamment :
— le niveau de prévisibilité des événements : en cas d’occurrence
d’un événement imprévu dans la programmation du système maté-
riel, l’opérateur humain est le seul apte à réagir, il doit donc récupérer
toute la contrôlabilité nécessaire à la mise en œuvre des actions
adaptées ;
— le volume de données à traiter (et/ou à stocker), la complexité
des calculs associés aux nécessaires réactivité et précision des
actions : les capacités de l’homme sur ces critères sont évidemment
inférieures à celles de la machine, et c’est essentiellement dans la
prise en charge de tâches de calcul que l’automatisme trouve son rôle
d’assistance.
Cela ne veut pas dire qu’il ne faille allouer à l’opérateur humain que
les tâches consécutives à des événements imprévus, car cela contri-
buerait à la perte progressive de sa connaissance. En effet, il est
connu qu’avec le temps, la connaissance se dégrade si on ne l’utilise
pas, et devient obsolète si on ne la met pas à jour. Or, on consacre
aujourd’hui de plus en plus d’attention aux processus d’apprentis-
sage, considérés par certains comme étant à l’origine de la perfor-
mance et de sa pérennisation.
Certains auteurs préconisent donc de maintenir en permanence
l’opérateur humain dans la boucle de conduite, en régulant sa charge
de travail de manière à ce qu’il entretienne ses connaissances et
garde ses capacités de réaction face aux événements imprévus.
3.3 Analyse
L’analyse d’un système de conduite fait appel, au moins au même
titre que sa conception et que son exploitation, à des processus
d’interprétation très complexes et très variables.
Si on se base sur des critères exclusivement quantitatifs, la difficulté
de l’analyse est due aux distances causale et temporelle qui séparent
la mise en œuvre du système de conduite et les performances qui en
résultent. Il est évident qu’une augmentation de productivité est facile-
ment et rapidement détectable mais elle ne permet qu’une mesure de
la performance au niveau opérationnel. Il pourrait alors être dange-
reux de ne se baser que sur ce critère, surtout valable à l’époque du
taylorisme, dans un contexte économique où aujourd’hui la perfor-
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mance de l’entreprise réside plutôt dans sa compétitivité et dans son
aptitude à pérenniser, voire développer, cette compétitivité face à un
marché très versatile.
La performance du système de conduite réside par conséquent
davantage dans le niveau de réactivité et de flexibilité qu’il procure
à l’entreprise. Nous préconiserons donc l’analyse du système de
conduite par rapport à son impact sur le niveau du stock de produits
en attente de livraison, le volume de produits en retard, le nombre
de nouveaux produits, voire les nouvelles parts de marché acquises,
ou encore le temps de passage d’un produit dans l’entreprise (à
comparer au temps de production théorique). Ces résultats sont
bien entendu à comparer aux efforts financiers, organisationnels et
humains consacrés à la conception, la mise en œuvre et l’exploita-
tion du système.
Sur un plan plus qualitatif (et donc certainement plus subjectif),
l’analyse du système de conduite repose sur la valeur qu’il apporte
aux différents acteurs du système de production : meilleur retour
d’information sur les actions de chacun, facilitation des tâches de
suivi et de diagnostic, meilleure organisation de l’atelier, etc. Mais il
faut garder à l’esprit le fait que tout système peut être détourné (par
la saisie d’informations erronées, la modification de paramètres, ou
encore une interprétation non objective des résultats fournis). Si le
cas se présente, une analyse des causes de ces détournements est
indispensable et doit être suivie d’actions correctives sur le proces-
sus d’exploitation ou sur le système lui-même. Ainsi seulement sera
mise en œuvre une véritable démarche de pilotage du système de
pilotage/conduite.
4. Exemple illustratif
Nous présentons ici un cadre applicatif d’une société de deux
cents personnes spécialisée dans la fonderie de précision (un panel
de 7 000 références de pièces en acier de petites et moyennes
séries, de 1g à 30 kg) pour l’aéronautique, l’armement et tout autre
secteur de technologie de pointe généralement dans la mécanique
de précision (400 clients en Europe). Dans un contexte actuel pour-
tant fortement concurrentiel, cette société réalise des bénéfices très
satisfaisants pour un chiffre d’affaires moyen de 12 M€. Un élément
clé de cette réussite se situe au niveau de la recherche de la satisfac-
tion totale des clients (qualité, coût, délai), ce qui passe nécessaire-
ment par la maîtrise des processus de production et concerne
l’ensemble des services de la société, notamment les services com-
merciaux, financiers et de production. Nous décrivons le site de pro-
duction et détaillons la conception, l’exploitation et l’analyse du
système de conduite de la production qui a contribué à atteindre cet
objectif de satisfaction totale par la maîtrise des processus.
4.1 Site industriel
4.1.1 Structure de production
La méthode pour obtenir les pièces de fonderie en acier s’appuie
