ArchivisteAujourdhui Edition2

ARCHIVISTE
D'AUJOURD'HUI
GUIDE PRATIQUE
2e ÉDITION
COMITÉ DES COMMUNICATIONS
Responsables
Mylène Bélanger
Catherine Dugas
CORRECTEURS EXTERNES
David Bureau
Morgane de Bellefeuille
Danielle Piché
CONCEPTION ET MISE EN PAGE

Mariève Chouinard | info@marievechouinard.com
Les textes expriment l’opinion de leurs auteurs et non pas nécessairement celle de l’Association
ou du Comité.
© 2017, Association des archivistes du Québec
C.P. 9768, succ. Sainte-Foy
Québec (Québec)
G1V 4C3
418 652-2357
infoaaq@archivistes.qc.ca
Tous droits réservés
ISBN-13 978-2-921857-34-5
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2017.
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives Canada, 2017.
PRÉFACE
PRÉFACE
Avec l’arrivée du 50e anniversaire de l’AAQ, le Comité des communications a
cogité sur les projets innovants qu’il pourrait présenter dans le cadre de cette
année charnière. Après réflexion, nous nous sommes demandés, pourquoi ten-
ter d’innover quand nos projets passés ont si bien fonctionné !
L’idée du livrel a germé lors de la présidence d’André Gareau. Charles Cormier,
le responsable du comité à ce moment, a songé aux différents projets possibles
pour l’année. Le livrel s’est révélé un bon choix afin de répondre à l’objectif de
la présidence soit la promotion du métier. On ne peut également passer sous
silence le travail important accompli par Sophie Roy à la coordination de la
première édition.
Ces bénévoles et les auteurs qui ont offert généreusement leur réflexion sont
tous des acteurs centraux du succès du premier livrel. De même, nos lecteurs
font partie intégrante de cette réussite. Nous tenons également à remercier
tous ceux qui ont pris le temps de nous montrer les textes imprimés et annotés.
Cela nous a permis de sentir que tout ce travail a valu la peine. Nous avions
déjà en tête de bonifier le livrel au cours des ans, mais sans la réponse positive
que nous avons reçue de tous, le projet ne se serait peut-être pas concrétisé !
Le livrel se veut un outil de transmission et de partage d’information simple,
efficace et pertinent. L’écrit même dans sa forme dématérialisée reste un des
moyens les plus efficaces pour échanger et partager nos questionnements,
nos histoires, nos réponses et nos désirs. Et ce n’est que grâce à cet échange
que nous grandirons en tant qu’individus et en tant qu’association.
Alors, lisez, questionnez, commentez et partagez !
Mylène Bélanger
Catherine Dugas
Responsables du Comité des communications
Association des archivistes du Québec
TABLE DES
MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION............................................................................................. 1
LA GOUVERNANCE DE L'INFORMATION
Par Sophie Roy.................................................................................................... 3
GÉRER ET CRÉER UN PROJET

Par Mattia Scarpulla............................................................................................ 13
S’INTÉRESSER À SA CLIENTÈLE
Par Sylvie Larouche............................................................................................. 21
RÉUSSIR UN PROJET DE GID

Par Jeanne Darche.............................................................................................. 24
5 CONSEILS POUR MENER UNE ENTREVUE

D'EMBAUCHE AVEC SUCCÈS
Par Cynthia Martin............................................................................................... 34
DÉNICHEZ LA PERLE RARE EN 5 ÉTAPES !

Par VIACONSEIL................................................................................................... 38
QUELQUES ASTUCES POUR NÉGOCIER

LE SALAIRE D’UN NOUVEL EMPLOYÉ
Par Cynthia Martin............................................................................................... 42
DÉVELOPPER SES HABILETÉS POLITIQUES

Par Mario Robert.................................................................................................. 46
COLLABORER AUTOUR D’UN DOSSIER

Par Mattia Scarpulla............................................................................................ 49
TÉMOIGNAGE SUR LA COLLABORATION
Par Sylvain Senécal............................................................................................. 58
SYSTÈMES D’INFORMATION COLLABORATIFS

Par Océane Chotard et Marie-Noëlle Therrien.................................................. 60
MARKETING : CONCEVOIR ET VENDRE

UN PRODUIT OU UN SERVICE
Par Charles Cormier............................................................................................ 68
INDICATEURS DE PERFORMANCE
Par Nicole Fournier et Hugues St-Louis............................................................. 80
ARCHIVES, NUMÉRIQUE ET DONNÉES À

CARACTÈRE PERSONNEL : UN COCKTAIL EXPLOSIF ?
Par Bruno Ricard................................................................................................. 90
ARCHIVISTE ET MÉDIATION
Par Juliette Delrieu.............................................................................................. 98
RÉFLEXION : 5 COMPÉTENCES CLÉS

POUR FAVORISER LA GESTION DU CHANGEMENT
Par Catherine Fournier........................................................................................ 108
FORMATION CONTINUE : POURQUOI ? COMMENT ?

Par Chantal Ménard............................................................................................. 118
PROFESSION : ARCHIVISTE EN GRANDES ENTREPRISES

Par Chantal Ménard............................................................................................. 124
PROFESSION ARCHIVISTE-ENTREPRENEUR
Propos recueillis par Florence Savard............................................................... 129
RÉFLEXION SUR L’ENGAGEMENT
Par Catherine Dugas et Sophie Roy................................................................... 149
DE LA FORCE DES ASSOCIATIONS

Par Didier Grange................................................................................................ 156
CONCLUSION................................................................................................... 171
BIOGRAPHIES DES AUTEURS................................................................. 174
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Encore associée aux recherches longues et ardues dans les documents
historiques et à la préservation de vieux documents, la profession d’archiviste
a cependant beaucoup évolué depuis. La seconde édition de ce livrel démontre
bien le profil de compétences exigé chez les membres de notre profession.
Spécialiste de l’information organique, l’archiviste est au cœur de l’implanta-
tion de systèmes complexes visant à gérer, sécuriser, partager, documenter et
diffuser les documents numériques ou analogiques témoignant des activités
de l’organisation ou de la personne.
Tout cela exige des archivistes actuels une maîtrise de compétences, encore
hier ignorées de nos pairs. L’archiviste moderne doit avoir assez de connais-
sances en gestion de projets, en gestion du changement, en analyse de proces-
sus d’affaires, pour pouvoir alimenter les autres spécialistes des technologies
de l’information et les gestionnaires et décideurs de leur organisation.
Convaincre, initier le changement, être innovateur, diffuser, converser avec les
spécialistes, comme avec le public néophyte ou les chercheurs, utiliser les médias
sociaux, ne sont que quelques-unes des facettes de l’archivistique moderne.
Cette nouvelle édition augmentée du livrel vous fera découvrir, par les
archivistes eux-mêmes, plusieurs aspects de leur profession et ses exigences.
Mais elle vous fera aussi découvrir l’enthousiasme de ces professionnels face à
ces importants défis, leur richesse et leur offre de service innovatrice. Elle
aidera également les jeunes recrues à bien incorporer le marché du travail, soit
comme employé ou comme entrepreneur, à y définir son rôle et à mieux
comprendre les enjeux actuels.
Bonne lecture !
Carole Saulnier
Présidente
Association des archivistes du Québec
2 Introduction
LA GOUVERNANCE
DE L'INFORMATION
Par Sophie Roy
GOUVERNANCE DE L’INFORMATION
Un mot à la mode ? Oui, mais…
Oui, la gouvernance est un mot à la mode, ce qui signifie que dans 10 ou
30 ans un nouveau concept lui volera la vedette. Mais bon, telle est la vie, un
cycle infini de renouvellement, de réinvention, tel le samsara bouddhique :
un cycle infini de renouvellement et de réinvention. Dans l’état actuel de
nos sociétés, je suis convaincue que la gouvernance est un concept salutaire
pour les archivistes. Ce texte veut vous en convaincre !
Un peu d’étymologie : gubernare signifie en latin « diriger un navire ». Ce mot a
donné naissance à l’anglais governance, gouvernement en français. (ADBS 2013)
Pour faire une métaphore, l’organisation d’une flotte de navires est composée d’un
vaisseau amiral en tête et d’une multitude de navires avec chacun un gouverneur
à bord. La gouvernance de l’information vient guider l’amiral ou un ou plusieurs
gouverneurs. Elle vient « donner un sens à un océan d’informations, sans vouloir
tout contrôler, mais offrir la possibilité aux marins d’atteindre leurs cibles ». (ADBS
2013, p.30) Cependant, cette gouvernance doit être élaborée par des architectes
compétents. Ces architectes, c’est nous, archivistes spécialistes de l’information.
Le concept de gouvernance est apparu en science de la gestion, dans une
optique de revaloriser la responsabilisation et une gestion équilibrée et consen-
suelle. Dans ce contexte de haute gestion, la gouvernance désigne un organe
décentralisé de prise de décisions et renvoie à la notion de partenariat.
(Hugonie 2011, p.14) Un des premiers domaines à s’approprier ce concept est
celui des technologies de l’information. La littérature abonde d’exemples et de
meilleures pratiques de gouvernance en TI, alors que cette notion fait son
entrée timidement en gestion de l’information.
La gouvernance est un concept holistique, c’est-à-dire qui cherche à prendre
une activité dans son ensemble, ramifications comprises. L’organisation est un
tout, l’information aussi, et les deux sont intimement liées. Le plan de gouver-
nance de l’information vient établir « la stratégie et l’organisation définies afin
de gérer, sécuriser, partager, conserver, valoriser et maîtriser l’information et la
connaissance afin d’améliorer l’efficacité d’une organisation ». (ADBS 2013, 60)
4 La gouvernance de l'information
De plus, la gouvernance de l’information touche à tous les domaines de la ges-
tion de l’information : la classification, la qualité de l’information, l’élaboration
de différentes politiques, la gestion du cycle de l’information, la gestion du risque
et de la conformité, et de la valorisation de l’information. (ADBS 2013, p.37)
Valoriser l’information comme richesse de l’organisation.
Le plan de gouvernance décortiqué

Prendre note que ce plan n’est qu’un exemple parmi d’autres ; il peut prendre
autant de formes qu’il existe d’organisations différentes.
• Définitions, acronymes –– Processus de circulation

et abréviations d’un document Gestion
• Sommaire exécutif des documents électroniques
• Chapitre 1 : Principes généraux –– Métadonnées
de gouvernance –– Nommage de fichiers
–– Vision –– Formats
–– Objectifs –– Numérisation
–– Public visé –– Destruction ou transfert
–– Portée à BAnQ
–– Rôles et responsabilités • Chapitre 4 : Plan de classification
–– Principes généraux et calendrier de conservation
• Chapitre 2 : Bases légales • Chapitre 5 : Recherche
et politiques • Chapitre 6 : Risques et sécurité
–– Lois • Chapitre 7 : Mise en œuvre
–– Politiques et directives • Conclusion
• Chapitre 3 : Gestion du contenu • Annexes
–– Cycle de vie d’un document
La gouvernance de l'information 5
GOUVERNANCE DE L’INFORMATION,
GOUVERNANCE DOCUMENTAIRE ?
Sémantique rejoignant la définition que l’on donne à information, à la docu-
mentation. Le nom que vous donnerez à votre gouvernance doit avant tout
refléter le vocabulaire et les réalités de votre organisation.
Vision globale, connaissance et stratégie

La gouvernance de l’information sert à donner une vision globale de
l’information à travers une organisation ou une partie de celle-ci. Cette vision
doit s’appuyer sur les flux d’information de l’organisation, sans oublier les
interactions entre les acteurs. Ces interactions ou négociations viennent influer
sur l’information, la transformant, l’augmentant, la multipliant trop souvent.
La vision globale des flux permet d’éliminer ces irritants. C’est pourquoi aussi,
la communication et la vulgarisation sont primordiales dans un projet de gou-
vernance. Il faut mettre les acteurs ensemble et leur faire partager une vision
globale et commune ; une compréhension mutuelle.
D’où l’importance d’avoir une connaissance approfondie de l’organisation, de
ses mécanismes et de ses membres.
La stratégie s’articule autour d’un plan et d’une vision à long terme de la
gestion de l’information. Elle peut aussi répondre à des objectifs de dévelop-
pement durable, de rationalisation, de problèmes sociétaux ou encore, patri-
moniaux. Le plan de gouvernance dépasse donc la simple liste de principes et
de rôles. Il faut y ajouter une stratégie, un plan de communication, un plan de
gestion du changement, de la formation, etc.
La gouvernance de l’information est la réponse

aux problématiques que nous a apportées l’arrivée
massive des technologies de l’information.
Figure 1 – Écosystème d’un projet de gouvernance
de l’information
Plan de
communication Principes
généraux
Bases
légales et
Projet politiques
Gouvernance
Formation
de
l’information
Architecture
de
l’information
Gestion du Mise en
changement œuvre
Les acteurs
Dans le meilleur des mondes, la gouvernance doit être émise par la direction
générale. C’est en effet l’amiral du navire qui donne les ordres et les orientations.
De plus, étant donné que la gouvernance est consensuelle, tous les acteurs
doivent être impliqués dans sa conception et sa diffusion. Sans omettre que
celle-ci doit être adaptée aux besoins de tous les acteurs, pas seulement aux
besoins de la gestion documentaire. L’art du compromis est ici essentiel.
Nota bene : Bien que chaque employé ait une responsabilité vis-à-vis de la
gestion de l’information, ce n’est pas écrit textuellement dans sa description
de tâche. Notre rôle est de l’amener à être conscientisé sur l’importance d’une
bonne gestion documentaire et d’insister sur les bénéfices qu’il y trouvera.
L’information est un bien commun à tous

les acteurs de l’organisation.
Les outils
La gouvernance établit un écosystème où l’interopérabilité en est la clé. Le plan
de gouvernance de l’information détermine les outils en lien avec le partage et la
conservation de l’information. Il faut chercher à éviter la multiplication des don-
nées ou des copies de documents et centraliser les espaces de stockage. Simpli-
fier. « Jongler entre plusieurs outils risque d’amener l’utilisateur à les considérer
comme un système obscur, rigide, générateur de frustration ». (ADBS 2013, p.31)
En plus de perdre son temps, l’usager risque de laisser tomber et se créer son
propre système à part, et, se faisant, réinventer la roue d’après de nouveaux do-
cuments et de nouvelles données, à défaut de ne pas avoir trouvé les originaux.
Gouvernance, gouverner = Travailler ensemble
L’évaluation de l’information
D’expérience, l’évaluation de l’information est une tâche des plus difficile, car
elle est subjective et propre à la représentation et aux besoins de chacun.
Parmi la multitude d’appellations et de valeurs, j’en préconise trois. N’oublions
pas, le mot d’ordre est la simplification !
ÂÂValeur juridique : La moins controversée, elle découle des lois et,
par extension, des règlements, des politiques et des directives propres
à chaque institution.
ÂÂValeur opérationnelle : La plus énigmatique, que j’ai emprunté à la
Directive sur la tenue des documents du Conseil du Trésor du Canada.
En quelques mots, cette valeur se résume en tous les documents
et informations pertinents à conserver pour la continuité des affaires.
L’art du compromis doit ici s’exercer entre chaque partie pour arriver
à établir une définition consensuelle et raisonnable. (Oui, la définition
peut et doit évoluer et être adaptée selon votre milieu de travail.)
ÂÂValeur historique : La plus fondamentale pour les archivistes. Pour les
archivistes ? Oui, car ce n’est pas tout le monde qui est sensible à l’ave-
nir et au patrimoine. Les organisations se concentrent souvent sur le
présent et le court terme ; elles n’ont pas toujours de vision clairement
définie de l’avenir et, surtout, de leur legs à l’Histoire avec un grand H.
Le cycle de l’information
De sa création à son sort final, il est important de présenter dans le plan de
gouvernance le cycle de vie d’un document ou de l’information. Beaucoup
d’employés ne connaissent pas le chemin que prend l’information une fois
créée. En voici un exemple :
Cycle de vie d’un document
Systèmes de GID Destruction (95 %)

Dossiers papiers Conservation (5 %)
Durée légale, opérationnelle et historique

Création du document
Fin de vie du document
déterminée par le calendrier de conservation
Vie d’un document Conservation permanente
Gouvernance de l’information
Avec l’augmentation sans cesse croissante de la masse documentaire papier et
numérique que connaissent nos sociétés, la destruction devient un enjeu de pre-
mier ordre. Tout conserver devient onéreux et risqué : risque de ne rien trouver et
de conserver de l’information confidentielle et nominative trop longtemps.
L’information et ses supports constituent le capital informationnel de

l’organisation. Qui dit capital, dit actif au même titre que les finances, les
ressources humaines, etc. L’information doit être quantifiable pour la rendre
visible aux yeux des gestionnaires et des administrateurs. Tout en n’oubliant
pas que l’information doit venir soutenir les objectifs de l’organisation. Pré-
senter l’information comme un actif quantifiable, dévoué à la réalisation des
objectifs de l’organisation, est un point crucial pour le renforcement de la
présence des spécialistes de l’information au sein d’une organisation.
Risque et sécurité
La notion de risque peut apporter à l’archiviste des éléments pour démon-
trer les dangers d’une mauvaise gouvernance de l’information. Les risques
touchent la conformité, le légal, les sinistres, le vol et la fraude, la gestion des
systèmes, la gestion des processus et les ressources humaines. Les risques d’af-
faires peuvent être de nature stratégique ou réputationnelle. D’autres types de
risques existent selon la nature de chaque institution.
Trop souvent la gestion de l’information est perçue comme

un enjeu d’ordre technologique, alors qu’il s’agit d’un
enjeu organisationnel.
Ne pas oublier le changement…

Toute bonne gouvernance s’accompagne de changements et le changement
prescrit sa gestion. Comme le décrit Brigitte Guyot, « la tendance actuelle à
modifier en permanence un outil, un applicatif ou des règles organisation-
nelles a des effets perturbateurs, sans compter qu’elle envoie des signaux
contradictoires lorsqu’ils sont émis par des corps de métier qui n’ont pas ré-
fléchi ensemble aux répercussions concrètes sur le travail des personnels ».
(ADBS 2013, 29) La gestion du changement implique la communication dès
le début du projet des objectifs. Il faut convaincre et énoncer clairement la
nécessité du changement. Ensuite, le suivi lors de l’implantation et après
l’implantation doit être continu. Il aide à prévenir et à intercepter rapide-
ment les écueils et les rectifier. L’usager ne doit pas être laissé à lui-même,
il doit se sentir accompagné. Il doit sentir que nous le prenons en considération
dans ce processus de changement.
Nota bene : L’inconfort face aux changements n’a pas d’âge, n’est pas discri-
minatoire, ni hiérarchisant. Bref, tout un chacun peut en subir les tiraillements.
LES ATTENTES EN MATIÈRE

