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Manual

Management Integré
Révision 4.0 – Avril 2017
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)

Revision 4

01.04.2017

 Diffusion contrôlée (avec accusé de réception)

Exemplaire numéro D4.0 -

X Diffusion non contrôlée (sans accusé de réception)



MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 0 – Sommaire

1 Principes ........................................................................................................................ 4
2 Déclaration de principe et politique d'entreprise ....................................................... 5
3 Portrait d’entreprise ...................................................................................................... 8
3.1 L’entreprise DILLINGER ................................................................................................ 8
3.2 Histoire de DILLINGER ............................................................................................... 13
3.3 Organisation du Groupe DILLINGER .......................................................................... 14
4 Contexte de l’organisme ............................................................................................. 15
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte..................................................... 15
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées ......................... 15
4.3 Détermination du domaine d’application du Système de Management Intégré ........... 15
4.4 Système de Management Intégré et ses processus.................................................... 15
5 Leadership ................................................................................................................... 17
5.1 Leadership et engagement .......................................................................................... 17
5.1.1 Généralités 17
5.1.2 Orientation client 17
5.2 Politique ...................................................................................................................... 17
5.2.1 Etablissement de la politique qualité 17
5.2.2 Communication de la politique qualité 17
5.3 Rôles, responsabilités et pouvoirs au sein de l’organisme .......................................... 17
6 Planification ................................................................................................................. 21
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités ...................................... 21
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre ................................... 23
6.3 Planification des modifications .................................................................................... 23
7 Support......................................................................................................................... 24
7.1 Ressources ................................................................................................................. 24
7.1.1 Généralités 24
7.1.2 Ressources humaines 24
7.1.3 Infrastructure 24
7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus 25
7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure 25
7.1.6 Connaissances organisationnelles 26
7.2 Compétence ................................................................................................................ 27
7.3 Sensibilisation ............................................................................................................. 28
7.4 Communication ........................................................................................................... 28
7.5 Informations documentées .......................................................................................... 29
7.5.1 Généralités 29
7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées 29
7.5.3 Maîtrise des informations documentées 30

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 0 – Sommaire

8 Réalisation des activités opérationnelles ................................................................. 31


8.1 Planification et maîtrise opérationnelles ...................................................................... 31
8.2 Exigences relatives aux produits et services ............................................................... 32
8.2.1 Communication avec les clients 32
8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services 33
8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services 33
8.2.4 Modification des exigences relatives aux produits et services 33
8.3 Conception et développement de produits et services ................................................ 37
8.3.1 Généralités 37
8.3.2 Planification de la conception et du développement 39
8.3.3 Eléments d’entrée de la conception et du développement 39
8.3.4 Maîtrise de la conception et du développement 39
8.3.5 Résultats de la conception et du développement 40
8.3.6 Modification de la conception et du développement 40
8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes .... 41
8.4.1 Généralités 41
8.4.2 Type et étendue de la maîtrise 42
8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externes 43
8.5 Production ................................................................................................................... 44
8.5.1 Maîtrise de la production 44
8.5.2 Identification et traçabilité 59
8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes 61
8.5.4 Préservation 61
8.5.5 Activités après livraison 62
8.5.6 Maîtrise des modifications 62
8.6 Autorisation des produits et services ........................................................................... 62
8.7 Gestion des éléments de sortie non conformes .......................................................... 65
8.8 Détermination et évaluation des exigences pour ce qui concerne le produit, les aspects
en matière d’environnement et d’énergie et les risques pour le personnel .......................... 66
9 Evaluation des performances .................................................................................... 73
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation ............................................................... 73
9.1.1 Généralités 73
9.1.2 Satisfaction du client 74
9.1.3 Analyse de données 75
9.2 Audit interne ................................................................................................................ 75
9.3 Evaluation du management ......................................................................................... 76
9.3.1 Généralités 76
9.3.2 Eléments d’entrée pour l’évaluation du management 76
9.3.3 Eléments de sortie de l’évaluation du management 76
10 Amélioration ................................................................................................................ 77
10.1 Généralités........................................................................................................... 77
10.2 Non-conformité et action corrective ..................................................................... 77
10.3 Amélioration permanente ..................................................................................... 78

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 1 - Principes

1 Principes
Le présent Manuel de Management Intégré (MMI) décrit les bases principales du Système de
Management Intégré (SMI) ainsi que la structure générale de l’organisation, et mentionne les
missions et responsabilités.
Il décrit en outre l’utilisation et le domaine d’application du SMI.
Ce manuel couvre le périmètre ci-après :
 la société Dillinger Hüttenwerke AG (y compris les Produits Ouvrés)
 la société Roheisengesellschaft Saar GmbH (ROGESA),
 la cokerie Zentralkokerei Saar GmbH (ZKS),
 DILLINGER France
 Steelwind Nordenham
 Les agences de vente, sociétés d’oxycoupage, de négoce, de transport, et autres entreprises du
groupe DILLINGER.
Ce Manuel de Management Intégré s’applique également au Stahl-Holding-Saar (SHS) et aux
sociétés SHS (SHS-Logistics, SHS–Services et SHS-Infrastruktur) dans la mesure où elles reçoivent
des directives ou fournissent des services à DILLINGER.
Les processus, programmes, fonctions et organes décrits dans le présent Manuel de Management
Intégré concernent en partie les conditions sur le site de Dilling. Dans les domaines de la sécurité du
travail et de la protection de la santé, en particulier, ainsi que dans celui de la protection de
l’environnement, des règlements respectivement adaptés et adoptés s’appliquent aux sociétés
filiales ; ils sont décrits sur place dans leurs propres documents.
Ce manuel MMI repose sur les normes ISO 9001 (management de la qualité), ISO 14001
(management de l’environnement), OHSAS 18001(santé et sécurité au travail), ISO 50001 (gestion
de l’énergie) et le management de la sécurité s’appuie sur la réglementation allemande 12 BlmSchV
(décret d’application des directives Européennes sur la prévention des risques majeurs – ce décret
s’applique à ZKS et ROGESA).
Ce manuel doit être pris en compte et appliqué par tous dans l’entreprise. Une évaluation régulière
par le Directoire permet de s’en assurer.
Le présent Manuel de Management Intégré (MMI) est le document Révisé 4.0 qui remplace le MMI
Rév. 3.0 de 2016 (MMI-D450-0001).
Ce document Révisé 4.0 prend en compte les modifications des normes ISO 9001:2015 et ISO
14001:2015.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 2 – Déclaration de principe et politique d'entreprise

2 Déclaration de principe et politique d'entreprise


DILLINGER avec ses produits et services est leader sur le marché des tôles fortes d'Europe et
cherche à conforter sa position dans un contexte de concurrence mondiale. Tous les collaborateurs
peuvent consulter via Intranet la politique d'entreprise formalisée en une vision globale accompagnée
de phrases clés. Sa pertinence est vérifiée régulièrement et la politique d'entreprise adaptée si
nécessaire.

Dillinger,

le plus grand producteur européen de tôles fortes, a pour objectif de réaliser avec ses clients
des performances de pointe dans le domaine de l'acier.
A ce titre, nous voulons sans cesse améliorer les performances de chacun de nos sites avec
un personnel compétent et engagé afin de fabriquer des tôles fortes de haute qualité de façon
économique , tout en préservant l'environnement et la sécurité.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 2 – Déclaration de principe et politique d'entreprise

Nos phrases clés


Nous sommes les producteurs numéro 1 de Nous réalisons des bénéfices
tôles fortes  Les bénéfices sont la condition première
 Nous sommes un partenaire fiable à long pour innover, investir, développer
terme pour nos clients au niveau mondial. Les l'entreprise et pérenniser nos emplois.
clients nous font vivre.  Les actionnaires ont droit à des dividendes
 Le partenariat avec les clients et fournisseurs raisonnables.
est basé sur la confiance mutuelle et la  Notre succès économique repose sur
fiabilité en vue de la qualité et du respect des l’écoute client, un personnel qualifié et
engagements (en particulier les délais de dévoué, des installations fiables et
livraisons, les caractéristiques et l'aspect de performantes et l’esprit d'entreprise.
nos produits). Ensemble nous nous employons à
 Nous innovons de façon constante et maintenir ces facteurs et à les améliorer
systématique pour conforter cette position et constamment.
pour progresser.  Nous améliorons de façon continue notre
Nous fabriquons de l’acier productivité et nous réduisons nos coûts.
Cela nous permet d’exploiter au maximum
 L’acier et les tôles fortes constituent notre nos installations et d’offrir à nos clients des
cœur de métier, c’est pourquoi nous sommes prix compétitifs.
des partenaires compétents reconnus par les
clients. Nous avons confiance en nos collaborateurs,
compétents et engagés
 Nous fournissons une large gamme de tôles
fortes de qualité supérieure. La compétitivité  La créativité et la performance de nos
de nos produits et les prestations de services collaborateurs sont des facteurs de réussite
associées sont toujours au premier plan. décisifs. Ils sont encouragés par l’exemple
de l’encadrement.
 Grâce aux innovations, aux solutions étudiées
pour l'acier et aux prestations de services,  Nous veillons à ce que la culture
nos clients peuvent réaliser des produits haut d'entreprise et les structures incitent les
de gamme en acier. collaboratrices et collaborateurs à participer
pleinement aux démarches d’amélioration
 Nous travaillons en toute sécurité
continue.
 Nous nous engageons à ce que toutes les
 Le Directoire, l’encadrement, les salariés et
personnes travaillant dans l'entreprise
le Comité d'Entreprise travaillent ensemble
puissent accomplir leurs tâches en toute
et en toute confiance et entretiennent un
sécurité et à ce qu’elles restent en bonne
esprit de cogestion.
santé.
 La formation et la qualification sont
 Nous visons le zéro-accident sur les
encouragées par l’entreprise et également
installations. A cet effet la sécurité est notre
recherchées par chacun des collaborateurs
priorité.
en constant apprentissage.
 La propreté et l'ordre sont importants pour
 Le développement permanent de
travailler en sécurité et produire une qualité
l'entreprise et du personnel s’appuie sur
supérieure ainsi que pour donner une bonne
une politique d’encouragement actif vis-à-
impression à nos clients.
vis de la relève et de la formation
individuelle.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 2 – Déclaration de principe et politique d'entreprise

Nous sommes des entrepreneurs actifs Nous protégeons durablement


 Des décisions rapides et souples, une l’environnement
stratégie à long terme garantissent un  Grâce à une action durable, nous
meilleur processus. Des chaines préservons notre site pour les générations à
hiérarchiques courtes permettent une rapide venir.
mise en œuvre des décisions. Ceci est  Nous utilisons toute notre expérience, notre
valable pour l'ensemble de l'entreprise savoir-faire technique et notre créativité
comme pour chaque domaine. pour ménager les ressources et éviter les
 Des relations clients-fournisseurs internes nuisances pour les salariés et
optimales, où chacun connait le coût des l'environnement.
prestations de l’autre, dans un souci de
Nous sommes une entreprise citoyenne dans
service réciproque, assurent la base du
sa région
métier.
 Nous sommes une entreprise avec une très
 Nous travaillons dans un processus continu
longue tradition enracinée depuis des
d’amélioration pour toutes nos activités, ce
générations sur le site de Dillingen.
que nous considérons comme partie
intégrante d'un système de management  Nous sommes fiers de cette tradition et la
moderne. Ainsi nous mesurons nos revendiquons dans notre région, mais
performances avec les indicateurs également sur nos autres sites en Europe et
appropriés. dans le monde. Nous respectons les
cultures de ces autres sites.
Nous prenons soin de nos collaborateurs
Nous sommes un Groupe important
 La mobilisation importante du personnel sur
son lieu de travail oblige l'entreprise à offrir en  Notre activité principale de fabricant de
retour de bonnes conditions de travail et des tôles fortes à Dillingen et Dunkerque est
revenus convenables. complétée et assistée par d'autres activités
économiques. Par exemple les produits
 Une politique sociale moderne accompagne
ouvrés et la fonderie, les oxycoupeurs, les
le personnel dans les situations personnelles
entreprises de négoce et nos prestataires
particulières.
de service en font partie, comme les
 Une politique d'information transparente et un agences de vente, les sociétés de transport,
dialogue interne ouvert assurent la confiance d'achat ou d'assurance.
mutuelle et la crédibilité.
 Nous sommes conscients de la dimension
 Nous préservons et facilitons la santé de nos internationale de notre groupe et des
collaborateurs. Si besoin est, nous offrons à collaborateurs et collaboratrices y
ceux dont les aptitudes changent, du fait de travaillant. Sa diversité culturelle est un
l’âge ou autre, des perspectives facteur de succès sur le marché et dans
professionnelles adaptées. notre collaboration entre entreprises. Nous
utilisons les synergies et le potentiel de
l'échange d’expériences au sein du Groupe.
Nous sommes ouverts à d'autres partenariats dans notre cœur de métier ou dans de nouveaux
champs d'activités, si ceux-ci soutiennent et renforcent durablement les objectifs d’entreprise du
groupe. En outre, des lignes directrices spéciales de l’entreprise ont été définies pour les domaines
de l’environnement, de l’énergie, de la protection du travail et de la santé, ainsi que pour la gestion de
la sécurité.
La direction d'entreprise assure son engagement ainsi que celui de l’entreprise quant au respect au
moins des exigences légales et administratives, dans le but de fixer même des exigences encore plus
strictes.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

3 Portrait d’entreprise
3.1 L’entreprise DILLINGER
DILLINGER a été fondée en 1685 par le Marquis de Lénoncourt et s’est développée en tant que 1er
fabricant européen de tôles fortes de haute qualité depuis cette époque.
Les deux principaux lieux de production sont situés l’un à Dillingen en Sarre (Allemagne) où sont
aussi implantés la cokerie, Zentralkokerei Saar (ZKS), et les hauts fourneaux, Roheisengesellschaft
Saar (ROGESA), et l’autre près de Dunkerque (France). L’entreprise emploie plus de 5600
collaborateurs et peut produire jusqu'à 2,0 millions de tonnes de tôles fortes par an, ainsi que des
produits ouvrés.
ZKS, l'une des cokeries les plus importantes et les plus modernes d'Europe et ROGESA sont des
sociétés sans personnel et transfèrent l'exploitation des installations à l’Aktiengesellschaft der
Dillinger Hüttenwerke

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

Produits à la demande
 Aciers de construction  Aciers HIC résistant à la corrosion acide
 Aciers résistant aux intempéries  Aciers alliés au Ni pour des applications à
 Aciers laminés thermo-mécaniquement basse température
 Aciers à grain fin  Aciers laminés thermo-mécaniquement
pour les appareils à pression
 Aciers pour la construction navale à limite
d’élasticité normale et élevée  Aciers non alliés ou alliés pour les
appareils à pression
 Aciers pour la construction navale laminés
thermomécaniquement  Aciers à outils non alliés ou alliés
 Aciers à haute limite d’élasticité trempés et  Aciers non alliés ou alliés pour les moules
revenus à matières plastiques
 Aciers à haute résistance à l’abrasion  Aciers de protection
 Aciers de construction spéciaux pour le  Tôles profilées en long
domaine offshore  Semelles
 Tôles à tube

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

Marchés
 MTPS
 Construction mécanique
 Offshore/Parcs éoliens offshore
 Construction navale
 Construction métallique
 Construction d’appareils à pression et chaudronnerie
 Linepipe (conduites de pétrole et de gaz)
 Tubes de construction
 Aciers pour moules
 Matériel de sécurité et tôles de blindage
 Négoce et oxycoupeurs
 Laminage à façon
 Co-produits.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

Durabilité et environnement

Conformément à sa vision d’entreprise et à ses principes relatifs à l’environnement, DILLINGER veille


en permanence à ce que la gestion et la production soient durables et respectueuses de
l’environnement et des ressources dans toute l’entreprise.
Durabilité, un concept porteur d’avenir

La durabilité exige aujourd’hui des entreprises un équilibre complet entre les objectifs économiques,
sociaux et écologiques, ainsi qu’une prise en compte intégrée de ces objectifs. C’est la raison pour
laquelle nous veillons fortement à ce que le principe de la durabilité soit respecté et appliqué dans le
cadre des trois objectifs de l’entreprise : économie, valeurs sociales et écologie.
Recyclage : l’acier est réutilisable indéfiniment
A la fin de sa longue durée d’utilisation, l’acier est transformé en ferraille et devient ainsi une matière
première importante pour la fabrication de nouveaux aciers. Le recyclage adéquat permet sa
réutilisation à l’infini. En Allemagne, presque la moitié de l’acier est fabriquée à partir de ferrailles. Le
recyclage d’environ 20 millions de tonnes de ferraille d’acier en Allemagne représente 8 Tours Eiffel
par jour et chaque tonne de ferraille permet d’économiser, par exemple, l’extraction de 1,5 tonne de
minerai de fer et de 0,65 tonne de charbon.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

Personnel

Nos collaborateurs sont la clé de notre réussite


La performance, la créativité, le travail d’équipe et une bonne communication d’entreprise
garantissent à long terme la haute qualité de nos produits. Nous nous efforçons en permanence
d’adapter notre culture d’entreprise et les structures de manière à ce que nos collaborateurs et
collaboratrices puissent déployer entièrement leur capacité de performance et se sentir partie
prenante de notre processus d’amélioration permanente. Le Directoire, les cadres, le personnel et le
comité d’entreprise coopèrent dans un esprit de confiance mutuelle et entretiennent des relations de
dialogue. Le succès de notre entreprise à long terme dépend de l’engagement indéfectible et de la
bonne qualification de tout notre personnel.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

3.2 Histoire de DILLINGER

1685 Fondation par le Marquis de Lénoncourt sur ordre de Louis XIV


1804 Laminage de la première tôle à Dillingen
1809 Première société anonyme en Allemagne
1835 "Dillinger Blechlehre" (méthode d’élaboration de la tôle)
1948 Co-fondation de SOLLAC par Dillinger Hütte et Usinor
1961 La première coulée continue de brames du monde est mise en service
1962 Laminage de la 1ère tôle à la tôlerie forte de Dunkerque
1971 Mise en service du laminoir de tôles fortes
1981 Création de ROGESA et ZKS
1985 Mise en activité d'une cage quarto de 5,5 m
1991 Création d'Europipe, en commun avec Mannesmann et GTS Industries
1992 Intégration de la tôlerie GTS Industries
1998 Première installation de coulée continue du monde avec des brames de 400 millimètres
d’épaisseur et un dispositif de réduction douce
2010 Extension de la coulée continue verticale pour des brames de 450 mm d‘épaisseur
2014 Fondation de Steelwind Nordenham
2014 GTS Industries devient DILLINGER France
2016 Mise en service de la nouvelle installation de coulée continue CC6

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 3 – Portrait d’entreprise

3.3 Organisation du Groupe DILLINGER


Dans l’esprit du Système de Management Intégré (SMI) commun et de la certification du Groupe
DILLINGER, les principes suivants sont applicables :
 Organisation sur la base du schéma ci-après
 Responsabilité du Directoire de DILLINGER pour toutes les unités opérationnelles concernées
 Manuel de Management Intégré commun
 Un responsable commun du management intégré (coordinateur SMI de DILLINGER), aidé par
des responsables locaux

Structures du Groupe DILLINGER

Le diagramme ci-dessus montre les participations les plus importantes de DILLINGER. Nos tôles fortes
sont utilisées dans le monde entier pour les projets les plus divers. C’est pourquoi DILLINGER possède
des unités de produits ouvrés et des agences commerciales dans le monde entier.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 4 – Contexte de l’organisme

4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine d’application du Système de Management Intégré
Dans le cadre d’un processus permanent, les thèmes internes et externes importants pour
l’entreprise, ainsi que les exigences et les attentes de parties intéressées, sont analysés, évalués et
suivis.