sur le principe de la cire perdue, plus précisément celui du « modèle
perdu en cire ». La structure de production supportant cette
méthode peut être décomposée en trois parties
■ Section prototypage : préalablement à la production proprement
dite, il est réalisé un moule d'injection correspondant au négatif de
la pièce à réaliser.
■ Section ligne de production (flow shop) qui travaille par lot com-
plet (simplification du process). En moyenne, le temps de présence
minimal dans cette partie est de 3 à 4 semaines (une semaine par
sous-section).
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE
Prototypage Ligne de production
Matière
première
Prototypage Moulage Revêtement Fonderie
Figure 8 – Flux de production
● Sous-section moulage : autant de pièces en cire que spécifiées
par le cahier des charges (inclus les rebuts éventuels) sont réalisées
dans les moules d'injection. Ces modèles en cire sont alors collés en
grappe sur des supports également en cire.
● Sous-section revêtement : ces grappes sont enduites de diffé-
rentes couches de céramiques réfractaires par des robots. Après
séchage, la cire est éliminée en autoclave et ne reste que la couche
en céramique dite carapace.
● Sous-section fonderie : les carapaces sont cuites et l’acier en
fusion (une centaine de nuances d'aciers différentes) est alors versé
dans ces moules en céramique réfractaire.
● Sous-section découpe : une fois refroidies, les carapaces de ces
grappes sont détruites mécaniquement ou chimiquement. Ces pièces
sont alors séparées de leur support par tronçonnage et nettoyées par
sablage, grenaillage et bain de sel avant d'entrer dans l’atelier de
finition.
■ Section de finition (job-shop) : en moyenne, le temps de séjour
d’un lot dans la section varie entre 5 et 13 semaines. Les opérations
réalisées sur les produits semi-finis sont très diverses : ces derniers
sont ébavurés, parachevés en sous-traitance (traitement thermique
et de surface et usinage), grenaillés, calibrés, contrôlés (contrôle
visuel, dimensionnel, non destructif), empaquetés, expédiés.
4.1.2 Flux de production
La figure 8 schématise le flux de production au travers des trois
sections présentées.
Dans la première partie (sections prototypage et flow shop), le
flux est intimement lié au procédé de fabrication qui est sensible-
ment homogène pour toutes les références produites. Néanmoins,
la séquence de sortie des séries de grappes d'une section est diffé-
rente de la séquence d’entrée, pour des raisons de limitation des
pertes de changement de série. Par exemple, le robot chargé d’assu-
rer le recouvrement des grappes par les couches alternatives de bar-
botine et de sable, choisira les lots de grappe en fonction de leur
niveau de similarité avec le lot précédent (sachant qu’un lot ne peut
être différé plus de trois fois). De même, l’ordre de passage des lots
en fonderie dépendra de la « noblesse » du métal à couler (par
niveau de noblesse décroissant pour utiliser les fours de manière
optimum).
Dans la section finition, les tâches restant à effectuer ne dépen-
dent plus du process proprement dit mais davantage de l'utilisation
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Finition
Pièces
brutes
Produits
finis
Découpe
qui sera faite de la pièce par son utilisateur final et de l'état de fini-
tion qu'il souhaite (pièces brutes de fonderie ou prêtes à l'emploi).
Dans ce contexte, l'activité de cette partie de la production dépend
davantage du type de pièces en production (mix-produit).
4.2 Conception du système de conduite
de l’atelier de finition
4.2.1 Objectifs
Le système a été mis en place à l'occasion d'une refonte complète
de l'usine pour sa partie « finition » nécessitée par une augmenta-
tion de volume, un besoin d'accroissement de productivité et une
fiabilisation du suivi de production.
Dans le cas où un client demanderait une pièce qui n’a jamais été
réalisée par la société, un prototype est proposé. Dès que le client
valide ce prototype, le responsable commercial en accord avec le
service de production propose un délai de livraison (de l’ordre de 8
à 12 semaines). Les objectifs recherchés, dits de « satisfaction
totale », se traduisent par la réduction et le respect des délais, par la
réduction des en-cours (flux tendus) et l’amélioration de la traçabi-
lité des opérations (norme ISO 9002).
Partant du constat que 200 à 300 références séjournent simultané-
ment dans les sections, que les gammes associées à ces références
pour la section de finition comptent entre 5 et 25 lignes, la variation
des charges aux ressources, la gestion de l'ordonnancement et des
délais sont des problèmes critiques nécessitant un système de
conduite de production d'une grande fiabilité et offrant une bonne
visibilité. Ainsi, la problématique se situe essentiellement au niveau :
— des opérations définies de manière statique (gamme primaire)
et dynamique (gamme alternative sur un lot complet) suite à des
contrôles négatifs (dimensionnement, ressuage, dureté, radiogra-
phie, aspects visuels, etc.) ou à des respécifications des clients ;
— de la large diversité des gammes (types, durées opératoires)