DE GOUVERNANCE DOCUMENTAIRE
SerdaLAB a mené une enquête sur les attentes des organisations face à la
gouvernance documentaire, en voici les résultats :
• Gagner en efficacité ;
• Rendre disponible la bonne information ;
• Gagner en traçabilité/sécurité des informations ;
• Gagner en relation-client ;
• Gagner en rapidité de décisions ;
• Réduire les risques juridiques ;
• Gagner en développements durables ;
• Être conforme aux normes, lois et règlements ;
• Réduire les coûts ;
• Limiter les accès aux informations confidentielles.
Bibliographie +
ADBS, 2013. Dossier Gouvernance de l’information. Documentaliste-Sciences
de l’information 50, 1 : 22-61.
AIIM. 2013. Records Management Governance – Getting it Right in 12 Steps.
[En ligne]. http://info.aiim.org/records-management-governance-in-12-steps
HUGONIE, Elsa. 2011, 26 octobre. Construire un plan de gouvernance
de l’information dans un grand groupe industriel – Le cas de Thales Services.
République et Canton de Genève. 2013, 27 août. Bonne gouvernance des
d ocuments électroniques dans l’administration. [En ligne]. http://etat.geneve.
ch/dt/archives/gouvernance_documents_electroniques-66-5414.html
SUPER, Claude. 2011, 9 février. Méthodes et usages pour une politique de
gouvernance de l’information. Le Blog de Claude Super, Let’s make your bu-
siness more social ! [En ligne]. http://claudesuper.com/2011/02/09/methodes-
et-usages-pour-une-politique-de-gouvernance-de-linformation
GÉRER ET CRÉER
UN PROJET
Par Mattia Scarpulla
GÉRER ET CRÉER UN PROJET
La gestion de projet est une notion de base dans plusieurs disciplines et sec-
teurs. Lorsqu’on participe à un projet collectif, on entre en relation avec sa
gestion. Mais la gestion de projet possède une identité générale influencée par
des clichés sur le secteur économique et sur l’entreprise. Elle est souvent liée
à la performance et à l’efficacité d’une organisation. Je n’aime pas le stress
pendant que je travaille et surtout, je ne crois pas beaucoup à l’efficacité ni
à la compétitivité comme concepts. Ce sont des conséquences d’un mode de
fonctionnement de notre société : la chaîne de la production. Elles peuvent
aussi être des caractéristiques d’une bonne planification et d’un bon dévelop-
pement, comme dans le cadre de la gestion des documents et des archives, et
montrer l’engagement du professionnel dans une organisation. Je vous pro-
pose donc une vision éthique de la gestion de projet, dans laquelle s’entre-
mêlent la collaboration et la création par l’action de chaque employé.
Conformité
L’écrivain Truman Capote disait qu’il fallait lire tous les auteurs classiques,
puis les oublier. Alors, la rédaction d’un roman pouvait commencer. Au sein
d’une organisation privée ou publique, l’archiviste n’est pas tout seul face à
son œuvre, il collabore en équipe, mais des principes à la base de sa profes-
sion sont similaires à ceux de l’écrivain. L’archiviste se conforme au contexte
légal et réglementaire de l’organisation. Il apprend l’essentiel de son histoire,
de son fonctionnement, de son rôle social. Ces contextes sont ses « auteurs
classiques ». Après, il « oublie », comme l’écrivain, tout ce qu’il a appris, et com-
mence alors son rôle de gestionnaire.
Se conformer à l’éthique et à la politique de l’institution donne une base struc-
turante, à sauvegarder et à appliquer. Mais le but premier de tout professionnel
n’est pas seulement d’appliquer, mais de réévaluer à chaque moment la ges-
tion en cours et la rendre toujours plus dynamique. Il faut « oublier » sa confor-
mité, pour mieux l’appliquer ; c’est-à-dire, qu’il faut se sentir libre de concevoir
et d’initier des modifications qui servent au rendement général des missions.
14 Gérer et créer un projet

Performance
La connaissance du cadre organisationnel s’entrelace à la prise en compte de
l’historique personnel.
L’archiviste doit être conscient de ses qualités les plus performantes, mais aussi
les plus incertaines. La même chose vaut pour ses collègues. Ceci permettra
l’interaction au sein de l’équipe.
Dans un service, l’archiviste conseille et gère le traitement, la sauvegarde et la
diffusion de l’information. Attentif aux besoins et aux problèmes, il conçoit et
applique des systèmes logiques, pratiques, et y forme les usagers. L’archiviste
observe, analyse et résout de manière efficace. La notion de performance ne
souligne pas seulement sa prestance active, mais aussi le fait qu’il possède
un mandat d’évaluation constante et un contrôle de l’organisation consciente
de l’information, jusqu’à devenir une mémoire essentielle de l’identité socio-
économique de l’institution ou de l’entreprise.
L’évaluation est une fonction dynamique composée d’un bon dosage d’analyse
des besoins, de réévaluation constante du traitement des documents et de la
transmission sûre de l’information. L’évaluation s’applique par des examens,
des études, des dialogues, des propositions. C’est en cela que l’historique per-
sonnel est fondamental : la gestion d’un projet se développe techniquement,
mais aussi en ayant confiance en ce qu’on sait le mieux faire, pour proposer
les solutions qui nous semblent les plus cohérentes pour l’organisation, ainsi
qu’à nous-mêmes.
L’archiviste doit se souvenir que le principe de performance est une alchimie de
connaissances et de compétences qui sont mises à l’épreuve par des expériences.
Création
Par la performance, l’archiviste est conscient de son leadership au sein d’un groupe.
Il est aussi conscient du leadership de chacun de ses collègues. Les membres, ayant
confiance en les capacités des autres, interagissent et p roduisent un travail créatif.
Gérer et créer un projet 15

La création est un terme qui a été souvent cantonné au monde de l’art. L’artiste,
l’écrivain, l’acteur créent des univers qui commentent, critiquent et réinventent
la société où l’on vit. La démocratisation et le partage des cultures ont montré
que tous ont le « don » de l’invention. Si nous apprenons les techniques d’un
métier, nous pouvons ensuite les appliquer en réinventant aussi le métier lui-
même. L’invention est la principale caractéristique de la création.
Un archiviste, un gestionnaire, un ingénieur, un technicien s’engagent dans
leur métier, créent des améliorations, des innovations qui amélioreront le ren-
dement d’une organisation.
La création est liée étroitement au respect des qualités personnelles de chaque
employé. Si on lui fait confiance, l’employé s’engage avec passion dans l’appli-
cation courante de son travail, et de petites créations s’accumuleront.
L’organisation d’un projet est composée de l’évaluation constante et efficace
des b esoins et des possibilités, et d’un engagement à trouver le bon gouvernail.
Compétences
Évaluer, créer et s’engager. Ces trois principes, qui peuvent être entendus aussi
comme des fonctions de l’archiviste, impliquent des compétences. Je reviens
sur quelques-unes des compétences les plus communes, mais je souligne que
toute compétence n’est pas univoque, elle se modifie dans la manière dont on
la pense et dont on l’applique.
Planification : L’archiviste organise ses missions de manière efficace par une
mise à jour du calendrier d’activités. La gestion d’un projet se pense de manière
globale et dans une compréhension de l’emploi détaillé, en prévoyant les temps
et les rythmes d’exécution de chaque activité. La planification est importante au
début et dans le cours d'une mission ; l’archiviste doit posséder un savoir-faire
dans l’analyse des nouvelles données en y apportant des changements.
La planification ne doit pas être restrictive, mais performante.
Le rôle de l’archiviste est donc d’avoir une vision globale du système de gestion
des archives, et de prévoir les problèmes et proposer des innovations à court
et à long terme.

Conception : L’archiviste est prêt à concevoir des méthodes, des outils et des
formations. Il possède l’esprit d’initiative et une rapidité à intégrer les infor-
mations essentielles. Il a aussi une bonne mémoire, ses sources et ses contacts
sont organisés pour les retrouver en temps utile, même lorsqu’il alterne des
activités dans des temps longs.
Concevoir sa propre organisation au jour le jour permet la conception d’un
projet maîtrisé.
Gestion des ressources matérielles : Le développement d’un projet implique
une bonne connaissance des ressources matérielles et une planification budgé-
taire détaillée. Les ressources matérielles comprennent celles immédiatement
à sa disposition, celles à prévoir pour l’amélioration du projet, et celles à pré-
voir en cas d’accident ou de rupture. Les ressources matérielles prennent en
compte la collaboration avec des fournisseurs externes, une analyse des équi-
pements, un contrôle de leur efficacité et la programmation de leurs fonctions.
Gestion des ressources humaines : Le facteur humain est l’élément qui
fait la différence au sein de chaque équipe. Les ressources humaines sont à
connaître et à évaluer dans le développement de chaque projet. La mise en
valeur des qualités personnelles peut générer des créations inattendues afin
de trouver des solutions qui sortent des sentiers battus. Le facteur humain
est aussi un incognita : on ne peut pas prévoir les changements d’équipe, les
congés de maladie, de maternité et de paternité, etc.
Une bonne gestion des ressources humaines engendre des initiatives et de la
prévoyance par une évaluation systématique des activités.
L’archiviste s’occupe souvent de construire des types de gestion qui seront
appliqués par d’autres usagers, qui sous-évaluent souvent l’importance d’une
organisation de l’information et qui peuvent ne pas aimer qu’on touche leurs
papiers et leurs habitudes : faites preuve de tact et de patience !
Synthèse et réévaluation : Ces deux compétences sont très techniques et
fondamentales à chaque étape de production d’un travail. Pour soi ou pour
l’équipe, il faut savoir résumer ses actions, ses priorités et ses doutes. Il faut

p rivilégier un discours direct, des phrases simples, à l’oral comme à l’écrit. Toute
synthèse est illustrée par un plan par points et sous-points. La r éévaluation du
travail s’établit à chaque étape et nourrit une planification et des rapports
de synthèse. Les priorités et les changements sont alors compris et analysés.
D’accord, c’est clair, mais faites preuve de fantaisie pour ne pas vous ennuyer
et ennuyer les autres !
Décision : L’archiviste prend des décisions. La décision se structure par un tra-
vail d’évaluation. Au moment de la décision, les incertitudes doivent être réso-
lues, ou au moins être mises de côté. L’affirmation de propositions s’organise
aussi par une maîtrise de techniques de médiation et de communication. Être
apte à prendre des décisions prépare à la négociation, à la délégation des mis-
sions, à la demande de conseils.
La décision est aussi une compétence importante dans les activités de forma-
tion. La maîtrise d’un projet permet de choisir les meilleurs outils pour former
les usagers.
Contrôle et protection de l’information : Le gestionnaire, « records
anager » ou archiviste assis devant son ordinateur, en déplacement chez un
m
client, en activité de récolement ou d’identification, ne doit surtout pas oublier
l’intégrité, le contexte de production et l’authenticité des informations et des
documents supports.
Le contrôle est une spécialité de certains archivistes, mais c’est aussi une com-
pétence à la base du développement de chaque mission collective. Contrôler
la gestion de l’information implique une conscience de la sûreté de son flux de
traitement et de diffusion, par un travail technique (identification des dossiers,
création d’outils clairs de recherche et de repérage) et par une planification du
suivi du projet et de ses modifications.
Le contrôle et la sûreté de l’information prennent en compte l’éthique, la dis-
crétion, le secret professionnel, les droits d’accès à l’information et à la protec-
tion de la vie privée et publique.

Le contrôle organise aussi un circuit physique et numérique tangible, dû au mou-
vement d’une équipe à l’intérieur de plusieurs locaux de stockage et d’opération.
Cultures et capacités humaines : Nous sommes une équipe, nous participons
aux missions d’une même organisation. Chacun de nous a des compétences
et des spécialités. Mais nous restons des personnes avec une vie familiale, des
goûts et des loisirs. Un archiviste aime les bières et le hockey. Une autre aime
le yoga et les romans. Une autre encore est syndicaliste. L’ouverture d’esprit est
toujours une bonne compétence. Le travail d’archiviste est enraciné dans une
société et dans des groupes sociaux.
Toujours prendre des références et des idées dans d’autres professions pour
penser son travail !
Trucs et astuces
Posséder un journal de bord pour chaque projet. On note les activités, les réu-
nions, les rendez-vous, les réflexions. Le journal de bord sert à tenir un histo-
rique et à réévaluer les activités en cours.
Simulations : à chaque étape, prévoir des applications du système ou de la
fonction conçue. Cela permet d’expérimenter leur rendement concret.
Prendre le temps et se faire corriger : l’avis des autres offre des vérifica-
tions distanciées de ce qu’on est en train de faire. Ne pas avoir peur de la
critique constructive, des suggestions qui peuvent aussi mettre en doute notre
travail. Peut-être que les suggestions sont alarmistes, mais elles sont aussi des
manières de nous faire entendre qu’il faut s’arrêter et vérifier le travail accompli.
Il faut être efficace, mais il ne faut pas oublier de prendre son temps pour
exercer un bon travail !

CE QU’IL FAUT RETENIR
• Évaluer, créer et s’engager ;
• Organiser en avance la globalité du travail ;
• Prévoir des risques et des accidents dans chaque activité ;
• Se former au prcessus budgétaire, à l’analyse des besoins ;
• Prendre en compte le facteur humain ;
• Avoir l’esprit d’initiative et de décision ;
• Gérer un projet c’est gérer les changements ;
• Savoir contrôler et s’assurer du contenu et de l’utilisation de l’information ;
• S’ouvrir à d'autres professions et à d’autres projets, pour s’oxygéner
la tête, pour faire une pause et revenir avec un regard distant et critique.
Bibliographie +
CARPENTER, Julie. 2011. Project management in libraries, archives and
useums : working with government and other external partners. Oxford :
m
Chandos Publishing.
GAGNON-ARGOUIN, Louise et Jacques GRIMARD, Éd. 2003. La gestion d’un
centre d’archives : mélanges en l’honneur de Robert Garon. Sainte-Foy, Presses
de l’Université du Québec.
LEMAY, Yvon et Anne KLEIN. 2011-2012. Un artiste en résidence dans un service
d’archives : entretien avec Daniel Lessard. Archives 43, 2 : 71-86.
NASR, Philippe. 2009. La gestion de projet. Montréal : Gaétan Morin.
TOLEDANO, Chloé et Noureddine LAMRIRI. Livre Blanc. Progiciel de gestion d’ar-
chives mixtes. Enjeux, apports et critères de sélection d’une solution. [En ligne].
https://fr.slideshare.net/ZDNet_France/progiciel-de-gestion-darchives-mixtes-
enjeux-apports-et-critres-de-slection-dune-solution

S’INTÉRESSER
À SA CLIENTÈLE
Par Sylvie Larouche
S’INTÉRESSER À SA CLIENTÈLE
Ne vous est-il pas déjà arrivé d’avoir un hurluberlu vous demandant de l’ap-
puyer dans ses recherches ? Les demandes sont souvent redondantes et parfois
complètement loufoques. Le jugement d’autrui – trait humain – prend trop
souvent le dessus sur nous. On retourne alors rapidement à nos tâches admi-
nistratives sans trop se questionner. Or, ce sont les statistiques de la consul-
tation de vos services d’archives ainsi que l’approche de la clientèle qui font
votre succès. N’oubliez pas l’impact que vous avez sur un client lorsque celui-ci
est satisfait et la diffusion positive à la suite de ce contact.
Dans les milieux documentaires desservant un milieu de travail ou en service
de référence archivistique, le rapport humain fait toute la différence. On irait
même jusqu’à dire que la réussite essentielle à la récolte est le plaisir de contri-
buer au traitement et à la diffusion d’information.
Le secret : l’implication dans son milieu tant professionnel que communautaire.
S’intéresser à ce que fait notre interlocuteur fait toute la différence dans l’ap-
proche. Démontrer de l’intérêt vous ouvrira une panoplie de réalités plus diversi-
fiées les unes que les autres, en plus d’apprendre beaucoup au contact des autres
êtres humains. Par la même occasion, vous pourrez diffuser vos compétences en
plus de démystifier ce qu’est la profession de gestion informationnelle.
Les défis les plus vivifiants nous sont venus de la clientèle la plus rébarbative
à utiliser nos systèmes de GID ou nos services. Rien de plus glorifiant lorsque, à
la suite d’une formation ou d’un atelier, un client nous revient en demandant
de l’aide pour ensuite développer une collaboration.
22 S’intéresser à sa clientèle
Corrélation Groupe Conseil est un réseau de professionnels expéri-
mentés œuvrant à la mise en valeur, à la conservation et à l’appréciation
de collections d’artéfacts et d’œuvres d’art. Les champs d’expertises de
Corrélation sont la muséologie, la gestion documentaire et des archives,
ainsi que la médiation culturelle. Sylvie Larouche y travail à titre de directrice
du développement d’affaires.
Dans un cadre plus personnel, nous avons décidé de nous engager dans
notre milieu de vie en collaborant avec d’autres citoyens à la réutilisation
d’un édifice historique laissé à l’abandon par des administrations peu scru-
puleuses. Je vous invite donc à consulter la couverture médiatique dans le
cadre de la réfection du Temple Maçonnique de Saint-Lambert :
• Lettre envoyée par Sylvie Larouche, une Lambertoise,
aux membres du Conseil municipal de Saint-Lambert à propos
du Temple maçonnique, Lambert Express, 12 mars 2014.
• Le Temple maçonnique – une implication citoyenne
par Pierre-Léon Lafrance, Lambert Express, 12 mars 2014.
• Saint-Lambert, c’est comme Brooklin par Hugo Lavoie,
C’est pas trop tôt (Radio-Canada), 5 mars 2014.
S’impliquer c’est aussi rayonner, et oh combien enrichissant !
S’intéresser à sa clientèle 23
RÉUSSIR UN
PROJET DE GID
Par Jeanne Darche
RÉUSSIR UN PROJET DE GID
Ce chapitre se veut un guide pratique des étapes à suivre pour démarrer un
projet ou, encore mieux, pour aller dans le sens de la nouvelle loi sur les ar-
chives et mettre en place un Programme de gestion intégrée des documents.
Dans les prochaines pages, je présenterais sommairement les étapes essen-
tielles à effectuer avant de commencer la phase de réalisation du projet. Nous
verrons également les types de problèmes qu’il est possible de rencontrer, de
même que quelques pistes de solutions. Ainsi, en partageant l’expérience et
le vécu du projet de l’Agence des Laurentides avec vous, je souhaite aider les
archivistes qui sont au début de leur projet de GID à bien le démarrer !
La profession d’archiviste
fait plus que changer…
Premièrement, avez-vous remarqué comment notre profession a changé dans
les dernières années ? Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais certains jours,
j’ai l’impression d’inventer ma profession au fur et à mesure ! (Voir les billets
publiés sur le sujet par l’auteur sur le blogue Convergence de l’AAQ).
Auparavant, un archiviste pouvait presque passer sa vie dans un local, gé-
néralement au sous-sol (!), et sa clientèle se limitait souvent aux agentes
administratives par lesquelles arrivaient les requêtes. On pourrait dire que
l’archiviste pouvait choisir son niveau d’interaction avec son organisation.
C’est que l’archiviste s’occupait surtout des documents semi-actifs et inactifs.
Or, maintenant, avec la gestion intégrée des documents, l’archiviste doit agir
en amont de la création des documents et dossiers.
Aujourd’hui, selon mon expérience, pour travailler comme archiviste, en plus
de nos compétences en gestion documentaire et archives, il faut posséder ou
développer des compétences en :
ÂÂCommunication et marketing
ÂÂÉducation et formation
Réussir un projet de Gid 25