4.4 Système de Management Intégré et ses processus


DILLINGER dispose d’un Système de Management Intégré regroupant le management de la qualité,
de la protection de l’environnement, la protection du travail et de la santé, ainsi que le management
de l’énergie et de la sécurité. Ce système fixe les responsabilités stratégiques et les pratiques dans
ces domaines et s’applique à tous les établissements du Groupe.
Le système SMI répond également aux exigences de différentes autres normes ou règlements
internationaux et nationaux, comme par exemple :
 Le management de la sécurité conformément à
StörfallV (Règlement relatif aux incidents), annexe 3
 ISO/TS 29001(GAP-Analyse)
 API Q1
 ASME SECTION I, VIII-I, VIII-2
 La Directive Européenne relative aux équipements sous
pression 2014/68/UE
 EN 13445
 ISO 3834-2
 EN1090-2 EXC4
 ISO/IEC 17025
 ASME SECT. III NCA 3800
 10CFR50 ApB
 10CFR21

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 4 – Context de l’organisme

Approche et structure de processus


La cartographie des processus et la multiplicité des processus qui en découlent sont très étendues
dans une usine sidérurgique intégrée telle que DILLINGER.
Les processus centraux revêtent une importance décisive en raison de leur valeur ajoutée. Ils sont
renforcés par des processus supports. Le pilotage et le développement ont lieu sur la base des
processus de gestion.

Cartographie des processus de DILLINGER

Des schémas explicites et détaillés existent pour tous les processus.


Les structures des processus des sociétés filiales sont adaptées aux conditions locales et décrites
dans les sociétés.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 5 – Leadership

5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.1.1 Généralités
Le Directoire est entièrement responsable de l’efficacité du SMI. Il définit la politique de l’entreprise et
veille à ce que les exigences du SMI soient prises en compte dans les processus d’exploitation. Il
communique dans toute l’entreprise les exigences des clients, des autorités et des lois, ainsi que les
exigences du SMI. Il fixe, en outre, des axes stratégiques qui sont ensuite adaptés dans les sociétés
aux situations respectives. Il réalise régulièrement des évaluations du management. Cela permet de
s’assurer que le SMI mène aux résultats escomptés. Le Directoire a également pour tâche de garantir
la disponibilité des ressources nécessaires et d’attribuer les compétences, responsabilités et
pouvoirs.

5.1.2 Orientation client


Le succès de DILLINGER est directement lié au fait d’identifier les besoins et les attentes des clients
et d’en tenir compte. Il s’agit surtout de satisfaire les exigences des clients en matière de technologie
et de délais. Assurer et accroître la satisfaction de nos clients envers nos produits, ainsi que satisfaire
les souhaits des clients en matière de conseils et d’informations sont les toutes premières priorités.

5.2 Politique
5.2.1 Etablissement de la politique qualité
5.2.2 Communication de la politique qualité
Le Directoire fixe les bases de sa politique relative à la qualité, à la protection de la santé au travail et
de l'environnement, de l’énergie et de la sécurité des installations.
Il s’assure que cette politique :
 Reflète les finalités et l’organisation générale de l’entreprise,
 Offre un cadre adapté pour définir et évaluer les objectifs, qu’il s’agisse de satisfaction des
clients et des collaborateurs, de rentabilité, de protection de la santé et de l’environnement, ou
de l’efficience énergétique,
 Soit adaptée aux risques induits par ses activités, produits et prestations dans les domaines de
la santé/sécurité au travail,
 Aboutisse à l’amélioration permanente du système SMI,
 Soit régulièrement contrôlée afin de vérifier son efficacité,
 Soit communiquée et comprise au sein de l’entreprise.

5.3 Rôles, responsabilités et pouvoirs au sein de l’organisme


Le Directoire est entièrement responsable du Système de Management Intégré. Le représentant du
Directoire pour la gestion de la qualité, de l’environnement, de la sécurité et de l’énergie est le
Directeur Technique. Le représentant pour la gestion du travail et de la santé est le Directeur du
Travail.
Pour réaliser ses obligations, le Directoire confie certaines tâches et responsabilités à des cadres,
tout en conservant sa responsabilité générale et son obligation de surveillance.
La coopération fonctionnelle étroite entre DILLINGER et DILLINGER France est réglée par des
instructions de procédure. Elles garantissent des processus concertés et un traitement uniforme des
commandes.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 5 – Leadership

Organigramme général

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 5 – Leadership

Responsable du management
En fonction des certifications en vigueur localement, les représentants en management exigés par le
SMI sont nommés sur chaque site au sein du groupe. La coordination centralisée du SMI relève de la
responsabilité du responsable QM de DILLINGER
 Responsable chargé du SMQ et coordinateur du SMI
Le coordinateur SMI est responsable de l’introduction, de la mise en œuvre et du contrôle du
Système de Management Intégré (SMI). Pour les questions d’ordre général relatives au SMI, il
agit indépendamment de tous les autres services et représente la Direction vis-à-vis de toutes
les unités organisationnelles, sociétés de certification et d’homologation, autorités et clients.
De par ses fonctions, il rend compte directement au Directeur Technique. Il doit garantir
l’indépendance, le pouvoir et la responsabilité pour que les exigences stipulées dans ce manuel
de MI soient respectées. Il réalise régulièrement pour cela, avec l’aide d’une équipe d’auditeurs
internes, des audits internes dans tous les domaines de la société. Dans le cadre du contrôle
du management, il fait des rapports au Directoire sur la performance et les possibilités
d’amélioration du SMI. Cela permet de garantir l’intégrité du SMI même après des
modifications.
 Ingénieur responsable de la sécurité
Il est responsable du secteur de la santé/sécurité au travail et rend compte au Directeur du
Travail.
Il assume l’ensemble des missions qui découlent de l’application de la loi. Pour cela il apporte
ses conseils à la direction de l’entreprise pour tout ce qui touche à la sécurité du travail ainsi
qu’à la prévention des accidents.
Il est chargé de la planification du management de la sécurité du travail, et assure, en
collaboration avec le coordinateur SMI, la surveillance de l’efficacité du système mis en place,
ainsi que son amélioration.
 Responsable chargé de l’environnement
Le responsable chargé de l’environnement de la société rend compte directement au Directeur
Technique et lui soumet régulièrement des rapports sur les performances en matière
d’environnement.
Il est responsable de la coordination de toutes les données spécialisées et mesures qui
découlent des obligations techniques et du traitement et de l’application de toutes les lois dans
le domaine de la gestion de l’environnement.
 Responsable chargé de l’énergie
Le responsable chargé de l’énergie est nommé par la Direction. Il est responsable de tout
l’aspect technique du management de l‘énergie. Ses fonctions sont décrites de manière
détaillée dans le module du SMI « Gestion de l’énergie sur le site de l’aciérie de Dillingen ».
 Médecin du travail
Le médecin du travail est le directeur du « Service Santé ». Il rend compte directement au
Directeur du Travail. Il assume l’ensemble des missions qui découlent de l’application de la loi
sur la sécurité du travail. De plus, il conseille la direction de l’entreprise pour toutes les
questions de protection de la santé.
En outre, pour le personnel ayant des charges de direction, de mise en œuvre et de contrôle en
particulier, les pouvoirs et responsabilités respectives sont connues et réglées en ce qui concerne les
exigences principales du SMI. Cela permet de garantir que le SMI mène aux résultats escomptés.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 5 – Leadership

Des directives d’organisation internes règlent les missions et les fonctions du service et des sous-
unités respectives avec les interfaces. Cela est documenté par le schéma d’organisation, y compris
les organigrammes afférents contenant les noms des responsables, les règles relatives à la
représentation et les informations sur les spécialistes responsables.
Les responsables respectifs exigés par la loi ou les « personnes nommées » sont nommés sur tous
les sites du groupe.
On peut citer :
 Responsable chargé de la prévention des risques majeurs
 Responsable chargé de la protection contre les émissions
 Responsable en charge de la protection des eaux
 Responsable en charge des déchets
 Responsable en charge des produits dangereux
 Experts en sécurité du travail
 Personne compétente en radioprotection
 Sapeurs-pompiers de l’usine
 Service de sûreté
 Comité d’entreprise

20
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 6 – Planification

6 Planification
La Direction s’assure que la planification du Système de Management Intégré soit telle que :
 Les lois, référentiels, normes, etc. à appliquer soient connus et pris en compte.
 Les exigences des clients, des parties intéressées et découlant des normes puissent être
réalisées. Pour cela il est impératif que les processus essentiels suivants soient formalisés :
détermination des objectifs, application, interaction, maîtrise, mesure, contrôle.
 Les objectifs fixés soient (puissent être) atteints. Pour cela, le Directoire alloue les ressources
nécessaires (personnel, infrastructure).
A cet effet, des instruments de planification intégrés dans le processus de la société (comités de
pilotage et commissions) sont mis en place et se préoccupent des thèmes suivants :
 Qualité
 Protection du travail et de la santé
 Système de Management Intégré

6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités


Les processus de gestion des risques de
DILLINGER et des plus importantes sociétés
filiales sont intégrés dans la gestion des
risques du groupe SHS. Le Système de
Management des Risques de SHS est
composé d’éléments centraux et
décentralisés. Le Système de Management
des Risques de SHS (SHS-ZRM) gère des
tâches centrales de gestion des risques pour
les entreprises sidérurgiques sarroises. Il est
donc prestataire de services pour la société
Aktien-Gesellschaft der Dillinger Hüttenwerke
et complète ainsi la gestion opérationnelle
décentralisée des risques dans les divisions,
les établissements et les filiales. D’autre part,
le SHS-ZRM est également responsable de la
création et de la fixation des conditions
cadres de gestion des risques au sein du
groupe d’entreprises, au sens d’un management des risques du groupe.
Des coordinateurs responsables des risques existent dans toutes les divisions et filiales importantes.
Ils sont les premiers interlocuteurs pour le SHS-ZRM, coordonnent et soutiennent dans le cadre de
toutes les activités de leurs divisions ou filiales en liaison avec le SHS-ZRM. Les coordinateurs
responsables des risques sont également chargés de faire régulièrement un inventaire des risques et
d’informer correctement, complètement et dans les délais sur les risques dans leurs divisions ou
filiales respectives. Les coordinateurs responsables des risques et le SHS-ZRM coopèrent dans un
esprit de partenariat.

21
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 6 – Planification

Création et objectifs du Système de Management des Risques


Le Système de Management des Risques (SMR) de DILLINGER porte sur toutes les mesures qui
garantissent une maîtrise systématique des risques et définit les objectifs suivants :
 Transparence sur les risques : le Management des Risques a pour objectif d’identifier et de
faire ressortir le plus tôt possible les risques principaux liés à l’exploitation. A ces fins, une
méthode systématique et uniforme d’analyse et d’évaluation est appliquée.
 Maîtrise des risques : un autre objectif du Management des Risques est d’éviter, de réduire ou
de transférer les risques identifiés, au moyen d’instruments de maîtrise des risques déjà
existants ou à créer. Le transfert des risques est réalisé par le prestataire de services central,
SHS Versicherungskontor GmbH, responsable de l’organisation d’une couverture suffisante par
les assurances.
 Communication sur les risques : le Directoire est informé régulièrement et en cas d’évènement
sur la situation actuelle des risques. Les questions importantes liées au Management des
Risques sont également discutées avec le Conseil de Surveillance.
Le SMR est composé de trois éléments : cadre et organisation, processus de management des
risques et contrôle.
L’élément « Cadre et organisation » relève de la responsabilité de SHS-ZRM. Les conditions
cadres, par exemple les délais et les évaluations de risques, sont fixées et adaptées par SHS-ZRM.
Le Système de Management des Risques est basé sur des ouvrages généraux et standard reconnus
tels que, par exemple COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework (2004) et ISO
31000:2009 Risk Management.
L’élément « Processus de management des risques » (PMR) contient les éléments « Inventaire de
risques », « Notifications ad-hoc » et « Rapports ». Les inventaires de risques sont des déclarations
des divisions / établissements / filiales et sont respectivement contraignants. Cela se déroule en 3
étapes : identification des risques, fixation des mesures de pilotage et évaluation des risques. En
complément, les « Notifications ad-hoc » ont été introduites en 2016. Elles font partie du SMR et
permettent de donner à tout moment un aperçu actuel sur la situation des risques. Grâce à la
réalisation régulière des inventaires de risques et à la rédaction régulière des notifications ad-hoc, la
situation des risques reste actuelle et complète.
Le « contrôle » du SMR est réalisé de manière intégrée dans le processus et indépendamment du
processus. Le contrôle intégré dans le processus a lieu dans le cadre de la révision régulière des
inventaires de risques et des notifications ad-hoc. Les inventaires de risques sont documentés et
archivés pour pouvoir être révisés. De même, la description des processus est documentée et
vérifiable par des directives et des instructions. Indépendamment du processus, le SMR est contrôlé
en interne et par des externes pour vérifier son adéquation et son efficacité. En interne, cela a lieu
dans le cadre de la révision interne. Le contrôle externe est réalisé dans le cadre du contrôle annuel
des comptes par les commissaires aux comptes.
La structure et les objectifs du SMR garantissent l’efficacité du SMR de l’Aktiengesellschaft der
Dillinger Hüttenwerke.

22
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 6 – Planification

6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre


Les objectifs généraux et les mesures nécessaires pour les atteindre sont fixés et gérés par des
systèmes de planification et de pilotage adéquats.
L’objectif de ces systèmes est de renforcer systématiquement le processus d’amélioration
permanente et de l’ancrer dans les structures de DILLINGER, en se basant sur la vision d’entreprise
et en tenant compte des principes directeurs. L’entreprise se rapproche ainsi petit à petit de la vision.
En outre, les thèmes prioritaires annuels sont déterminés dans la planification annuelle, dans le but
de développer considérablement DILLINGER au cours de l’année.
Des objectifs sont fixés sur différents thèmes. Pour garantir le succès, un plan de mesures est mis en
place. L’efficacité des mesures est vérifiée régulièrement grâce à des indicateurs pertinents.
Tous les collaborateurs sont mis au courant chaque année de la planification annuelle.

6.3 Planification des modifications


Toute modification du Système SMI est réalisée de façon planifiée. L’intégrité, la disponibilité des
ressources et les responsabilités et autorités sont prises en compte en particulier.

23
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7 Support
7.1 Ressources
7.1.1 Généralités
Mise à disposition des ressources
Pour réaliser les objectifs, fonctions et actions définis dans le Système SMI, la direction met à
disposition les ressources nécessaires afin d’assurer :
 la détermination courante et ciblée des exigences du client et de sa satisfaction,
 une structure de vente et de segments axée sur le marché, les clients et les produits,
 l'organisation nécessaire de l'entreprise (y compris définition des autorités, responsabilités et
tâches),
 les homologations, autorisations, qualifications (des produits, processus, installations),
 les actions et projets visant à améliorer la protection de l’environnement, du travail et de la
santé, ainsi que la sécurité des installations,
 les initiatives visant à accroître l’efficacité quant à la consommation d’énergie spécifique lors de
la production des produits, produits intermédiaires et sous-produits,
 les moyens de production et de contrôle nécessaires,
 l'acquisition des moyens, produits, outils nécessaires, etc.,
 la communication interne et externe,
 un « système » de groupes de travail, de rapports, de saisies et d'analyse des données,
 les audits internes et externes,
 les actions préventives et correctives.

7.1.2 Ressources humaines


Un personnel compétent est absolument indispensable pour la réussite de l’entreprise. Cette base
repose sur une qualification conséquente de tous les employés comme de l’encadrement. Les tâches
de chaque personne individuellement sont définies dans les organigrammes ou fiches de postes,
ainsi que dans les instructions correspondantes.
La qualification individuelle est documentée dans le dossier personnel et dans le service compétent.
Sur cette base, les besoins spécifiques ou les exigences (nécessaires) sont comparés aux
compétences disponibles (réelles).

7.1.3 Infrastructure
Les exigences en matière d'infrastructure sont définies par les objectifs de l'entreprise. Cela concerne
en particulier :
 Les équipements et installations de production
 L'approvisionnement en fluides (électricité, eau, gaz)
 Le système de transport et de logistique, c.-à-d. chemin de fer, poids lourds, grues, tables à
rouleaux etc.
 Le matériel informatique et les logiciels
 Internet, intranet, téléphone, fax, journaux d’entreprise, affiches
 Les bâtiments, les entrepôts, les espaces libres.

24
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus


L'environnement des processus est défini comme une combinaison de conditions se rapportant au
personnel et ce qui l'entoure.
Les conditions nécessaires, notamment à la réalisation et au maintien en conformité des
caractéristiques du produit sont, par exemple :
 Des produits, processus, installations, appareils homologués, agréés et validés
 De bonnes conditions de travail relatives à l’ergonomie, la propreté et l’hygiène
 Des locaux et entrepôts adaptés
 Les mesures prises pour la protection du personnel, des machines, des produits, de
l'environnement, par exemple
- Protection contre les incendies, inondations et intempéries, secours d’urgence
- Maintenance des installations de transport et de stockage des produits et matières
premières,
- Recirculation de l’eau, recyclage des matières,
- Eclairage adapté,
- Installations à efficience énergétique.
Des vérifications régulières sont effectuées, par ex.
 Par les autorités/instances comme, par exemple, la caisse d’assurance maladie, la Sécurité
Sociale,
 En interne par le biais d’inspections (contrôle, visite sur site), d’entretien et de maintenance.

