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EXTRAIT
ISSU DE L’OFFRE

Maintenance

Fonction maintenance dans le management de la

qualité

par Jean-Paul SOURIS

RÉSUMÉ

L’association de la maintenance et de la qualité implique une vision de qualité à travers chacun des processus (majeurs,
supports, amélioration continue) de cette activité, sans perdre de vue la norme ISO 9000, les quatre absolus de Crosby, et la
démarche Six Sigma. Ces trois démarches sont successivement abordées afin d’en dégager les points relatifs à la
maintenance. Cet article déroule également la mise en place des outils à disposition pour conduire cette réflexion, notamment
la cartographie des processus et la mesure de la performance, qui permettent d’identifier clairement où disposer les
indicateurs qu’ils soient d’activités ou de résultats.

ABSTRACT

The combination of maintenance and quality implies a vision of quality through each of the processes (major, supports,
continuous improvement) of this activity, without losing sight of the ISO 9000 standard, Crosby's four absolutes and the Six
Sigma approach. These three approaches are successively dealt with in order to identify the points concerning maintenance.
This article also presents the implementation of the available tools in order to conduct this reflection , notably the cartography
of processes and performance measurement which allow for clearly identifying where indicators of activities or results should
be placed.

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 Fonction maintenance
dans le management de la qualité

par Jean-Paul SOURIS

Consultant en maintenance et 6 Sigma

1. Qualité de la prestation .......................................................................... MT 9 560 - 2

1.1 Processus majeurs ....................................................................................... — 2
1.2 Processus supports ...................................................................................... — 2
1.3 Processus d’amélioration continue ............................................................ — 2
2. Cartographie des processus .................................................................. — 3
2.1 Introduction .................................................................................................. — 3
2.2 Processus en maintenance.......................................................................... — 4
2.3 Méthodologie de mise en œuvre................................................................ — 6
2.4 Conclusion .................................................................................................... — 6
3. Mesure de la performance ..................................................................... — 6
3.1 Indicateurs d’activités .................................................................................. — 6
3.2 Indicateurs de résultats ............................................................................... — 6
3.3 Indicateurs qualité des prestations............................................................. — 6
4. Maintenance et ISO 9000 : qualité de prestations ......................... — 6
4.1 Remarque préliminaire................................................................................ — 6
4.2 Intégration dans les contrats de maintenance .......................................... — 6
4.3 Apport de l’assurance qualité à la maintenance ....................................... — 7
5. Absolus de Crosby ................................................................................... — 9
6. Six Sigma en maintenance .................................................................... — 9
6.1 Évolutions de la maintenance ..................................................................... — 9
6.2 Mise en œuvre de la démarche .................................................................. — 10
6.3 Exemple d’application de 6 Sigma en maintenance ................................. — 10
6.4 Synthèse 6 Sigma ........................................................................................ — 12
7. Conclusion.................................................................................................. — 12
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. MT 9 560

ssocier la maintenance et la qualité, qui sont complémentaires, nécessite

A d’avoir plusieurs visions :
– celle de la qualité de la prestation à travers tous les processus de la main-
tenance (majeurs, supports, amélioration continue) ;
4 - 2008

– celle de la certification ISO 9000 ;

– celle des absolus de Crosby (§ 5) ;
– celle de 6 Sigma (§ 6).
Toutes les activités de la fonction maintenance se répartissent en processus
majeurs, support et amélioration continue. Chaque processus a un client qu’il
faut satisfaire.
MT 9 560

Par exemple les processus majeurs : correctif et préventif, ont pour objectif
de maintenir la disponibilité des installations et équipements du client pour
continuer à assurer la production, selon le taux de rendement synthétique qui
intègre la disponibilité opérationnelle et la qualité des produits.
La fonction maintenance a d’autant plus d’importance qu’il y a un couplage
fort entre la qualité du moyen de production et la qualité des produits. Dans le

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FONCTION MAINTENANCE DANS LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ __________________________________________________________________________

domaine de la mécanique, le manque de capabilité d’une machine d’usinage

(Cp et Cpk), conséquence d’un vieillissement mal maîtrisé, peut entraîner la
production de pièces non conformes, ce qui est moins vrai pour des installa-
tions de manutention qui n’apportent aucune valeur ajoutée au produit.