ÂÂInformatique et programmation
ÂÂGestionde projets et management
ÂÂRessources humaines et gestion de changement
Autant dire que l’archiviste moderne est, de manière permanente, en forma-

tion continue !
Mon conseil aux futurs archivistes toujours aux études ? Utiliser le baccalauréat
ou les cours en option pour aller chercher le plus de connaissances possible
dans divers domaines reliés à l’administration des organisations. Également ?
Faire de la veille informationnelle (Roy 2014), car il est essentiel d’être au
courant des nouveautés dans notre domaine et surtout d’être en relation avec
nos collègues archivistes afin de profiter de l’intelligence collective de notre
groupe professionnel !
Le facteur humain
La GID c’est possible, mais ça dépend
plus des humains que d’un logiciel
Aujourd’hui, j’ai le goût de vous préparer au fait que peu importe le logiciel
choisi, les utilisateurs vont toujours rencontrer des difficultés. Il n’y a pas de
logiciel parfait. La GID, tout comme l’information et les connaissances dans
une organisation, c’est beaucoup plus une affaire d’émotions, d’habitudes et
d’interactions entre les humains que de l’apprentissage d’un logiciel.
C’est plus facile de ne pas gérer ses documents
Pendant un certain temps du moins. C’est toujours plus facile de faire des
piles ! Pourtant, si on organise ses dossiers d’une façon logique mais souple,
il devrait être facile de les classer. Cependant, même avec le meilleur plan de
classement, les utilisateurs éprouvent de la difficulté à classer d’une manière
qui ne leur ressemble souvent pas.
26 Réussir un projet de Gid

La saisie des métadonnées
Le problème avec les métadonnées, c’est qu’il faut être discipliné pour les saisir.
Ici, ce n’est pas tant le niveau de difficulté, mais une question de valeur donnée
à l’information. Pour que l’utilisateur soit convaincu que ça vaut la peine de
saisir des métadonnées, il faut qu’il reçoive un retour sur son investissement !
Le changement
Passer à la GID, c’est venir bousculer l’ordre établi. Changements de pratiques,
d’habitudes, de savoir-faire, etc. Avec les quelques exemples que je viens
de vous décrire, on voit bien que oui, la qualité du logiciel est importante
(exemple : moteur de recherche hyper-performant est un must ! ), mais la pré-
paration au changement, pour nous et pour les utilisateurs, est encore bien
plus essentielle.
Votre organisation est-elle

prête au changement ?
Un projet de GID est un projet d’organisation de grande e nvergure. La GID
n’est pas un changement superficiel, mais bel et bien un changement en pro-
fondeur des p ratiques de travail. C’est un projet a mbitieux, mais son succès va
placer votre organisation dans une p osition de force par rapport à son environ-
nement. Autrement dit : votre organisation aura su développer une culture de
changement, d’innovation et d’excellence !
Les préalables
Tout d’abord, il faut se poser les questions suivantes (Autissier et Moutot 2010) :
ÂÂVotre organisation est-elle prête au changement ?
ÂÂA t-elle déjà adopté un mode de fonctionnement axé sur l’amélioration
des processus et une culture favorisant l’innovation, la performance
et l’excellence ?
Si vous répondez par la négative à ces questions sur la culture de votre organi-
sation, alors, ce sera l’étape prioritaire de votre projet. C’est la première chose

à mettre en place. On ne peut pas déployer la GID et s’imaginer que la culture
va suivre toute seule. Professeure en gestion du changement à l’UQO, Emma-
nuelle Avon, nous disait qu’« on ne peut pas forcer un changement de culture
en imposant un changement technologique ». (Avon 2012) Il faut déployer
une vision d’entreprise axée vers le changement, vers le futur. La GID n’est
qu’un outil qui permet d’atteindre cet objectif.
Par où commencer pour développer

une culture de changement ?
Encourager l’évolution de l’organisation en mettant en place des projets
innovants venant des employés. Prenons comme exemple, la méthode Toyota
ou Lean. Dans cette méthode, ce sont les employés qui apportent les idées
d’améliorations constantes puisque ce sont eux qui connaissent le mieux leur
travail. Dans mon organisation, notre PDG a choisi de mettre en place des
pratiques qui favorisent le changement :
ÂÂdes cellules innovantes : micro-comités d’employés chargés de trouver
des solutions à mettre en place rapidement ;
ÂÂdes déjeuners-causeries : rencontres conviviales entre le PDG
et les équipes de travail pour discuter des sujets chauds
qui nous préoccupent.
Quels seront les moyens à employer ?

ÂÂÉduquer et équiper les gestionnaires, car se seront eux qui auront
à accompagner les employés.
ÂÂPrésenter les avantages à changer. C’est plus facile de changer
quand on comprend ce que ça va nous rapporter.
ÂÂOffrir de la formation continue à ceux qui en ont besoin. Beaucoup
de nos organisations ont une moyenne d’âge élevée. Quelques fois,
il n’y a pas eu de mise à jour des compétences technologiques.
Par exemple, « …les organisations distribuent des outils
technologiques, comme des téléphones intelligents, en assumant

que ses employés ont les compétences pour s’en servir. Ce qui
n’est pas toujours le cas ! » Citation de Pierre Joron au cours
d’une cellule innovante à l’Agence des Laurentides.
ÂÂChanger les méthodes d’organisation du travail. On s’oriente
plus vers une gestion axée sur les résultats. On pense ici au télétravail,
à la collaboration de groupe, à l’élimination des tâches inutiles, à
la transformation des processus papiers en processus numériques.
Donc, avant même de commencer le projet de GID, il faut planifier la transfor-
mation de l’organisation !
L’équipe GID : une équipe multidisciplinaire !

Construire une équipe de projet GID
La première étape, suite au lancement de votre projet, c’est la création de
l’équipe de projet. Je vous encourage à en faire une équipe multidisciplinaire
dès le début.
Au début du chapitre, je vous parlais des changements dans notre profession.
Ces changements nous amènent à devoir développer toute une brochette de
compétences. Il ne s’agit pas de devenir des professionnels de chaque domaine,
mais plutôt d’être capable de parler la même langue que nos interlocuteurs ;
les informaticiens, les gens de ressources humaines et financières, les gestion-
naires, etc.
Ainsi, une vraie synergie pourra se créer entre les membres de votre équipe de
projet car ils arriveront à se comprendre mutuellement. Ce qui est déjà un fac-
teur de succès en soi !
Le mandat de l’équipe GID
Les questions suivantes vont vous permettre de dégager le mandat, la mission
de l’équipe :
ÂÂQuels seront les rôles et responsabilités de chacun des membres ?
ÂÂQuelles seront leurs tâches ?

ÂÂQuels seront les buts à atteindre ?
ÂÂAvez-vous besoin d’un agent de changement ? Par exemple, un employé
temporaire qui vous aide à former les utilisateurs durant la période
d’implantation. Ça peut vraiment aider d’avoir quelqu’un qui vient
de l’extérieur. Cette personne peut avoir plus de crédibilité auprès
des utilisateurs qu’un employé à l’interne qui est là depuis longtemps.
C’est l’effet consultant !
La visibilité de l’équipe GID
C’est le moment de lancer les premières activités de gestion du changement.
Le meilleur moyen d’éviter des rumeurs qui pourraient nuire au projet, c’est de
diffuser régulièrement des informations à tout le personnel.
La planification
Les étapes de la planification d’un projet de gestion intégrée des documents
ressemblent aux étapes d’implantation d’un logiciel. Mais l’envergure et la
portée sont beaucoup plus élargies. On ne cherche pas à changer un logiciel de
traitement de texte, on cherche à changer la culture d’une organisation quasi-
ment de fond en comble. C’est un travail de longue haleine !
Mes collègues archivistes m’ont parlé d’un délai de plusieurs années avant que
la nouvelle culture s’installe. La planification est essentielle, mais les révisions
et les ajustements à intervalles réguliers le sont plus encore. Après trois années
passées depuis le début de notre projet, je dois vous dire que le processus
itératif d’essai, d’erreur et de correctif est quand même une excellente école !
Voir le chapitre sur la gouvernance pour la description de quelques unes de
ces étapes.
Les relations entre les services documentaires

et l’équipe TI : un lien à privilégier !
Soignez vos relations avec l’équipe informatique. Apprenez à les connaître.
Vous allez passer beaucoup de temps à travailler ensemble dans les prochaines
années ! C’est le moment d’établir les bases de votre collaboration future.

Le rôle de l’équipe informatique
En général, l’équipe informatique s’occupera de l’infrastructure qui soutient
votre logiciel. Tandis que vous, vous veillerez aux aspects applicatifs : est-ce
que tout fonctionne comme prévu ?
Votre logiciel est-il classé comme

un système critique ?
Il faudra réfléchir avec l’équipe informatique sur le niveau de criticité accordé
à votre logiciel.
ÂÂEn cas d’arrêt total du système, quels sont les délais maximums
pour relancer le service ?
ÂÂPensez par exemple au système de messagerie courriel. Quel est son
niveau de criticité dans votre organisation ? Le système de GID est aussi
important que le courriel sinon plus. Car, s’il n’y a plus de service,
les utilisateurs n’auront plus accès à leurs documents.
Apprendre à parler le langage « informatique »
Ce qu’il faut retenir, c’est que la gentillesse, le respect, la compréhension
des délais peuvent faire des miracles. Pour mieux communiquer, il faut d’abord
se comprendre.
Et pour ça, il faut acquérir des connaissances de base en informatique.
Connaître leur langage technique. N’oubliez pas que nous aussi nous utilisons
un langage technique complètement incompréhensible pour les autres ! En tra-
vaillant ensemble avec l’équipe des TI, on apprend chacun les bases du savoir
de l’autre.
La gouvernance et le soutien de la direction :

facteurs de réussite !
Nous avons dit plus haut l’importance d’avoir un comité capable de prendre des
orientations et des décisions dans le cadre du projet. À l’Agence des Laurentides,

c’est le comité de direction qui compose le comité de gouvernance sur la GID.
Ainsi, ce sont les gens qui ont le pouvoir décisionnel qui sont les plus impliqués
dans le projet.
Quelles décisions auront-ils à prendre ?

ÂÂRéviseret adopter le cadre de référence, les politiques et procédures
ÂÂConduire le changement culturel dans l’organisation
Avoir le soutien de la haute direction

ça veut dire quoi ?
Que le comité de gouvernance a un pouvoir d’influence et également d’intervention :
ÂÂÀ la suite de la cartographie des processus, on pourrait avoir à interve-
nir auprès des acteurs opposés au projet. (Autissier et Moutot 2010)
Comment faire de votre comité de gouvernance un comité impliqué ? Faites-en
des utilisateurs !
ÂÂDans notre organisme, nous avons lancé dès le début du projet,
un site de comité de direction sans papier. Ainsi, les directeurs sont
devenus des utilisateurs avant les employés. Quand est venu le temps
de l’implantation, ils étaient devenus des acteurs convaincus !
Conclusion : ce n’est que le commencement !

Voilà, nous avons regardé ensemble les principales étapes préparatoires à un
projet ou programme de gestion intégrée des documents. Comme vous pou-
vez le constater, ce projet requiert une transformation en profondeur de votre
organisation et doit donc être minutieusement préparé en amont avant même
de commencer la recherche d’un logiciel. Mais si ces étapes sont bien réalisées,
le succès sera sûrement au rendez-vous !

Bibliographie +
AUTISSIER, David et Jean-Michel MOUTOT. 2010. Méthode de conduite du
changement. Paris : Dunod.
AVON, Emmanuelle. 2012, Automne. Cours « Gestion du changement ». UQO.
CHARBONNEAU, Normand, 2014. La gestion des documents et des archives :
un système intégré visant à satisfaire les besoins des usagers, des citoyens et
des organisations. Allocution de Normand Charbonneau, conservateur et direc-
teur général des archives de BAnQ, à l’occasion du Sommet sur les archives
au Canada. [En ligne]. http://www.banq.qc.ca/a_propos_banq/salle_de_
presse/discours_allocutions/allocution.html?c_id=5bf2fba1-e827-47b8-afdc-
c38f2c328d77&an=2014
KRUG, Steve. 2012. Don’t make me think.fr : optimisez la navigation de vos
sites. Montreuil : Pearson.
Roy, Sophie. 2014, 12 mai. La veille informationnelle ou Comment faire de la
formation continue sans suivre de cours. Convergence : Le blog de l’Association
des archivistes du Québec (AAQ). [En ligne]. http://archivistesqc.wordpress.
com/2014/05/12/la-veille-informationnelle-ou-comment-faire-de-la-forma-
tion-continue-sans-suivre-de-cours/

5 CONSEILS POUR
MENER UNE ENTREVUE
D'EMBAUCHE
AVEC SUCCÈS
Par Cynthia Martin
5 CONSEILS POUR MENER UNE ENTREVUE
D’EMBAUCHE AVEC SUCCÈS
En tant que dirigeant, lorsque vient le temps de pourvoir un poste, vous souhai-
tez dénicher la perle rare qui saura répondre aux besoins de votre organisation.
Il est d’autant plus important de choisir le bon candidat, considérant les coûts
associés au roulement de personnel.
Le processus de recrutement et de sélection comporte plusieurs étapes qui
peuvent varier selon vos besoins. L’une d’entre elles, que vous connaissez sans
doute, est l’entrevue d’embauche. Voici donc quelques conseils pratiques qui
vous aideront dans cette étape déterminante.
1. Sachez précisément quels sont vos besoins

Il est essentiel, au tout début du processus de recrutement et de sélection, de
bien connaître quel est le profil idéal du candidat que vous recherchez. Cela
vous permettra, entre autres, de cibler l’information que vous souhaitez obtenir
lors de l’entrevue. Pour faciliter votre réflexion, gardez en tête la description du
poste, les défis que la personne aura à relever, les particularités de votre organi-
sation et des employés qui la composent. Sachez quelles sont les c ompétences
relationnelles et comportementales (traits de personnalité et savoir-être) néces-
saires pour bien performer dans le poste. Par exemple, la personne doit-elle faire
preuve d’autonomie, de diplomatie, d’esprit d’équipe, etc. ?
2. Utilisez un questionnaire d’entrevue

Le questionnaire vous aidera à diriger l’entrevue et à bien évaluer chacun des
candidats. Lors de l’élaboration de ce questionnaire, assurez-vous qu’il couvre
l’ensemble des aptitudes techniques et des compétences requises dans le
poste. Vous pouvez également poser des questions générales, notamment sur
les forces et les faiblesses, ainsi que sur les intérêts et objectifs de carrière.
5 conseils pour mener une entrevue d'embauche avec succès 35

Il est recommandé de développer des questions de type comportemental.
En voici un exemple permettant d’évaluer les aptitudes en communication
orale du candidat :
ÂÂDonnez-moi un exemple concret où vous avez eu de la difficulté à faire
comprendre vos propos. Comment avez-vous résolu la situation ?
Ce type de questions vise à identifier de quelle façon le candidat s’est comporté
dans le passé, dans un contexte semblable à ce qu’il pourrait vivre dans son
nouveau poste. Ces questions sont pertinentes, car le candidat est plus suscep-
tible de reproduire un comportement qu’il a déjà eu auparavant.
3. Rendez l’expérience du candidat agréable

Afin de bien évaluer le candidat, il est important que vous le voyiez sous son
vrai jour. Bien que vous ne puissiez avoir de certitude sur ce point, vous pou-
vez augmenter vos chances en mettant le candidat à l’aise et en confiance.
Accueillez-le chaleureusement et remerciez-le de sa présence. Présentez-vous
ainsi que les autres personnes vous accompagnant, si tel est le cas. Prenez
également le temps d’expliquer au candidat comment se déroulera l’entrevue.
Votre professionnalisme auprès du candidat est important tout au long du pro-
cessus. N’oubliez pas que vous êtes son premier contact avec l’organisation et
qu’il jugera à partir de son expérience s’il désire ou non y travailler.
4. Présentez votre organisation

et les responsabilités du poste
Lorsque vous aurez terminé de poser vos questions au candidat, prenez un
moment pour lui décrire votre organisation. Profitez-en pour lui expliquer ce
qui vous distingue des autres employeurs. Expliquez-lui quels sont les défis du
poste et les tâches à réaliser. Présentez-lui les aspects positifs afin de susciter
son intérêt, tout en demeurant honnête et transparent sur les aspects plus
difficiles. Il s’agit d’un élément très important, car il est préférable de ne pas
créer de fausses attentes. En effet, un candidat qui accepte le poste et dont
les attentes ne sont pas comblées risque de quitter l’organisation rapidement.
36 5 conseils pour mener une entrevue d'embauche avec succès
5. Laissez place aux questions
Avant de terminer l’entrevue, invitez le candidat à poser ses questions. Cela lui
permettra d’obtenir l’information qu’il juge importante et pourrait vous donner
un indice sur le niveau d’intérêt du candidat pour le poste.
Il n’est pas toujours facile de faire le bon choix lorsque plusieurs candidats
semblent qualifiés. Ces quelques conseils vous aideront à prendre la bonne
décision le moment venu.
Bibliographie +
BOURHIS, Anne. 2007. Recrutement et sélection du personnel. Les éditions de
la Chenelière. 562 pages.
5 conseils pour mener une entrevue d'embauche avec succès 37

DÉNICHEZ LA PERLE
RARE EN 5 ÉTAPES !
Par VIACONSEIL
DÉNICHEZ LA PERLE RARE EN 5 ÉTAPES !
Un poste se libère dans votre équipe, et vous désirez dénicher le candidat idéal.
Mais où commencer les recherches ? Comment vous assurer que la personne
que vous embaucherez correspondra exactement à ce que vous recherchez ? Le
tout ne se fait malheureusement pas en criant « Ciseaux » ! Une bonne prépa-
ration, qu’elle se fasse à l’interne ou en collaboration avec une firme externe,
est de mise !
1. Avant tout, la situation doit être analysée !

Dès le début du processus de recrutement du nouvel employé, il est important
de prendre le temps de bien analyser les besoins reliés au poste à pourvoir.
Quelles tâches l’employé devra-t-il accomplir dans le cadre de ses fonctions ?
Quelles compétences sont incontournables pour bien accomplir ces tâches ?
Une formation ou des connaissances spécifiques sont-elles nécessaires pour
une bonne compréhension du poste ?
Pour répondre à toutes ces questions, il est primordial de prendre le temps de
bien rédiger une description de poste et un profil de compétences dans le cadre
d’un processus élaboré de réflexion.
2. Attirez les meilleures candidatures

Pour attirer les candidats qui répondent le mieux au besoin du poste, l’affi-
chage doit se faire sur des sites ou à des endroits qui ont un lien direct avec
ledit poste. Vous désirez pourvoir un poste en marketing ? Affichez sur un site
spécialisé dans le domaine. Vous recherchez un cadre ayant plusieurs années
d’expérience dans un domaine spécifique ? Misez plutôt sur la chasse de tête,
ou encore concentrez vos recherches sur des groupes spécialisés dans les dif-
férents médias sociaux.
Cette étape est extrêmement importante, et aura une influence directe sur la
suite du processus. Un bon affichage et une bonne recherche de candidats sont
sans contredit des incontournables.
Dénichez la perle rare en 5 étapes ! 39
3. La présélection des candidats
Lorsque l’on affiche un poste, on ne peut s’attendre à recevoir uniquement des
candidatures qui seront directement reliées à ce qui est recherché. Une étape
de présélection doit donc être faite de façon exhaustive, afin de ne retenir que
les CV qui correspondront aux attentes.
Une première sélection rapide des candidatures doit d’abord être faite, afin de
ne retenir que les plus pertinentes. Parmi ces dernières, les documents reçus
(lettre de présentation, CV, lettre de recommandation, portfolio, etc.) peuvent
alors être analysés plus profondément.
D’ores et déjà, les candidats qui ne satisfont pas les critères obligatoires liés au
poste pourront être éliminés.
Lorsque le tri de CV est terminé, il est temps de procéder à des entrevues télé-
phoniques. Une discussion de quelques minutes avec les candidats potentiels
permettra d’éliminer ceux qui ne correspondent pas au poste à combler, ainsi
que ceux dont les attentes par rapport à ce qui est offert ne sont pas réalistes.
4. Un processus de sélection complet,

pour obtenir des résultats probants
Avant de rencontrer les candidats en personne, un formulaire d’entrevue in-
cluant des questions spécifiques au profil de compétences du poste à combler
doit être préparé. Face à des questions pertinentes, le candidat pourra bien se
vendre, et expliquer concrètement pourquoi il représente la personne idéale
pour pourvoir le poste.
Une ouverture d’esprit peut être de mise lors de cette entrevue. Un candidat ne
possède pas toutes les compétences secondaires reliées au poste, mais offre
une belle variété de forces qui pourraient représenter un grand avantage dans
l’équipe ? Il peut être pertinent de se demander si cette personne pourrait mal-
gré tout correspondre à ce qui est recherché !
40 Dénichez la perle rare en 5 étapes !