7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure


Tous les équipements de contrôle et de mesure nécessaires sont sélectionnés selon leur capacité à
satisfaire aux besoins (critères d’acceptation) et vérifiés régulièrement, conformément aux consignes.
Concernant les équipements de contrôle, le marquage, l’identité, la précision des mesures suffisante
(critères d’utilisation et d’acceptation), le maniement, la protection et le stockage (conditions
d’environnement) ainsi que la protection contre le déréglage sont garantis à tout moment.
Les instructions de contrôle prennent en compte les documents officiels ou des directives internes
conformes aux normes officielles, en fonction de leur fréquence d'utilisation.
La procédure et le cycle de calibrage et de vérifications officielles éventuelles des équipements de
contrôle et de mesure ainsi que l’identification des appareils et les responsabilités sont définis dans
des règlements.
La vérification des équipements de mesure et de contrôle est réalisé conformément aux
réglementations en vigueur et en application des normes nationales et internationales. Cela permet
de garantir l’exactitude des mesures.
Les responsables des équipements de contrôle et de mesure enregistrent les résultats des
étalonnages internes et officiels éventuels.
Les équipements de contrôle et de mesure défectueux sont interdits à l'utilisation. Ils ne seront
réutilisés qu'après avoir été réparés et avoir subi un nouveau contrôle.
Les produits ayant été contrôlés avec un dispositif de mesure non conforme subiront une vérification
spécifique postérieure.

25
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7.1.6 Conaissances organisationnelles


Le know-how d’une entreprise est la condition pour rester compétitive. L’expérience accumulée de
DILLINGER a permis d’acquérir les connaissances nécessaires pour réaliser les processus et
assurer la conformité des produits. Ce savoir est transmis lors de sessions classiques de formation et
de formation continue ainsi que par des mesures pour le transfert de savoir-faire entre les
collaborateurs. Ce transfert, de même que la documentation permanente du know-how dans des
bases de données, des règlements ou des rapports, ont pour but de conserver le savoir.
Pour le design des produits, par
exemple, DILLINGER met l’accent
sur les connaissances existantes
(implicites et explicites) générées
par des sources de savoir internes
et externes. Ce savoir est mis à
profit principalement pour la
planification, le pilotage et
l’optimisation de la qualité.
Sources de connaissances
internes
Un système de documentation
aide les designers de l’acier car il
met à disposition les
connaissances sur les études techniques issues de projets, sur des exigences comparables des
clients et sur des valeurs interpolées de design, de processus et de résultats. Ce savoir sert aux
designers et aux responsables de produits pour prévoir des variantes de production non réalisées et
pour évaluer la probabilité de défauts.
Sources de connaissances externes
Depuis des décennies, les experts représentent l’entreprise dans des commissions techniques et de
normalisation auprès de l’Institut allemand de l’acier (VDEh) et d’autres organismes, ainsi qu’à
l’échelle européenne. Ces organes encouragent également un échange transversal d’expériences et
intègrent les aspects techniques de l’entreprise dans les conditions cadres techniques / les normes.
Il va de soi que la participation régulière à des conférences spécialisées sert à l’échange de
connaissances spécialisées et à la mise en réseau pour la création de nouvelles alliances avec des
instituts de recherche et des entreprises de coopération. Le développement de produits avec les
clients (par ex., des fabricants de tubes ou des bureaux d’ingénierie) sert également à accroître les
connaissances sur nos tôles.
Transfert de connaissances
Etant donné l’évolution démographique et la nécessité de souplesse de l’entreprise, un grand nombre
de collaborateurs de DILLINGEN ont été qualifiés pour assurer le suivi du transfert de connaissances
dans le cadre du renouvellement du personnel. La documentation de processus d’exploitation permet
également l’initiation ciblée de collaborateurs.
Suivi du transfert de connaissances
Dans le cadre d’une interview structurée, l’expérience et le savoir sont transmis d’un collaborateur à
l’autre par l’élaboration de plans de travail (JobMaps) et de plans de mise en œuvre. Le déroulement
du transfert de connaissances est discuté à des étapes précises.

26
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7.2 Compétence
Les employés sont sélectionnés et embauchés à un poste de travail en fonction de leur formation
professionnelle, de leur expérience et de leur savoir-faire.
Formations
Les principales étapes sont :
 détermination des capacités requises
 détermination de l’écart réel/visé
 détermination du besoin en formation
 plan des formations/mesures de
qualification
 réalisation de formations
 documentation des formations suivies
 évaluation de l’efficacité
Dans les établissements, des profils de postes sont établis, et les besoins qui en résultent sont
comparés avec la qualification du personnel en place. Lorsqu’un besoin de formation est identifié, la
formation est planifiée, organisée et réalisée par le service Formation continue et les services
spécialisé. Les formations sont documentées et évaluées.
L'évaluation de l’efficacité des formations est composée de trois parties :
 Pour les domaines réglementés : obtention des certificats et diplômes (exemples : formation
professionnelle, contrôles non destructifs ou soudage)
 Pour les formations internes : tests de compréhension à l’issue de la session (par entretien oral/
questions ou petit test écrit)
 Observations des supérieurs hiérarchiques :
3 mois environ après la participation à une formation continue interne ou externe, un formulaire
de contrôle de l’efficacité est envoyé au participant. Il le remplit avec son supérieur. Ce dernier
en déduit si la formation suivie / les mesures de qualification ont été efficaces dans la pratique.
Si nécessaire, un besoin complémentaire de formation est identifié et planifié.
Qualifications spécifiques
Si certains postes de travail exigent des qualifications spéciales, ceux-ci ne seront occupés que par
des personnes qui en disposent.
Exemples : contrôle des matériaux, essais non destructifs, soudage, conduite des ponts roulants et
des chariots élévateurs à fourche ainsi que fonctions de responsables légaux dans le cadre de la
protection du travail, de la santé et de l’environnement, de la sécurité des installations et du
management de l’énergie.
Les exigences en matière de qualification des responsables sont régies par la loi, tout comme
l’obligation de formation continue. Ils peuvent satisfaire à cet engagement en participant à des
formations continues externes reconnues.
Consignes
Les consignes constituent un moyen important pour la prévention des incidents et accidents. La
participation à des sessions d’ information est documentée.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7.3 Sensibilisation
L’information régulière des collaborateurs par différents canaux et médias leur permet de connaître la
politique et les objectifs de l’entreprise et de prendre conscience de leur contribution à l’amélioration
du SMI.
Les programmes pour l’amélioration permanente encouragent l’idée de la qualité et incitent à
collaborer à l’amélioration de la performance.
Pour conforter la prise de conscience en faveur de la sécurité du travail, de la protection de
l’environnement et de l’efficacité énergétique, des outils et des programmes spéciaux sont mis en
place. Parmi les programmes, on peut citer le dialogue avec les collaborateurs et les instructions
régulières (Toolbox Meetings).

7.4 Communication
Communication interne
Le Système de Management Intégré repose sur l’implication de tous les collaborateurs et
collaboratrices de l’entreprise grâce à une communication et une information régulières. Y contribuent
également les échanges entre les différents responsables de secteurs, les collaborateurs, les
groupes de travail et les services techniques.
Les outils de communication interne suivants sont utilisés :
 Information de l’encadrement et des collaborateurs
 Réunions avec le Directoire, le CE, les experts etc.
 Communication par le biais du rapport annuel, les journaux d’entreprise, le site intranet, les
affiches, les panneaux d’affichage, les circulaires
 Réunions internes aux secteurs et services, réunions générales, présentations etc.
 Formations et instructions
 Diffusion interne d’informations externes (par exemple concernant les modifications des lois)
 En vue de l’amélioration permanente, les collaborateurs sont invités à faire part de leurs idées.
 Entretien avec les collaborateurs (tête-à-tête entre le supérieur et le collaborateur)
 Systèmes de logiciels pour l’échange de documents et de listes de mesures.

Communication externe
La communication publique (presse, etc.) relève exclusivement de la responsabilité du service
communication.
Les publications techniques et scientifiques sont soumises à l’accord préalable du Directoire.
L’interlocuteur des clients est en premier lieu le service de ventes. S’il est nécessaire d’obtenir des
conseils complémentaires (avant ou après la vente) ou d’avoir un entretien technique, on peut faire
appel en particulier aux divisions Marketing, Recherche et développement, ainsi qu’au Service
Technique.
Pour tout ce qui concerne les homologations et les certifications, le responsable de la gestion qualité
est chargé de la communication avec les sociétés de certification et d’homologation. Il est
l’interlocuteur pour tous les audits externes (par ex. clients) qui se rapportent au Système de
Management Intégré.
Les exploitants des installations de l’AG der Dillinger Hüttenwerke, ROGESA et ZKS, les
collaborateurs du service Sécurité du travail, le médecin du travail, le responsable de
l’environnement, le responsable de l’énergie, le délégué à la prévention des risques majeurs,
entretiennent des contacts avec les ministères et les autorités, indépendamment des contacts avec
d’autres services et en rapport avec leurs missions et les obligations afférentes.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

La communication avec les autorités et les riverains, en cas d’urgence ou d’incident majeur avec
impact sur les riverains, fait l’objet du plan d’alerte et d’évacuation (BAGAP).
Les plaintes de riverains sont traitées par le service Environnement en coordination avec le service
juridique.
DILLINGER ne fait pas de communication externe régulière sur les aspects relatifs à l’environnement
et aux performances énergétiques. En cas de demandes ou dans les situations spéciales concernant
les émissions et autres nuisances, la société fait une communication proactive aux riverains et aux
personnes concernées/ parties intéressées.

7.5 Informations documentées


7.5.1 Généralités
Les informations documentées nécessaires pour l’efficacité du SMI et exigées par les normes sont
établies, actualisées et suivies.
Les informations documentées du SMI sont élaborées et suivies dans le Système électronique de
Management des Documents (SMD).
Les informations documentées relatives aux clients et/ou aux commandes, telles que, par exemple,
les demandes de clients, les offres, les spécifications, sont traitées par le service des ventes grâce
aux logiciels prévus à cet effet (par ex., CRM, AKIS).

7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées


Lors de l’élaboration et de la mise à jour des informations documentées dans le SMD, ces
informations sont identifiées de manière adéquate. L’identification porte, par exemple, sur le titre, la
date, l’auteur, le numéro de document. Les modifications réalisées dans les documents sont
traçables.
L’élaboration est basée sur des documents mis à
disposition de manière centralisée. Chaque
document est vérifié et autorisé avant d’être
diffusé.
La structure de la documentation du système est
représentée sur le schéma ci-contre.
Concernant les informations documentées en lien
avec les clients et/ou les commandes, le service
des ventes veille à ce que les documents actuels
soient fournis et identifiés en conséquence
(numéro d’avenant dans la commande du client).
Pour les commandes de clients exigeant des
mesures spéciales, une liste avec les documents
concernés est établie en plus.

Autres documents en tant qu’exigences SMI


D’autres documents peuvent être, par exemple : normes, lois et référentiels, spécifications internes,
rapports sur la sécurité conformément au règlement sur les incidents, les exigences et règlements
des associations préventives des accidents du travail.
La mise à jour et le suivi de tels documents sont assurés par les secteurs concernés.
Indépendamment du type et du volume des mesures de suivi des différents documents, le principe
veut que seules les versions en vigueur soient utilisées.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 7 – Support

7.5.3 Maîtrise des informations documentées


Le suivi des documents SMI tels que les manuels, procédures, instructions, consignes de travail, le
contrôle et le fonctionnement est réalisé à l’aide de Systèmes électroniques de Management des
Documents (SMD). Ce type de suivi garantit une diffusion complète et contrôlée avec accusé de prise
de connaissance.
Classement, sauvegarde et conservation
Les informations documentées servant de preuve du respect d’exigences et du fonctionnement
correct du système SMI sont archivées. L’archivage des enregistrements doit être dimensionné de
façon à pouvoir :
 justifier de la qualité en cas de recherche éventuelle de responsabilité produit,
 prouver le respect d’exigences légales et autres,
 prouver le respect des exigences contractuelles,
 exercer nos droits découlant des garanties,
 attester de l’entretien courant des biens d’investissements et des bâtiments,
 démontrer et prouver que le système SMI est capable d’atteindre les objectifs QHSE, d’énergie
et de les maîtriser.
Les secteurs compétents pour l’élaboration ou le traitement sont en principe responsables de
l’archivage. La durée de l’archivage, les supports, le lieu et les responsabilités sont déterminés.
Chaque secteur responsable doit garantir que les informations documentées sont
conservées/sauvegardées pendant toute la durée d’archivage, protégées contre les pertes ou
l’endommagement et qu’elles restent lisibles, facilement reconnaissables et accessibles. En cas
d’archivage électronique, il convient de veiller à ce que les données soient archivées sous formes
adéquates (par ex. données graphiques ou pdf) et dans les systèmes adéquats (par ex., SAP, CRM).
L’archivage électronique n’est autorisé que s’il n’existe pas d’autres exigences externes.
Les services informatiques sont chargés de garantir la conservation des données. Ils veillent à ce
qu’aucune donnée ne soit perdue, grâce à des systèmes redondants et à une sauvegarde régulière
des données.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8 Réalisation des activités opérationnelles


8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
La planification de la fabrication du produit est déterminée en fonction des spécifications et objectifs
définis, à savoir :
 les différents produits, leurs caractéristiques, y compris les conditions de livraison,
 les processus et méthodes de fabrication utilisés,
 les installations et ressources nécessaires (y compris le personnel), etc.
 les procédures nécessaires de vérification, de validation, d’autorisation et d'approbation,
 les essais, enregistrements, documentations spécifiques.

En règle générale, les procédures et les mesures prises pour la réalisation des commandes clients
forment dans leur déroulement un plan qualité. Il comprend les engagements essentiels, par
exemple :
 les exigences,
 la conception (le design),
 le circuit de fabrication dans les unités de production par exemple les programmes journaliers,
 les contrôles qualité,
 les moyens et méthodes de contrôle et de mesure.

Toutes les données du plan qualité sont enregistrées dans des bases de données et consultées de
manière sélective dans les établissements respectifs. En outre, toutes les dispositions importantes
apparaissent sur les documents suivants :
 Pour la fabrication de tôles et de brames : dans la commande commerciale, la commande
technique, le plan de fabrication,
 Dans le domaine des produits ouvrés : dans le planning de fabrication et d’essais.

Dans les commandes internes, toutes les informations relatives à une commande sont définies et des
dispositions sont fixées, par exemple :
 Exigences relatives aux propriétés des produits (physiques, chimiques, géométriques), à la
qualité de surface et à la structure interne
 Processus de fabrication et de contrôle,
 Mesures nécessaires de vérification, de contrôle et d’autorisation,
 Délais, quantité et logistique,
 Marquage, documentation

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.2 Exigences relatives aux produits et services


8.2.1 Communication avec les clients

La communication avec les clients est assurée par de nombreux moyens et processus de
communication.
Moyens de communication, par ex. :
 Plaquettes de présentation de l’entreprise, programme de livraison, brochures de
segment/produit, fiches techniques, spécifications,
 Expositions sur des salons, journées clients, exposés lors de congrès, articles dans des revues
spécialisées,
 Internet : suivi des commandes sur des pages Internet spéciales,
 Visite d’ètablissements.
Communication spécifique à certains processus, par ex. :
 Visites de clients ou chez des clients
 Consultation, offre, commande, traitement et confirmation de la commande
 Clarification des détails relatifs aux exigences et au déroulement, adoption de documents
soumis (Bid clarification Meetings, Preproduction Meetings, PreInspection Meetings)
 Audits réalisés par des clients
 Projets et développements (communs) ; stratégies futures
 Analyse de marché, observation de la concurrence, enquête de satisfaction des clients
Conseil technique, veille technique
Les conseils techniques sont donnés en premier lieu par la division Marketing, aidée selon les cas par
les services techniques internes tels que, par exemple, la recherche et développement, le service
Qualité ou les établissements de production.
Les cas de contestations ou réclamations sont traités par le Service Technique.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.2.2 Détermination des exigences relatives aux produits et services


8.2.3 Revue des exigences relatives aux produits et services
8.2.4 Modification des exigences relatives aux produits et services
Les exigences externes concernant l’entreprise sont traitées par les services techniques concernés,
avec vérification de leur actualité, et introduites dans l’organisation, et communiquées et mises à
disposition des secteurs et des personnes qui en ont l’usage par leur activité, leurs produits,
processus ou installations.
La définition et l’évaluation des exigences générales du marché concernant le produit suivent le
schéma ci-après :

Organisation des ventes


Le service des ventes représente DILLINGER auprès de ses clients. Il est également responsable du
traitement des consultations et des offres, de la saisie des commandes dans le système informatique
interne et de la confirmation des commandes au client ainsi que de leur suivi commercial.
La gestion, le contrôle et l’acceptation de la commande sont assurés par le service des ventes ou par
l’agence commerciale. A cet effet, ils vérifient en particulier si la qualité, le délai de livraison, la
quantité et le transport peuvent être réalisés en accord avec le client. Pour la détermination des
particularités, le service des ventes consulte les différents services responsables.
Les exigences du client (y compris les accords verbaux) sont consignées par écrit et saisies par des
personnes habilitées dans le dossier de commande ou le dossier client, respectivement dans le
système informatique ou le CRM. Ainsi les contraintes et les réalisations peuvent être vérifiées à tout
moment. Le dossier de commande, le fichier informatique ou le dossier client constituent la base de la
confirmation de la commande mais aussi celle de la validation des étapes internes de son exécution.
Le schéma ci-après explique les étapes importantes lors du traitement des consultations, des offres
et commandes.

33
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Détermination et évaluation des exigences concernant le produit

Traitement des consultations et des commandes


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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Le service des ventes saisit chacune des consultations dans l’application informatique CRM, et, dans
le domaine des tôles fortes, la partie technique est clarifiée le cas échéant avec les services
compétents dans l’usine. Si des éclaircissements s’avèrent nécessaires, un contact est établi avec le
client.
Sur la base de la réponse technique, le service des ventes ou l’agence commerciale élabore une
offre avec prix et délai de livraison.
Au cas où la consultation porterait sur un produit hors faisabilité technique, aucune offre technique
n’est soumise.