qui génère une forte variation des charges aux postes, rendant
impossible toute création de goulet chronique, mais créant plutôt
des goulets dynamiques permanents, chaque poste constituant un
goulet potentiel en fonction du type de produit présent ;
— de la multiplicité et de la diversité de la production (traduite en
terme de diversité d’opérations en temps ou en nature) : en
moyenne, 200 références différentes sont traitées simultanément
pour un volume de 200 grappes par jour traitées dans la section fini-
tion pour environ 40 opérations possibles ;
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— de la multiplicité des pièces en masse (1 g à 30 kg) et en nombre
(de l’unité à plusieurs milliers) ;
— de la nécessité de réduire la circulation des pièces, réduire les
manipulations non créatrices de valeur ajoutée et réduire les risques
de mélange ;
— de la nécessité de réduire la gestion des documents de suivi
(gammes opératoires et fiches suiveuses de production) ;
— de la nécessité de prendre en compte la non-linéarité des flux
et la répétitivité possible de certaines opérations.
Le dernier point s’est traduit par la restructuration de la section de
finition et des emplacements des ressources de production autour
d’un séquenceur central responsable du stockage et de la distribu-
tion des en-cours de fabrication aux postes de travail. Autour de ce
séquenceur, les postes de travail ont été organisés en fonction du
niveau de nuisance (bruit, poussières), du type de compétence mise
en œuvre et du volume nécessaire aux équipements. À chaque
poste, un ordinateur permet de consulter le système de conduite. Ce
séquenceur dispose de 13 entrées et 14 sorties (postes). Pour chaque
sortie, plusieurs opérations sont possibles (par exemple, à une sortie
de contrôle peuvent correspondre plusieurs types de contrôle). Le
séquenceur dispose de 1 800 emplacements de bacs, 1 600 « petits »
et 200 « grands ». En tout, 2 500 bacs sont utilisés et le complément
des 1 800 bacs se trouve soit sur les postes, soit en sous-traitance.
La figure 9 montre la vue logique de la section de finition pour le
système de conduite et l’organisation autour du séquenceur des
postes de travail.
Afin de maîtriser la diversité de la quantité de pièces et de leur
masse unitaire :
— la première activité a consisté à scinder le lot de pièces en bacs
de deux tailles différentes (petite, grande), contenant au maximum
l’équivalent de trois grappes de produits. Chaque bac pouvant ainsi
être transporté par un opérateur et géré comme élément de base au
niveau du séquenceur. Un lot est alors constitué de plusieurs bacs,
au maximum 12, ce qui signifie qu’un lot contient au maximum
36 grappes ;
— la seconde activité a consisté à introduire en entrée de la sec-
tion de finition une étape de comptage, soit à vue (production uni-
taire), soit par estimation statistique par pesage à partir d’échan-
tillons prélevés et validation sur plusieurs quantités prélevées suc-
cessivement.
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Figure 9 – Vue logique de la section de finition
Suite à la pesée des produits, une étiquette est adjointe sur une
face de chaque bac composant un même lot, ce qui permet de sui-
vre l’évolution de ces bacs aux différents postes et à l’intérieur du
séquenceur via des lecteurs aux points clés des systèmes de
convoyage. Cette étiquette contient les informations suivantes :
numéro de lot, numéro de bac et numéro de pièce sous forme de
trois codes à barres.
Pour chaque lot, une fiche technique et informatisée est définie.
Elle donne les informations de base sur le produit (alliage, gamme
opératoire, etc.) et précise les conditions de réalisation particulière
des opérations (température de traitement thermique, mode opéra-
toire spécifique, remarques mises à jour par les opérateurs, etc.). Un
lot peut être dans trois états différents : non disponible (absent du
séquenceur), disponible (physiquement) ou en cours.
4.2.2 Détermination des tailles de lots
de fabrication
Les quatre premières phases travaillant « à lot complet » mais
nécessitant des temps de mise en route, les lots ont été définis au
plus juste afin, d'une part, de réduire les temps d'attente, et d'autre
part, d'accroître la fluidité et la réactivité. On estime généralement
qu'un lot ne peut dépasser 36 grappes et n'est économiquement
défendable qu'à partir de trois grappes.
4.2.3 Modèle structurel
La culture d'entreprise sollicite la responsabilisation au plus bas
niveau (pratique de l'autocontrôle) et la pratique extensive de la bi-
ou polyvalence tend à réduire fortement les stratifications rigides
(un opérateur peut occuper des fonctions de responsable d'équipe
et inversement en fonction des charges de travail ou des spécificités
de travail ponctuelles).
La figure 10 précise la structure de conduite du niveau « postes »
à celui de « départements ». Cette structure est typiquement de type
coordonnée. Les niveaux supérieurs aux deux départements (pro-
duction ou contrôle qualité) sont ceux de direction technique, direc-
tion de la qualité puis celui de direction générale.
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE

Responsable Responsable
production qualité
Niveau coopération
responsable communication
(cadre) pilote pilote
Section de finition
Section de finition / partie production et expédition /partie contrôle qualité
Niveau
contremaître coopération coopération coopération
(agent de communication communication communication
pilote pilote pilote pilote
maitrise)
Atelier finition Atelier parachèvement Atelier contrôle qualité

Département
Niveau négociation
brigadier coopération
(chef d'équipe) pilote

Section
é
ilit
Niveau xib Polyvalence
opérateur Fle

Atelier
(ouvrier) est affecté à

Poste
Niveau Foreuse Grenail- Calibrage Calibrage
Arasage Retouche Emballage CQPS CQPND Rayons X
ressources #1 lage Löser #1 #1 #3

Sableuse Calibrage CQTS Ressuage

inox #2
Logistique
Entrée/ Arasage Sous-traitance Dimen- Contrôle non
Pesage Sablage/Grenaillage Rejet Retouche Calibrage Expédition sionnel destructif

CQPS : contrôle qualité production standard

CQTS : contrôle qualité traitements spéciaux
CQPND : contrôle qualité production non destructif

Figure 10 – Structure de conduite de la section de finition, de type « coordonnée »

La direction technique rassemble la production, le bureau d'études,
le planning et les services d'entretien et de sécurité. La production
pratique son propre contrôle soit en autocontrôle (l'opérateur con-
trôle son propre travail), soit par des contrôles réciproques. Néan-
moins, les pièces font l'objet de contrôles généraux ou spécifiques
effectués par un département de contrôle séparé qui ne dépend pas
de la production. La structure du département de contrôle répond aux
mêmes principes hiérarchiques que la production. Le département de
contrôle dépend du directeur de la qualité. Les deux directeurs (tech-
nique et qualité) répondent au directeur général au même titre que
les départements commerciaux et la direction financière.
4.2.4 Modèle fonctionnel
Les semaines de présence de produit dans la partie flow shop
sont incompressibles (la production est organisée de telle sorte que
chaque produit reste une semaine dans chaque section). Par consé-
quent, 3 à 4 semaines à l’avance, le système de conduite de la fini-
tion dispose de la charge des opérations pour la section finition
(dès qu’un lot entre dans la section de finition, il passe de l’état
« attendu » à l’état « arrivé »).
À partir de cette charge, le système de conduite a pour fonction
d’affecter dynamiquement les opérations aux ressources de produc-
tion en fonction des disponibilités (des ressources de production,
des opérateurs et éventuellement des outillages) et en fonction des
dates de besoin des produits.
Le principe de l’affectation est le suivant. On suppose tout d’abord
travailler à capacité infinie.
Une fois par jour (à 0h15) ou à la demande, le système de planifi-
cation central qui dispose des données de prix, des lots, gammes
opératoires et des dates de livraison informe le système de conduite
des nouveaux lots créés, avec leurs gammes opératoires (préparées
par le bureau d’étude) les quantités à produire, les dates d'arrivée
prévues dans la section de finition, le délai communiqué au client et
le niveau d'urgence. Des modifications portant sur les dates de
livraison, quantités ou urgences sont également transmises par le
système de gestion central au système de conduite.
Une fois par jour (à 2h00) ou à la demande, le système de
conduite informe le système de planification central de l’avance-
ment de la production (suivi) en donnant les informations corres-
pondantes aux lots traités : opérations réalisées, quantités bonnes
et quantités rebutées, etc.
Pour chaque lot confié au système de conduite et à chaque ins-
tant, on dispose de la marge dynamique qui est définie comme
étant égale à la date de besoin diminué des temps opératoires (res-
tants) et des temps d’attente entre opérations. À chaque événement
majeur (fin d’opération sur lot, arrivée d’un nouveau lot dans la sec-
tion de finition, etc.), ce calcul est effectué. Cependant, hormis la
date de besoin, le calcul en temps réel de ces deux temps est relati-
vement complexe et demanderait une maintenance de base de don-
nées très lourde. Pour fonctionner en temps réel, une estimation est
donc réalisée au mieux. La démarche pour estimer cette marge
dynamique se fait au travers de l’utilisation de diverses hypothèses.
Le temps opératoire unitaire est défini comme un standard par le
bureau d'études lors de l'élaboration de la gamme opératoire de la
pièce. Le temps opératoire correspond donc à ce temps unitaire
pour chacune des opérations restant à accomplir multiplié par les
quantités à traiter. Le temps de mise en route, très réduit pour ces
opérations, est négligé. On considère aussi que le lot peut être traité
par le maximum d'opérateurs déclarés présents au poste de travail
(éventuellement limité aux ressources disponibles déclarées), pen-
dant tout le temps déclaré disponible (un, deux ou trois postes). On
a donc une perception optimiste.
Par contre, les opérations, dans cette section, ne sont pas exé-
cutées (sauf exceptions) « à lot complet ». Il est donc possible
d'entamer une opération sur un lot alors que les derniers bacs de
celui-ci sont encore en cours à l'opération précédente. Cette possibi-
lité de chevauchement n'est pas prise ne compte dans le calcul de la
marge. On a donc une perception pessimiste.