Une série de tests complémentaires peut également être utilisée durant le pro-
cessus : tests de compétences, de personnalité, de potentiel, de langue, etc.
Ces outils permettent d’évaluer le candidat à plusieurs niveaux, et de valider
certains doutes qui ont pu surgir durant de précédentes rencontres.
Finalement, une prise de références représente un bon moyen de conclure le
processus d’entrevue. En plus de confirmer un choix, elle permet d’éclaircir cer-
tains points avec d’anciens employeurs qui ont pu travailler avec le candidat.
5. Pour boucler la boucle :

un programme d’accueil et d’intégration
Maintenant que le candidat a été sélectionné et qu’il a accepté l’offre qui lui
a été faite, il est bien important de conclure le processus de recrutement, afin
de s’assurer qu’il n’aura pas été fait en vain. Ce n’est plus à prouver, et nous
vous en avons parlé plus d’une fois, un bon programme d’accueil et d’intégra-
tion est primordial pour optimiser la performance et l’engagement d’un nouvel
employé. En investissant du temps et de l’énergie à ce niveau, assurez-vous de
mobiliser et de retenir la perle rare que vous avez réussi à dénicher !
Dénichez la perle rare en 5 étapes ! 41

QUELQUES ASTUCES
POUR NÉGOCIER
LE SALAIRE D’UN
NOUVEL EMPLOYÉ
Par Cynthia Martin
QUELQUES ASTUCES POUR NÉGOCIER
LE SALAIRE D’UN NOUVEL EMPLOYÉ
Vous êtes sur le point de faire une offre d’emploi à la perle rare et vous vous
demandez comment négocier son salaire. Vous n’êtes pas seul, cette situation
est courante pour un gestionnaire.
Toutefois, il peut s’agir d’une situation délicate, car vous souhaitez respecter
votre budget tout en retenant vos employés les plus performants et en allant
chercher la perle rare. Il est également important de maintenir une relation
positive avec vos employés en assurant l’équité au sein de votre organisation,
ainsi que par rapport au marché.
Quelle est la rémunération offerte sur le marché ?

Tout d’abord, assurez-vous de connaître la valeur de l’emploi sur le marché.
Pour ce faire, vous pouvez consulter diverses banques de données, par exemple,
l’enquête sur la rémunération globale au Québec, ou les données recueillies
par les Ordres professionnels. Il existe également des banques de données
payantes qui offrent de l’information plus détaillée selon l’industrie, le niveau
d’expérience recherché et la région.
De cette façon, vous pourrez prendre une décision éclairée sur le salaire offert
et vous connaîtrez votre marge de manœuvre lors de la négociation. Selon
votre stratégie de rémunération, vous pourrez déterminer si vous payez en bas
du marché, semblable au marché ou au-dessus du marché.
Quelles sont la politique et la structure salariale

de votre organisation ?
Si votre organisation possède une structure et une politique salariale. Assurez-
vous que le salaire offert correspond à la structure et à la politique salariale en
place. Normalement, celles-ci devraient avoir été développées en tenant compte
de la rémunération offerte sur le marché. Si vous offrez un salaire plus bas ou
Quelques astuces pour négocier le salaire d’un nouvel employé 43

plus élevé que la structure salariale, vous risquez de créer des iniquités, des
frustrations et de démotiver certains employés dans l’organisation. Cela peut
donc avoir un impact sur la productivité de vos employés. Même si les salaires
sont confidentiels, n’oubliez pas qu’il est assez fréquent que cela soit dévoilé.
Quel est votre budget ?

Bien sûr, votre budget aura une incidence sur le salaire offert. Identifiez quel
est votre budget maximal pour le poste tout en prenant en considération votre
structure salariale et le salaire offert sur le marché.
Quelles sont les attentes salariales de l’employé ?

Dès le début des démarches avec un candidat, assurez-vous de lui demander
quelles sont ses attentes salariales. Cela vous fera économiser du temps et
évitera de faire perdre du temps au candidat. Puisque vous connaissez votre
budget maximal, la structure salariale et le salaire offert sur le marché, il sera
facile pour vous de déterminer si les attentes du candidat sont réalistes compte
tenu de ce que vous avez à offrir.
Faites une offre et négociez

Vous avez trouvé la perle rare et il ne reste plus qu’à lui faire une offre. Suite
aux étapes précédentes réalisées, vous savez quelle est votre marge de négo-
ciation. Si le candidat ne semble pas satisfait de l’offre, expliquez-lui les faits et
les démarches qui ont été réalisées pour déterminer son offre salariale. Surtout,
n’oubliez pas de lui communiquer l’offre de rémunération globale (ex : les va-
cances et congés, les avantages sociaux, le fonds de pension, le cellulaire, etc.).
Si le candidat est toujours insatisfait de l’offre, que vous tenez énormément à
lui et que les candidats se font rares sur le marché, vous pouvez songer à lui
offrir d’autres avantages qui pourraient être moins coûteux pour vous et qui
vous éviteront de déroger de votre structure salariale et de votre budget.
44 Quelques astuces pour négocier le salaire d’un nouvel employé

Selon ses besoins et préférences, peut-être pourriez-vous lui offrir un horaire
de travail flexible, la possibilité d’effectuer du télétravail, un stationnement
gratuit, etc. Il est également possible d’offrir une prime à l’embauche, si votre
budget le permet. Cette solution n’aura pas d’impact sur la rémunération of-
ferte à cette personne dans les prochaines années et vous évitera de déroger
de la structure salariale.
Cependant, n’oubliez pas que l’équité interne est essentielle. Si votre orga-
nisation n’a pas coutume d’offrir une « rémunération à la carte » où chaque
employé peut faire un choix parmi différents avantages, il se peut que vous
génériez de grandes frustrations en offrant des avantages à votre nouvelle
recrue que les autres n’ont pas.
Demeurez également aux aguets. Si votre candidat n’est motivé que par
l’argent et peu par l’emploi et votre organisation, il y a de forts risques qu’il ne
demeure pas chez vous bien longtemps !
Quelques astuces pour négocier le salaire d’un nouvel employé 45

DÉVELOPPER SES
ABILETÉS POLITIQUES
H
Par Mario Robert
DÉVELOPPER SES HABILETÉS POLITIQUES
Tout individu qui œuvre dans une organisation se doit d’utiliser ses habile-
tés politiques pour avoir un impact dans son milieu de travail. L’archiviste qui
refuse de développer ces habiletés sous prétexte que ce ne sont qu’intrigues
politiques, luttes de pouvoir ou que seul le mérite compte, fait une mauvaise
lecture de la situation.
Selon Francine Harel Giasson, professeure honoraire en management à HEC
Montréal, les habiletés politiques sont avant tout « l’art de mobiliser les
sources de pouvoir dont on dispose », car les organisations sont « des arènes
de pouvoir » et que le pouvoir peut aussi provenir de la base. L’archiviste peut
donc avoir une influence sur son milieu. (Harel-Giasson 2011, 120)
Concrètement, on dira que savoir argumenter,

savoir convaincre, savoir négocier, savoir trouver
des appuis, savoir choisir ses alliés, savoir tirer parti
de sa marge de manœuvre, ressortissent de l’art de mobiliser
les sources de pouvoir à sa disposition et,
par conséquent, sont des habiletés politiques.
(Harel-Giasson 2011, 120)
L’archiviste doit donc faire fi de ses réticences face aux habiletés politiques.
Il ne peut y échapper malgré ses craintes de ne pas être doué pour ces ques-
tions. Il doit plutôt soumettre des idées, les réaliser et surtout les promouvoir.
ABILETÉS POLITIQUES 47
DÉVELOPPER SES H
Dans cet univers, il ne suffit pas d’avoir de bonnes idées,
il faut que les bonnes idées deviennent des réalisations et,
pour cela, qu’elles recueillent l’appui et l’engagement
des personnes qui comptent. Or, c’est précisément
à cela que servent les habiletés politiques : à convaincre, à se faire
des alliés, à susciter des engagements en vue d’un résultat…
Dans l’entreprise, les personnes qui soumettent de bonnes idées
ou de bons projets ont la responsabilité de faire connaître
les mérites de leurs propositions.
(Harel-Giasson 2011, 122)
L’utilisation des habiletés politiques est incontournable pour l’archiviste qui

veut être reconnu et jouer un rôle dans son organisation, voire dans la société.
Bibliographie +
HAREL-GIASSON, Francine. 2011. Les habiletés politiques : Sans elles, point de salut.
H
abiletés de direction. Sous la direction de Chantale Mailhot et al. Montréal : HEC,
120-129.
48 DÉVELOPPER SES HABILETÉS POLITIQUES

COLLABORER AUTOUR
D’UN DOSSIER
Par Mattia Scarpulla
COLLABORER AUTOUR D’UN DOSSIER
Dans la création d’un spectacle théâtral, le comédien n’est pas le seul acteur.
Lorsqu’il se trouve sur le plateau, il collabore avec des régisseurs lumière, son
et musique. En amont, l’administrateur et le metteur en scène structurent la
production pendant que le responsable des communications conçoit une cam-
pagne de promotion. Comme au théâtre, la gestion des archives est avant tout
un travail d’équipe.
Pour un seul dossier, dès la création et la réception des documents, plusieurs per-
sonnes, archivistes ou non, discutent, interagissent, se corrigent et se conseillent.
L’identification, le classement, la protection et puis la diffusion de ces documents
exigent tous ces échanges, et ce, de manière à trouver la méthode la plus efficace
pour rendre vivantes les informations qui représentent un service ou une institu-
tion, tant durant leur vie active que pour leur vie historique.
L’archiviste est conscient de la collaboration en équipe.

La collaboration est à la base d’un projet de gestion, parce qu’une
équipe, si elle n’est pas toujours créatrice de dossiers, est créatrice
de systèmes pour leur traitement.
L’archiviste collabore avec d’autres archivistes et avec d’autres profession-

nels (documentalistes, ingénieurs, administrateurs, consultants, etc.). Mais il
collabore aussi avec des clients, des publics, d’autres équipes administratives,
scientifiques et culturelles. Et avec le développement des réseaux sociaux,
la collaboration autour d’un dossier est encore plus interactive et sa durée
s’espace dans le temps et sur différents lieux.
Afin d’illustrer la collaboration, je cite deux expériences de collaboration pour
l’installation d’un système de gestion intégrée des documents (GID). Taïk
Bourhis et l’équipe de la Division de la gestion de documents et des archives
de l’Université de Montréal sont un autre exemple. Leur projet Hippocampe a
50 Collaborer autour d’un dossier

débuté à partir de la planification d’une idée de GID au sein de la gestion des
documents universitaires, puis par le choix d’un logiciel et son installation.
Néanmoins, la migration des informations des logiciels précédemment utili-
sés à l’université a également dû être effectué, ainsi que le développement
de chaque fonction et la formation des usagers des autres services universi-
taires (Bourhis 2009-2010). Collaborer est alors nécessaire, puisque la gestion
des documents d’une institution passe par les mains de centaines d’usagers.
Jeanne Darche en donne un témoignage dans son article en plusieurs épi-
sodes sur la collaboration avec Noémie Vallet, bibliothécaire-archiviste, pour la
conception et l’application d’un système GID pour l’Agence de la santé et des
services sociaux des Laurentides (Darche 2014).
Les équipes se transmettent les informations, les idées, se critiquent, recom-
mencent, en tentant par la collaboration de maîtriser l’organisation de l’infor-
mation, tout en rendant autonomes le plus d’usagers possible.
Écoute + Performance = Création

Collaborer au sein d’une équipe nécessite d’être à l’écoute de l’autre pour
générer une performance collective.
L’archiviste est souvent spécialiste d’une activité à l’intérieur d’un service. Mais
il reste expert dans les différentes étapes de gestion. Il doit être prêt à contrôler
et réviser le travail des autres si on lui demande ou s’il s’aperçoit d’une anomalie.
Il doit également être ouvert à recevoir des avis et des suggestions sur son
activité en cours par ses collègues.
L’archiviste participe à une architecture informationnelle.

Il sait la faire comprendre à ses collègues, et il sait aussi recevoir
les informations traitées par d’autres collègues.
Collaborer autour d’un dossier 51

Être à l’écoute des autres sous-entend qu’il faut
comprendre et savoir transmettre son processus
de travail et non seulement le dossier traité.
Pour cela, l’archiviste se conforme à l’éthique

et au contexte du service et, en même temps, doit être attentif
à apporter son aide tout comme à l’accepter.
La multidisciplinarité
Si tous les membres d’une équipe sont à l’écoute les uns des autres, la gestion
organique de l’information se développera et sera plus performante. Un archi-
viste se permettra des tentatives nouvelles, travaillera rapidement en mettant
à disposition ses capacités, tout en sachant qu’il peut commettre des erreurs.
Une équipe créative est performante.
Une équipe qui se fait confiance, dans l’erreur, dans le doute, se ralliera aussi
dans l’expérimentation innovante. Elle se laissera étonner par l’ouverture inat-
tendue apportée par l’un des collègues, se donnera ainsi une base structurée
pour rectifier et poursuivre une activité et pour créer avec rigueur une applica-
tion concrète de tout ce qui a été tenté et projeté.
La création est expérience et partage d’information.

Le facteur humain
L’archiviste est une personne et non un robot.

Il est performant, mais il est aussi humain.
Chaque employé comprend la singularité de ses collègues et communique acti-

vement avec eux ; il maîtrise ainsi la communication des informations et sa place
au sein d’une équipe. La collaboration est toujours une expérience de la récipro-
cité : la personne se met à l’écoute des autres et s’identifie ainsi à une équipe.
Gérer le facteur humain d’une équipe est l’une des bases

structurantes au sein de toute collaboration.
Le facteur humain ne doit pas être seulement maîtrisé, car cela peut provo-
quer une absence d’innovation au sein d’un service. Le facteur humain doit
s’affirmer : une équipe est intéressante quand elle accueille des employés aux
qualités singulières.
Gérer le côté le plus personnel de chaque membre est une manière de spécia-
liser progressivement, dans la factualité des mandats, les personnes les plus
aptes, tout en écoutant leurs besoins.
La collaboration est étroitement liée à la préservation du facteur humain d’un
groupe, permettant ainsi une flexibilité et une réévaluation de l’identité de
chaque membre, provoquant efficacité et innovation.
La déontologie d’équipe
La déontologie de l’archiviste est similaire à celle d’autres ordres et mé-
tiers. Ces déontologies ont en commun des missions historiques et sociales.
Une entreprise produit des documents qui permettent de rendre compte
de son rôle dans un contexte culturel et dans un secteur socio-économique.

La conservation de ses documents essentiels permet de retracer l’importance
de l’institution dans une société.
Dans le code de déontologie de l’Association des archivistes du Québec, on
parle de solidarité au sein d’une profession. La collaboration se développe par
une entente organique et commune faite en « respectant dans l’exercice de
ses activités les principes, normes et méthodes professionnels généralement
reconnus au sein de la profession », mais aussi les principes à la base des lois
de l’accès à l’information et de protection de la vie privée, jusqu’aux droits fon-
damentaux d’un employé, dans le secteur public et privé. À ce propos, consulter
le code de déontologie de l’AAQ.
Une dynamique et un dialogue d’équipe fortifient les principes à la base d’une
déontologie. Le travail de chaque personne se solidarise autour de la recon-
naissance de ses capacités, favorisant ainsi le développement d’un sentiment
d’appartenance.
Impossible de ne pas collaborer
Le document est un support numérique ou matériel qui porte une information.
Comme les langues latine et grecque anciennes, qui ne sont plus des langues
vivantes, le document est une langue morte. Il prend de la valeur lorsqu’il est
utilisé par une personne qui l’intègre dans un dossier identifiant l’histoire et le
présent d’une personne, d’une activité ou d’un groupe. L’archiviste est l’expert
permettant que tout dossier garde l’intégrité de son sens. L’archiviste lui donne
un sens. Mais l’archiviste disparaîtra un jour. Le document non.
L’une de mes plus belles expériences s’est déroulée pendant huit semaines
au sein des Archives départementales de Seine-Maritime, à Rouen, en France,
à l'été 2014. Avec une autre archiviste et deux magasiniers, nous devions
commencer le traitement de 440 mètres linéaires d’archives inactives de la
Direction régionale de la sécurité sociale de Normandie. Huit semaines, c’est
court. Pour être efficaces, nous devions en apprendre le plus possible sur cette
institution et surtout, apprendre le plus rapidement sur nos collègues et nous
faire confiance pour nous partager les missions. Un dialogue constant au jour
le jour se caractérisant aussi par l’écoute et le conseil des directeurs et des

responsables de la gestion de ce fonds. L’équipe était ainsi composé : Vincent
Maroteaux, directeur, Fanny Reboul, directrice-adjointe, C orinne Tunqc, res-
ponsable et conservatrice, Julien Lepage, responsable, Mattia Scarpulla, archi-
viste, Vanessa Rouil, archiviste, Arnaud Michel, maganisiner et Quentin Lanick,
magasinier. Par des réunions hebdomadaires, nous synthétisions nos avance-
ments, nous faisions des propositions, et les magasiniers comme les archi-
vistes devaient être au courant du travail de tous, afin de permettre, en cas
d’absence de l’un de nous, d’avoir une idée claire et globale du travail en
cours. La collaboration était à la base de cette mission. Plus nous étions prêts
à partager nos informations et à écouter les conseils, mais aussi les doutes
des collègues, plus rapidement des solutions se transformaient en nouvelles
stratégies de traitement. L’importance de résumer nos besoins, nos évaluations
et nos incertitudes permettait aux responsables d’agir plus rapidement dans
le choix des priorités, dans l’étude de possibles erreurs et de leurs résolutions.
Dans ce temps court, nous étions aussi conscients que nous devions laisser des
traces écrites et un tableau final pour l’équipe qui aurait repris la prochaine
phase du travail.
L’archiviste prévoit son absence, son remplacement par un autre collègue, mais
aussi le déplacement des documents dans l’espace et le changement constant
de la structure des services d’administration. La mandat d’un archiviste est
donc un petit engrenage dans une organisation qui se structure dans la modi-
fication temporelle et spatiale continuelle.
Le document doit survivre à l’absence de l’archiviste et pour cela, il est im-
possible de ne pas collaborer : au sein d’une mission, la communication des
compétences et des activités est à la base d’une transmission qui privilégie la
singularité de chaque employé tout en tenant compte de la gestion globale
exécutée par une équipe.