Traitement des commandes


Commandes
Un numéro de commande est attribué « automatiquement » à chaque commande enregistrée. La
relation entre la commande du client et le numéro de commande est univoque et constante.
Traitement commercial de la commande
Dans les unités de ventes, les commandes sont soumises à un contrôle dès leur arrivée. Le contrôle
porte surtout sur l’objet de la commande (nuance, normes, cahier des charges, etc.), les conditions
commerciales, les délais, les prix, la solvabilité, le transport, l’intégralité des documents de
commandes et la concordance avec l’offre qui aurait éventuellement été faite.
Pour les tôles fortes et les demi-produits
 la transcription de la commande du client en « commande commerciale » est faite selon les
règles de réalisation de la commande commerciale (celles-ci sont décrites dans des règlements
spécifiques).
 après la revue du contrat, les commandes autorisées sont vérifiées quant à la faisabilité des
délais de fabrication.
Dans la division Produits ouvrés, le dossier de commande est transmis à son service interne de
préparation du travail.
Traitement de la commande technique
Si un écart est constaté entre l’offre préalablement établie et la commande, concernant la faisabilité
technique ou générant des coûts supplémentaires importants, une clarification a lieu avec les
services concernés.
Lors du traitement de la commande technique, les détails techniques de la réalisation sont vérifiés et
précisés sur la base du traitement de la commande commerciale et d'éventuelles spécifications
spécifiques du client. Ils sont saisis dans le fichier de commande. Les données supplémentaires
peuvent concerner aussi bien des exigences supplémentaires du client, que des exigences internes
dictées par la conception ou le contrôle.
Bureau des normes
A titre d’aide au traitement des demandes et des commandes, les normes et référentiels relatifs aux
livraisons de tôles fortes sont analysés et interprétés. Le résultat de ces activités est mis à disposition
sous forme de documents Word standardisés (« Informations sur les normes ») et de fichiers
informatisés (fichiers de base) pour le traitement ultérieur.
Vérification, autorisation, confirmation de commande
Pour les commandes de tôles fortes et de demi-produits, les données de la commande technique
sont soumises à un test automatique de plausibilité après la saisie dans le système informatique.
Selon la nature de l’anomalie constatée, le programme suspend le traitement en cours en attente
d’une correction ou d’une confirmation écrite. Au moyen de l'imprimé de contrôle, on procède à la
vérification manuelle de l'exactitude et de l'intégralité des données. Lorsque toutes les indications et
écarts sont clarifiés, la partie technique de la commande est autorisée.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

En fonction de la commande technique et de la disponibilité des installations, un délai est calculé et


comparé au délai souhaité. Si le délai souhaité ne peut pas être respecté, une concertation a lieu
avec le service commercial. Ensuite a lieu l’autorisation de production si le service commercial n’a
pas émis d’avis d’interdiction.
Après ce traitement commercial et technique de la commande et son autorisation, la confirmation de
commande est envoyée au client de manière à clore et documenter la revue du contrat.
Modifications et avenants aux commandes
Les modifications importantes de la commande sont saisies en tant qu'avenants identifiables à la
commande commerciale.
L'acceptation ou le refus de la modification dépend du contenu de la modification et de l'état
d'avancement du traitement de la commande.
Etablissement des documents de fabrication
Pour la fabrication, les exigences issues de la commande client, ainsi que le design et les instructions
de contrôle, sont transcrites dans les documents de « préparation du travail ». Dans ce cadre, des
processus standards sont définis pour les produits standards et les deux tôleries utilisent le même
design de métallurgie.
Tout ceci donne lieu à des documents de fabrication pour les établissements de production ; ce sont
par exemple :
 la commande technique,
 le calcul du format brame, (calcul du matériau de fabrication), commande de fonte brute et de la
fonte.
Pour les produits ouvrés :
 les plans de traitement thermique,
 la liste des pièces de la commande, les plans de fabrication et de contrôle, les plans de travail,
schémas et croquis de fabrication, calculs géométriques etc.

Coordination de projet
Le coordinateur de projet coordonne et optimise les processus et les activités internes dans le cadre
de grands projets, depuis la consultation jusqu’à la livraison des tôles.
Il est le premier interlocuteur du client, outre le service des ventes, en cas de demandes de
renseignements techniques. Ses missions principales, entre autres, sont les suivantes :
 Suivi centralisé de grands projets dans toute l’entreprise
 Définition de l’équipe de projet en concertation avec les services spécialisés concernés
 Coordination des activités, de la communication et de la concertation relatives au projet, dans
les secteurs respectifs
 Coordination et contrôle des activités de projet, y compris documentation
 Révision de documents du projet (par ex., MPS, ITP)
 Organisation et animation de réunions internes de prise de décisions lors des phases critiques
d’un projet

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.3 Conception et développement de produits et services


8.3.1 Généralités
L'expression conception comprend les activités nécessaires au design des produits et des processus
de fabrication. Ces activités sont soumises à une « revue de conception ».
Conception externe à l’entreprise
Il y a deux cas de figures dans lesquels la conception est imposée de l’extérieur :
 Le client recherche un produit avec des caractéristiques connues, dans une gamme
dimensionnelle pour laquelle un design existe et est sauvegardé dans des bases de données
(design standard). Les données disponibles servent de base à la commande technique
(variante 1).
 Le client recherche un produit avec de nouvelles caractéristiques ou dans une gamme
dimensionnelle autre que celles fabriquées jusque-là. Dans ce cas, on étudie la consultation
pour vérifier si le design standard de la qualité d’acier demandée peut être utilisé ou si une
modification est nécessaire. Elle est déterminée éventuellement à ce moment-là.
Lors du traitement de la commande, soit le résultat du design issu de la commande est saisi,
soit il est déterminé en détails et saisi dans la commande technique (variante II).
Cette procédure est en grande partie standardisée, est basée sur des prescriptions consignes et
fonctionne en tant que plan de conception simplifié.
Conception décidée en interne
A l’intérieur de l’entreprise, le processus de développement est déclenché lorsqu’il n’existe pas bases
pour une conception et que ces bases doivent être développées (variante III):
 Activités de développement relatives aux consultations ou aux commandes
 Projets de recherche non liés directement à une commande

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Schéma de l’organisation de la conception/du développement

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.3.2 Planification de la conception et du développement


Organisation, planification et maîtrise sont représentées sur le schéma « Organisation de la
conception/du développement ». L’approbation et l’autorisation de projets de design, ainsi que de ses
résultats, sont accordées par les plus hautes instances (Directoire ou comité PWE [développement
de projets] ou FOKO [commission de recherche]). Le service Recherche, Développement et Design
est responsable de la maîtrise de projets de Design. Ce service planifie en accord avec d'autres
services concernés, par exemple Marketing, Production, Planification de la production :
 objectif, moyens, échéancier, études de faisabilité
 responsabilités, pouvoirs, autres services concernés/interfaces
 phases prévues (y compris évaluation, vérification, validation, le cas échéant)
 documentation (par ex. : procédure de processus, fiche technique de matériaux, définition du
design, rapport)

8.3.3 Eléments d’entrée de la conception et du développement


Les contraintes prennent en compte, par exemple :
 les propriétés du matériau (composition chimique, propriétés mécaniques et technologiques,
usinage chez le client, etc.) communiquées par le client,
 les dimensions,
 les caractéristiques internes et externes du produit, les tolérances,
 les installations et les processus de fabrication,
 les méthodes et le volume des essais,
 les autorisations, les consignes, les référentiels, la législation, les brevets, etc.
 la quantité, la date limite, les coûts,
Le cas échéant, les consignes sont définies, collectées et documentées en accord avec les services
concernés.

8.3.4 Maîtrise de la conception et du développement


Les activités et le déroulement du développement peuvent prendre en compte :
 la comparaison avec un design éprouvé (base : bilans des commandes de référence),
 des essais en laboratoire et/ou établissement,
 un prototype (le cas échéant, mise à l’épreuve chez l’usineur ou l’utilisateur),
 la production d’un produit précédent.
Responsables-produit (RP) :
Les nuances d’acier produites par DILLINGER sont divisées en plusieurs groupes. Pour chacun, il y a
un responsable de produit épaulé par une équipe appelée « Equipe RP » composée de spécialistes
issus de plusieurs services. Les responsables de produit ont pour but l‘optimisation des produits et
des processus. Leurs fonctions sont les suivantes :
 Perfectionnement des produits existants / développement de nouveaux produits,
 Optimisation des routes métallurgiques,
 Suivi des consultations et commandes,
 Développement de modèles et mise à jour,
 Évolution générale de la qualité,
 Intégration de tous les produits dans les manuels d’instructions-qualité de tous les secteurs
concernés en collaboration avec les unités de production et les services techniques attachés
(qualité de la production, aciérie, parachèvement des brames, tôlerie, réception),
 Collaboration avec les cellules du service Marketing.
Experts spécialisés
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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

DILLINGER dispose d‘experts en matière de faisabilité issus de divers services (aciérie, tôlerie,
recherche, développement et design, réception, qualité des produits, laboratoire chimique, QST,
etc...).

8.3.5 Résultats de la conception et du développement


Au cours des phases de développement respectives, les aspects suivants sont vérifiés en relation
avec les éléments d’entrée de la conception et du développement. Ils sont évalués pour savoir si
 les résultats et les documents requis existent,
 les caractéristiques du produit sont réalisables,
 les processus sont maîtrisés et les risques quantifiés,
 les contrôles sont pertinents quant aux caractéristiques visées,
 les moyens, l’organisation, la logistique, l'informatique etc. sont disponibles,
 la quantité, les délais et les coûts sont réalisables,
 les résultats sont cohérents avec les calculs/les attentes et avec un design éprouvé.
Le moment, l'étendue et les conditions de la vérification et de l’évaluation des éléments de sortie du
développement sont planifiés et définis par les responsables du projet de développement.
Des personnes externes à la réalisation de la conception peuvent, lorsque cela est exigé ou
approprié, effectuer et documenter cette vérification. La production n’est autorisée qu’après cette
vérification et évaluation du développement, sous réserve que les conclusions soient positives. La
transcription du développement sous forme d'une mise en fabrication standard est possible
seulement lorsque preuve a été faite que le produit obtenu est conforme à la spécification du client, à
l'application définie ou à l'usage prévu.
Les résultats du développement sont validés avant l’autorisation, ainsi que mis à disposition ou
documentés de manière adéquate, par ex., sous forme de prescriptions, instructions, spécifications,
rapports ou données.
Formes sous lesquelles sont documentés les éléments de sortie du développement / de la
conception
Les éléments validés du développement/ de la conception peuvent être autorisés et documentés
sous plusieurs formes :
 Les éléments de sortie du développement/de la conception validés et standardisés sont
archivés dans un ordinateur central (variante I).
 Avant la réalisation de la commande du client, les éléments de sortie du développement,
vérifiés préalablement, sont autorisés et documentés, en général dans la Commande
Technique (variantes II, III).
 En règle générale, lors d’activités de développement, les résultats sont autorisés et documentés
sous forme de rapports d’étude. Ceux-ci peuvent servir de savoir-faire ou de base à une
nouvelle mise en fabrication (variante III).

8.3.6 Modification de la conception et du développement


En cas de changements en cours de développement, ceux-ci seront identifiés et documentés et les
étapes de développement (par ex., évaluation, vérification, validation) seront soit répétées, soit
redéfinies avant leur autorisation.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.4 Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
8.4.1 Généralités
Les processus dans le cadre de l'approvisionnement suivent le schéma suivant :

En règle générale, la fabrication de demi-produits et de tôles fortes, ainsi que les produits ouvrés de
DILLINGER ne donnent lieu à aucun achat externe de premiers matériaux. La fabrication de fonte,
d’acier et de brames est réalisée sur le site de Dillingen, la fabrication de tôles fortes est réalisée
dans nos tôleries.
Dans les cas absolument exceptionnels (par ex., en cas de manque de brames), des brames d’autres
fabricants peuvent être achetées. Dans ce cadre, il faut veiller à ce que, outre les exigences en
matière de qualité, les homologations nécessaires de l’usine du fabricant aient été soumises.
Les livraisons de produits et services externes, déterminants du point de vue de la qualité, ne sont
faites que par des fournisseurs qualifiés. Pour preuve que les exigences vis-à-vis des fournisseurs
sont respectées, une évaluation des fournisseurs est réalisée dans le cas de produits et services
déterminants du point de vue de la qualité. Tout comme les critères de qualité, les critères tels que la
sécurité au travail, l’efficience énergétique et la protection de l’environnement sont définitivement
ancrés dans la politique des achats.
Les achats sont réalisés par SHS-Services pour l’AG der Dillinger Hüttenwerke et Saarstahl AG. Le
service Achats de ROGESA est chargé des achats de matières premières dans le domaine des
hauts-fourneaux (ROGESA) et pour ZKS. En outre, les sociétés filiales disposent de leurs propres
services pour les achats spécifiques sur place.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.4.2 Type et étendue de la maîtrise


Les produits et services nécessaires à la fabrication du produit et déterminants pour sa qualité, ainsi
que les documents d'accompagnement, sont soumis à une vérification d'entrée :

 Pour les livraisons internes à l'entreprise, ce sont les secteurs producteurs ou d’usinage qui
sont responsables, en fonction des dispositions respectives déterminées par les personnes
concernées.
 Pour les livraisons externes, le produit subit un contrôle de réception concernant ses
caractéristiques par rapport à la commande de référence, par (selon le produit) :
- les départements responsables de la réception ou du stockage ; les établissements
utilisateurs,
- les laboratoires d’analyse chimique.
Ces produits ne sont utilisés qu'après leur autorisation, même dans le cas d'une urgence de
production non prévue. En cas de non-conformité, la procédure du chapitre 8.7 s’applique.

Evaluation des fournisseurs


A l’évaluation des fournisseurs sont soumis aussi bien les nouveaux fournisseurs que ceux déjà
sélectionnés par le passé. Les critères pour la sélection des fournisseurs et des services sont, par
exemple :
 La qualité des produits ou des services fournis,
 Un système de management reconnu (certifié, audité, éprouvé)
 Le traitement commercial des commandes,
 La souplesse,
 Le respect des délais de livraison,
 Les prix pratiqués,
 La qualification de l’encadrement et du personnel actif,
 Dans le domaine des services, en particulier, les aspects de la sécurité au travail, de
l’environnement et de l’énergie sont pris en compte lors de l’évaluation.
Avant toute première commande, un contrôle d’un premier échantillon et une livraison à l’essai d’une
petite quantité ont lieu en principe pour les produits déterminants en matière de qualité et les autres
produits importants.
Les résultats et l’évolution de l’évaluation des fournisseurs sont documentés et pris en compte lors
des achats. En particulier ils peuvent conduire à l’interdiction de fournisseurs et de produits
Les audits de fournisseurs ont lieu en cas de besoin à l’échelle nationale et internationale, en liaison
avec les services spécialisés.
Démarche pour les projets de Travaux Neufs
La programmation relève de la compétence du maître de l'ouvrage ou du chef de projet. Il est tenu
d’associer en temps voulu les services techniques correspondants, comme la sécurité au travail, le
service Santé, le service technique de l'environnement, le délégué aux risques majeurs et le
responsable en matière d’énergie. Il est également tenu de respecter les exigences légales,
administratives et des caisses de prévention des accidents, telles que, par ex., la nomination de
coordinateurs compétents ou l’élaboration d’un plan de protection de la sécurité et de la santé.
Achat de matières dangereuses
L’approvisionnement en matières ou produits dangereux est exclusivement géré par le responsable
du stockage, par l’intermédiaire de SHS-Services. De cette façon, on s’assure que ces produits
empruntent un circuit bien défini et qu’ils sont sous contrôle. Cette procédure s’applique également
aux nouveaux produits achetés.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.4.3 Informations à l’attention des prestataires externes


L'achat auprès de fournisseurs externes est fait par le département Achats, avec en général les
procédures et données suivantes : étude et expression du besoin, consultation, données de livraison,
commande/appel, livraison, contrôle de réception, modalités lors de modifications ou de non-
conformité, documentation.
Dans le cadre de la commande sont entre autres définis :
 Numéro de commande, fournisseur
 Données relatives au produit, par ex. norme de livraison, spécification, quantité, identité, fiches
de données (sécurité),
 Si nécessaire : procédé, processus, équipement,
 Adresse interne de livraison (utilisateur, entrepôt),
 Délais de livraison
 Contrôle et autorisation
 Si nécessaire : qualification du personnel (par ex. chez des entreprises cotraitantes)
 Critères et spécifications à respecter en matière de sécurité au travail ou contraintes de
protection de l’environnement.
Le contenu, spécifique au service ou au matériau, de la commande envoyée au fournisseur par les
services Achats doit être identique à l’expression du besoin.
Avant de les délivrer au fournisseur, les documents de commande sont contrôlés et autorisés par
différentes personnes qui vérifient l’adéquation entre les besoins et les exigences.
Les documents de commande sont archivés dans les services Achats et les documents de livraison
(par ex. bordereau d'expédition, bon de livraison et autres) sont archivés par le service respectif
responsable du contrôle de réception des marchandises concernées.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.5 Production
8.5.1 Maîtrise de la production
DILLINGER est une usine sidérurgique intégrée qui réalise toute la chaîne de production, depuis la
fabrication de coke et de fonte jusqu’à la fabrication de tôles, en passant par la fabrication d’acier.
Ceci permet de contrôler, d’optimiser et de coordonner parfaitement tous les facteurs décisifs. Dans
ce cadre, des technologies 4.0 font leur entrée dans de plus en plus de secteurs, afin de rendre les
processus plus rapides, plus efficients et plus souples.
Chez DILLINGER les personnes travaillent en étroite collaboration dans les domaines des hauts-
fourneaux, de l’aciérie, de la métallurgie, des tôleries, de l’informatique et de la logistique. Elles
apportent ainsi, en partenariat avec nos clients exigeants, des solutions convaincantes pour relever
les défis de l’avenir.
Planification de la production et gestion de la qualité
La planification de la production et la gestion de la qualité pour le processus de production dans
l’aciérie et les tôleries à Dillingen (DH) et Dunkerque (DF) sont réalisées de manière centralisée. Elles
incluent la spécification et la coordination du déroulement du processus et l’assurance de disposer
des matières premières nécessaires.
Cela signifie concrètement pour
La planification et le respect des délais :
 Planification de l’attribution à DH ou DF compte tenu des délais, des capacités, des coûts et
des possibilités de livraison (faisabilité dans les deux usines)
 Traitement des modifications de commandes
 Commande et programmation des brames de DH et étrangères
 Planification, coordination et concertation sur l’approvisionnement des brames de DF
La gestion de la production en aciérie :
 Exigences de poids des brames, calcul des brames-mères et combinaison optimale des tôles
en fonction des brames et des tôles mères
 Détermination des analyses, des commandes de clients planifiables pour chaque coulée, selon
les qualités, les normes et les épaisseurs de tôles
 Création de séquences à partir des coulées prévues
 Elaboration du programme journalier pour la coulée continue et du programme hebdomadaire
pour la coulée de lingots
 Expression du besoin et utilisation des matières premières en stock
La gestion de la production de la tôlerie :
 Gestion des délais et du programme d’oxycoupage dans le parachèvement des brames
 Elaboration du programme de laminage afin d’optimiser la cadence tout en assurant la qualité
 Détermination de l’utilisation des fours à sole mobile et des fours poussants
 Planification à moyen terme des cycles de laminage
 Détermination de l’occupation des couveuses pour utiliser au mieux les capacités d’empilement
à chaud
 Elaboration des contraintes d’utilisation du four
 Contrôle des jalons et de la charge pour programmer la production en fonction des délais
 Coordination d’essais et de premiers laminages
 Détermination du prélèvement et des éprouvettes en cas de contrôles spéciaux