Concernant les indices de capabilité Cp et Cpk, se reporter à l’article [AG 1 775].

1. Qualité de la prestation
Processus
Entrées de Sorties
La maintenance est une activité de prestation de services qui a maintenance
pour objectif de satisfaire un client qui est le propriétaire d’un
patrimoine industriel ou tertiaire. Elle utilise, pour satisfaire ces Techniques Résultats de disponibilité
Procédures Respect des délais
exigences, trois processus : Pièces de rechange Maintenance Qualité du process
– les processus majeurs (maintenance corrective et préventive) ; Documentation corrective Qualité des produits
– les processus supports (méthodes, gestion des stocks, gestion Ressources humaines et préventive Maintien du patrimoine
Appareils de contrôle Logistique
documentaire, gestion des ressources humaines...) ;
– le processus d’amélioration continue (analyse, recherche des
causes premières, fiabilisation...). Figure 1 – Carte d’un processus de service
Un processus de service est déclenché par des éléments
d’entrées et produit des résultats. Il ne peut être réalisé que si les
processus supports sont correctement réalisés (figure 1). – la pièce a été mal stockée et s’est dégradée ou a dépassé sa
date de péremption.
1.1 Processus majeurs Il reste, dans le processus opérationnel, le cas où le montage de
la pièce va la dégrader. On matérialise dans ce cas l’importance de
La satisfaction du client qui ne recherche que des résultats de dis- la maintenance dans le management de la qualité.
ponibilité à travers la mesure des taux de rendement synthétique,
Nota : les indicateurs des processus supports sont développés dans le paragraphe 3
TRS, et des moyennes de temps entre deux pannes, MTBF, s’évalue « Mesure de la performance »
à travers les deux processus majeurs : le correctif et le préventif.
La qualité de la prestation repose sur la mise en place de res-
sources, essentiellement des ressources humaines, adaptées aux 1.3 Processus d’amélioration continue
besoins, en quantité et qualification, formation, motivation. Mais si
ces ressources sont bien dimensionnées et que les processus sup- La maintenance s’élabore au niveau de la conception, se réalise
ports sont défaillants, le client n’est pas satisfait. au fur et à mesure des évènements et se perfectionne par les
En général, la répartition des coûts de maintenance entre les méthodes d’amélioration continue selon le schéma présenté sur la
coûts main-d’œuvre et les coûts matière (pièces de rechange, figure 2, afin d’avoir un résultat qualité mesuré par le TRS.
consommables) est de 70/30. Cela peut amener à penser qu’il faut TRS : Taux de Rendement Synthétique.
investir dans les ressources humaines pour la satisfaction du client.
Nota : les indicateurs des processus majeurs sont développés dans le paragraphe 3
Au niveau de la conception, l’AMDEC moyen (et non l’AMDEC
« Mesure de la performance ». process qui comporte une partie d’expérience) permet de
concevoir le plan prévisionnel du préventif et des pièces de
rechange nécessaires.
1.2 Processus supports AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.
Les processus supports sont des successions d’activités qui
offrent aux intervenants les éléments nécessaires à la réalisation
des processus majeurs. Il existe trois types d’AMDEC, le produit, le processus et le
Les principaux processus supports sont les suivants : moyen.
– les méthodes maintenance qui comportent la définition du • L’AMDEC produit est utilisé pour fiabiliser un objet
plan de maintenance et des pièces de rechange ; vis-à-vis de la satisfaction du client utilisateur.
– l’approvisionnement, le stockage et la mise à disposition des
• L’AMDEC process est utilisé pour identifier, dans le proces-
pièces de rechange ;
sus de production qui fabrique le produit, les phases à risque
– la gestion de la documentation et de ses modifications ;
pour la disponibilité du process et la qualité des produits.
– la formation des acteurs ;
– la gestion budgétaire des activités. • L’AMDEC moyen est utilisé pour identifier les causes de
Chaque processus doit être réalisé sans non-conformité afin de mauvaise fiabilité pouvant pénaliser la disponibilité du
ne pas entraîner de perturbation chez le client. Par exemple, le pro- process et la qualité des produits.
cessus d’approvisionnement de pièces de rechange doit être maî-
trisé pour que chaque pièce qui va être utilisée dans une L’AMDEC moyen étant une démarche inductive, il faut la
intervention corrective ou préventive, soit conforme fonctionnelle- comparer (en utilisant le même vocabulaire...) avec ce qui se passe
ment à la pièce remplacée. et qui doit être enregistré correctement dans la GMAO (ce qui n’est
Ce processus support peut être non conforme pour deux princi- malheureusement pas le cas dans la plupart des entreprises) pour
pales raisons : de nombreuses raisons :
– la pièce réceptionnée est non conforme de par sa conception, – le vocabulaire des modes et des causes de défaillance n’est
mais elle n’a pas été contrôlée avant son stockage ; pas ou mal défini ;