TRUCS ET ASTUCES
• Planifier régulièrement des réunions et des rapports d’activités.
Chaque personne fait ainsi le point sur son travail, tous sont au courant
de l’avancée du projet et des décisions sur d’éventuelles réorganisations
de tâches peuvent être rapidement prises.
• Dans chaque projet, être deux ou trois responsables pour chaque chaque
activité, afin de ne jamais être bloqué par l’absence d’un collègue.
• Observer la manière de travailler des collègues. Demander à être informé
de leurs stratégies et à leurs habitudes. La collaboration devient
performante par une connaissance des rythmes et des qualités de l’autre.
• S’exercer à exposer par écrit et par oral ses activités en améliorant
sa capacité de synthèse pour mettre en évidence les avancements,
les questions, mais aussi les problèmes et les doutes.
• Savoir déléguer des activités, venir en aide au collègue en difficulté
et savoir se faire aider en cas de perte de contrôle d’une action.
CE QU’IL FAUT RETENIR

La gestion de documents et des archives est un travail d’équipe.
L’archiviste crée des méthodes de gestion des documents en équipe,
en conformité avec le cadre contextuel et légal du service
et de l’institution.
L’archiviste responsable et autonome reste à l’écoute des besoins
et des avancements de ses collègues. Il conseille et se fait conseiller.
Une équipe performante gère un projet par des changements
nécessaires, mais aussi par des expérimentations, des retours
en arrière et des prises de risque.
La collaboration est composée de dialogues, de solidarité,
dans le sentiment d’appartenance à un groupe de travail.
La maîtrise du facteur humain se concrétise par un respect et une
stimulation des qualités singulières de chaque membre d’une équipe.

Bibliographie +
BOURHIS, Taïk. 2009-2010. Le projet Hippocampe : mise en place d’un système
de gestion électronique de documents à l’Université de Montréal. Archives : 41,
2 : 135-161.
DARCHE, Jeanne. 2014, 22 janvier. Les trucs et astuces pour réaliser un pro-
jet de GID. Convergence : Le blog de l’Association des archivistes du Québec
(AAQ). [En ligne] http://archivistesqc.wordpress.com/2014/01/22/les-trucs-et-
astuces-pour-realiser-un-projet-de-gid/
HIRAUX, Françoise et Françoise MIRGUET, éds. 2012. La valorisation des
archives : une mission, des motivations, des modalités, des collaborations :
enjeux et pratiques actuels. Louvain-la-Neuve : Éd. Academia, coll. Publications
des archives de l’université catholique de Louvain.
RAJOTTE, David. 2010-2011. La réflexion archivistique à l’ère du document
numérique : un bilan historique. Archives 42, 2 : 69-105.

TÉMOIGNAGE SUR LA
COLLABORATION
Par Sylvain Senécal
TÉMOIGNAGE SUR LA COLLABORATION
La collaboration est l’action de travailler ensemble pour atteindre un o bjectif
spécifique. Plus le chemin est long et les tâches complexes, plus cette collabora-
tion est difficile à maintenir, mais combien fructueuse si elle est réussie. Pendant
plus de six années, toutes les unités de gestion documentaire d’Hydro-Québec,
qui fonctionnent de façon décentralisée, ont collaboré à un cadre de concerta-
tion afin d’établir des objectifs communs, de déterminer les moyens pour les at-
teindre, de mettre en commun des ressources pour les réaliser et de coordonner
leurs actions pour les mettre en œuvre. Ceci au travers de rencontres mensuelles
réunissant les spécialistes des différentes unités ainsi que leurs gestionnaires.
À défaut d’une organisation centralisée, la c ollaboration a été le moyen
privilégié afin d’encourager une u nité de pensée pour atteindre une
plus grande unité d’action.
Ce travail de concertation et de collaboration a permis la mise en place de
pratiques de gestion documentaire communes. Celles-ci ont été produites sur
la base d’expériences particulières de chacun, au sein des groupes de travail
constitués de volontaires et créés suite aux consensus dégagés. Il en a résulté
une série de guides et de bonnes pratiques alimentant un cadre commun de
gestion documentaire : guide de gestion des courriels, guide de la signature
numérique, cadre de déploiement des activités collaboratives, refonte du plan
de classification, refonte des règles de conservation, etc.
Cette collaboration s’est prolongée au sein d’un environnement numérique
dont les objectifs sont le soutien aux rencontres de groupe, le partage des
expériences de chacun et la discussion, par l’entremise des forums de discus-
sions, sur les différents sujets alimentant le quotidien des gestionnaires de
documents. Avec l’arrivée du Web 2.0 et des activités collaboratives, cette
plateforme d’échange a permis d’ouvrir la conversation à un cercle de col-
laborateurs plus large. Les gestionnaires de documents se retrouvent donc à
travailler de plus en plus avec ces nouveaux collaborateurs, soit leurs collègues
des ressources humaines, des communications et des technologies de l’infor-
mation. Chez Hydro-Québec, plus de 160 personnes accèdent maintenant à cet
environnement collaboratif.
Témoignage sur la collaboration 59
LE RÔLE DE L’ARCHIVISTE
DANS L’IMPLANTATION
DE SYSTÈMES
D’INFORMATION
COLLABORATIFS
EN ENTREPRISE
Par Océane Chotard
et Marie-Noëlle Therrien
LE RÔLE DE L’ARCHIVISTE DANS
L’IMPLANTATION DE SYSTÈMES D’INFOR-
MATION COLLABORATIFS EN ENTREPRISE
L’utilisation et la démocratisation d’outils de type Web 2.0 se sont inscrits
progressivement dans les habitudes de millions voire de milliards de gens à
travers le monde et dans les entreprises qui souhaitent offrir un environnement
de travail dynamique et innovant pour attirer les talents de la génération Y.
Si l’utilisation dans le contexte privé est assez aisée et bien démocratisée,
il n’en est pas toujours de même au sein de l’entreprise. Nous nous intéresse-
rons ici au rôle et aux compétences attendues d’un professionnel de l’infor-
mation pour l’implantation et l’utilisation de ce type d’outils dans le contexte
d’une entreprise. Pour ce faire, nous commencerons par comprendre les raisons
qui amènent un organisme à se doter de tels outils et les problématiques que
cela engendre. Nous préciserons ensuite l’implication et le rôle des profession-
nels de l’information dans ce type de projet.
Tout d’abord, qu’entendons-nous par « outils de collaboration » ? Au sens
large, il peut s’agir de n’importe quel outil qui permettrait à deux personnes
ou plus d’accomplir ensemble des tâches dans un objectif commun. On parle
notamment de service de messagerie instantanée comme par exemple le cla-
vardage ou le courriel ; d’espaces de stockage et de partage de document tels
que les serveurs de partage ou les systèmes intégrés de gestion de documents ;
de service de conférence audio et/ou vidéo ; etc. Dans le contexte de ce texte,
nous ferons référence aux systèmes d’information collaboratifs qui offrent des
outils de collaboration de divers types : wiki, forums de discussion, blogues ou
encore communautés de pratique.
Pourquoi utiliser un système

d’information collaboratif ?
Il y a plusieurs avantages à mettre en place un système d’information collabo-
ratif en entreprise. Ces avantages s’apparentent largement à ceux d’un système
Systèmes d’information collaboratifs 61

intégré de gestion des documents, le volet collaboratif ne faisant qu’amplifier
les gains que l’on peut obtenir en implantant un système d’information :
• Diminution du risque de doublons
En partageant les documents et les idées à un seul endroit,
un système d’information permet d’améliorer l’efficacité des employés
dans leur recherche d’information.
• Diminution du temps de gestion des courriels reçus et envoyés
L’outil de collaboration permet de placer l’information de façon
contextuelle et accessible à plusieurs personnes en même temps.
• Construction de la mémoire de l’entreprise
Les outils de collaboration permettent la classification des documents
et facilitent la gestion et l’archivage de ceux-ci.
• Fiabilité de l’information
Les outils de collaboration facilitent le partage des informations
et permettent aux collaborateurs de s’assurer de l’intégrité
des informations qu’ils échangent.
• Collaboration « hors les murs »
Les systèmes d’information collaboratifs facilitent l’échange
d’information entre plusieurs individus même à distance.
L’implantation d’un système d’information collaboratif représente plusieurs
défis pour une entreprise. Au-delà du buzz du moment, il est nécessaire de
se poser plusieurs questions quant à la rentabilité de mettre en place ce type
de système dans une entreprise : quelles sont les retombées attendues et quels
sont les objectifs à atteindre ?
Il est possible que les résultats de l’analyse des besoins démontrent que finale-
ment, dans un contexte donné, un système d’information collaboratif n’est pas
requis. D’ailleurs, cette démarche n’est pas spécifique à la collaboration, elle
s’applique à tous les types de systèmes d’information. Les bénéfices d’une telle
démarche ne sont pas toujours tangibles comme c’est le cas pour les systèmes
de gestion électronique des documents. Suite à nos différentes expériences,
nous proposons ci-après quelques pistes de réflexion afin de guider l’analyse
préalable à l’implantation d’un tel système.
62 Systèmes d’information collaboratifs

Le contexte organisationnel
L’analyse du contexte organisationnel est une étape incontournable qui permet
d’évaluer la pertinence d’implanter un système d’information collaboratif dans
une entreprise. Nous insisterons ici sur deux points importants : la perception
de la haute gestion et le niveau de maturité technologique.
Perception des instances décisionnelles
La perception de la haute gestion vis-à-vis des systèmes d’information colla-
boratifs est un indicateur important qui aura un impact sur les facteurs de suc-
cès de l’implantation. Deux tendances peuvent être observées : la première est
une certaine méfiance ou un préjugé défavorable aux outils de collaboration
considérant que leur utilisation est une perte de temps. Dans ce cas de figure,
la haute gestion attend d’être convaincue de la valeur ajoutée sans appuyer
ou valoriser cette activité. L’autre tendance est à l’inverse : la haute gestion
est convaincue qu’il faut moderniser les façons de communiquer et offrir des
plateformes de travail qui sauront attirer de nouveaux talents. Dans le pre-
mier cas, l’obtention du budget nécessaire ou encore l’intégration de nouveaux
rôles dans les tâches des employés, telles celles attribuées à un animateur de
communauté, constituent les principaux obstacles qui se dressent pour implan-
ter un système d’information. Dans le deuxième cas, il faut, avec l’appui des
gestionnaires, s’appliquer à définir des métriques pour établir des indicateurs
de succès afin d’assurer un retour sur l’investissement.
Niveau de maturité technologique
Le niveau de maturité technologique est particulièrement révélateur des
capacités de l’entreprise à implanter un système d’information collaboratif.
Prenons l’analogie entre la pyramide de Maslow et les niveaux de maturité
des technologies en entreprise proposées par Urwiler (Urwiler, 2008). La pyra-
mide de Maslow consiste à hiérarchiser en cinq niveaux les besoins de l’être
humain : (1) besoin physique, (2) besoin de sécurité, (3) besoin de socialiser, (4)
besoin d’estime de soi et des autres et (5) l’accomplissement personnel. Pour
passer vers une étape supérieure il est nécessaire de combler les besoins des
étapes inférieures.

Dans le même ordre d’idée, la pyramide des niveaux de maturité technologique
est composée des besoins d’infrastructure et de connectivité, des besoins de
sécurité et de stabilité, des besoins d’intégration de l’information, de la dif-
férenciation et finalement le changement de paradigme (modèle d’affaires).
Les deux derniers niveaux (la différenciation et le changement de paradigme)
permettent à une entreprise de se démarquer de ses compétiteurs à l’aide de
systèmes d’information uniques et innovants, ce qui s’applique bien à un sys-
tème d’information collaboratif. Toutefois, pour implanter ce type de système,
il est essentiel d’avoir atteint le troisième niveau de maturité (l’intégration de
l’information) qui consiste à avoir une circulation de l’information transversale
et non pas en silo.
L’intégration de l’information nécessite également que les technologies de
l’information soient positionnées comme une activité au cœur des fonctions
de l’entreprise. Si ce niveau de maturité n’est pas atteint, il est difficile de
penser qu’un système d’information collaboratif va rendre une entreprise plus
performante. Il est donc incontournable d’intégrer un tel système avec les
applications métiers.
La sécurité de l’information
L’entreprise est confrontée à un défi d’équilibre entre le besoin de favoriser la
collaboration en simplifiant le partage de l’information et l’obligation de pro-
téger son information. Il est important de veiller à la sécurité de l’information
qui est générée dans le cadre des activités de l’entreprise afin de préserver ses
actifs informationnels. La collaboration entre plusieurs personnes doit alors
répondre à certaines exigences. Si la communication doit être facilitée, elle doit
également être contrôlée afin d’enregistrer ou tout au moins d’identifier sans
ambigüité les accès obtenus par les individus à des fins de traçabilité. Le sys-
tème d’information collaboratif en entreprise doit, au même titre que la GED,
permettre d’appliquer les règles de sécurité en vigueur. Il est donc important
d’évaluer les possibilités et les limites de la traçabilité des informations qui cir-
culent dans les systèmes afin de recommander les meilleures pratiques qui
permettront de collaborer en toute sécurité.

La place de l’archiviste dans la mise en place
d’un système d’information collaboratif
En guise de retour d’expérience nous tenterons de résumer en quatre points les
différents domaines d’implication qui nous semblent indispensables et permet-
tront à l’archiviste 2.0 de mener à bien un projet d’implantation de système
d’information collaboratif en entreprise.
Gestion de projet : leadership et planification
Bien que les projets d’implantation ou de gestion de plateformes collabora-
tives soient souvent initiés et gérés par des professionnels des technologies,
il est nécessaire de programmer techniquement ces systèmes, mais surtout
d’en structurer le contenu de façon à maximiser les chances de repérage et
ainsi faciliter l’émergence des idées des collaborateurs. L’archiviste, dont la
mission est d’assurer la saine gestion de l’information générée par l’organisa-
tion, est tout désigné pour initier et collaborer avec l’équipe informatique afin
de mener un tel projet à terme.
L’implantation d’un système d’information collaboratif nécessite une planifi-
cation minutieuse des différentes étapes à accomplir. À chaque étape, le pro-
fessionnel de l’information doit veiller au respect des meilleures pratiques en
matière de gestion documentaire et notamment à l’élaboration d’une struc-
ture de l’information qui est évolutive et qui permettra d’appliquer les règles
de sécurité adéquates. On note que la tâche est particulièrement délicate, car
le public cible s’attend souvent à ce que le système fonctionne de manière
autonome et immédiate. Il convient d’impliquer les utilisateurs lors des tests
mesurant la facilité d’utilisation et de communiquer régulièrement avec eux
sur l’avancement du projet.
Collaboration
Que ce soit un projet de petite ou de grande envergure, il est primordial de col-
laborer avec les différentes équipes impliquées dans l’entreprise. Qu’il s’agisse
des technologies de l’information, de la sécurité, des communications, des
gestionnaires et des utilisateurs, c’est en œuvrant ensemble que l’on obtient

les meilleurs résultats. C’est l’occasion de montrer l’exemple et d’utiliser vous
aussi les outils de collaboration à votre portée. On a pu constater que, dans
tous les cas, la collaboration aboutit en une valeur globale supérieure à celle
de la somme des parties impliquées.
Expérience utilisateur
Notre expérience nous laisse croire que l’archiviste a une très bonne connais-
sance du public cible, de ses habitudes et de ses besoins. En ce sens, il devient
un interlocuteur privilégié pour développer une structure de l’information qui
sera orientée vers l’utilisateur. Ses connaissances des processus d’affaires et
des obligations légales de l’organisation font de lui un expert incontournable
au niveau de la mise en place des processus de gestion des accès et de la
modélisation des flux d’information sur la plateforme. Au-delà de la position
d’intermédiaire entre l’usager et les systèmes, nous préférons le terme de « fa-
cilitateur ». En ce sens que l’archiviste n’agit pas à la place de l’utilisateur dans
le système, mais l’aide plutôt à utiliser adéquatement les outils à sa disposition
afin de protéger l’information qu’il génère. En effet, en tant que gestionnaire
de contenu dans un système d’information collaboratif, l’archiviste est souvent
amené à faire le lien entre les besoins concrets des utilisateurs finaux et les
technicités du système.
Aider les utilisateurs
Dans plusieurs organisations, la gestion de l’information est une unité de ser-
vice interne à l’entreprise. Les professionnels de l’information qui composent
ces unités sont souvent amenés à supporter les employés dans leur utilisa-
tion quotidienne des outils. Dans le cadre de l’implantation d’une plateforme
de collaboration, il faut donc qu’ils aient une bonne compréhension des
fonctionnalités et des limites du système à mettre en place afin de guider adé-
quatement les utilisateurs. L’implication de l’archiviste dès le début du projet
lui permettra d’élaborer des guides d’utilisation et des scénarios illustrant les
meilleures pratiques à mettre en œuvre.

Conclusion
Nous l’avons vu, l’implantation et l’utilisation d’un système d’information
collaboratif en entreprise nécessitent de nombreuses expertises. En ce qui
concerne les professionnels de l’information, voici, en résumé, les éléments
attendus d’un archiviste 2.0 dans le cadre de l’implantation de tels systèmes :
Compétences
• Connaissances techniques
• Connaissance du domaine d’affaires
• Maîtrise de la gestion de projet
Responsabilités
• Architecture de l’information (conjointement avec les architectes
technologiques)
• Cycle de vie de l’information
• Protection de l’information (conjointement avec les experts en sécurité)
• Taxonomie
• Recherche (conjointement avec les développeurs)
• Navigation et expérience utilisateur (conjointement avec les experts
en communication)
L’analyse du contexte organisationnel et du niveau de maturité permet de définir les
objectifs et non l’inverse : définissez les besoins d’affaires que vous souhaitez com-
bler avant de penser aux fonctionnalités qui sont offertes par les différents outils.
Avez-vous une raison d’utiliser un outil de collaboration ou voulez-vous sim-
plement utiliser l’outil, car vous avez acquis « gratuitement » des licences ?
Avez-vous la capacité technologique et humaine d’implanter un système
d’information collaboratif ? Avez-vous analysé les niveaux de résistance au
changement et les besoins d’affaires du public cible ?
Avez-vous des alliés parmi vos gestionnaires et parmi les utilisateurs ?
Toutes ces questions peuvent vous permettre d’évaluer vos forces et vos
faiblesses et vous aideront à mener à bien un tel projet.