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Processus de production chez DILLINGER

Schéma : processus de production chez DILLINGER

Cokerie

La société Zentralkokerei Saar GmbH (ZKS) est une société filiale commune de l’AG der Dillinger
Hüttenwerke et de Saarstahl AG ayant chacune une participation indirecte et directe de 50%.
La cokerie ZKS produit en permanence avec deux batteries de fours à coke dont la capacité totale
est d’environ 1,2 million de tonnes par an.
Outre le coke destiné exclusivement aux hauts fourneaux de la société affiliée ROGESA
Roheisengesellschaft Saar mbH, des sous-produits tels que du goudron brut, du benzène brut ou du
soufre pur font partie du programme de production.
Installations de production
Batteries : 2 (batterie 1 avec 40 fours; batterie 2 avec 50 fours)
Procédé : pilonnage Saarberg
Hauteur de chambre : 6,25 m
Volume de chambre : 44 m3
Produits : coke sidérurgique, gaz de cokerie, goudron, benzène, soufre
Capacité : environ 1,2 million de tonnes de coke par an

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Hauts fourneaux :

La société ROGESA Roheisengesellschaft Saar mbH, est une filiale commune de l’AG der Dillinger
Hüttenwerke et de Saarstahl AG ayant chacune une participation indirecte et directe de 50%.
Dans les hauts fourneaux, on produit de la fonte à partir du minerai de fer, du coke, du charbon et des
additifs. En amont se trouvent deux installations de frittage.
Le processus de fonte dans le haut fourneau est sans cesse optimisé pour atteindre une meilleure
efficience et une meilleure qualité, grâce à des taux très élevés d’injection du charbon, par exemple.
La durabilité est aussi un critère important. La centrale de gaz de haut-fourneau sur le site de
Dillingen utilise les gaz pour produire de l’électricité.
Lors de la fabrication de la fonte se forme le laitier, un produit annexe qui est utilisé en tant que
produit de construction écologique dans l’industrie routière ou en tant que laitier granulé dans
l’industrie du ciment.
Installations de production
Nombre : 3 hauts fourneaux (dont un en réserve)
Diamètre au creuset : 12 m, 11,2 m et 8,5 m
Produits : fonte, morceaux de laitier, laitier concassé pour le secteur de la construction
Capacité : 4,6 millions de tonnes/an pour DILLINGER et Saarstahl AG
Env. 1,2 million de t dans l’installation de concassage du laitier

*Haut fourneau 3 Haut fourneau 4 Haut fourneau 5


Année de construction 1965 1974 1985
Diamètre de châssis 8,5 m 11,2 m 12,0
Volume utile 1.280 m3 2.360 m3 2.893 m3
Capacité nominale 2.000 t/d 6.100 t/d 7.000t/d
*Haut fourneau de réserve

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Aciérie

Dans l’aciérie LD, la fonte provenant des hauts fourneaux est affinée par insufflation d’oxygène avec
l’addition de ferrailles de recyclage dans deux convertisseurs de 190 t pour donner de l’acier brut. Ce
procédé transforme le fer chargé de carbone en acier qui en contient peu.
Une étape importante dans ce processus de fabrication de l’acier est celui des traitements
métallurgiques secondaires tels que le traitement sous vide de l’acier liquide, par exemple. Des
installations de dégazage sous vide en cuve permettent d’obtenir les plus basses teneurs en
éléments indésirables dans l’acier tels que le soufre et de régler le processus d’alliage avant le
laminage ultérieur. La capacité du traitement sous vide est conçue pour obtenir un excellent degré de
pureté dans toute la production d’acier.
L’aciérie produit principalement des brames en coulée continue dont le format peut atteindre 500 x
2.200 millimètres. Un record mondial !
La coulée s’effectue dans l’aciérie de Dillinger par un processus de coulée verticale courbe ou
verticale. Ils permettent d’obtenir un degré de ségrégation sur toute la section de la brame bien
supérieur à celui d’autres procédés de coulée continue.
Les autres produits de l’aciérie sont des lingots traditionnels d’un poids pouvant atteindre 60 tonnes
brut et des pièces moulées en acier.
Le schéma ci-dessous indique le déroulement de la fabrication :

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Installations de production
 Station de désulfuration de la fonte avec décrassage des poches
 2 convertisseurs LD de 190 t avec brassage d'argon/azote par le fond
 Métallurgie secondaire :
- Traitement de brassage en poche (1-3 poches)
- Stations d'injection en poche
- Installations de dégazage sous vide en cuve
 Stand de coulée en lingots (jusqu’ à 60 tonnes)
 Installations de coulée continue :
- Nombre : 3
- Type : coulée verticale courbe sur deux files, installation verticale
- Epaisseur de brames : jusqu’à 500 mm
- Largeur de brame : jusqu’à 2200 mm

Inspections et essais pendant le processus de fabrication de l’acier

N° Cl Etape de fabrication Caractéristique du processus / du produit

1 Traitement de la commande Commande technique


2 Désulfuration de la fonte Composition chimique, température
3 Fabrication d’acier Composition chimique, température
4 Métallurgie secondaire Composition chimique, température
5 Contrôle de radioactivité Radioactivité
6 Coulée continue Température, vitesse de coulée

7 Analyses, contrôle Composition chimique

8 Détermination de l’hydrogène Taux d’hydrogène, durée, température

9 Oxycoupage des barres et des brames Dimensions

10 Contrôle visuel des brames et test de Etat de surface, sans défauts visibles
décriquage
11 Identité des brames, traçabilité Numéro de brame, numéro de coulée

12 Transfert à la tôlerie Numéro de brame, numéro de coulée

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Tôlerie forte
Les tôleries de DILLINGER à Dillingen et Dunkerque (DILLINGER France) font partie des plus
performantes au monde. Elles transforment des brames et des lingots en tôles fortes aux dimensions
parfois exceptionnelles. Des longueurs jusqu’à 40 mètres, des largeurs de plus de 5 mètres et des
épaisseurs jusqu’à 500 millimètres ne sont pas rares. Pour fabriquer des tôles sur mesure, l’aciérie, la
tôlerie et les chercheurs coopèrent étroitement. La composition chimique, le procédé de laminage et
les paramètres du traitement thermique sont adaptés de manière optimale pour satisfaire au profil
d’exigences spécifique de l’acier.
Deux cages quarto sont les éléments essentiels des deux trains de laminage. Avec des cylindres de
travail de grande longueur, elles permettent de fabriquer des tôles très larges et de poids unitaires
élevés. L’énorme force de laminage permet d’obtenir des taux de déformation élevés, même lorsque
les tôles sont très épaisses.
La production dans les tôleries est pour une grande part automatisée et assistée par ordinateur. Les
paramètres de processus (plan de réduction avec la température, réduction des épaisseurs, plan de
refroidissement, etc.) sont calculés en amont à l’aide de modèles mathématiques et transmis à
l’ordinateur des opérations.
L’intégration d’installations de refroidissement et de fours pour traitement thermique, ainsi que d’une
installation de trempe permet de produire des tôles fortes dans tous les états de livraison souhaités.
Chaque tôle que nous livrons est contrôlée en fonction des spécifications du client. Des contrôles non
destructifs tels que le contrôle de la surface, de la forme et des dimensions, ou le contrôle aux
ultrasons ont lieu pendant le processus de production de la tôle. Pour contrôler les propriétés
mécaniques et technologiques telles que la limite d’élasticité, la résistance à la traction, la dureté, la
résilience, etc., des éprouvettes sont prélevées sur la tôle et analysées en laboratoire de réception au
moyen de divers essais.
De nombreuses possibilités de chargement et de transport sont disponibles, que ce soit par la route,
par le rail ou par bateaux.

Installations de production
Site de Dillingen Site de Dunkerque
 3 fours poussants + 3 fours à sole mobile  2 fours poussants
 cage quarto 5,5 m dégrossisseuse  cage quarto 4.3 m dégrossisseuse
 cage quarto 4,8 m finisseuse  cage quarto 5.0 m finisseuse
 Dimensions des tôles fortes :  Dimensions des tôles fortes :
- 6 - 450 mm d’épaisseur - 6 - 200 mm d’épaisseur
- Jusqu’à 5200 mm de largeur - Jusqu’à 4700 mm de largeur
 Ligne de refroidissement MULPIC (ACC,  Ligne de refroidissement MULPIC (ACC)
Direct Quenching)
 Ligne d’oxycoupage et de cisaillage
 Ligne d’oxycoupage et de cisaillage
 Installation automatique de contrôle par
 Installation automatique de contrôle par ultrasons
ultrasons
 Fours de traitement thermique
 Fours de traitement thermique
 Atelier de grenaillage-peinture
 Installation de trempe
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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

 Atelier de grenaillage-peinture  États de livraison : TM, laminage


 États de livraison : TM, laminage normalisant, normalisé, revenu/ détensionné
normalisant, normalisé, trempé et revenu

Le schéma ci-dessous indique le processus de production décrit ci-dessus sur le site de Dillingen :

Installations de mesures dans le processus de fabrication des tôles mères


Pendant la fabrication des tôles mères, un grand nombre de paramètres sont mesurés au cours des
différentes étapes du processus, par exemple longueur, largeur, épaisseur, planéité, contours et
structure interne.
Des corps de référence sont intégrés dans les installations pour le calibrage des dispositifs de
mesure des épaisseurs. Ils sont placés dans la fente de mesure à des intervalles réguliers.
En outre, pour le contrôle cyclique des installations de mesure, des corps de référence circulent et
sont mesurés.
Mesures de la température
Les dispositifs de mesure de la température qui sont par ex. installés
 dans les installations de production,
 dans les fours de traitement thermique,
sont contrôlés et entretenus selon un programme planifié.
Dans ce cadre, les procédés de mesure suivants sont utilisés :
 Mesure des températures avec des thermocouples,
 Mesure des températures avec des thermomètres à résistance électrique,
 Mesure des températures avec des pyromètres.
Pour ces procédés de mesure, des appareils de calibrage national sont disponibles. Tous les
équipements de mesure des températures sont calibrés selon ces appareils et ces résultats sont
systématiquement archivés.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Contrôle de la qualité lors de la chauffe et du traitement thermique


Le traitement thermique a lieu dans des fours à rouleaux ainsi que dans d’autres fours de traitement
thermique.
Le contrôle de la qualité dans les fours se déroule en plusieurs étapes :
 Les équipements de mesure dans le four sont sans cesse soumis à une assurance qualité et
sont contrôlés régulièrement.
 A intervalles réguliers, des tests approfondis sont réalisés avec des tôles et des brames
préparées pour les essais. Elles sont chauffées dans les fours dans des conditions de
production.
 Le contrôle permanent des propriétés mécaniques et techniques des produits traités
thermiquement permet de prouver et de garantir la reproductibilité des étapes du processus de
traitement thermique.
Inspections et essais du processus de laminage

Caractéristiques du Caractéristiques du
Etape de fabrication Etape de fabrication
processus/ du produit processus/ du produit

Traitement de la 15 Contrôle aux ultrasons Réinspection


1 Commande technique
commande Température
Contrôle d’entrée des 16 Traitement thermique Durée
2 brames en coulée Identité, poids de la brame Durée de tenue
continue Etat des équipements
Taux de chauffe, 17 Cisaillement des tôles dimensions, ferraille de
3 Chauffe de la brame
température, durée coupe
Température, épaisseur, Concordance de l’identité et
4 Laminage de la tôle 18 Prise d’éprouvettes
largeur, durée de la position
5 Refroidissement accéléré Température Identité, état de surface,
6 Dressage à chaud Planéité 19 Ponçage (si nécessaire) épaisseur de tôle, absence
7 Marquage à chaud Identité de défaut de métallurgie
Identité, température, MPI (seulement en cas Absence de fissures ou de
8 Effusion d’hydrogène durée, hauteur 20 de défauts de défauts similaires, état de
d’empilement métallurgie) surface
9 Contrôle visuel Etat de surface Tests de propriétés
21
Dimensions nominales et mécaniques
10 Contrôle des dimensions
tolérances Analyse chimique du
22 Analyse chimique du produit
Identité, concordance de produit
Traçage et Etat de surface, planéité,
la tôle et du coupon test,
11 coupe/oxycoupage de la
numéros de commande, dimensions, forme,
tôle et du coupon test 23 Contrôle final marquage et autres
de tôle et de fonte
Numéros de commande, exigences selon les
12 Marquage de tôle et de fonte, qualité, spécifications
dimensions 24 Expédition Tôles validées
Détection de défauts de 25 Certification Certification finale officielle
13 Contrôle de sensibilité UT surface prédéfinis sur la
tôle test
14 Contrôle aux ultrasons Structure interne de la tôle

Dimensions limites, tolérances de forme et état de surface des tôles fortes


Les tôles fortes de DILLINGER sont fabriquées conformément aux normes internationales et aux
conditions techniques de livraison. A la demande du client, des exigences supérieures peuvent être
prises en compte.
Traitement de surface
Le traitement de surface des tôles est réalisé dans des installations automatiques de décalaminage et
des installations de revêtement de fabrication (Shopprimer), afin de les protéger temporairement
contre la corrosion.

51
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Entretien et maintenance technique chez DILLINGER


L’entretien garantit la disponibilité durable et la capacité de fonctionnement des installations de
fabrication, transport, communication et contrôle, ainsi que des installations d’approvisionnement en
énergie et en médias.
Il est assuré régulièrement par des entreprises spécialisées :
 entreprises de maintenance propres à la production directement sur les sites de production
 unités centrales de maintenance intervenant sur l’ensemble du site
 service central Energie et médias directement aux installations énergétiques et réseaux de
fluides (DH)
 ateliers centraux (préparation, réparation et fabrication d’éléments (DH)
 sociétés partenaires
Les activités de la maintenance sont les suivantes :
 Maintenance préventive avec inspection, maintenance adaptée régulièrement et /ou réparations
en fonction de l’état,
 Modernisation technique,
 Analyses techniques avec étude et élimination des défauts,
 Rétablissement du fonctionnement après une panne/un incident (également pour des questions
relevant de la sécurité et de l’environnement),
 Entretien des moyens de production de l’entreprise,
 Stockage et mise à disposition de même que achats et fabrication des pièces de rechange et
de réserve,
 Participation à la conception et à l’amélioration des installations de production,
 Suivi des entreprises partenaires impliquées.
Grâce à une maintenance régulière des éléments des installations, pour ce qui relève de la sécurité,
du respect de l’environnement et de l’énergie, (consignes de sécurité, filtres à air, échangeurs
thermiques etc.), le risque est réduit, aussi bien dans le domaine de la santé, de la sécurité que de la
pollution et la perte d‘énergie. Parmi les mesures de maintenance préventive, on compte entre autres
également les contrôles d’experts réguliers sur les appareils à pression et installations de traitement
de l’eau, l’évaluation des risques des installations, le contrôle des installations au moyen des
méthodes les plus modernes de diagnostic (par ex., mesure des vibrations des roulements).
Ateliers centraux et gestion des stocks (DH)
Les ateliers centraux sont chargés de la maintenance et de l’entretien dans toute l’aciérie, de la
maintenance et de l’entretien stationnaires, ainsi que de la mise à disposition de moyens de
production pour les établissements de production.
Les compétences centrales des ateliers centraux sont les suivantes :
 Réparation immédiate d’incidents de production
 Réparation / fabrication de pièces stratégiques de rechange et de réserve (jusqu’à 100 t)
 Approvisionnement de la production avec les matières d’exploitation
 Entretien des véhicules utilitaires et ferroviaires (conformément au référentiel ECM)
 Etapes de production des produits de DILLINGER
Certifications complémentaires concernant les travaux des ateliers centraux, conformément aux
normes DIN 18800-7 Classe E, DIN EN 15085-2, AD2000 HP0, EN ISO 3834-2, homologation ECM
conformément au Règlement (UE) n°445/2011.

52
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Compétences centrales de la gestion des stocks :


 Gestion d’entrepôt et des stocks de matières auxiliaires et d’exploitation ainsi que des pièces de
rechange et de réserve
 Mise à disposition de matériaux réfractaires pour tous les établissements de production
 Service complet pour l’aciérie en cas de besoin de matériaux réfractaires
 Gestion des matières dangereuses

Travaux neufs
La nouvelle construction d’installations est gérée de manière centralisée chez DILLINGER par les
services chargés des travaux neufs. Le traitement de projet inclut l’organisation du projet, la
planification grossière de la conception, la planification de la construction et la réalisation du projet de
nouvelle construction.
Cela implique, au début, l’élaboration de cahiers des charges, la détermination des pièces de
rechange et de réserve, ainsi que le processus complet d’achat (appel
d’offres/sélection/adjudication).
L’achat est réalisé en concertation avec les services chargés de la sécurité au travail, de la protection
et de la technique de l’environnement et avec les managers de l’énergie, dans le but d’acheter des
installations et des composantes d’installations sûres, respectueuses de l’environnement et
efficientes en matière d’énergie.
La procédure d’autorisation administrative est menée en coopération avec le service chargé de la
protection/ de la technique de l’environnement.
Lors de la réalisation du projet, le service des nouvelles constructions est chargé de l’ingénierie des
contrôles, de la surveillance du chantier, de la direction des travaux et du contrôle des travaux.
Les autres missions portent sur la mise en service et la réception des installations, ainsi que sur la
gestion de la garantie.
L’ensemble du processus de nouvelle construction est documenté et archivé.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Produits Ouvrés
La Division Produits Ouvrés fait partie intégrante du site intégré d’usinage de l’acier et des services à
Dillingen, avec deux activités centrales dans les services de transformation des tôles de Produits
Ouvrés (points forts emboutissage et soudage) et de fonderie de Produits Ouvrés.