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__________________________________________________________________________ FONCTION MAINTENANCE DANS LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Conception
2. Cartographie
des processus
Plan L’AMDEC moyen Optimisation
prévisionnel du préventif
ou préventif (MBF : maintenance Le processus de conception du produit maintenance se traduit
basée sur la fiabilité) en spécifications :
Pièces de Aide au
rechange diagnostic – spécification du service : définition du service qui doit être
initiales (SE) fourni avec ses exigences ;
– spécification de la prestation de service : définition des
Retour
d’expérience moyens et méthodes employées ;
– spécification de la maîtrise de la qualité : définition des pro-
cédures pour l’évaluation et la maîtrise des caractéristiques du ser-
TRS vice et de sa prestation.
L’ISO 9001 version 2000 demande que les processus soient défi-
nis. Cela ne veut pas dire qu’ils soient cartographiés. La définition
La GMAO MAXER des processus ne permet pas d’identifier les activités donc de
définir les non-conformités des activités ni donc, par analyse, de
rechercher les actions préventives ou correctives.
L’analyse
La méthode idéale pour cartographier les processus dans un
Figure 2 – Processus d’amélioration continue souci de maîtrise de la qualité est décrite dans les paragraphes sui-
vants.

– les techniciens qui font les comptes-rendus des OT (ordres de
travail) ou DI (demandes d’intervention) ne sont pas formés à
l’AMDEC et à son vocabulaire ;
– le processus d’exploitation des données n’est pas défini et la
GMAO est utilisée plus comme une base d’enregistrement, que
comme une base d’analyse.
Toutes ces informations doivent être exploitées pour :
1. identifier les causes premières des défaillances ;
2. analyser la chaîne causale pour expliquer l’apparition du
phénomène ;
3. rechercher les solutions de fiabilisation.
Différentes méthodes existent, comme MAXER (qui comporte
les trois volets précédents).
La méthode MAXER permet de trouver la cause d’une dévia-
tion par rapport à ses spécifications. Elle a la particularité
d’exploiter judicieusement le « qui, quoi, où, quand, comment »,
d’avoir un langage graphique sous la forme d’un défaillogramme
qui représente la chaîne causale et de prendre en compte :
– les antécédents, en se posant les questions suivantes
comme :
• y a-t-il eu amélioration, modification, remplacement,
transformation, arrêt, redémarrage, révision, réparation,
réglage, etc ?
• a-t-on changé la cadence, la vitesse, l’opérateur, les con-
ditions d’exploitation, les conditions d’environnement,
etc. ?
– les disparités entre ce qui ne fonctionne pas et ce qui
fonctionne ;
– les concomitances (événements associés) ;
– les facteurs contributifs ;
– les CSD (configurations sans défauts).
Elle se déroule en trois étapes : le dépannage, l’analyse, la
fiabilisation.
Cependant le plan de maintenance prévisionnel et l’enregistre-
ment des évènements doivent aboutir à une optimisation du plan
avec la méthode MBF. Ces résultats permettront de mettre à jour
les AMDEC d’origine pour participer à la conception des futurs
cahiers des charges de conception des nouveaux équipements.
MBF : Maintenance Basée sur la Fiabilité.
La démarche qualité de la maintenance se termine avec l’enre-
gistrement du retour d’expérience avec des logiciels adaptés.
2.1 Introduction
Dans chaque entreprise, quelle qu’elle soit, toute activité doit
faire partie d’un processus, ce que ne présente pas un organi-
gramme classique. Sinon, ce serait admettre qu’il y a un certain
nombre d’activités qui ne servent à rien.
On pourra retenir qu’un processus qui n’est pas bouclé,
c’est-à-dire dont le résultat n’est pas analysé pour vérifier qu’il
correspond bien à la demande, risque de ne pas être très efficace.
C’est d’ailleurs à partir de la définition de leurs processus que
les prestataires de services se font certifier selon le référentiel
ISO 9000.
Les nouvelles exigences de l’ISO 9001 (V 2000) et l’EFQM (auto-
diagnostic européen), demandent que les processus soient décrits.
Il y a deux approches : une description littérale simple ou une
cartographie détaillée.
EFQM : European Foundation for Quality Management
Couramment, les entreprises cartographient leurs processus
sans grande réflexion sur leur utilité, sans méthodologie et sans
utiliser les applications informatiques adaptées.
Ces processus sont souvent présentés de manière verticale où
certains acteurs se retrouvent à tous les niveaux. Cela donne des
documents papiers inexploitables car, n’utilisant pas des outils
Intranet, ils ne sont ni partagés ni facilement mis à jour en fonction
des évolutions dans l’entreprise.
Une bonne cartographie des processus repose sur le respect des
quelques principes suivants :
– une description précise des processus majeurs, supports et
d’amélioration continue, en identifiant un responsable (ou anima-
teur) de ces processus ;
– l’identification de tous les acteurs intervenant dans les
processus ;
– une description avec une fiche structurée en travail de groupe
avec les acteurs intéressés ;
– une cartographie réalisée avec l’aide d’un progiciel adapté ;
– une validation par le groupe initial ;
– une mise en ligne sur l’Intranet de l’entreprise afin que chacun
puisse s’y référer si nécessaire ;
– un processus de mise à jour en fonction des améliorations ou
modifications identifiées.
La présentation doit se faire selon le schéma de la figure 3, sous
une forme matricielle reliant les acteurs aux activités.