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Il faut également noter que certaines opérations se font à lot complet
(contrôle statistique, expédition, etc.) et que d’autres se font à lot partiel
(sablage, etc.) ou à l’unité de produit (ébavurage, etc.). Le temps opéra-
toire peut donc être celui d’une pièce, d’un bac ou d’un lot.
En ce qui concerne l’estimation des temps d’attente pour un lot à
une opération donnée, la démarche consiste à estimer le temps
requis pour écouler les stocks en attente (charge instantanée) qui
précède le lot en question. L’hypothèse simplificatrice consiste à
dire que le temps d'attente pour un lot à une opération est égal à la
moyenne pondérée entre l'en-cours minimum et l'en-cours maxi-
mum en attente à cette opération. Ces limites sont posées arbitrai-
rement au début et affinées ensuite.
L'en-cours minimum pour une opération est la quantité de travail
nécessaire en file d'attente pour que la section ne tombe pas en
manque de travail. Il correspond environ à une demi journée de tra-
vail par personne affectée à ce poste. L'en-cours maximum est le
niveau au-delà duquel on constitue un stock inutile et il faut donc
arrêter d'alimenter cette opération.
Pour chaque lot, on dispose ainsi d’une estimation de la marge à
chaque instant. Comme le calcul se fait au jour le jour, il est possible
de lancer en production (dans la section de finition) sans connaître
réellement la date de besoin du produit, si ce n’est au travers d’une
estimation de celle-ci. Le client est donc à même de pouvoir préci-
ser, au cours de la production et suffisamment à l’avance, la date de
besoin ferme ou éventuellement de pouvoir retarder ou avancer
celle-ci (suite à négociation en cas d’avance). Il peut également frac-
tionner ses livraisons, en précisant en cours de production, les diffé-
rentes dates de livraison et les quantités correspondantes
(démarche de flux tendus).
Il faut noter que les temps d’attente sont largement prépondérants
par rapport aux temps opératoires : en moyenne, le temps opératoire
par pièce est de 6 min (temps de cycle opératoire global : 65 min) alors
que le temps de production moyen est de l’ordre de 8 semaines par
lot. Cela est notamment dû au fait que les lots peuvent comporter un
grand nombre de pièces (parfois plusieurs milliers) et que certaines
opérations se font à l’unité. Un autre facteur important dans ces temps
d'attente est les opérations effectuées en sous-traitance où les aspects
de groupage pour transport peuvent être pénalisants.
Suite à ce calcul, le système de conduite est capable d’ordonner,
à chaque instant et pour chaque poste, les lots en fonction de leur
marge, en file d'attente du plus urgent au moins urgent.
Deux codes sont alors définis. Un code d’urgence par rapport à la
marge et un code de priorité sur les respects des marges.
Le premier code, dit de retard, est établi selon la marge disponible :
code orange dans le cas où la marge est supérieure à une semaine
(retard négatif), rouge si le lot est en retard et vert dans tous les autres
cas (pas de retard ou en avance de moins d'une semaine). Ce code est
dynamique et remis à jour en temps réel en fonction de l'observation
par le système des événements.
Le second code, dit de priorité, est établi en fonction de la nature
du produit et des contraintes clients : code A si le produit est un
essai (prioritaire dans tous les cas), code B si les contraintes des
clients sont fermes (respect des délais à tout prix, devient prioritaire
si en code retard rouge) et C sinon (n'acquiert une priorité qu'en
fonction du code retard).
Ces deux codes sont dynamiques et les proportions relatives du
second code sont contrôlées pour éviter les dérives (par exemple,
passer tout en code B). Ainsi, le code C doit représenter au moins
85 % des lots, A au plus 5 % et B au plus 10 %.
Ces deux codes ne sont pas redondants, mais hiérarchisés: le
code A non en retard l'emporte sur un code C en retard, un code B
l'emporte sur un code C avec un même retard. Ils permettent
d’exprimer une large diversité des situations.
Cela permet de ne travailler aux opérations que sur les lots présen-
tant un délai utile (du plus en retard au plus à l'avance) et un niveau
d'urgence décroissant (du prototype superurgent à la série normale).
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Un lot non terminé à une opération peut être entamé à la suivante
sans instruction particulière des responsables. Il suffit que le
séquenceur reçoive en retour un bac qu'il a déposé à un poste pour
qu'il soit considéré comme terminé et, dès lors disponible pour le
poste suivant de la gamme opératoire du lot concerné. Néanmoins,
afin d'éviter les ruptures de charge, ce ou ces bacs de ce lot ne
seront présentés au poste suivant que s'ils constituent une charge
de travail équivalente à 4 h au minimum.
Aussi, lorsqu'un bac est présenté à un poste, s'il n'a pas été réin-
troduit dans le séquenceur 100 h après, le système déclare une ano-
malie nécessitant une intervention humaine. Cela évite que l'on
laisse en arrière les lots les plus difficiles qui ont généralement des
statuts de retard et d'urgence prépondérants.
Lorsqu'un lot est terminé à un poste, il est d'office disponible pour
le poste suivant dès lors qu'il est remis dans le séquenceur (voir ci-
dessus). Le chef d'atelier valide ponctuellement (en fin de poste) le
travail effectué et renseigne les éventuelles corrections de quantités
(rebuts, contrôles destructifs) et annote éventuellement son opéra-
tion de remarques à destination du bureau d'études ou pour archi-
vage, un éventuel retard dans cette validation ne gêne en rien
l'avancement du lot. Cela assure une traçabilité et une responsabili-
sation des opérateurs qui sont identifiés à ce niveau dans l'historique
de la fiche suiveuse informatisée.
Néanmoins, pour certaines opérations clés (par exemple, le
contrôle), l'opération suivante (par exemple, l’expédition) ne peut
être entamée que lorsque la précédente est terminée mais égale-
ment validée par le chef d'atelier.
Enfin, des opérations dites « à lot complet » (traitements thermiques)
nécessitent que tous les bacs du lot soient terminés à l'opération précé-
dente pour que la suivante soit entamée.
En fonction des données à disposition, le chef d’atelier dispose de
différents outils de gestion pour gérer les cas spécifiques: un lot peut
être scindé, des bacs ajoutés ou supprimés en cours de production.
Il peut également annuler une opération jugée inutile ou bloquer un
lot (instructions du client, indisponibilité des ressources, etc.).
Le contremaître peut générer une gamme alternative (par exemple,
suite à une anomalie détectée lors d'un contrôle) afin de rediriger le
lot vers des opérations supplémentaires ou à refaire.
Le système de conduite impose les lots et leur ordre de passage
aux opérateurs (pas de décision), sauf dans le cas de l’intervention
d’opérateurs extérieurs (transporteurs et sous-traitants) où le service
du planning des expéditions peut sélectionner les sorties par destina-
tion en fonction des transporteurs et des destinataires. Pour l'opéra-
tion de calibrage, généralement longue et unitaire, l’opérateur peut
décider de ne plus entamer de nouveaux lots (afin de limiter le nom-
bre de lots en cours en atelier) et peut donc refuser l'arrivée de bacs.
Ainsi, les responsables de section n'ont pas d'action sur la charge de
travail ni sur l'ordre dans lequel elle se présente mais disposent de
facilités de gestion des ressources grâce aux bi- et polyvalences du
personnel. Ils peuvent évaluer leurs charges et influer sur la réparti-
tion des postes aux opérateurs, notamment au travers de réaffec-
tations entre postes (flexibilité des opérateurs), de choix de mode
de fonctionnement (1 × 8, 2 × 8 ou exceptionnellement 3 × 8) et
d’embauches d’intérimaires par exemple. Cela permet de résoudre le
problème de capacité finie alors que les calculs sont effectués à capa-
cité infinie : le biais dû à l’hypothèse de capacité infinie est ainsi
absorbé par ce fonctionnement en temps réel et au travers des déci-
sions des responsables. La disponibilité des opérateurs et des res-
sources est ainsi prise en compte dès la mise à jour des paramètres
du système. Certaines limitations ont cependant été imposées afin de
réduire les aléas de ces possibilités: la bivalence ne peut être mise en
œuvre que pour une période d'une demi-journée au minimum, les
intérimaires doivent être prévus pour une semaine complète au mini-
mum et dès le jeudi de la semaine précédente, le changement de
poste (1, 2 ou 3 × 8) se prévoit au plus tard la semaine précédente.
Le tableau 2 résume les éléments importants de la matrice croi-
sée des fonctions de la conduite : elle ne concerne que les processus
de conduite décisionnelle de haut niveau dont la décomposition
récursive en sous-processus n’est pas détaillée. (0)
________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE

Tableau 2 – Matrice de croisement des fonctions de conduite

Contrôle Supervision
Décision, conception Application Déclenchement Renseignement, évaluation
Immédiat dès que pièce Suite à une opération de Données du bureau d’études,
CQ1 : choix mise au rebut O/N déclarée bonne ou mau- contrôle (événementiel) relevés de contrôle
Conduite vaise
des quantités
CQ2 : choix correction rebut Coût des retouches, nombre
Jour Périodique (quotidien)
O/N (si non, destruction) de retouches
CG1 : choix création de gammes Immédiat Si CQ2 = oui et historique Connaissances lots similaires,
alternatives O/N retours clients
Conduite
des gammes Événements spécifiques
CG2 : choix annulation Immédiat ou si PGG1 génère redon- Constat sur lot
d’opérations O/N dance d’opération
Opérateur informé de la Demande client Données clients
scission (événementiel)
CL1 : choix scission de lots O/N
Opérateur informé de la Si CQ1 = oui Répartition pièces bonnes/
scission (événementiel avec seuil) mauvaises
Demande client
Immédiat (événementiel) Données clients
Anticipation demande client
Conduite des Immédiat (événementiel) Prévision besoins
CL2 : choix blocage de lots ou
lots libération du lot Si CQ1 = oui Répartition pièces bonnes/
Immédiat (événementiel avec seuil) mauvaises
Immédiat Si absence outillage Présence outillage
(événementiel)
Immédiat
CL3 : choix blocage prioritaire Force sur le lot en question si CQ1 =oui Historiques, statistiques
d’un lot O/N la décision CL2 à l’état (événementiel avec seuil)
« blocage » (prioritaire)
CRH1 : choix réaffectation opé- Affectations actuelles, degré
rateurs sur postes O/N Jour Urgence du lot, retard du lot d’urgence ou de retard du lot,
Si oui, choix poste affecté + (événementiel avec seuil) files d’attentes, graphiques de
choix opérateur charge
Conduite
des ressources CRH2 : choix type de poste Charge globale Profil des charges/atelier, files
Semaine d’attente, type de poste actuel,
humaines (1 × 8, 2 × 8, 3 × 8) (événementiel) politique établissement
CRH3/CRH4 : choix chômage Charge globale Profil des charges/atelier, type
partiel ou appel à intérim O/N Variable (événementiel) de poste actuel, politique éta-
Si oui, choix du poste affecté blissement

(0)

Tableau 3 – Croisement du système support avec le processus de conduite

Système de conduite support du processus Liens de coopération avec…
CQ1 Opérateur de contrôle