La mission de la division est la commercialisation autonome, la vente et la fabrication de produits de


haute qualité : tôles, coupes de tôles, composants formés à froid/à chaud, composants soudés et
produits de fonderie en acier moulé et en fonte grise. Les produits utilisés en priorité sont ceux issus
de la fabrication de Dillingen.
Les prestations et services de la Division Produits Ouvrés peuvent être demandés de différentes
manières par les clients, par exemple si leurs propres possibilités de transformation ne permettent
pas le traitement. Cela leur offre l’opportunité de compléter et d’élargir leur propre éventail de
fabrication.
De plus, la Division Produits Ouvrés avec ses produits et ses services contribue à approvisionner les
établissements et sociétés filiales du Groupe (par ex., fabrication ou réparation d’éléments/ de
composants, besoins en pièces de rechange/ de réserve) ou à une aide apportée dans le cadre des
activités (par ex., ébavurage, dressage et traitement thermique de tôles fortes).
La Division Produits Ouvrés se compose des services Vente, préparation des travaux, planification et
pilotage de la production, établissements de production, entretien et maintenance, ainsi que du
service des Fonctions centrales (informatique, controlling, systèmes de management).
Le service Vente des Produits Ouvrés est responsable des processus commerciaux de cette Division
(responsabilité en matière de ventes/ de chiffre d’affaires, traitement des offres/ des commandes) et
représente la Division auprès de ses clients. Les services de préparation des travaux ainsi que de la
planification et du pilotage de la production (entre autres, offre technique/ traitement de la commande,
développement du produit/du processus/ de la qualité, planification de la commande/délais, gestion
des délais) sont responsables des exigences du processus en matière technique, de délais et de
quantités, ainsi que des contrôles de procédés et des homologations.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

La fabrication des produits semi-finis et finaux, la construction d’outils et de dispositifs ou la


fabrication de moules, ainsi que le développement, l’introduction et la maîtrise de nouveaux procédés
de fabrication dans le domaine du formage, du soudage et de la fonderie relèvent de la responsabilité
des établissements de production respectifs des Produits Ouvrés.
Etablissements de parachèvement et de construction de composants, presses

 Traitement à la mesure de tôles fortes, par l’oxycoupage thermique


 Préparation de joints de soudure (oxycoupage thermique, fraisage, tournage)
 Les tôles ayant subi une préparation des joints de soudure (chanfreinage) peuvent également
être incurvées avec des tolérances strictes.
 Le formage à chaud et à froid (selon le produit, les dimensions et l’utilisation) de tôles à parois
épaisses et de grand format pour en faire des fonds emboutis ou des viroles, des fonds
monoblocs ou complexes, des tôles chanfreinées ou des pièces embouties
 Soudage de composants (par ex. viroles, poches de coulée d’acier)
 Construction et fabrication d’outils ; analyses FEM / simulations de formage ; construction de
dispositifs
 Traitement mécanique
 Traitement thermique : normalisation, trempe et revenu

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Etablissement de fonderie

 Fabrication de produits en fonte grise et en acier moulé, par ex., conteneurs à laitier, lingotières,
plaques de source, entonnoirs de coulée et matrices pour outils
 Remplissage de moule, finalisation de moule, coulage de moule, parachèvement des pièces
brutes de coulée : formage, enlèvement du système de coupe et de masselottage, nettoyage,
traitement thermique, soudures de fabrication et de construction
Le contrôle final (entre autres, dimensions, contrôle non destructif), la documentation des résultats de
contrôle et l’autorisation des produits ouvrés relèvent de la responsabilité du service Contrôle de
fabrication ABN et/ou de la réception externe si cela a été décidé.
Les processus centraux des Produits Ouvrés sont soutenus par les secteurs suivants des Produits
Ouvrés :
 Informatique et développement de systèmes (système WV-ERP)
 Controlling et systèmes de management
 Maintenance et services
Schéma : Processus dans la Division Produits Ouvrés

La Division Produits Ouvrés est certifiée dans tous les domaines selon ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, ISO 50001 ; en outre, dans les domaines tôles fortes des Produits Ouvrés selon
ASME Section I, VIII-1, VIII-2, AD2000 (HP0), TRD201, ISO 3834-2, EN 1090-2 (EXC4),
Manufacturer License of Special Equipment for Boiler & Pressure Vessel PRC.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Sociétés filiales de DILLINGER


Steelwind Nordenham (SWN)

Le concept de fabrication de SWN est basé sur la production complète de fondations pour les parcs
éoliens offshore, composés de mâts et de pièces de transition, y compris tous les travaux et services
onshore tels que le revêtement ou le montage des composants secondaires en acier ou des
installations techniques.
Produits
Mâts géants, composé d’un poteau de fondation enfoncé, foré ou vibré, qui dépasse au-dessus du
niveau de la mer, et des Transition Pieces montées sur le poteau de fondation.
Steelwind Nordenham fabrique des mâts géants qui peuvent être installé à des profondeurs allant
jusqu’à 45 m et qui ont des poids unitaires jusqu’à 1.500 t, des longueurs jusqu’à 120 m et des
diamètres jusqu’à 10 m avec des épaisseurs de parois maximales de 150 mm.
De plus la société peut fabriquer des jusqu’à 300 t totalement équipées, revêtues et prêtes à la mise
en place, des viroles coniques et cylindriques et des tubes de construction.
Les certifications de la branche chez SWN sont, par exemple, ISO 3834-2 ou EN 1090-
2 :2008+A1 :2011.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Jebens

Jebens est spécialisée dans les pièces oxycoupées, les composants oxycoupés et les groupes de
composants soudés fortement parachevés pour des exigences ambitieuses dans la construction de
machines lourdes et d’installations.

Produits et services
Pièces oxycoupées et composants oxycoupés ayant des poids unitaire jusqu’à 55 tonnes, avec
l’aide de grues mobiles jusqu’à 70 tonnes. Des groupes de composants soudés ayant des poids
unitaires jusqu’à 160 tonnes peuvent être fabriqués. Avec le four de recuit de l’usine, des groupes de
composants ayant des poids unitaires jusqu’à 160 tonnes peuvent être recuits à la demande. De
plus, Jebens gère un entrepôt de tôles pour le commerce de tôles fortes ayant des poids unitaires
jusqu’à 55 tonnes.

Ancofer Stahlhandel

En tant que négociant d’acier, Ancofer propose un large éventail de tôles fortes, pièces oxycoupées,
et profils creux, ainsi que de nombreuses possibilités de parachèvement.
Produits et services
Ancofer Stahlhandel commercialise des tôles fortes en stock ayant des poids unitaires jusqu’à 50
tonnes.
Des pièces oxycoupées au moyen de machines d’oxycoupage à commande numérique et d’une
installation à plasma peuvent être fabriquées jusqu’à des épaisseurs de 600 mm. Les pièces
oxycoupées peuvent avoir une largeur jusqu’à 9 mètres et une longueur de 30 mètres.

DILLINGER Middle East


DILLINGER Middle East propose des tôles fortes en stock et est responsable de la commercialisation
au Moyen-Orient.

Saar-Rhein-Transportgesellschaft et Trans-Saar
Les activités principales des entreprises de logistique Saar-Rhein-Transportgesellschaft et Trans-
Saar sont le transport de tôles fortes et de matières premières par le rail, la route ou les transports
fluviaux et maritimes.

58
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.5.2 Identification et traçabilité


Pendant tout le déroulement de la commande (production, stockage, transport), les produits ainsi que
les documents et données les concernant peuvent être identifiés, reliés les uns aux autres et tracés
jusqu'à leur origine.
L'identité et la traçabilité des produits sont assurées soit par marquage physique du produit soit par
des mesures de remplacement telles des fiches d'accompagnement ou des enregistrements
informatiques.
En particulier lorsque l’identification du produit lui-même devient temporairement inaccessible ou est
perdue, des procédés de remplacement adéquats garantissent, (par ex. plans d'enfournement,
enregistrements, transfert sur d'autres surfaces), que le bon produit est pourvu de son identification
avant la suite du traitement.
Les types de marquage possibles sont selon les spécifications : poinçonnage (fer), peinture,
étiquette.
Des personnes appropriées sont désignées et qualifiées pour le poinçonnage ou le re-poinçonnage.
Le schéma suivant montre les différentes étapes de fabrication et leur relation avec le marquage, la
conservation de l'identité et/ou la traçabilité.

Traçabilité des produits

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Marquage des tôles


Les tôles fortes de DILLINGER sont marquées de manière standard avec un marquage fer, à points,
low stress et/ou par un marquage peinture. D’autres types de marquage sont possibles après accord.
Le marquage fer comporte les informations suivantes :
Nuance d’acier, numéro de coulée, numéro de tôle mère et de tôle fille, sens de laminage, marque du
fabricant, ainsi que le poinçon du responsable de la réception et d’autres données convenues à la
commande.
Le marquage peinture standard comporte le numéro de tôle mère et de tôle fille, le numéro de
commande d’atelier et le numéro de position, ainsi que les dimensions commandées (largeur,
longueur et épaisseur).
En outre, il est possible d’apposer sur la face supérieure de la tôle un marquage supplémentaire à la
demande du client.
Un marquage d’identification par traits de couleur sur la tranche de la tôle peut également être
appliqué.

Exemple de marquage de tôle

Traçabilité du matériau
La traçabilité du matériau est assurée à l’aide d’un logiciel programmé spécifiquement (Platerouter).
Le Platerouter est basé sur un système de Local Positioning Radar (LPR).
Chaque grue de l’aciérie et du parachèvement des brames est équipée du LPR. Chaque mouvement
de tôle est confirmé avec l’indication du lieu et de l’heure.
Le plan de fabrication contient dans le système chaque étape du processus nécessaire. Les étapes
du processus réalisées sont confirmées systématiquement.
L’utilisation combinée du plan de fabrication et du Platerouter permet de déterminer à tout moment la
position de chaque brame et de chaque tôle (cf. le schéma ci-dessous).

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Traçabilité du matériau : combinaison du Platerouter et du plan de fabrication

8.5.3 Propriété des clients ou des prestataires externes


Les cas où le client fournit des produits qui feront partie de la livraison n'apparaissent
qu'exceptionnellement, par ex. en cas de travail à façon ou de fonderie.
Le cas échéant, les règlements suivants sont appliqués :
 La propriété du client (y compris intellectuelle) est traitée en principe avec le même soin que
celui apporté à la propriété de DILLINGER, en particulier en ce qui concerne le contrôle à
l’arrivée, l’identification/le marquage, la manutention, le stockage et la conservation, ainsi que
l’expédition de produits annexes.
 Des actions supplémentaires, comme par ex. des contrôles de la qualité et des attestations, ne
se font qu'après accord préliminaire. Les cas de perte, d'endommagements ou de dégradations
de la propriété du client doivent être documentés et un accord doit être trouvé avec le client.

8.5.4 Préservation
Les produits sont transportés, traités et stockés, depuis leur production jusqu'à leur transfert dans les
différents ateliers/usines, d'après les règles en vigueur dans ces secteurs, de manière à éviter toute
dégradation de leur état. Les produits sont livrés conformément aux spécifications d’expédition
spécifiées dans la commande du client.
Avant son utilisation ou son traitement, l'état du produit est vérifié, pour exclure l'utilisation de produits
ou parties de produits non-conformes ou devenus non-conformes.
Le moyen d'identification des produits en stockage intermédiaire est en règle générale leur marquage
individuel.
Le chargement des produits sur des wagons, des camions ou sur des bateaux se fait d’après les
procédures internes et/ou d’après celles des entreprises de transport.
Après la réception finale, les produits sont validés, faute de quoi aucun produit n’a le droit d’être
chargé pour expédition.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Le client reçoit les documents relatifs à la qualité et à l’identification des produits soit au moment du
transport soit par courrier soit par communication électronique.

8.5.5 Activités après livraison


En cas de questions techniques ou de réclamations, le Service Technique donne au client des
conseils fondés et une assistance, éventuellement avec l’aide de divers services spécialisés.

8.5.6 Maîtrise des modifications


Les modifications de processus dans la production sont en principe vérifiées et validées de manière à
garantir le respect des exigences.

8.6 Autorisation des produits et services


Pour les tôles fortes, certains contrôles de la qualité sont confiés au personnel qualifié ou aux
responsables des départements de Production ou de la Réception. La surveillance de ce processus
« d’autocontrôle » ainsi que de l’autorisation finale après le contrôle des tôles relèvent en tout état de
cause de la responsabilité du service Réception indépendant des départements de production.
Certaines étapes de contrôles ou mesures de surveillance peuvent, après accord lors de la
commande, être réalisées en présence du client ou de son délégué (« réception externe »).
Si un produit ne remplit pas les exigences de la commande, le service en charge du contrôle identifie
et documente les non-conformités.
Réception
Le service Réception de DILLINGER est accrédité selon la norme EN ISO/IEC 17025 pour toutes ses
activités (laboratoires d’essais, réception et contrôles non destructifs dans la tôlerie).
Les tâches de la réception sont :
 La codification des essais de réception sur les commandes,
 L’atelier des éprouvettes (réalisation des éprouvettes, traitements thermiques de simulation),
 Le laboratoire de contrôle (contrôles mécaniques),
 La métallographie (examens métallographiques, essais de corrosion chimique),
 La gestion des réceptions externes et l’établissement des certificats,
 La technologie des essais destructifs (par ex., calcul d’erreurs de mesures),
 Le système informatique,
 La réception /les essais non destructifs (entre autres le contrôle d’aspect, la vérification des
aspects dimensionnels, y compris prise d’éprouvettes),
 Le contrôle par ultrasons pendant la fabrication (machine ou manuel),
 Le contrôle non destructif (entre autres l’établissement des procédures de contrôle)
 Le contrôle des brames
 Le contrôle de fabrication

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Le manuel de management de la qualité de la Réception décrit de façon précise et détaillée les


activités, le matériel, les moyens, les procédures de mise en œuvre des essais et des mesures, les
procédures de contrôle et d’étalonnage des équipements d’essais.
Parmi ces essais et techniques on trouve
Essais destructifs :
 essai de traction
 essai de résilience (mouton pendule)
 essai de dureté
 essai BDWTT
 essai Pellini
 essais de pliage et de flexion,
 essai de corrosion (HIC, SSCC)
 essais sur cordon de soudure
 macroscopie et microscopie (métallographie)
Essais non destructifs :
 sondage par ultrasons
 magnétoscopie
 essai par courant de Foucault,
 essai de ressuage
 essai de dureté sur le produit
 contrôle visuel
 mesures dimensionnelles
 mesure du magnétisme résiduel
 contrôle aux rayons X
 spectromètre
Le service Réception prend part aux essais de comparaison (essais d’adéquation, essais croisés) qui
sont organisés au niveau national et international, par ex. par des associations professionnelles.
Le service Réception (groupe contrôle de la fabrication) est par ailleurs compétent pour les essais
non destructifs dans le domaine de la maintenance sur le site de Dillingen.
Contrôle non destructif de tôles
Les aciers de DILLINGER sont soumis à des contrôles permanents pour vérifier s’ils sont conformes
aux valeurs définies par les normes, standards, fiches techniques et spécifications clients.
Des contrôles non destructifs sont entre autres effectués en cours de production.
Les contrôles de la qualité de surface, de la forme et des dimensions sont effectués conformément
aux normes internationales en vigueur dans la mesure où aucune autre disposition n’a été convenue.
Contrôle par ultrasons
La structure interne des tôles est contrôlée par ultrasons. Les contrôles par ultrasons (US) peuvent
être effectués avec des appareils US automatisés pendant la production ou sur un banc de sondage
à rouleaux à plusieurs canaux (5 à 8 canaux).
Sur spécification lors de la commande, ces contrôles US peuvent être effectués selon des normes
nationales, européennes ou internationales ainsi que selon d’autres normes et spécifications clients,
après accord.
Toutes les classes de sévérité pour le corps de tôle et les rives et toutes les combinaisons de classes
sont possibles. L’ampleur du contrôle défini par la norme est appliquée de façon standard.

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MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Le personnel chargé du contrôle est qualifié pour le contrôle automatique et manuel et il est certifié
selon la norme DIN EN ISO 9712 et éventuellement selon SNT-TC-1A.
En outre, différents contrôleurs US niveau 3 qualifiés et certifiés selon la norme DIN EN ISO 9712 et
éventuellement selon SNT-TC-1A sont disponibles pour la surveillance des contrôles.

Installation de contrôle aux US des tôles fortes pour des épaisseurs Contrôle manuel aux ultrasons pour les
de tôles jusqu’à 55 mm dans la ligne de cisailles épaisseurs de tôles jusqu’à 400 mm

Analyses chimiques et bilans physico-chimiques sur le site de Dillingen


Les laboratoires de chimie de DILLINGER sont certifiés selon la norme EN/ ISO /IEC 17025.
Les activités des laboratoires d’essais sont les suivantes :
 Prélèvement et analyse par échantillonnage des matériaux sidérurgiques
 Analyse organique et chimique de l’acier, de la fonte, du coke, et de toutes les matières
premières mises en œuvre ou obtenues dans la cokerie, les hauts fourneaux et l’aciérie.
 Analyse chimique et organique des eaux, eaux usées, sols, boues, poussières, gaz et de l’air.
 Détermination physico-chimique et analyse chimique des huiles lubrifiantes
 Analyse anorganique, organique et chimique sur commande
 Analyse anorganique et chimique contradictoire de contrat d’achat.
Activités en cas de qualification supplémentaire en tant que laboratoire de certification
Fabrication et certification de matériaux minéraux de référence certifiés à usage interne et externe. Le
manuel de management de la qualité du laboratoire de DH décrit de façon précise et détaillée les
activités, le matériel, les équipements de mesure, les procédures de mise en œuvre des essais et des
mesures, les procédures de contrôle et d’étalonnage des équipements d’essais.
Les techniques de mesures essentiellement mise en œuvre sont :
 la spectrométrie d’émission optique à étincelle (SEO),
 la spectrométrie de fluorescence des rayons X (SFX)
 la spectrométrie d’absorption atomique (SAA), la spectrophotométrie UV/VIS, la spectrométrie à
infrarouge (IR)
 la spectrométrie d’émission optique avec torche à plasma inductif (ICP-SEO), la spectrométrie
de masse quadripolaire couplée à une torche à plasma inductif (ICP-MS), la spectrométrie de
masse à haute résolution couplée à une torche à plasma inductif (HR-ICP-MS)
 la combustion avec détection infrarouge (HF-IR) ou détection “coulométrique”
 la fusion réductrice avec détection par conductibilité thermique
 la chromatographie ionique (CI), la chromatographie gazeuse (CG) et la chromatographie
liquide à haute pression (HPLC), analyse au flux d’injection (AFI), chromatographie en phase
gazeuse avec détection au spectromètre de masse, viscosimétrie.
Les laboratoires prennent part aux essais de comparaison (essais croisés) qui sont organisés à
l’échelle nationale et internationale, par ex. par des associations professionnelles.