MARKETING : CONCEVOIR
ET VENDRE UN PRODUIT
OU UN SERVICE
Par Charles Cormier
MARKETING : CONCEVOIR ET VENDRE
UN PRODUIT OU UN SERVICE
Concevoir et vendre un produit ou un service, quel qu’il soit, n’a rien de simple.
Et vendre dans une organisation quelque chose d’intangible comme la gestion
de l’information, c’est partir avec quelques points de retard. Disons que ce
n’est pas aussi simple que de vendre des friandises.
Plusieurs moyens peuvent être utilisés pour vendre nos projets. Cinq de ces
pistes m’apparaissent essentielles lorsque l’on souhaite convaincre nos diri-
geants et l’ensemble de notre organisation. Des pistes qui n’ont rien à voir
avec les retombées monétaires.
Un mot sur le marketing

Avouons-le, le marketing a souvent mauvaise presse, et parfois avec raison. Les
efforts de publicité de certaines entreprises donnent l’impression de vouloir
créer un besoin qui n’existe pas ; qu’on nous berne sans arrêt sous prétexte de
vouloir nous vendre un produit. Dans la réalité, la publicité n’est qu’une infime
partie du marketing.
Pourtant, dans notre profession comme dans un tas d’autres qui visent à servir
une clientèle, tout est marketing :
ÂÂLa manière dont nous présentons nos services et nos solutions ;
ÂÂCe que nous disons à nos utilisateurs potentiels ;
ÂÂLe coût de nos services ;
ÂÂLe design de l’interface-utilisateurs ;
ÂÂLes fonctionnalités disponibles ;
ÂÂLa façon dont nous répondons aux utilisateurs et le temps que nous
prenons avant de leur répondre ;
ÂÂLe sentiment que les utilisateurs ressentent lorsque nous raccrochons
le téléphone ;
ÂÂLa facture, ou l’absence de facture, que nous leur envoyons (ou pas) ;
ÂÂCe que les utilisateurs disent de nous.
Marketing : Concevoir et vendre un produit ou un service 69

Le marketing regroupe l’ensemble des activités visant l’écoute et la satisfac-
tion des besoins des consommateurs. C’est avant tout :
ÂÂComprendre les utilisateurs ;
ÂÂSeconcentrer sur leurs besoins ;
ÂÂBâtir une relation de confiance avec eux.
Bien comprendre son organisation

Vous me direz que ça coule de source, que pour mettre en place une solution
de gestion de l’information, on doit connaître et bien comprendre l’organisa-
tion dans laquelle nous évoluons et analyser ses besoins. Vous avez totalement
raison. C’est encore plus vrai lorsque vient le temps de vendre un service et
d’obtenir de l’argent pour concrétiser nos idées.
Il faut connaître les besoins de nos clients et bâtir une relation de confiance
avec eux. La base du marketing, c’est essentiellement ça. Quelques questions
qui méritent d’être posées :
ÂÂQuel est le problème que nous voulons corriger ?
ÂÂPourquoi est-ce un problème important pour les utilisateurs ?
ÂÂQuelles parties de l’entreprise sont affectées par ce problème ?
ÂÂQuels objectifs de l’entreprise ne sont pas atteints en raison
de ce problème ?
Répondre à ces questions permet d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation
et aide à mieux saisir les interrelations entre :
ÂÂLa structure administrative ;
ÂÂLes normes, règles et procédures en vigueur ;
ÂÂLes activités et processus ;
ÂÂLes utilisateurs, leurs rôles et leurs responsabilités ;
ÂÂLes types de documents créés et leur utilisation ;
ÂÂLes technologies et infrastructures utilisées ;
ÂÂLes opérations et les projets en cours ;
ÂÂL’environnement externe, le marché et les compétiteurs.
70 Marketing : Concevoir et vendre un produit ou un service

Comment trouver l’information nécessaire ? Voici quelques techniques qui
peuvent être utiles. Celles présentées ici sont tirées du « Business Analysis
Body of Knowledge » de l’International Institute of Business Analysis.
Moyen de déterminer les besoins en procédant à une évaluation de l’en-
vironnement de travail des utilisateurs. Cette technique est appropriée
pour documenter les détails de projets ou de processus en cours.
Avantages
OBSERVATION
• Donne un aperçu réaliste et pratique de l’entreprise en obtenant

une idée de la façon dont le processus d’entreprise fonctionne
aujourd’hui ;
• Permet de recueillir les données impossibles à d ocumenter autrement
que sur les façons dont les gens travaillent effectivement
dans le système.
Désavantages
• Seulement possible pour les processus existants ;
• Peut prendre beaucoup de temps ;
• Les exceptions inhabituelles et les situations critiques qui se
produisent rarement peuvent ne pas se produire lors de l’observation.
Moyen d’obtenir les points de vue et attitudes à l’égard d’un produit spé-
GROUPE DE DISCUSSION
cifique, d’un service ou d’une occasion dans un environnement de groupe

interactif. Les participants partagent leurs impressions, leurs préférences
et leurs besoins, guidés par un modérateur.
Un groupe de discussion est composé de personnes préqualifiées dont
l’objectif est de discuter et de commenter sur un sujet en particulier.
Il s’agit d’une occasion pour les utilisateurs de partager leurs points de
vue et de discuter dans un contexte de groupe. Cela permet aux parti-
cipants de réévaluer leurs propres points de vue à la lumière de l’expé-
rience des autres.
Un modérateur formé gère et anime la séance et produit le rapport. Les
observateurs peuvent enregistrer ou surveiller le groupe de discussion
sans y participer.

Avantages
GROUPE DE DISCUSSION (SUITE ) • Cette technique fournie la capacité d’obtenir des données à partir
d’un groupe de personnes en une seule séance et de gagner du
temps par rapport à la conduite d’entretiens individuels avec le même
nombre de personnes ;
• Elle est efficace pour relever les attitudes, les expériences
et les bénéfices recherchés par les utilisateurs.
Désavantages
• Dans le cadre d’une discussion de groupe, les participants peuvent
être réticents à discuter de sujets sensibles ou personnels ;
• Les données recueillies (ce que les gens disent) peuvent ne pas être
compatibles avec la façon dont les gens se comportent en réalité ;
• Si le groupe est trop homogène leurs réponses peuvent ne pas
représenter l’ensemble des besoins ;
• Un modérateur qualifié est nécessaire pour gérer les interactions
de groupe et des discussions ;
• Il peut être difficile d’organiser la discussion rapidement pour faire
concorder les disponibilités de tous.
Approche systématique visant à obtenir des informations dans un cadre
formel ou informel, en parlant à une personne interrogée, en posant des
questions pertinentes et en documentant les réponses obtenues.
ENTREVUE INDIVIDUELLE
Dans une entrevue, l’enquêteur pose des questions de manière dirigée ou

semi-dirigée à un intervenant afin d’obtenir des réponses qui seront utili-
sées pour créer les conditions de forme. Les entrevues individuelles sont
généralement plus courantes.
Avantages
• Encourage la participation et établit des liens avec l’intervenant ;
• Simple et flexible, cette technique peut être utilisée dans des situa-
tions différentes ;
• Permet à l’enquêteur et au participant d’avoir des discussions appro-
fondies pour apporter des précisions et s’assurer de la compréhension
des questions et des réponses ;
• Permet d’observer le comportement non-verbal des participants ;
• Permet aux participants d’exprimer leurs opinions en privé, opinions
qu’ils pourraient être réticents à donner en public.

Désavantages
ENTREVUE INDIVIDUELLE • Les entrevues individuelles ne représentent pas un moyen idéal
pour parvenir à un consensus dans un groupe ;
• Exige un engagement considérable et l’implication des participants ;
(SUITE )
• Une formation est nécessaire pour mener des entrevues efficaces.
En particulier, des entrevues non structurées exigent des compétences
spéciales ;
• La profondeur ou la validité des questions dépend de la connaissance
de l’enquêteur du domaine de l’entreprise ;
• La transcription et l’analyse des données d’entrevue peuvent être
complexes et coûteuses ;
• Il y a un risque d’influencer les réponses sans le vouloir.
Les sondages et questionnaires présentent un moyen d’obtenir de l’infor-

mation d’un volume important d’utilisateurs, parfois de manière anonyme,
dans une période de temps relativement courte.
Avantages
• Efficaces pour obtenir des données quantitatives pour l’analyse
statistique ;
• Lors de l’utilisation des questions ouvertes, les résultats de l’enquête
SONDAGE/QUESTIONNAIRE
peuvent donner des idées et des opinions difficiles à obtenir

par d’autres techniques d’explicitation ;
• Ne nécessite généralement pas beaucoup de temps de la part
des participants ;
• Efficace lorsque les parties prenantes ne sont pas situées au même
endroit ;
• Permet de recueillir un grand nombre de réponses ;
• Rapide et relativement peu coûteux à gérer et à analyser.
Désavantages
• L’utilisation de questions ouvertes nécessite une analyse
plus approfondie ;
• Pour obtenir des résultats sans parti pris, des compétences
spécialisées dans les méthodes d’échantillonnage statistique
sont nécessaires ;
• Certaines questions peuvent être laissées sans réponse
ou sont répondues incorrectement à cause de leur nature ambiguë ;
• Peut nécessiter des questions de suivi ou plusieurs itérations
de l’enquête en fonction des réponses fournies ;
• Inadapté pour la collecte d’informations sur les comportements réels ;
• Les taux de réponse trop faibles peuvent nuire à l’analyse statistique.

L’analyse des documents est un moyen de déterminer les besoins en étu-
ANALYSE DOCUMENTAIRE diant la documentation disponible sur les processus, activités et procédures
existants et d’extraire les informations pertinentes.
Avantages
• Permet de s’appuyer sur du matériel existant pour découvrir, s outenir
et confirmer certains besoins dans la préparation
de sondages, de groupes de discussion ou d’entrevues individuelles ;
• Moyen de contre-vérifier les besoins ou caractéristiques que les
autres techniques n’ont pas permis de déterminer.
Désavantages
• Se limite à ce qui existe ou est accessible. Les documents peuvent
ne pas être à jour ou valides ;
• Peut être long et même fastidieux de trouver l’information pertinente.
Segmenter les utilisateurs : la clé !

Segmenter les utilisateurs permet de déterminer différents profils d’utilisateurs
en fonction de l’information recueillie et de critères précis, et d’ainsi catégori-
ser les différentes utilisations de l’information, les comportements ainsi que les
bénéfices recherchés. Pourquoi faire un tel exercice ? La segmentation permet
de repérer les profils d’utilisateurs les plus prometteurs combinés à certains
processus, types de documents ou autres.
Quels critères de segmentation choisir ? En voici plusieurs exemples :
CRITÈRES TYPES
Socio-démographiques Sexe, niveau d’instruction, lieu de travail.
Psychographiques Opinions, styles de vie, attitudes, culture et sous-culture,
personnalités.
Comportementaux Bénéfices recherchés, tâches et responsabilités,
niveau de collaboration, utilisation, réceptivité, fidélité.

Selon le contexte, tous ces critères ne sont pas forcément pertinents. Il faut
prendre ceux qui ont le plus de valeur pour nos besoins. En fait, pour être
valables et efficaces, les critères choisis doivent être :
ÂÂDifférentiables ;
ÂÂMesurables ;
ÂÂVolumineux ;
ÂÂAccessibles.
Il faut tenter de trouver des corrélations entre les différents facteurs, afin de
les utiliser pour établir des groupes cibles. Les groupes sont définis comme
des « créneaux » où un nombre calculable d’utilisateurs partagent les mêmes
caractéristiques et qui, par conséquent, peuvent être joints à l’aide de moyens
de communication ciblés.
Ces critères permettent de déterminer ensuite si les groupes sont suffisamment
grands et viables pour justifier les dépenses, notamment pour mettre sur pied
un projet pilote, et si les « créneaux » possibles correspondent aux objectifs
stratégiques de l’organisation.
Cibler notre intervention

L’étape suivante est d’évaluer les profils d’utilisateurs les plus prometteurs ;
ceux sur lesquels porteront nos efforts. Dit autrement, c’est mettre la hache
dans ce qui n’est pas essentiel en misant sur les processus d’affaires clés, ceux
qui rapportent et qui profiteraient d’une amélioration des pratiques de gestion
des documents, tels que :
ÂÂLa comptabilité et la finance ;
ÂÂLa recherche et le développement ;
ÂÂLes ventes ;
ÂÂLa gestion des relations clients.
Le plan d’affaires et les orientations stratégiques de l’entreprise aident à

orienter et définir les priorités, à déterminer ce dont l’organisation a besoin en
termes d’information à court, moyen et long terme, et à mettre en place des
moyens et des outils pour y répondre adéquatement.
L’entreprise souhaite percer de nouveaux marchés ? Créer un nouveau pro-
duit ? Améliorer le service à la clientèle ? Les professionnels de l’information
doivent être là pour soutenir ces activités et proposer des solutions adaptées.
Positionner notre offre

En marketing, le positionnement correspond à la position qu’occupe un produit
dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères
(prix, image, caractéristiques).
Ici, le produit est ce que nous avons à offrir en matière de gestion de l’infor-
mation : élaboration du plan de classification et du calendrier de conservation,
implantation de systèmes, soutien aux utilisateurs, ou encore les technologies
que nous voulons déployer. Le consommateur est évidemment l’utilisateur final
qui se servira de notre solution pour repérer, consulter ou utiliser les documents.
Dans une organisation, la concurrence est constituée de l’ensemble des
acteurs proposant des produits ou services répondant au même besoin que
celui auquel on cherche à répondre. On pense d’entrée de jeu aux services de
technologies de l’information, mais la concurrence peut également venir des
affaires juridiques, du secteur de la gestion de projets ou autres.
Dans ce contexte, il m’apparaît essentiel de créer une image de marque unique,
distincte et désirable pour les produits et services que nous offrons. C’est pour
cette raison qu’il est impératif de se différencier en mettant l’emphase sur
ce que nous faisons de différent, de mieux et qui répond à un besoin clair
des utilisateurs.
L’identification des caractéristiques clés de notre produit, associée à une image
de marque et à une évaluation précise des coûts et des bénéfices permettront de :
ÂÂDémontrer la cohérence de l’offre avec la mission, l’image de marque,
les technologies et les systèmes déjà en place ou la culture
de l’organisation ;
ÂÂBâtir un produit pertinent, attrayant et crédible ;
ÂÂConcevoir des outils de promotion, de communication et de services
à la clientèle adéquats.
C’est ce qui permet de transformer le besoin en demande concrète, ce qui
permettra par la suite de conclure la vente et de gagner l’appui de nos concur-
rents, notamment des TI, sans qui le projet serait difficilement réalisable.
Communiquer votre message

Avoir la meilleure segmentation ou un excellent positionnement ne sert abso-
lument à rien sans de bons moyens de communication et de promotion. Après
avoir analysé notre organisation, nous devrions normalement bien connaître
nos utilisateurs et leurs besoins. Une fois que vous avez déterminé ce qui vous
différencie, nous voudrons rappeler aux utilisateurs que leurs besoins sont pré-
sents, bien réels, et leur démontrer que nous pouvons les combler, que nous
sommes qualifiés, compétents et que ce qui nous différencie fait notre force.
Les objectifs de communication

D’abord, posez-vous cette question : pourquoi voulez-vous mettre en œuvre
des outils de communication ? Qu’avez-vous à dire ? Voulez-vous davantage
vous faire connaître auprès des employés ? Mettre en valeur votre service d’ar-
chives ? Ou encore, promouvoir un nouvel outil ? Convaincre la haute direction
d’accepter de collaborer à votre projet de GED ?
Avec l’expérience, j’en suis venu à établir cinq objectifs généraux. Il y en a
certainement d’autres, mais ceux-ci me sont les plus familiers :
ÂÂInformer les utilisateurs de l’existence du produit ou du service ;
ÂÂLeur rappeler de continuer à utiliser notre service ;
ÂÂLes persuader d’utiliser notre produit plutôt qu’un autre ;
ÂÂAméliorer l’image et la perception que nous projetons ;
ÂÂÉtablir une relation avec les utilisateurs.
Par exemple, pour persuader les dirigeants, il pourrait être décidé de commu-
niquer directement avec eux, ciblés individuellement ou en groupes restreints,
afin d’obtenir une réaction immédiate. Cette stratégie a l’avantage de véhiculer
un message personnalisé et sur mesure, d’établir des relations à long terme et
de rejoindre les personnes susceptibles d’être plus intéressées au bon moment.

Dans d’autres cas, pour informer d’un nouveau service ou pour faire un rap-
pel, il pourra s’avérer pertinent d’utiliser des moyens de communication
« de masse », par l’entremise du portail intranet de l’organisation, du courriel
ou encore, de son bulletin interne.
Et mieux vaut plus tôt que trop tard : il faut provoquer les choses et non
attendre qu’elles se produisent. La transparence et le partage des idées ont
l’avantage de permettre de recueillir les commentaires, avis et objections des
principaux concernés.
C’est ce partage hâtif qui permettra de capitaliser sur les rétroactions poten-
tielles, d’améliorer une bonne idée, d’en mettre une autre de côté temporai-
rement ou e ncore de la tuer dans l’œuf si elle ne passe pas. Ce genre de com-
munication permet de prendre le pouls rapidement et d’éviter de travailler
inutilement sur des aspects qui ne passeraient pas auprès des utilisateurs.
Publicisez vos bons coups et surtout, ne gardez pas vos succès pour vous.
Utilisez-
les pour promouvoir vos services auprès d’utilisateurs potentiels.
Ils seront plus e nclins à tenter l’expérience si vous êtes en mesure de donner
des exemples concrets de réalisations qui ont amélioré les choses.
L’expérience client
Dans son livre intitulé Le petit guide de la grande l’expérience client, Daniel
L afrenière définie l’expérience client comme « l’émotion ressentie par un client
lorsqu’il entre en contact avec une entreprise » (dans ce cas-ci, un service ou
un département). C’est ce dont il se souvient après cette interaction. Chaque
fois que l’utilisateur entre en contact avec nous, directement ou par l’entre-
mise de notre section intranet, de notre brochure ou d’une publicité, il se fait
une idée de nous. Dans son livre, Daniel Lafrenière propose plusieurs moyens
de procurer la meilleure expérience possible au client.

Pour conclure, je vous invite à faire la lecture de ce petit traité pour en savoir
plus, mais voici un tableau montrant certains de ces moyens avec des illustra-
tions de notre réalité :
MOYENS ILLUSTRATIONS DANS LA RÉALITÉ ARCHIVISTIQUE

Simplifier • Diminuer le nombre de codes de classification ou de règles
de conservation ;
• S’assurer qu’un utilisateur n’ait pas à parler à plus d’une
ou deux personnes avant de trouver la réponse désirée ;
• À chaque étape que l’utilisateur rencontre, la tâche à réaliser
devrait se faire avec le minimum d’actions possibles.
Être à l’écoute Avec la multitude de besoins et d’attentes, le risque d’offrir
et personnaliser l’offre un service ou un produit pour tous est de ne répondre aux besoins
de personne :
• Bien connaître ses utilisateurs est une ressource inestimable
de commentaires, de suggestions ou encore de critiques ;
• Personnaliser l’offre, le conseil et l’accompagnement en fonction
des comportements adoptés, de l’attitude et des bénéfices
recherchés.
Éviter que l’utilisateur L’appropriation d’un nouveau système apporte inévitablement son
se sente minable lot de préoccupations et il est essentiel de diminuer l’impression
d’incompétence qui pourrait en découler :
• Expliquer clairement à l’utilisateur des étapes du processus ;
• Fournir des instructions claires et simples : accès à un accompa-
gnement, matériel de formation adapté, page d’aide ou forum
de discussions.
Parler le langage Éviter l’utilisation de jargons, d’acronymes, de termes techniques.
du client C’est un des principaux obstacles à l’adoption des systèmes de GID.
Dans cette optique, décrire la Loi sur les archives en détails aux uti-
lisateurs n’est peut-être pas la meilleure idée.
Bibliographie +
International Institute of Business Analysis. 2013. Business Analysis Body of
Knowledge. Whitby : IIBA.
LAFRENIÈRE, Daniel. 2012. Le petit guide de la grande l’expérience client.
P ort-Neuf, Daniel Lafrenière.