CQ2 Contremaîtres Autres contremaîtres et responsables

qualité
Brigadiers
CG1 Opérateurs de contrôle
CG2 Brigadiers
Service commercial Planning
CL1
Service assurance qualité
Planning Service commercial
Planning
CL2
Service assurance qualité Service commercial
Chef d’atelier concerné
CL3 Service assurance qualité
CRH1 Brigadiers Autres brigadiers
CRH2 Contremaître Responsable de production

CRH3/CRH4 Responsable de production Direction générale, représentants des ouvriers, responsable

du personnel

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Figure 11 – Impressions d’écran de l’outil de conduite : fonction de supervision
Tous les opérateurs disposent, au niveau de leur poste, concer-
nant leur poste uniquement et en consultation la progression des
lots qui les concernent ou de l’ensemble des lots pour avoir une vue
globale de la charge de l’ensemble de la section de finition (entrée
séquenceur, files d’attentes, départ sous-traitance, état de charge,
etc.). Le nombre d’utilisateurs est relativement important afin
d’exploiter au maximum la flexibilité des opérateurs et de les impli-
quer dans le processus de production. Certains opérateurs ont en
outre été formés à la maintenance des outillages.
Le tableau 3 décrit quant à lui le croisement entre les systèmes sup-
ports et les processus de conduite décisionnelle considérés. Le lecteur
pourra localiser la plupart des systèmes mentionnés sur la structure de
conduite précédemment présentée. Étant donné qu’il existe des liens
possibles de coopération, ces liens sont explicités dans la table.
La fonction de supervision est mise en œuvre au travers de l’affi-
chage des différents états des lots ainsi que des graphiques présen-
tant les charges instantanées pour les lots disponibles ou pré-
visionnels au jour, semaine, mois en fonction des données disponi-
bles via le système de planification (présenté sans motif) par poste
(avec des éléments de comparaison portant sur la charge minimale
et maximale) en ordonnant les lots par code de retard. Un exemple
d’un tableau de charge d’une section, de celui d’une première res-
source, la file d’attente d’une seconde ressource et la gestion des
lots sont donnés figure 11.
Il faut aussi noter que les instructions, les modes opératoires et les
données permettant aux opérateurs de prendre leurs décisions sont
fournis par les ordinateurs disposés sur les lieux de travail. La plupart
des postes à forte valeur ajoutée sont en système « zéro papier ».
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4.2.5 Mise en œuvre
À l'époque de l'implémentation du système, les techniques de
type Windows NT n'existaient pas et un système léger multi-
processing a été préféré à un système de type mainframe. Le
système est basé sur un réseau ethernet de dix PC configurés avec
OS2. L'ensemble de l'application est basé sur un développement
spécifique en langage C++. Il communique par interface avec le sys-
tème de gestion central (anciennement WANG remplacé par le pro-
giciel Cimsup en SGBDR Oracle sur réseau NT en 2001).
Les données sont stockées sur deux PC distants en mirrorring per-
manent en temps réel. Elles sont de type « caractère », seuls les
masques d'écran sont de type « graphique ». Cela réduit le stockage
des données à 2 Go maximum. Les disques sont de technologie
SCSI afin d'obtenir des temps d'accès corrects et une rapidité de
mise à jour des données.
Le séquenceur est de marque Mannesmann Demag. Il est consti-
tué de deux rayonnages en vis à vis de 900 alvéoles chacun et d'un
robot de translation effectuant les mouvements de bacs de et vers
les 27 postes d'entrées/sorties. Ces postes sont prolongés selon les
cas de convoyeurs à rouleaux motorisés ou à gravité, droits et
courbes. L'ensemble est commandé par un ordinateur concentra-
teur Dematik 80.
Trois postes (entrées et départ/retour sous-traitance) sont équipés
de balances compteuses, lecteurs de codes à barres et imprimantes
d'étiquettes (entrée) ou de papier en continu (expéditions sous-
traitance).
 ________________________________________________________________________________ CONDUITE DES SYSTÈMES DE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE