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Les informations entre acteurs, les

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 références aux modes opératoires (MO) et
les commentaires sont ajoutés au logigramme

1 Commentaire A
Instruction A
1
MO
Info Instruction B
2
MO 2 Commentaire B

Test Info

Info 3 Commentaire D

Instruction C1 Instruction C2
MO MO
Info
4 Commentaire E
Instruction D
3
MO
Le logigramme est la base de description
de la procédure.
Instruction E
4 Les textes sont liés à un objet du logigramme
MO Le logigramme peut être utilisé comme
page Intranet avec renvoi vers les documents
associés par liens hypertextes
MO : mode opératoire

Figure 3 – Cartographie des processus

Maintenance proactive Maîtrise des coûts globaux

Maîtrise des risques
Plan d'investissement
Budget et plan d'action
Gestion des stocks
Gestion du personnel
Demande Maintenance
et corps de métiers
de travaux préventive
Gestion documentaire
Sous-traitance Conception

Maintenance corrective Préparation Demande d'intervention Gammes

Modification
Maintenance préventive Planification Réalisation Planification
Maintenance améliorative
Travaux complémentaires Retour d'expérience Processus
ou réparation immédiat
Historique réactif
Retour d'expérience
La maintenance proactive est un comportement qui diff
fféré
consiste à agir pour provoquer des changements Résultats
souhaités alors que la maintenance corrective est
un comportement réactif et la maintenance préven- Production
Financiers
Disponibilité et capabilité
tive un comportement anticipatif. La maintenance Coût globaux
des moyens
proactive n’est pas normalisée.

Figure 4 – Les processus en maintenance

2.2 Processus en maintenance
Quels que soient le milieu : industriel, tertiaire, transport, dans
lequel on se trouve, les processus de maintenance comme les pro-
cessus de qualité sont toujours les mêmes. Ce qui change entre le
manufacturing et les process continus, c’est la constante de temps
de réalisation des différentes activités.
Le vocabulaire est toujours le même, il est désormais normalisé
au niveau européen par le CEN (Comité européen de normalisa-
tion) après avoir été défini par l’Afnor (NF EN 13306, X60-319).

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engendrées par le choix des stratégies de maintenance.

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