INDICATEURS DE
PERFORMANCE
Par Nicole Fournier
et Hugues St-Louis
INDICATEURS DE PERFORMANCE
En tant qu’archivistes ou conseillers en gestion documentaire, il nous arrive
de se sentir incompris, d’avoir de la difficulté à nous positionner par rapport
à d’autres secteurs d’activité de l’organisation et à faire valoir nos résultats.
Ce sentiment est normal puisque nous agissons en soutien à la mission de
l’organisation, dans l’ombre de celle-ci en quelque sorte. Les décideurs doivent
jongler avec plusieurs fonctions administratives et la gestion documentaire
occupe souvent le bas de leur liste de préoccupations.
Pourtant, nous en sommes tous convaincus, les bénéfices d’une saine gestion
documentaire sont bien tangibles. Alors, comment vendre nos services adéqua-
tement ? Les indicateurs de performance représentent, selon nous, un élément
de solution. Cette notion n’est pas nouvelle dans les organisations. Néanmoins,
bien qu’implantés un peu partout dans les organismes publics et privés depuis
environ une vingtaine d’années, nous constatons que les indicateurs sont sous-
utilisés dans notre champ d’expertise.
Nous avons souvent de la difficulté à promouvoir et à défendre la légitimité de
la gestion documentaire au sein de l’organisation. Les indicateurs peuvent nous
aider non seulement à démontrer nos réussites et les bénéfices de nos projets,
mais également à améliorer notre efficacité. Leur valeur ajoutée est reconnue
au niveau de la gestion stratégique, à haut niveau dans l’organisation ; alors,
pourquoi ne pas les adapter à la gestion documentaire ?
Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous souhaitons souligner que nous sommes
avant tout des archivistes et non des experts dans le domaine des indicateurs
de performance et des tableaux de bord de gestion. Toutefois, nous possédons
des expériences variées dans l’implantation d’indicateurs. Aussi, nous sommes
convaincus de leur nécessité et de leur utilité puisqu’ils peuvent servir de levier
aux archivistes en quête de reconnaissance et de ressources pour la réalisation
de leurs ambitions.
Indicateurs de Performance 81
La plupart des universités dispensent des cours sur le sujet, en cours régulier
ou en formation continue, dont notamment l’École nationale d’administration
publique (ENAP) : http://servicesauxorganisations.enap.ca/dso/fr/pro-
grammespubliques.aspx?sortcode=1.6.6.14.15&SEQNC=3164&M
ODE=D et l’Université Laval : http://www2.ulaval.ca/les-etudes/cours/
repertoire/detailsCours/mng-2905-suivi-des-impacts-et-evaluation-
de-lintervention.html
Pourquoi parler d’indicateurs de performance ?

L’implantation d’indicateurs de performance s’inscrit dans un mode de ges-
tion axé sur les résultats, dans un souci d’amélioration continue. Pour pouvoir
agir et améliorer nos services, il faut d’abord pouvoir compter sur un portrait
juste et à jour de la situation. En d’autres mots, il faut se doter de mesures.
14 RAISONS DE MESURER
• Pour une meilleure performance ;
• Pour une cohérence entre actions et mission ;
• Pour une communication efficace ;
• Pour une amélioration de la participation et de l’apprentissage ;
• Pour une adaptation continuelle aux changements ;
• Pour une gestion rigoureuse des ressources ;
• Pour une fiabilité accrue des systèmes d’information ;
• Pour une information qualitative et quantitative fiable, concrète,
à jour et pertinente ;
• Pour une crédibilité accrue ;
• Pour une autorégularisation des actions ;
• Pour la promotion des réalisations ;
• Pour une responsabilisation plus grande ;
82 Indicateurs de Performance
14 RAISONS DE MESURER (suite )
• Pour une meilleure planification ;
• Pour une mobilisation et une qualité de vie au travail améliorées.
Vous pouvez prendre connaissance des 14 raisons de mesurer en consultant

ce clip sur YouTube (Cliquez sur l’image) :
La mesure s’intègre dans un cycle Figure 1 – Cycle d’amélioration

continu, dynamique et vivant. Ce continu
processus se décline en trois étapes
simples. Dans un premier temps, il
faut prévoir, c’est-à-dire procéder
à une planification des activités
sous forme d’objectifs, de plans
d’actions, de budgets, de normes,
de procédures et de règles.
Par la suite, on doit mesurer les réa-
lisations, faire des suivis sur l’avance-
ment des projets, contrôler la qualité,
la conformité aux lois, l’utilisation des
systèmes d’information, etc. Cette
étape doit donner lieu à des constats.
Enfin, la dernière étape, mais non la moindre : il faut agir. On évalue les résul-
tats en réorientant les plans au besoin, en faisant des ajustements et en met-
tant en œuvre des actions correctives. (Giraud 2008) Et le cycle recommence.
La mesure s’intègre dans un cycle continu,
dynamique et vivant.
C’est par l’entremise de ce processus que les organisations se sont dotées

d’une culture client et offrent un service de qualité, c’est-à-dire personnalisé en
fonction des besoins et selon un temps de réponse court. Pour les archivistes,
ce cycle continu assure notamment que les services offerts évoluent au même
rythme que les besoins de notre clientèle. Par exemple, une organisation où
95 % des ressources dédiées à la gestion documentaire seraient axées sur la
gestion des documents actifs papier, alors que 95 % des documents produits et
reçus sont numériques, aurait tout intérêt à se doter de mesures afin de déceler
ce décalage important et de corriger le tir.
Au-delà de la mesure, les objectifs !

Selon Pierre Voyer, professeur retraité de l’E.N.A.P. et spécialiste en tableaux
de bord de gestion, un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments
d’information représentatif par rapport à une préoccupation ou un objectif ré-
sultant de la mesure tangible ou de l’observation d’un état, de la manifestation
d’un phénomène, d’une réalisation. (Voyer 2008) Il est facile de confondre la
statistique, qui est une donnée chiffrée concernant un ou des faits, avec l’indi-
cateur de performance. Ce dernier est plutôt une statistique « intelligente »,
c’est-à-dire, qu’il peut être composé d’une ou de plusieurs statistiques mises
en contexte, interprétées et orientées vers un besoin de gestion dans l’organi-
sation. Ce qui distingue donc l’indicateur, c’est qu’il porte à l’action, à la prise
de décision.
Pour bien arrimer les indicateurs avec la planification de l’organisation ou
de l’unité administrative, les experts parlent de la triade objectif-cible-
indicateur. (SCTQ 2003) Tout d’abord, il faut formuler notre ou nos objectifs
clairement. Celui-ci exprime l’intention, l’engagement, ce qu’on veut réaliser et
produire, bref le but poursuivi. Ensuite, la cible exprime le niveau, la « hauteur »
du résultat attendu par rapport à une unité de mesure, l’« étalon » de l’indica-
teur choisi. L’étalon correspond à une mesure de référence qui sert de base de
comparaison pour le résultat obtenu. Cet étalon peut être une valeur connue
et agréée comme telle par les spécialistes d’un secteur donné, ou représenter
une amélioration, un changement ou une variation par rapport à une situation
antérieure. Enfin, l’indicateur, tel que décrit précédemment, est plus précis et
souvent plus restrictif que l’objectif, car il décrit le type de mesure (nombre,
ratio, pourcentage) ainsi que les différents éléments qui seront considérés dans
le calcul ou le suivi (par exemple les activités, les groupes de clients, les coûts,
etc.). Comme l’indicateur ne mesure qu’un seul aspect ou une seule dimension
d’un phénomène, il peut y avoir plusieurs indicateurs pour mesurer l’atteinte
d’un même objectif. L’indicateur doit représenter le meilleur choix possible
pour mesurer le résultat attendu ou un de ses aspects. (Voyer 2008)
Exemples de triades objectif-cible-indicateur
OBJECTIF CIBLE INDICATEURS
Améliorer le niveau de satis- Atteindre un taux • Taux de satisfaction
faction de la clientèle interne de satisfaction de 80 % • Nombre de plaintes
à l’égard de nos services
Gérer efficacement les docu- 50 % des unités administra- • % d’unités qui font leur
ments de l’organisation tives font leur déclassement déclassement annuel
annuel • Nombre de boîtes
envoyées à l’entrepôt
de documents semi-actifs
Pour plusieurs entreprises privées, mesurer en temps réel est un gage de survie,
car le niveau de compétitivité est étroitement lié à la réaction relative aux com-
portements de la clientèle ou aux actions des entreprises concurrentes. Dans le
secteur public, la reddition de compte vis-à-vis les attentes des contribuables
rend l’utilisation des indicateurs de performance très importante, puisqu’ils
l’alimentent en temps réel.
Au Québec, plusieurs organismes se sont dotés d’indicateurs de performance.
C’est d’ailleurs un outil très répandu dans le domaine de la santé, notamment
dans les hôpitaux (ICIS 2012) et les Centres de santé et de services sociaux
(CSSS). (AQESSS 2011) Dans les municipalités, 17 indicateurs de gestion de
base ont été développés et doivent être transmis annuellement au ministère des
Affaires municipales et de l’Occupation du territoire (MAMOT). Des indicateurs
types ont aussi été développés concernant la gestion des ressources humaines.
(MAMR 2008) Dans les secteurs de la santé et municipal, les indicateurs élaborés
permettent une base de comparaison commune. On peut donc comparer des
pommes avec des pommes et tous s’améliorent selon une même tangente.
Ce qui distingue donc l’indicateur, c’est qu’il porte

à l’action, à la prise de décision.
Et pourquoi pas nous maintenant ?

Si les indicateurs de performance présentent tant d’avantages et que plusieurs
secteurs d’activités se sont dotés d’indicateurs communs, pourquoi les archi-
vistes s’en priveraient-ils ?
Il existe différentes méthodes d’implantation de tableau de bord de gestion et
d’indicateurs de performance. À notre avis, la démarche la plus complète et la
plus intéressante est probablement celle élaborée par Pierre Voyer. Nous vous
en proposons une synthèse à la figure 2. Notez que les formations offertes
sur le sujet dans les universités permettent de se familiariser avec ce type de
démarche par la pratique en situation réelle ou fictive.
Figure 2 – Démarche d’implantation d’indicateurs
de performance
Nos expériences démontrent que l’implantation d’indicateurs de performance

à l’interne de services de gestion documentaire permet d’améliorer les
pratiques et facilite la reddition de compte. Selon nous, il serait également
profitable d’instaurer des indicateurs types provinciaux permettant une com-
paraison fiable des résultats d’une organisation à l’autre, à l’instar
des d omaines de la santé et municipal. Plusieurs avantages découleraient de
cette pratique et contribueraient, entre autres, à l’amélioration de la percep-
tion du public en regard de la profession par la mise en valeur des réalisations.
Pourquoi ne pas former un groupe de travail sur cette question ? L’idée est
lancée…
Bibliographie +
Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux
(AQESSS). 2006. I-Stratège Le tableau de bord de gestion intégré. [En ligne].
http://istratege.aqesss.qc.ca/2166/Portail_I-Stratege.aqesss
Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux
(AQESSS). 2011. Rapport technique – Évaluation de la performance des CSSS.
[En ligne]. http://www.aqesss.qc.ca/docs/public_html/document/Documents_
deposes/AQESSS_Rapport_technique_Performance_2011.pdf
Chaire internationale CMA d’études des processus d’affaires (s.d.). La compta-
bilité de management : prise de décision et contrôle, chapitre 15 Tableaux de
bord de gestion. [En ligne]. http://pearsonerpi.com/fr/collection/la-comptabi-
lite-de-management, http://slideplayer.fr/slide/3296899/
École nationale d’administration publique (ENAP). 2006. Carrefour tableaux de
bord. [En ligne]. http://formation.enap.ca/tbord
FERNANDEZ, Alain. 2011. L’essentiel du tableau de bord : Méthode complète et
mise en pratique avec Microsoft Excel. 3e édition. Paris : Eyrolles, 252p.
GILBERT, Patrick. 2009. Tableaux de bord pour les organisations publiques,
Paris : Dunod, 250p.
GIRAUD, Françoise et al. 2008. Contrôle de gestion et pilotage de la perfor-
mance. 3e édition. Paris : Gualino, 403p.
Institut canadien d’information sur la santé (ICIS). 2012, 4 avril. Une nouvelle
ressource en ligne de l’ICIS démontre que la performance des hôpitaux s’amé-
liore. [En ligne]. http://www.newswire.ca/fr/news-releases/une-nouvelle-res-
source-en-ligne-de-licis-demontre-que-la-performance-des-hopitaux-same-
liore-509984851.html
Ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire (MAMOT)
(s.d). Indicateurs de gestion de base. [En ligne]. http://www.mamrot.gouv.
qc.ca/finances-indicateurs-de-gestion-et-fiscalite/indicateurs-de-gestion/indi-
cateurs/indicateurs-de-base/
Ministère des Affaires municipales et des Régions (MAMR). 2008, Janvier. Guide
d’utilisation – Indicateurs de gestion municipaux en ressources humaines.
[En ligne]. http://www.mamrot.gouv.qc.ca/pub/finances_indicateurs_fiscalite/
indicateurs_gestion/guide_indicateurs_gestion_RH.pdf
Mouvement québécois de la qualité. 2014. Tableau de bord de gestion.
[En ligne]. http://www.qualite.qc.ca/centre-des-connaissances/fiches-outils-
detaillees/tableau-de-bord-de-gestion/introduction
Secrétariat du Conseil du trésor du Québec (SCTQ). 2003. Février. Guide sur
les indicateurs. [En ligne]. http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publica-
tions/guide_indicateur.pdf
VOYER, Pierre. 2008. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance.
2e édition. Québec : Presses de l’Université du Québec, 446p.
ARCHIVES, NUMÉRIQUE
ET DONNÉES À
CARACTÈRE PERSONNEL :
UN COCKTAIL EXPLOSIF ?
Par Bruno Ricard
ARCHIVES, NUMÉRIQUE ET DONNÉES
À CARACTÈRE PERSONNEL :
UN COCKTAIL EXPLOSIF ?
La révolution numérique a longtemps été appréhendée dans le domaine des
archives sous deux angles : l’opportunité de diffuser et d’exploiter plus large-
ment des ressources numérisées et l’enjeu de la conservation sur le long terme
des archives nativement numériques.
Une opportunité, amplement saisie par les services d’archives, et des enjeux qui
présentent un risque majeur, celui de la page blanche, sujet principal des débats
au sein de la communauté des archivistes depuis une quinzaine d’années.
Mais, derrière ces deux piliers de la refondation numérique des archives se
cachent d’autres enjeux, des enjeux sociétaux nés hors du champ de celles-ci
et qui se sont imposés à nous durant ces dernières années.
Les archives, y compris les archives publiques, sont majoritairement composées
de documents comportant des informations nominatives, des « données à ca-
ractère personnel » dit-on aujourd’hui dans la langue normative européenne et
française. Au côté d’informations nominatives « standard » (état civil, listes de
recensement de la population, etc.), on trouve abondamment des données dites
« sensibles », plus sensibles que les autres, et ayant trait à la santé, à la sexualité,
aux opinions politiques, aux pratiques religieuses ou encore à la délinquance.
Ces archives nominatives composent une bonne part des quelque 4000 kml
d’archives historiques conservées en France, qui s’accroissent chaque année
de quelque 100 nouveaux kml et de dizaines ou centaines de Téraoctets de
données. Dans l’environnement papier, la légitimité des archivistes à collec-
ter ces documents dans l’intérêt général et à les communiquer au public, aux
chercheurs, n’a jamais été mise en cause. Le droit à la mémoire est inscrit dans
la loi, la Loi sur les archives, et le droit à l’information légitime du public est
un droit à valeur constitutionnelle, issu de l’article 11 de la Déclaration des
droits de l’homme et du citoyen de 1789.
Archives, numérique et données à caractère personnel : un cocktail explosif ? 91

La libre communication des pensées et des opinions
est un des droits les plus précieux de l’Homme : tout Citoyen
peut donc parler, écrire, imprimer librement, sauf à répondre
de l’abus de cette liberté dans les cas déterminés par la Loi.
Jusqu’à présent, donc, point de droit à l’oubli pour les personnes concernées
par les 5 à 10 % de dossiers qui franchissent la barre de la sélection à l’issue de
la durée d’utilité administrative. L’intérêt général, celui des générations futures,
l’emporte sur les intérêts particuliers des individus.
La loi apporte de sérieuses garanties aux citoyens : les documents qui mettent
en cause la vie privée sont soumis à un « droit à l’oubli temporaire » ; ils ne
deviennent librement communicables qu’à l’expiration de délais légaux rela-
tivement longs, 120 ans après la naissance ou 25 ans après le décès pour les
dossiers couverts par le secret médical, 75 ans à compter de la date des docu-
ments pour les actes de naissance et de mariage, les minutes des notaires ou
encore les dossiers des procès, 50 ans pour les autres pièces mettant en cause
la vie privée.
Est-ce une garantie suffisante à l’heure où la consultation des documents
migre des salles de lecture vers les sites Internet (pour un chercheur en pré-
sentiel on compte aujourd’hui cent internautes) et où les citoyens, consomma-
teurs massifs de réseaux sociaux, deviennent de plus en plus sensibles à leur
e -réputation ?
Est-ce une protection suffisante à l’heure où la longévité augmente et alors
que le Code civil garantit à chacun, par son article 9, le droit au respect de sa
vie privée ?
92 Archives, numérique et données à caractère personnel : un cocktail explosif ?

Chacun a droit au respect de sa vie privée. Les juges
peuvent, sans préjudice de la réparation du dommage subi,
prescrire toutes mesures, telles que séquestre, saisie et autres,
propres à empêcher ou faire cesser une atteinte à l’intimité
de la vie privée : ces mesures peuvent, s’il y a urgence,
être ordonnées en référé.
Est-ce suffisant à l’heure où « l’idée s’impose que le numérique est synonyme d’In-
ternet, qu’Internet est synonyme de Google et que Google, qui n’oublie rien, est
synonyme de big brother ? » (Ranquet [Marie], Roelly [Aude], Faut-il euthanasier
des archives ? Tension entre mémoire et oubli dans la société française contem-
poraine, Métamorphoses, Association des archivistes français, Troyes, avril 2016)
Si la question ne se posait pas dans l’univers papier, lorsque la consultation
imposait le déplacement dans les salles de lecture pour consulter à la fois ins-
truments de recherche et archives et que la photocopie n’offrait pas les possi-
bilités techniques d’une diffusion/rediffusion massive. Elle s’impose depuis que
les services d’archives ont numérisé et mis en ligne des volumes colossaux de
documents (500 millions de documents numérisés en France dont 400 millions
en ligne fin 2015), le plus souvent nominatifs, et qu’ils commencent à collecter
des archives nativement numériques.
Concrètement, les délais légaux de libre communicabilité des archives valent-
ils les délais de mise en ligne ?
Une « autorité administrative indépendante » [du Gouvernement français], la
Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL), est intervenue
sur ce sujet en 2012. Elle a estimé, par une délibération dite « Autorisation
unique » soit, la 029 du 12 avril 2012, que la Loi sur les archives ne pouvait
seule régir la diffusion des archives sur Internet et a imposé des délais de
diffusion en ligne plus longs que les délais de communicabilité. Elle a égale-
ment proscrit la mise en ligne d’index nominatifs pointant vers des documents
d’archives de moins de 120 ans.