4.3 Exploitation du système de conduite
La formation s’est traduite au travers de séminaires d’information et
de sensibilisation par la technique des jeux de rôles par groupes de tra-
vail. Tous les intervenants de l’entreprise (de l'ouvrier au directeur
général), ont participé à ces activités. Certains sous-traitants impor-
tants ont été associés aux réflexions et aux choix de flux d'information.
Les activités du personnel de la section ont aussi évolué : forma-
tion pour une meilleure polyvalence, formation à la qualité, à l’auto-
contrôle, etc. Un intéressement aux résultats et un affichage des
résultats des actions ont également été mis en place.
La maintenance du système de conduite, et notamment du
séquenceur, est une maintenance préventive systématique déclinée
en deux révisions générales par an et des opérations d’entretien
intermédiaires. La disponibilité est assurée par la mise en redon-
dance des organes principaux (moteurs, lecteurs, etc.) et en cas de
défaillance de la partie opérative, des accords informels existent
également entre quatre utilisateurs d'un équipement similaire pour
la mise à disposition rapide de pièces de rechange critique afin de
partager la redondance sur quatre sociétés dans un rayon de
200 km. Une procédure d’exploitation en mode dégradé permet de
déconnecter le logiciel et d’intervenir manuellement sur les rayons
de stockage.
Le système informatique de conduite est installé sur deux postes
connectés disposant en même temps de l'intégralité des données
(mirrorring), la copie pouvant prendre la main en cas de défaillance
du serveur principal.
— la dérive de la paramétrisation par les responsables. Cette
dérive a pour objet soit de tenter d’intégrer de nouveaux paramètres
non pris en compte, soit d’éviter la maintenance de certains para-
mètres qui malgré leur limitation, est parfois encore jugée trop
contraignante. Cette action, par conséquent, détourne le sens de ces
paramètres de leur sens premier ;
— certains autres paramètres n’ont pas été conçus en adéquation
avec le besoin et le contexte réel de production ou encore aucune
étude n’a été menée afin de déterminer les valeurs à attribuer. Ces
valeurs sont donc déterminées grossièrement ou pire, les paramè-
tres sont neutralisés.
Dans ces deux cas de figure, la conséquence est une perte de com-
préhension des valeurs données et l’introduction d’un biais qui se
propage au sein du système de conduite, nécessitant des aménage-
ments par ailleurs. Un exemple de tels paramètres est celui des
valeurs des stocks minimum et maximum pour la section de finition :
ceux-ci sont destinés à piloter le système de telle sorte qu'une opéra-
tion qui est sous son minimum doit être alimentée en priorité. Le sys-
tème organise donc les files d'attente pour favoriser les lots qui ont
l'opération en situation de « mini » dans leur gamme. De même, les
opérations qui sont dans une situation de « maxi » ne doivent plus
être alimentées. Le système va donc rétrograder les lots ayant ces
opérations en gamme. La conjonction de ce système avec les calculs
de file d'attente en fonction des priorités et des codes retard crée des
conflits et des blocages qui nuisent à la fluidité des lots. Ces contrain-
tes de « mini » et « maxi », sans être abandonnées, ont ainsi été sen-
siblement relâchées.

4.4 Analyse du système de conduite 5. Conclusion

La rédaction du cahier des charges du système, finalisée fin 1992,
a nécessité deux années de réflexions croisées entre la société,
quelques consultants et quelques fournisseurs potentiels. Les spéci-
fications générales furent réalisées un an plus tard par le fournis-
seur retenu et le système mis en service en août 1994.
■ Nous donnons quelques chiffres clés correspondant à la période
1996-1999, qui permettent d’analyser ce système de conduite :
— coût de conception et de mise en place du dispositif : bâtiment,
équipement, séquenceur, développement et implantation du logi-
ciel de planification et de conduite : 14 MF ;
— part du système de conduite dans l'investissement, y compris
le système de manutention ; limitée à 5 MF ;
— retour sur investissement de l’ensemble : un an ;
— évolution des stocks et en-cours : en-cours diminués de 20 %,
stock en attente d’expédition diminué de 50 % pour un volume de
production accru de 20 %, suppression des retards importants, pré-
vision des livraisons accrue. Le temps de présence des produits
dans la section de finition a été diminué, il est désormais autour de
5 semaines. En parallèle, le volume du flux a été augmenté de 20 %.
■ Parmi les autres résultats annexes, on peut citer :
— une implication accrue du personnel ;
— la possibilité d’ouverture sur de nouveaux marchés avec des
pièces de plus en plus complexes ;
— une réduction drastique de la présence de document écrit dans
la section finition (zéro papier).
■ Deux problèmes ont été relevés en exploitation :
Globalement, la conduite est chargée de l’intégration du prévi-
sionnel et du temps réel (c’est-à-dire réaliser la production prévue
sous contraintes fixées par les niveaux hiérarchiques supérieurs,
contraintes qu’il est possible de remettre en cause au niveau même
de la conduite ou par suivi au niveau supérieur selon les événe-
ments qui surviennent). La conduite est donc typiquement une
tâche du niveau opérationnel car les problèmes d’affectation de res-
sources devront être résolus en temps réel (réponses aux questions
quand et avec quoi produire).
La criticité du niveau de conduite (notamment en terme de réacti-
vité, de coût) doit pousser les industriels à accroître la capacité déci-
sionnelle de celle-ci en lui attribuant un rôle de plus en plus
important en interaction avec les autres fonctions de l’entreprise
pour mieux gérer cette intégration du prévisionnel et du temps réel.
Malgré une offre logicielle en constante évolution vers cette intégra-
tion (manufacturing execution system : MES), la conduite reste
encore une fonction très spécifique à chaque entreprise et il n’existe
pas de solution unique à cette diversité. Dans ce cadre, cet article
peut être considéré comme un outil d’analyse permettant de mettre
en évidence les principales fonctionnalités et les principaux proces-
sus de pilotage décisionnels d’un futur système de conduite qu’il
faut concevoir. Ces fonctions et processus pourront alors aider à la
réalisation d’un cahier des charges précis et exhaustif contribuant à
une mise en œuvre adaptée d’un progiciel générique (MES, ERP), le
point critique se situant au niveau de l’absence d’outil et de
méthode d’intégration de ces logiciels qui sont par nature fortement
paramétrables.

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