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MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Autorisation de livraison
Le service Réception vérifie la conformité des caractéristiques de la qualité des produits (tôles,
pièces) avec les caractéristiques convenues.
L’autorisation d'expédition des produits est donnée s'il ne subsiste aucun doute quant à la
concordance des caractéristiques réalisées avec les exigences de la commande. Pour les tôles
fortes, l’autorisation finale intervient après retour d'information sur toutes les étapes spécifiques
d’autorisation. Elle est repérable :
 pour les tôles fortes : par le code d’autorisation dans le système informatique et, à l’extérieur,
par le poinçon de contrôle du service Réception sur la tôle.
 pour les produits ouvrés : par la marque d’autorisation du service Contrôle de Fabrication sur la
pièce ou par la documentation reliée aux pièces moulées.
Dans le cas d'une réception par un tiers, le service Réception réalise d’abord avec le « récepteur
externe » les contrôles et essais convenus. Ensuite, l’autorisation est donnée par le « récepteur
externe » et enfin par DILLINGER.
Les produits autorisés et expédiés (tôles fortes, pièces ouvrées, pièces moulées) sont enregistrés
dans les documents des commandes (informatique, dossier). Le service Réception délivre les
attestations et certificats de contrôle de réception et regroupe dans un dossier les principaux
documents de contrôle.

8.7 Gestion des éléments de sortie non conformes


La fabrication des produits est soumise à une série de contrôles de qualité planifiés pendant tout le
processus, de la commande à l’expédition. Ils sont définis, tout comme les étapes de fabrication,
dans des documents de fabrication se référant à la commande (par ex., dans la commande
technique, plan de fabrication).
Tous les contrôles de qualité officiels ont lieu conformément à des normes, instructions de procédure,
instructions de contrôle, instructions de travail ou programmes informatiques.
Les contrôles standards et les points d’arrêt sont intégrés dans le plan de fabrication de sorte que la
fabrication ne peut continuer que si les résultats d’état actuel sont atteints lors des contrôles prévus.
La réalisation et les résultats des contrôles de qualité sont documentés. L’état de fabrication et de
contrôle respectif est actualisé en permanence dans le plan de fabrication. Il est donc disponible à
tout moment (« suivi de la commande »).
On différencie une grande partie des non-conformités (par exemple produits, processus) et des
défauts potentiels, à l'aide de « codes d’anomalie » selon des types de défauts spécifiques. Les
mesures spécifiques à prendre sont souvent définies en fonction de cette codification.
Lors de la production de brames et de tôles, la saisie et la documentation des défauts est effectuée
en grande partie sur le système informatique.
Si nécessaire, les produits non-conformes (par exemple les produits défectueux) sont marqués de
manière particulière, interdits ou séparés. Les résultats non conformes sont documentés en indiquant
la manière, les mesures, les autorisations et le service compétent. Si un produit / un processus a été
identifié comme étant défectueux, des mesures de correction sont prises pour éliminer le défaut.
Les tôles grevées de non-conformités sont marquées d’une mention de blocage dans le circuit de
production. Les étapes ultérieures de production prévues ne peuvent plus être réalisées. Entre
autres, il n’est pas possible d’établir dans le système des documents de livraison pour les tôles
bloquées.
S’il est possible d’éliminer le défaut, des étapes de contrôle supplémentaires sont intégrées
automatiquement pour le travail de retouche. Si nécessaire, des accords d’autorisation sont
demandés par le service compétent et/ou le client (demande de tolérance, autorisations spéciales).
L’objectif de toutes les activités énumérées est d’éviter que des produits, des processus ou des
installations non conformes soient involontairement utilisés, livrés ou exploités.

65
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

8.8 Détermination et évaluation des exigences pour ce qui concerne le produit, les aspects
en matière d’environnement et d’énergie et les risques pour le personnel
La sécurité et la santé sont des priorités chez DILLINGER. Le Directoire a fixé une politique relative
au travail et à la santé qui représente le cadre pour la fixation des objectifs en matière de travail et de
santé :
Nous nous engageons en faveur d’une entreprise sûre et saine et nous adhérons aux principes
suivants :
 Il est possible et il faut éviter toutes les blessures et maladies dues au travail.
 Diriger signifie être responsable pour la sécurité et la santé dans notre entreprise.
 La communication, la formation et l’intégration de tous au sein et en faveur du personnel
employé est indispensable dans ce cadre.
 Chacun veille à éviter les accidents et les maladies dans notre entreprise, et chacun doit se
sentir responsable en permanence.
 La sécurité et la santé ont toujours la priorité et doivent être intégrées dans tous les processus
d‘exploitation.
 De bons résultats dans les domaines de la sécurité et de la santé contribuent au succès
économique de notre entreprise.
 Nos clients attendent de nous des prestations de pointe, également en ce qui concerne la
sécurité et la santé.
Tout un chacun qui travaille pour nous et avec nous contribue en permanence à la sécurité et à la
santé dans notre entreprise.
Evaluation des risques
En vertu de différentes lois, divers règlements et prescriptions (par ex., ArbSchG, BetrSiVo,
GefStoffV, BGVA1) l’employeur est contraint d’évaluer les conditions de travail dans son entreprise
du point de vue de la sécurité au travail et de prendre les mesures de protection nécessaires.
L’instrument décisif pour exécuter cette obligation est l’évaluation des risques.
Chez DILLINGER, l’évaluation des risques prend également en compte les menaces et risques pour
l’environnement, le produit et les installations.
Le résultat de l’évaluation des risques est documenté dans le Système Intégré d’Information du
Management (IMIS) à Dillingen.
La base en est les descriptions des processus d’exploitation créateurs de valeur ajoutée de sorte que
les risques respectifs peuvent être attribués directement aux processus et peuvent y être décrits.
Les mesures nécessaires sont attribuées aux responsables nommés personnellement.
Dans le module de l’IMIS « Management des mesures réalisées », l’état de réalisation des mesures
est actualisé en permanence et communiqué régulièrement au responsable par un message dans
Outlook.
De plus, les mesures résultant de l’évaluation des risques sont soumises à un contrôle de mise en
œuvre et d’efficacité avant d’être finalement vérifiées dans le cadre d’un audit interne.
La procédure est la suivante :
1. Evaluer le risque (avec toutes les mesures de protection connues)
2. Documenter les mesures connues, réalisées et efficaces
3. En cas de risque trop élevé : fixer de nouvelles mesures supplémentaires
4. Contrôle de mise en œuvre et d’efficacité des nouvelles mesures supplémentaires
5. Evaluer à nouveau le risque
Sur la base des évaluations des risques et des résultats des mesures de matières dangereuses, les
établissements notifient au service Santé les travailleurs qui doivent être soumis régulièrement à des
examens. Ils sont conseillés dans ce cas par le médecin du travail.

66
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Evaluation des risques pour les tâches externalisées


La prise en considération par les sociétés intervenantes de la santé et sécurité au travail est un
critère à prendre en compte lors de la passation de contrat, à côté des conditions de prix. Il existe
pour cela un système d’évaluation et de cotation des fournisseurs.
Un Plan de Prévention concernant les risques qui peuvent se produire lors du travail sur site sont
indiquées dans la commande à la société prestataire. Ces premières indications sur les dangers
potentiels doivent être précisées si c'est nécessaire par la suite.
L’évaluation complète des risques se compose habituellement de 3 volets :
 la partie générale ainsi que les annexes obligatoires spécifiques pour les installations,
 la partie spécifique à la commande ou spécifique à la situation,
 la partie consacrée aux tâches proprement dites.
En cas de passation de commande à des entreprises externes, l’ensemble du personnel de
l’entreprise externe reçoit une instruction de base (film général sur la sécurité, avec test et questions
sur la compréhension). L’instruction de base doit être renouvelée chaque année. Dans ce cadre, le
personnel est informé également sur la politique et les règlements concernant la protection du travail.
Les cotraitants, qui pourraient être exposés à des risques du fait de leur activité, reçoivent avant le
démarrage des travaux une formation adéquate (« Instruction de chantier »). On les informe sur les
objectifs, le déroulement des opérations et les dangers spécifiques au secteur. En outre, on les
sensibilise aux conséquences d’une éventuelle déviation de leur fait.
A l’issue d’une prestation au sein d’un secteur, il est pris note par les responsables du bon respect
des règles de sécurité par les cotraitants, et cette évaluation est documentée.
Les entreprises partenaires doivent se conformer, pour ce qui les concerne, aux directives de
DILLINGER concernant la protection de l’environnement. Celles-ci expliquent, par exemple, comment
traiter les matières présentant un risque de pollution de l’eau ou l’élimination des déchets.
DILLINGER exige des sociétés partenaires qu’elles veillent à ce que le personnel employé ait les
compétences nécessaires ou qu’elles apportent la preuve de leurs formations.
Aspects environnementaux
La détermination des aspects environnementaux dans l’entreprise, qui présentent un impact notable
sur l’environnement, est décisive pour l’établissement d’une politique appropriée concernant la
protection de l’environnement. Les objectifs environnementaux découlent de l’identification des
aspects environnementaux significatifs, et visent à réduire les impacts dus aux activités d’exploitation,
ce qui va dans le sens de la politique générale de l’entreprise (principes relatifs à l’environnement) :
 garantir la sécurité des personnes et de l’environnement,
 éviter les nuisances et économiser les ressources,
 intégrer la protection de l’environnement dans la production,
 exiger une responsabilité dans le domaine environnemental,
 informer en toute transparence,
 manager la protection de l’environnement.
L’importance d’un aspect significatif peut varier suite à une modification des conditions d’exploitation
ou à un changement d’exigences légales. C’est pourquoi la détermination des aspects relatifs à
l’environnement est un processus permanent, constamment en rapport avec la situation actuelle. Le
système permettant la détermination de ces aspects et des impacts des activités respectives est
défini. Des procédures spécifiques lui sont consacrées.

67
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Aspects environnementaux dans le cadre de la fabrication du produit


Les activités de l’entreprise ne doivent pas dégrader de façon irréparable l’environnement. Pour cela
des mesures de protection font partie intégrante des processus de fabrication, ainsi que des mesures
en aval.
Les aspects relatifs à l’environnement déterminés dans le cadre de la fabrication du produit sont :
 Emissions gazeuses, bruit, vibrations, odeurs, vapeurs etc.
 Prise et rejet d’eau (eau potable et eau industrielle)
 Suppression à la source, valorisation, recyclage, traitement et élimination des déchets solides
et autres, et en particulier des déchets dangereux (le cas échéant stockage en terril des
déchets sidérurgiques sur site)
 Occupation et dépollution des sols,
 Utilisation des ressources naturelles (par exemple l’eau), de matières premières et
consommation d’énergie,
 Transport interne au site et externe,
 Risques pour l’environnement en cas d’incident, d’accident ou de situations d’urgence
éventuelles,
 Risques induits par la manutention de produits dangereux lors de l’expédition hors du site ou
lors de la réception de produits dangereux sur le site,
 Décisions émanant de l’administration ou de la planification.
Des aspects relatifs à l’environnement détaillés ci-dessus découlent les impacts ci-après :
 Consommation des ressources,
 Pollution de l’air, nuisances olfactives,
 Pollution des eaux de surface par élimination directe,
 Pollution des nappes phréatiques,
 Utilisation de surfaces.
Pour réduire ces impacts, il est indispensable de développer des processus de fabrication plus
respectueux de l’environnement. Les moyens utilisés pour améliorer la situation sont entre autres :
 Des processus de fabrication plus économes en matières premières,
 La réduction des émissions de substances nuisibles par l’optimisation technique des
installations, le choix de méthodes de production peu polluantes et une prise en compte dès la
conception de nouvelles installations,
 La réduction du volume d’eaux usées, en créant des circuits fermés avec recyclage de l’eau,
 L’introduction de procédés qui génèrent moins de déchets, ou dans lesquels ces déchets sont
réutilisés (création d’un circuit de recyclage, l’idéal étant d’aboutir à un circuit fermé).

68
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Installations avec autorisation préalable d’exploiter


Dans le cadre de nouvelles constructions ou du remplacement des installations existantes, certaines
législations s’appliquent, comme par exemple la loi allemande sur la protection contre les émissions
BImSchG (Bundesimmissionsschutzgesetz) d’après le 12. BImSchV, selon la loi allemande relative
au secteur de l'énergie et selon le décret sur l’économie d’énergie (EnEV).
Le maître d'ouvrage ou chef de projet s’assure que toutes les demandes d'autorisation préalable
correspondantes (l'annonce selon §15, la requête d'autorisation selon §4 ou §16 du texte BImSchG)
les avis en matière de sécurité, l‘analyse et la mise en application des exigences du EnEV ont été
exécutées dans les temps et obtenues avant le début de la construction.
Pour la gestion des autorisations, le service environnement (UST) collabore étroitement avec les
Travaux Neufs (NB) et le service juridique central. Des demandes pour les ateliers exigeant une
autorisation d’après la loi allemande de protection contre les nuisances (BImSchG), lors de nouvelles
installations ou de changement pour les ateliers existants, sont étudiées et préparées par UST et NB
en commun. Il en va de même pour l’opération de construction LBO (Landesbauordnung = règlement
en matière de construction) et lors des programmes significatifs pour l'environnement (par exemple
des installations couvertes par la loi sur la pollution des eaux VAwS, ou l’occupation des espaces
naturels.
Expédition de produits dangereux
Tous les transports de biens dangereux sur les routes et voies ferrées publiques sont réglementés
dans la loi sur les transports de matières dangereuses (GGBefG = Gefahrgutbeförderungsgesetz) et
sont concrétisés par le décret sur les biens dangereux sur la voie publique, le chemin de fer et le
transport fluvial (GGVSEB = Gefahrgutverordnung Straße, Eisenbahn und Binnenschifffahrt) en
accord avec les « Accords internationaux sur le transport des marchandises dangereuses » (ADR et
RID).
Traitement des déchets
Tous les déchets susceptibles d’être générés sur le site de l’usine sont enregistrés dans la base de
données centrale du service UST. C'est nécessaire à l'élaboration des preuves de traitement des
déchets, légalement exigées mais aussi pour les statistiques, registres et bilans de traitement des
déchets. Le remplissage des containers et tous les transports de déchets internes à l'entreprise
incombent au département émetteur (producteur de déchets).
Traitement et stockage des matières dangereuses pour l’eau
Le traitement des matières dangereuses pour l'eau (stockage, emballage, changement de
conditionnement, remplissage, utilisation) s’effectue en fonction des règles en vigueur de la loi
relative à la gestion et à la fourniture d’eau (WHG = Wasserhaushaltsgesetz) ainsi qu’en fonction du
décret sur le traitement des matières dangereuses pour l’eau (VAwS = Verordnung zum Umgang mit
wassergefährdenden Stoffen), des directives administratives et des règles techniques s’y rapportant.
Stockage et traitement des matières dangereuses
Le règlement sur les matières dangereuses exige que l’utilisateur identifie ces produits dans les
secteurs de travail et qu’il évalue les risques pour ses employés afin de mettre en place des mesures
préventives. En outre, la possibilité de remplacement par certains produits moins dangereux doit être
examinée pour améliorer la protection du personnel.
DILLINGER tient un registre des produits dangereux d’après le décret portant sur les matières
dangereuses. Ce registre est confié aux responsables des magasins pour mise à jour; il est si
nécessaire modifié en central en fonction des modifications légales ou du besoin. En complément, les
fiches de données sécurité sont à disposition.
Les collaborateurs qui manipulent des produits dangereux sont formés oralement avant leur accueil
et un rappel sur les risques a lieu tous les ans. Le contenu et la date de cette formation sont
documentés.

69
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Situations de crise et évacuation d’urgence


A DILLINGER la gestion des situations d’urgence et les mesures à appliquer sont du ressort de
l’organisation centrale de crise, chargée de coordonner toutes les interventions d’urgence. A ZKS et
ROGESA un système de management de la sécurité est en place, en application du décret allemand
StörfallV.
En cas d’urgence, la partie centrale de l’organisation repose sur les règles d’alerte et d’évacuation
donné par les forces de secours de DILLINGER, le plan des risques majeurs (StörfallV) (selon §10 du
décret), le rapport de la sécurité (selon §9 du décret StörfallV), les dispositifs d’évacuation et de
sauvetage, les sapeurs-pompiers, le service de sécurité interne avec le médecin du travail, tout ceci
complété par les règlements industriels et des procédures spéciales (par exemple état-major en cas
de crise, permanences, alerte ZKS, protection contre l’incendie etc.).
Le poste de sûreté du site étant continuellement occupé, il a la charge de déclencher les mesures
d'intervention nécessaires et le sauvetage en fonction de l'alerte et des ordres d’évacuation, et il
communique les informations sur des supports prédéfinis aux personnes compétentes internes et
externes.
Un état-major de crise est formé en cas d’accident grave. Cet état-major apporte une assistance
administrative à la hiérarchie opérationnelle locale qui lui est temporairement rattachée.
Des simulations de situations d’urgence sont régulièrement réalisées.
Spécialement sur les sites de ZKS et ROGESA relevant du décret StörfallV le responsable chargé
des risques majeurs effectue régulièrement des visites sur site pour explorer les dangers potentiels,
ainsi que d'autres spécialistes industriels (par exemple les pompiers, le délégué à la protection
d'incendie, la protection de travail, le délégué à l’environnement…).
Exigences pour éviter les incidents
Des mesures de prévention sont prises au niveau des ateliers afin d’éviter tout risque d’incendie ou
d’explosion, et les autorisations d’accès sont restreintes dans les lieux stratégiques pour la sécurité.
Un haut niveau de sécurité est assuré par une maintenance régulière et documentée des installations
techniques de sécurité, par des équipements sophistiqués et fiables pour la détection et l’alarme en
cas de sinistre. Une attention particulière est accordée aux risques de manipulations inappropriées.
Le personnel est formé et mis en garde régulièrement afin d’éviter les erreurs d’interprétation et les
mauvaises manipulations.
Amélioration de la performance énergétique, y compris efficience énergétique,
approvisionnement en énergie et consommation d’énergie
DILLINGER réalise un processus systématique de planification de l’énergie. La planification de
l’énergie inclut le contrôle des activités de l’organisation qui ont une influence sur la performance
énergétique. Elle est conforme à la politique en matière d’énergie et conduit à des activités dans le
but d’améliorer en permanence la performance énergétique.
Cela a pour but de réduire les émissions de gaz à effet de serre, d’autres impacts sur l’environnement
ainsi que les coûts de l’énergie résultant des activités de l’exploitation.
Le principe fondamental est le suivant :
« Nous voulons améliorer en permanence l’efficience énergétique et le rendement énergétique de
nos systèmes et processus afin de réduire notre consommation spécifique d’énergie et économiser
durablement les ressources ».

70
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Facteurs ayant une influence sur la performance énergétique dans le cadre de la fabrication
des produits
Facteurs constatés ayant une influence en matière d’énergie lors de la fabrication des produits :
 Quantité du produit
 Type de produit
 Durée d’exploitation
 Déroulement du processus/planification
 Aspects technologiques
 Maintenance et entretien (intervalles)
 Charges internes
 Conditions atmosphériques
 Comportement de l‘utilisateur
 Qualification du personnel
Les facteurs d’influence sont contrôlés dans le cadre d’un processus permanent afin d’éviter le
gaspillage d’énergie. Le contrôle permanent de la performance énergétique par des mesures de la
consommation et des critères adéquats fait donc partie intégrante du processus de production.
Les mesures mises en œuvre pour améliorer la performance énergétique sont, en autres, les
suivantes :
 La répartition optimale et l’utilisation dans toute l’aciérie des énergies produites dans l’usine,
afin de réduire les besoins en énergie externe ;
 L’augmentation de la transparence des flux d’énergie et des coûts de l’énergie ;
 La réduction des consommations spécifiques d’énergie des installations ;
 Rendements optimaux de la fabrication et de la répartition de vapeur, liés au contrôle de
l’amélioration des potentiels de réutilisation de la chaleur.
Obligations contraignantes et évaluation de leur respect
Le respect d’obligations légales et autres est évalué régulièrement et documenté dans le cadre du
Management Review.
Les informations sur les modifications des exigences sont obtenues grâce à un contact étroit avec les
autorités administratives et la caisse de prévention des accidents, grâce à des publications et à une
base de données externe mise à jour en permanence (prestation de service). Les modifications sont
communiquées en interne à différents organes, par exemple l’ASA (comité chargé de la protection du
travail). De plus, le DVD de la caisse de prévention des accidents (liste des prescriptions) est
distribué chaque année aux cadres.
Les modifications d’exigences sont prises en compte le plus rapidement possible.
Le respect des exigences légales et autres est de toute première priorité lors de l’exécution de toutes
les activités.
 Le service Protection/Technique de l’environnement (UST) évalue, traite et enregistre en
coopération avec le service juridique central (ZRA) les exigences légales et autres prescriptions
relatives à la protection de l’environnement. Le service UST saisit systématiquement les
prescriptions relatives à l’environnement importantes pour l’entreprise. Les prescriptions
fondamentales relatives à l’environnement importantes pour l’entreprise sont également
disponibles auprès du service ZRA. Le service UST évalue à intervalles réguliers le respect des
obligations pertinentes relatives à l’environnement.
 Les services Sécurité au travail (AS), Santé (GD) et SHS-S-Energie et médias réalisent ces
tâches en liaison avec la protection du travail et de la santé ainsi que la gestion de l’énergie.
Des bureaux de normes internes dans les domaines de la qualité et des nouvelles constructions
garantissent que les versions en vigueur des normes et des spécifications soient toujours disponibles.

71
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

Exigences légales et autres


Le respect des obligations légales et autres est évalué régulièrement et documenté dans le cadre du
Management Review.
Les informations sur les modifications des exigences sont obtenues grâce à un contact étroit avec les
autorités administratives et la caisse de prévention des accidents, grâce à des publications et à une
base de données externe mise à jour en permanence (prestation de service). Les modifications sont
communiquées en interne à différents organes, par exemple l’ASA (comité chargé de la protection du
travail). De plus, le DVD de la caisse de prévention des accidents (liste des prescriptions) est
distribué chaque année aux cadres.
Les modifications d’exigences sont prises en compte le plus rapidement possible.
Le respect des exigences légales et réglementaires est une priorité.
 Le service Protection/Technique de l’environnement (UST) évalue, traite et enregistre en
coopération avec le service juridique central (ZRA) les exigences légales et autres prescriptions
relatives à la protection de l’environnement. Le service UST saisit systématiquement les
prescriptions relatives à l’environnement importantes pour l’entreprise. Les prescriptions
fondamentales relatives à l’environnement importantes pour l’entreprise sont également
disponibles auprès du service ZRA. Le service UST évalue à intervalles réguliers le respect des
obligations pertinentes relatives à l’environnement.
 Les services Sécurité au travail (AS), Santé (GD) et SHS-S-Energie et réseaux réalisent ces
tâches en liaison avec la protection du travail et de la santé ainsi que la gestion de l’énergie.
Les services Qualité et Travaux Neufs tiennent à jour leurs propres bases de normes et
spécifications.

72
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 9 – Evaluation des performances

9 Evaluation des performances


9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.1.1 Généralités
DILLINGER dispose d’un système étendu de procédures de contrôles, de mesures et d’analyses suivi
de l’évaluation et de la fixation d’un ensemble de mesures et d’améliorations.
A titre d’exemple, on peut citer :
 Mise en place, vérification et maîtrise des processus importants par :
- des objectifs clairs, autorisations et prescriptions,
- la saisie et l’analyse systématiques des données sur les processus et les produits,
- des contrôles par autocontrôle ou par intervention externe.
 Vérification permanente du produit par le service Réception et par des organismes externes de
contrôle ou de réception
 Analyse et évaluation des risques
 Retour d’information par les clients et les autorités
 Audits internes et externes
 Certifications, homologations, évaluation des fournisseurs
 Comités et groupes de travail chargés de l’analyse et de l’amélioration de processus
 Qualification et validation des processus, des produits, des machines ou installations, du
personnel
 Mesures et analyses dans le domaine de la santé/sécurité au travail, de la protection de
l’environnement et de la gestion de l’énergie.
Mesures concernant la santé/sécurité, l’environnement, la sûreté des installations et l’énergie
En harmonie avec les obligations réglementaires respectives, les mesures, calibrages et étalonnages
des appareils sont réalisés en relation avec les normes nationales et internationales. Les contrôles
sont faits soit par des professionnels externes à la société, soit par nos propres experts, soit par une
combinaison des deux.
Dans le domaine de la santé/sécurité au travail il faut s’assurer que les mesures légales et de la
caisse de prévention des accidents sont appliquées. Dans le domaine de l’environnement, les
obligations administratives doivent être respectées pour les installations de l’entreprise qui sont
concernées. Il en découle une supervision systématique, qui permet de vérifier que tous les objectifs
internes sont atteints, comme par exemple la mise en œuvre de la politique de santé/sécurité au
travail, ou celle touchant à l’environnement.
Les éléments ci-après font ainsi l’objet de mesures :
 Qualité de l’air (émissions, pollution, volumes),
 Bruit (émission, nuisance, intensité),
 Consommations d’énergie (par ex., puissance électrique, flux, températures, pressions…),
 Qualité des rejets d’eau (volumes, caractéristiques chimiques et biologiques) nappe phréatique,
 Détermination des accidents spécifiques, maladies professionnelles, blessures, dangers,
risques,
 Maîtrise des matières dangereuses et des situations critiques,
 Conception des postes de travail ou de leur environnement (concernant le bruit, les charges),
 Diminution des incidents (protection contre les risques majeurs).

73
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 9 – Evaluation des performances

Différentes composantes de cette supervision :


 Contrôle des équipements de production :
Chaque secteur est responsable de la métrologie de ses installations et de ses appareils, il en
assure les contrôles, garantit le respect de la périodicité, conserve les enregistrements et la
documentation.
 Certaines installations sont régulièrement inspectées ou contrôlées par des experts, pour des
motifs liés à la sécurité ou à la protection de l’environnement.
 Surveillance régulière initiée par la directive BlmSchG dans le cadre de la prévention des
risques majeurs (StörfallV).
 Visites régulières faites par des cadres et des services spécialisés
Les visites sur site ont pour but d’identifier de façon anticipée les dangers ou les défauts pour ce qui
touche à la santé/sécurité au travail, la protection de l’environnement, la lutte contre l’incendie, les
matières dangereuses, de façon à les éliminer en mettant en place les mesures appropriées.
Analyse des données/Tableaux de suivi
Sécurité au travail :
En ce qui concerne « l’annonce, l’enquête, les investigations, et la documentation des accidents », il
existe un processus et une base de données qui permettent d’établir toutes les statistiques
concernant les accidents.
Le service Sécurité et Santé est chargé d’établir les statistiques. Parallèlement les chefs
d’établissements contribuent à ce travail, à hauteur de leurs responsabilités respectives. La
communication de ces données est effectuée au travers du rapport sécurité.
Après chaque accident du travail, et en rapport avec sa gravité, une analyse s’ensuit, selon les fiches
d’enquête sur les accidents du service Sécurité au travail.
Protection de l’environnement :
Le suivi des consommations sert à contrôler que les installations fonctionnent correctement d’une
part, et d’autre part à vérifier l’efficacité des mesures prises pour l’environnement.
Les consommations en eau et en énergie sont établies chaque mois et régulièrement contrôlées.
L’approvisionnement en matières premières et en consommables est établi et contrôlé de façon
annuelle.
Management de l’énergie :
Les consommations d’énergie sont mesurées continuellement par l‘intermédiaire de systèmes de
mesure auprès d’installations présentant une consommation en énergie importante. Elles sont
enregistrées dans une base de données et évaluées systématiquement par le service SHS-S-Energie
et médias. Elles sont ensuite présentées dans des rapports mensuels et annuels.

9.1.2 Satisfaction du client


La perception et la satisfaction du client font l’objet d’une observation permanente qualitative et
quantifiée.
Les secteurs et les unités de vente jouent un rôle central dans cette activité, en collectant, analysant,
évaluant les informations concernant les marchés, les clients, les processus et les produits, puis en
les transmettant à l’organisation prévue.
Une enquête de satisfaction est menée en général tous les 4 ans avec l’aide d’un institut externe.
De façon régulière (par ex. réunions de secteurs, groupes de travail), l’efficacité des résultats est
évaluée et fait l’objet d’une communication.

74
MANUEL MANAGEMENT INTEGRE (MMI)
Chapitre 9 – Evaluation des performances

9.1.3 Analyse de données


Dans l'entreprise, des donnés sont définies, saisies et analysées de multiples façons.
L'utilisation de statistiques sert à analyser, assurer et développer le besoin, la qualité des processus
et des produits. Dans les étapes importantes de production et de contrôle, on définit et on évalue
statistiquement des paramètres relatifs à la qualité.
Les résultats de ces évaluations seront entre autres utilisés pour des améliorations dans le cadre de
la recherche et du développement, de la planification, de l’assurance de la qualité ainsi que du
développement et de l’optimisation des processus
Un groupe Qualité se réunissant régulièrement, composé de responsables pour les produits, les
processus et les installations issus des domaines de la fabrication de l’acier, des tôleries, de la
réception des produits, de la recherche et développement, du bureau Qualité et de la planification des
processus, présente les produits de mauvaise qualité. Les rebuts sont présentés individuellement
ainsi que leurs causes, les réclamations et contestations des clients, ainsi que les tendances. Les
causes font l’objet de discussions et sont documentées pour tous les participants.
Pour tirer les leçons des cas présentés, le comité de pilotage Qualité travaille sur les divergences
présentées et prend les mesures adéquates pour la planification, le design et le déroulement des
processus.
Un grand nombre de statistiques et de rapports servent à l’information et à l’évaluation du Système
de Management Intégré par le Directoire.

9.2 Audit interne


Des audits internes sont menés dans les différents services pour définir le degré d‘application,
l'efficacité et la pertinence du Système SMI conformément au schéma ci-dessous.

Les audits internes sont réalisés à intervalles réguliers sur tous les sites certifiés du Groupe
DILLINGER. Le coordinateur SMI est responsable du programme d’audits internes sur le site de
Dillingen et pour les audits internes réalisés de manière centralisée auprès des sociétés filiales. De
plus, les grandes sociétés filiales réalisent sur place des audits internes complémentaires.
La réalisation des audits internes et la qualification obligatoire des auditeurs sont décrites dans une
information documentée. Les critères de la réalisation des audits et de la qualification des auditeurs
sont définis en s'appuyant sur les normes respectives. Les auditeurs ne peuvent pas être les

75
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 9 – Evaluation des performances

responsables du domaine audité ou encore ne peuvent pas auditer leur propre domaine d’activité. Il
est veillé à ce que l’équipe d’auditeurs soit recrutée dans différents services.
Les auditeurs sont régulièrement suivis et peuvent bénéficier de formation continue.

9.3 Evaluation du management


9.3.1 Généralités
Le Directoire de DILLINGER réalise chaque année une évaluation du Système de Management
Intégré.
L’évaluation sert à vérifier que le système demeure pertinent, efficace et adapté, que les objectifs
fixés sont réalistes et en adéquation avec la politique, et vise à s’assurer que le Système de
Management Intégré en place est en accord avec les normes en vigueur.
Cette évaluation indique les possibilités d’amélioration ainsi que les changements nécessaires à
apporter au système SMI.
Une évaluation régulière du Management est réalisée dans toutes les entreprises certifiées du
Groupe DILLINGER. L’évaluation est mise à la disposition du coordinateur SMI.

9.3.2 Eléments d’entrée pour l’évaluation du management


Les données de l’évaluation sont les informations régulières et nécessaires que le coordinateur SMI
et d’autres responsables communiquent au Directoire.
Un rapport de synthèse est élaboré en étroite collaboration avec les services concernés, il reprend les
données qualité, santé/sécurité et environnement ainsi que les données en matière de gestion de
l’énergie et de la sécurité.
Ce rapport contient tous les éléments d’entrée relatifs à l’évaluation du management exigés par les
normes.
L’évaluation du Système de Management Intégré fait toujours l’objet d’un compte-rendu écrit qui est
archivé par le coordinateur SMI.

9.3.3 Eléments de sortie de l’évaluation du management


Les données de sortie sont analysées et donnent lieu à des conclusions, des recommandations, des
mesures et des décisions.

76
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 10 – Amélioration

10 Amélioration
10.1 Généralités
A DILLINGER il existe différents moyens d'améliorer les processus de l’entreprise et l'efficacité du
Système SMI, par ex. :
 Définition d'éléments spécifiques de la politique et choix d’objectifs adéquats.
 Utilisation de l'analyse des données pour l'évaluation et l'amélioration des procédés, des
produits, des installations.
 Réalisation de projets d’innovation transversaux avec l’aide de tous les secteurs
 Réalisation d'audits internes et externes et des actions qui en résultent : dans tous les
domaines de l'entreprise couverts par le SMI.
 Réalisation d'actions correctives et préventives spécifiques et effectives par élimination de
points faibles existants ou potentiels
 Implication du personnel dans le cadre de programmes spéciaux relatifs à l’amélioration
permanente

10.2 Non-conformité et action corrective


Pour assurer en permanence l’efficacité du système de management, il existe des procédures de
constat des non-conformités. Ces dernières sont constatées, par exemple, par
 des contrôles de qualité,
 l’analyse des indicateurs de qualité,
 les réclamations,
 le constat de la satisfaction des clients),
 les réclamations de la part des autorités
 des audits internes et externes ainsi que des visites sur site
 les incidents d’exploitation, accidents ou situations d'urgence,
 des résultats de mesures insatisfaisants en matière de protection de l'environnement,
 des suggestions du personnel signalant des défauts et/ou des propositions d'amélioration,
 de l’analyse et de l’évaluation des bilans énergétiques.
Les non-conformités sont analysées, évaluées et corrigées autant que possible. Les causes
d’apparition de non-conformités sont recherchées. Elles donnent lieu à des mesures correctives afin
d’éviter une nouvelle apparition de défauts. Les chances potentielles découlant des connaissances
acquises sont analysées et sont intégrées dans les nouvelles procédures.
Les actions correctives et préventives sont répertoriées dans des plans d’actions spécifiques au
secteur, avec un pilote désigné et un délai de réalisation. L’avancement du plan d’actions est suivi par
le service responsable et enregistré. Une action est considérée accomplie dès qu’elle a été réalisée
et que son efficacité a été prouvée.

77
MANUEL-MANAGEMENT-INTEGRE (MMI)
Chapitre 10 – Amélioration

Réclamations
Les réclamations des clients sont reçues par le service des ventes et sont traitées et documentées à
l’aide du système CRM (module CCM; Customer Complaint Management).
Chaque réclamation des clients est identifiée de façon univoque.
Les réclamations relatives aux aspects commerciaux sont traitées par le service des ventes. S’il s’agit
d’une réclamation relative à des aspects techniques, le service des ventes la communique au Service
Technique afin que ce dernier clarifie la situation.
En cas de besoin, le service des ventes ou le Service Technique s’adressent en plus à
l’établissement compétent respectif (par ex., service Transports, tôlerie, réception, etc.).
Chaque réclamation technique donne lieu à un avis qui est transmis au client par le service des
ventes.
Ensuite, chaque réclamation technique fait l’objet d’une analyse et d’une évaluation.
Des mesures correctives sont prises, mises en œuvre et contrôlées du point de vue de leur efficacité.
Périodiquement, une évaluation des réclamations techniques est présentée au sein du groupe Qualité
et du comité de pilotage Qualité.

10.3 Amélioration permanente


DILLINGER doit lutter pour préserver à l’avenir sa place sur le marché mondial. Pour cela il doit
éliminer ses points faibles par rapport à la concurrence, mais également participer à la dynamique de
perfectionnement dans tous les domaines. Pour atteindre ce but, les sites de production mettent en
place des démarches et lancent à intervalles réguliers des projets ou des initiatives qui produisent
une amélioration continue et durable.
Organes et programmes pour l’amélioration permanente

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