Il ne s’agit certes pas d’une loi ou d’un texte règlementaire, mais d’une délibé-
ration de la CNIL, le fruit de son interprétation de la loi Informatique et Libertés
du 6 janvier 1978 et qui est susceptible d’évolutions (nous sommes dans le
domaine du « droit souple »), mais elle ne s’impose pas moins aux services
d’archives publics.
La direction des Archives de France œuvre à une révision de cette délibération,
dans un objectif de plus large ouverture, tout en reconnaissant qu’il est pré-
férable de ne pas faire coïncider délais de libre communicabilité et délais de
diffusion en ligne pour certains types d’informations, afin de ne pas s’exposer à
une remise en cause des délais légaux de communicabilité, et en particulier du
délai de 50 ans adopté en 2008 qui a permis d’ouvrir à la recherche historique
une grande partie des archives de la Seconde Guerre mondiale (aujourd’hui
entièrement ouvertes par un arrêté de « dérogation générale » du 24 décembre
2015) et de la guerre d’Algérie.
Deux régimes juridiques parallèles sont ainsi nés en 2008-2012 : celui de l’ac-
cès aux archives dans les salles de lecture et celui de la publication sur Internet.
Ce double dispositif s’inscrit lui-même dans le contexte plus général de la mon-
tée en puissance du droit à l’oubli. Dans une schizophrénie plus apparente que
réelle, la société exprime aujourd’hui une exigence mémorielle et réclame le
droit à l’oubli. Le droit à l’oubli pour soi, intérêt pour les secrets d’autrui et
le droit à la transparence pour l’État. On pourrait ainsi décrire à gros traits, au
risque de la caricature, les revendications actuelles.
Une première jurisprudence a ouvert la voie au droit à l’oubli : un arrêt du
13 mai 2014 de la cour de justice de l’Union européenne « arrêt Google Spain »
a exigé de Google le déréférencement d’un article d’un quotidien espagnol qui
mettait en cause une personne.
Mais c’est surtout le règlement européen sur la protection des personnes à
l’égard des traitements de données à caractère personnel, adopté en avril
2016 après quatre ans de discussions, qui est révélateur des débats de sociétés
contemporaines sur ce sujet. Il prévoyait dans sa version initiale en 2012 la
destruction, l’anonymisation ou la pseudonymisation de tous les documents

nominatifs à l’issue de leur durée d’utilité administrative. Les rédacteurs du
texte visaient les grands opérateurs du Web. Le fichage généralisé par un big
data non contrôlé, n’avaient pas perçu que ce projet signait la fin de l’histoire
et la fin de la mémoire des peuples européens. Les archivistes européens se
sont mobilisés et ont finalement obtenu une dérogation archivistique au droit
à l’oubli numérique, mais leur combat a été difficile tant le droit à l’oubli appa-
raissait aux yeux des promoteurs du texte de rang supérieur au droit à l’his-
toire. Et c’est en se fondant, non sur le droit à la mémoire, mais sur la valeur
administrative, juridique, probatoire de certains documents sur le long terme,
au-delà même de la durée d’utilité administrative primaire, que le combat a
été remporté.
Ce règlement s’appliquera à partir de 2018. Toutefois, une nouvelle loi fran-
çaise, la loi pour une république numérique, qui sera adoptée à l’été 2016 et
est en cours d’examen par le Parlement à l’heure où ces lignes sont écrites,
inscrit par anticipation le droit à l’oubli dans le droit français. Elle crée notam-
ment le concept de « testament numérique » qui permettra aux citoyens de
déterminer le sort des données les concernant après leur décès.
Texte actuel du projet de loi, article 32 :

Toute personne peut définir des directives relatives
à la conservation, à l’effacement et à la communication
de ses données à caractère personnel après son décès.
Ces directives sont générales ou particulières. Les directives
générales concernent l’ensemble des données à caractère personnel
se rapportant à la personne concernée (…)
Afin de ne pas conditionner le versement des documents dans les services

d’archives au bon vouloir des « personnes intéressées », le service interministé-
riel des Archives de France a obtenu que les archives publiques soient exclues
du champ d’application des testaments numériques.

Texte actuel du projet de loi, article 32 :
Le respect de ces directives est sans préjudice des dispositions
applicables aux archives publiques comportant des données
à caractère personnel.
L’archive, matériau de l’histoire, peut aujourd’hui apparaître comme présentant

un risque pour les individus, au moment même où, inversement, leur valeur et
leur rôle dans la société sont reconnus par une résolution du Conseil de l’Union
européenne de 2003 puis, en 2011, par la déclaration universelle des archives
de l’UNESCO. Est-ce que 2003 et 2011 sont déjà la préhistoire, alors que la
révolution numérique accélère le temps ?
Si la nécessité d’une conservation d’archives intègres et fiables est une évi-
dence pour les archivistes et les historiens, l’est-elle pour les citoyens ? Ne de-
manderont-ils pas demain aux États d’augmenter les délais de communicabi-
lité des archives, voire de supprimer, dans les documents publics, telle ou telle
information qui les concerne, dès lors qu’elle n’est plus utile à la gestion du
dossier et qu’elle leur est défavorable ? Nous dirigeons-nous vers une archive
censurée suivant le vœu de chacun, selon qu’il veut ou non assumer son passé,
son histoire ? Et ce droit à l’oubli ne s’étendra-t-il pas aux ancêtres ?
Cauchemar d’archiviste, pessimiste par nature ?

On aimerait le croire. Mais tant les évolutions sémantiques (les « données à
caractère personnel » sont devenues dans le langage courant les « données
personnelles », laissant planer un doute sur l’identité du propriétaire des don-
nées), que les expériences vécues en France où, lors des débats sur l’élabo-
ration de nouveaux textes, il faut constamment lutter contre la tentation de
l’anonymisation, doivent nous inciter à la plus grande prudence.
Des combats ont été remportés de haute lutte, au niveau français comme euro-
péen, mais ils ne sont vraisemblablement que les premiers d’une longue série.
Dans ce contexte, il revient à l’archiviste, qui a la conscience du temps long,

non de s’arcbouter sur des schémas anciens, mais de convaincre en faisant
œuvre de pédagogie et de lobbying, en imaginant des solutions règlemen-
taires, déontologiques et techniques propres à rassurer les citoyens tout en
préservant les intérêts de la recherche historique et les droits des générations
futures à disposer des clés de compréhension de leur passé.

ARCHIVISTE
ET MÉDIATION
Par Juliette Delrieu
ARCHIVISTE ET MÉDIATION
En archivistique, plus particulièrement dans le domaine des archives définitives
et historiques, la fonction de « diffusion » a évolué surtout grâce aux technolo-
gies informatiques et médiatiques. La diffusion en ligne de documents d’archives
ajoutée à la consultation en salle offrent aux chercheurs la capacité d’explorer les
richesses des fonds ainsi que des imprimés. Néanmoins, la diffusion reste confi-
née à un public d’initiés dans le sens qu’elle répond à une requête, un besoin de
recherche d’un public de chercheurs. Le sens de la communication reste donc tri-
butaire des besoins de recherche d’un public certes élargi et diversifié par le Web.
La place de l’archiviste
dans la démocratisation de la culture
Cette accessibilité est-elle suffisante pour répondre complètement à la notion
de démocratisation de la culture et au concept de culture pour tous, à l’instar
des pratiques des musées ou des bibliothèques qui ont développé une exper-
tise de médiation éducative et culturelle qui remplit leurs mandats culturel
et éducatif ? La différence avec les pratiques de diffusion archivistiques peut
s’expliquer par la nature des objets conservés et leurs droits associés. Elle
peut s’expliquer également par la nature de l’axe et les besoins de la mission
institutionnelle, axée en archivistique sur la conservation, et par la nature tra-
ditionnelle des publics de chercheurs. Elle peut également s’expliquer par le
fait que les archivistes produisent infiniment moins de recherches et de publi-
cations scientifiques sur des sujets historiques que les historiens, la tradition
étant, ici, différente de celle de l’Europe. Ce sont les chercheurs qui donnent
le plus de visibilité aux archives, mais le plus souvent dans des publications
ou des médias peu accessibles au grand public. (Charbonneau 2003, 381)
En laissant les chercheurs valoriser les archives, l’institution ne rate-t-elle pas
une occasion de jouer sa fonction de démocratisation de la culture et de créa-
tion de sens pour son patrimoine documentaire ?
Or, dans une visée d’expansion du rôle culturel de l’institution dans laquelle il
œuvre, il est indispensable que l’archiviste propose des produits culturels pour
répondre à la mission culturelle auprès du grand public. Et ce, autrement que
ARCHIVISTE et MÉDIATION 99
par l’accès en salle ou la publication en ligne, pour donner une valeur ajoutée
tant aux archives qu’à l’image de marque de son institution et de sa profes-
sion, et qu’à la relation entre l’archiviste et le public (et non plus simplement
chercheurs en quête d’informations).
S’inspirer des savoir-faire d’institutions
« alterdisciplinaires », spécialistes
en médiation culturelle
L’expérience d’archiviste de musée a influencé grandement mon angle
d’appréciation de cette valorisation des documents patrimoniaux que sont
nos archives historiques. Les formes de médiation culturelle élaborées dans
les musées offrent une capacité de répondre à la démocratisation de la culture
et à l’appétit de culture des visiteurs. Tout en valorisant les archives, l’image
de marque institutionnelle et professionnelle, par la création d’événements
publics courus par le grand public, connaisseurs et néophytes, adultes comme
jeunes gens. (Delrieu 2014)
Le concept de médiation va au-delà des moyens isolés de consultation, de
diffusion numérique, de lecture ou du concept d’archives orales pratiqués le
plus souvent en archivistique (exemple : Archives à voix hautes). En fait, il les
exploite tous ensemble, mais dans une activité vivante, une véritable expé-
rience d’immersion culturelle pour le public.
À chemin entre l’exposition, l’atelier, la conférence, l’interprétation scénique,
les présentations publiques de documents d’archives sur un thème précis
offrent l’occasion au public de découvrir la grande et la petite histoire de notre
sujet et des archives. La médiation culturelle permet de les approcher, de les
connaître, de les lire, de les sentir même, de les feuilleter, d’en discuter, de ques-
tionner, d’échanger et de partager des souvenirs induits par leur expérience,
non seulement avec l’archiviste, mais aussi avec le reste du public. Ce public,
qui n’aurait pas osé franchir les portes d’un centre d’archives, manque d’occa-
sions de recherche et par inexpérience, entre autres raisons.
Cernons ce que le terme de médiation dans les pratiques culturelles recouvre à
travers les interprétations sociologiques, muséologiques et archivistiques.
100 ARCHIVISTE et MÉDIATION

Conceptions de la médiation culturelle
Médiation = création des relations
ÂÂUne relation avec le citoyen qui privilégie la réception plutôt
que la diffusion.
Selon Jean Caune, la médiation se base sur des relations interperson-
nelles. Elle met l’accent sur la relation avec le citoyen plutôt que sur
le sujet. Elle s’interroge sur l’énonciation plutôt que sur le contenu de
l’énoncé, et privilégie la réception (l’accueil) plutôt que la diffusion.
(Caune 1999, 20)
ÂÂUne relation institutionnelle avec le citoyen.
Pour Jean-François Six, la médiation s’opère entre l’institution et le
citoyen. « La médiation ne s’exprime pas seulement dans les relations
interpersonnelles, mais dans les rapports que chacun peut avoir avec
les institutions et entre autres les administrations de ces dernières ».
(Six 1995, 34) C’est donc aussi une relation institutionnelle avec le citoyen.
ÂÂUn lien entre le passé, le présent et l’avenir.
Quant à Bernard Lamizet, la médiation tisse un lien entre le passé, le
présent et l’avenir. (Lamizet 1999, 164) La médiation se produit entre
l’individu, la manifestation (le désir) et la société. Il défend la notion de
délectation et de manifestation du désir. Elle doit contribuer à « tisser un
lien entre le passé, le présent et l’avenir. Pas de médiation culturelle sans
un désir de culture et sans un désir d’identité qui suscite les pratiques
culturelles, en suscitant, chez les visiteurs, le désir d’être confrontés à
des représentations esthétiques de leur propre identité et de leur socia-
bilité ». (Lamizet 2004)
Médiation = création de sens
ÂÂDes médiations d’interprétations des savoirs vers des publics et média-
tions des actions participatives avec les publics.
Pour un organisme culturel, la médiation ne joue-t-elle pas plutôt dans la
gamme des initiatives prises entre médiations d’interprétations des savoirs
vers des publics et médiations des actions participatives avec ses publics,
dans la production des savoirs et des gestes citoyens ? N’est-elle pas avant
toute chose un apport important à la création de sens ? (Pagé 2008)
ÂÂUne offre aux publics des moyens de mieux comprendre certaines
dimensions des archives et de partager des appropriations.
Pour Raymond Montpetit, la médiation culturelle en musée « …désigne
toute une gamme d’interventions menées en contexte muséal, afin
d’établir des ponts entre ce qui est exposé (le voir) et les significations
que ces objets et sites peuvent revêtir (le savoir)[…] il s’agit donc d’une
stratégie de communication, à caractère éducatif qui mobilise autour des
collections exposées des technologies diverses, pour mettre à la portée
des visiteurs des moyens de mieux comprendre certaines dimensions des
collections et de partager des appropriations ». (Montpetit 2012, 216)
Elle met en œuvre des notions de communication, d’animation et d’inter-
prétation, pour surmonter les distances « entre ce qui est immédiate-
ment perçu et les significations sous-jacentes des phénomènes naturels,
culturels et historiques ». (Montpetit 2012, 216) Il souligne que cette
interprétation s’incarne dans les interventions humaines et les supports
matériels et technologiques qui complètent la présentation des objets.
La médiation culturelle muséale désigne donc aussi : « …le caractère
herméneutique des expériences de visite dans les musées et sites ; aussi
se définit-elle comme une révélation et un dévoilement qui mènent les
visiteurs vers la compréhension, puis vers l’appréciation et enfin vers
la protection des patrimoines qu’elle prend comme objet ». (Montpetit
2012, 216)
ÂÂUn processus de construction de signification qui transcende
les contenus pour actualiser les représentations qu’ils livrent.
L’action en tant que médiateur suppose une participation dans un pro-
cessus de construction de signification qui transcende les contenus pour
actualiser les représentations qu’ils livrent. Le maintien d’une distance
critique dans l’interprétation des traces s’avère ici essentiel pour assurer

l’objectivité et la crédibilité scientifique de la démarche. Ces approches
influencent nécessairement la façon de définir les objectifs et les moda-
lités des pratiques a rchivistiques de l’exploitation. Que l’archiviste ait
un rôle à jouer dans la mise en valeur des archives ne fait donc aucun
doute. Ce qui change néanmoins est la façon dont l’archiviste s’acquitte
de cette tâche. (Cardin 2012, 7)
ÂÂMédiation = savoir transmettre des connaissances pour en faciliter
leur appropriation au plus grand nombre
La médiation culturelle est un mode d’éducation informel de transmis-
sion et d’appropriation des savoirs (Delrieu 2010, 68-71) qui joue sur plu-
sieurs dimensions : cognitive, émotionnelle, identitaire et symbolique qui
relèvent de la pédagogie, de la psychologie, du marketing expérientiel,
de la proxémie, mais également du cadre institutionnel dans laquelle elle
se tient. Elle peut être supportée par des moyens humains et techniques
pluridimensionnels. (Delrieu 2013-2014)
Les connaissances et l’enchantement doivent être au cœur de l’expérience
du visiteur. C’est pourquoi il faut, en plus d’offrir des contenus scienti-
fiquement rigoureux et vulgarisés, créer les conditions de l’expérience
hédonique en faisant appel à l’identification de la quête du v isiteur, au
moyen des sens, qui sont des vecteurs d’appropriation et de satisfaction.
Dans la pratique
Ainsi, tisser des liens et créer du sens entre le grand public, l’institution, les
archives et l’archiviste par l’offre de produits culturels vivants se conçoit dans
la pratique, dans un projet qui s’appuie sur plusieurs bases :
ÂÂLe volontarisme de la direction de l’institution et la capacité de support
de certains services au projet ;
ÂÂLa constitution d’une équipe de projet multidisciplinaire (spécialistes
en contenu, dont les archivistes, de médiation culturelle et éducative,
en muséologie, en communication) ;

ÂÂLes propositions de différents sujets à la direction, voire l’opportunité
d’un sujet culturel pertinent que peut nous offrir l’actualité
(ex. : la présentation d’un exemplaire de votre collection d’un document
qui fait la une des médias, le classement national ou international de vos
archives, les commémorations historiques, les journées commémoratives
nationales et internationales, les découvertes de documents, etc.) ;
ÂÂLa connaissance des fonds et des archives remarquables :
–– La connaissance des fonds et des pièces remarquables, la nature,
le nombre et la qualité, et l’état de conservation des archives historiques ;
–– La nature de la protection des droits attachés aux archives ;
–– La recherche des pièces qui participeront à l’enchantement
des visiteurs, tant par la qualité artistique ou symbolique des pièces,
que par le contexte culturel dans lequel elles s’inscrivent,
et leur propre histoire ainsi que dans celle de leur matérialité ;
–– La qualité de la documentation existante de chaque document
d’archives sélectionné en fonction de critères pertinents.
L’étude documentaire et matérielle approfondie des archives
par les archivistes et par les chercheurs spécialisés enrichit
leurs capacités de description, de repérage, de protection
et de conservation préventive, et d’interprétation qui sont essentielles
à la valorisation des archives et à la facilitation de leur exploitation
et de leur rayonnement culturel, mais aussi institutionnel ;
–– Les connaissances de l’archiviste dans les sciences historiques
et sociales ;
–– L’analyse des documents, la transcription, la traduction et l’explica-
tion des textes anciens sont indispensables à l’exercice de la média-
tion, pour offrir aux visiteurs les clés de l’intelligibilité des documents
dont ils ne sont pas habitués à décrypter les graphies, comprendre les
langues parfois mortes. Pour ce faire, la paléographie, la connaissance
de la structure des différents types de documents, la diplomatique
et la connaissance des langues mortes sont autant d’atouts pour
l’archiviste qui valorise ainsi ces pièces. Dans les sociétés chrétiennes,
la correspondance au sein du clergé se faisait en latin. Les documents

en graphies anciennes, la variation des orthographes, les abréviations
en langues anciennes ou plus récentes sont devenus indéchiffrables
même parfois pour les plus exercés.
–– La rigueur scientifique, l’éthique et le respect des contenus,
des personnes, faits et contextes des documents dans le discours
véhiculé dans l’intervention, par l’archiviste qui représente
son institution et qui s’adresse à un public large qui va de l’érudit
au néophyte ;
–– L’état de la numérisation des documents présentés et à mettre en
ligne est un point à prévoir, car la présentation des archives a créée
un besoin compulsif des visiteurs de consultation numérique qui leur
permet de poursuivre l’expérience et la délectation en compulsant
à leur rythme les documents en ligne, pour les imprimer en couleur
et en diffuser les liens à leur réseau par les médias sociaux, offrant
un rayonnement élargi au document, à l’institution et à l’événement ;
ÂÂLa proposition d’un sujet actuel ou actualiser un sujet :
–– La pertinence de la thématique du sujet développé, en regard
de la mission de l’institution, mais aussi en concordance des enjeux
actuels de société, l’opportunité d’un événement, induit par la veille
de l’actualité sont essentiel. Il est capital de renouveler les sujets
afin de ne pas les « brûler » dans la perception publique ;
ÂÂLa coordination d’une équipe de contenu, d’animation, de logistique,
de communications ;
ÂÂDes moyens de conservation rigoureux (vitrines, lutrins, encapsulation,
etc.) et de diffusion appropriés au projet et conformes aux politiques de
l’institution (minisites, téléchargements des documents, descriptions, etc.) ;
ÂÂDes qualités en communication pour l’archiviste, qui adapte
sa communication à son public, différent à chaque séance ;
ÂÂUne évaluation des impacts du projet sur le public et l’image de marque
de l’institution est utile pour planifier la résolution d’aléas potentiels.

Conclusion
L’expérience de médiation éducative et culturelle issue des pratiques mu-
séales contribue à la fidélisation des visiteurs (donc à l’augmentation de la
fréquentation). Elle repose sur, outre la qualité de l’événement ou de l’activité
créée, la qualité de la relation entre visiteurs et le personnel de l’institution
qui favorise le lien et l’apprentissage. Il faut être attractif et accessible au
plus grand nombre et apprendre à connaître et à interpeller le grand public.
Le choix du sujet et des pièces d’archives (qui peut être conjugué à un choix
d’objets connexes), son angle de traitement, le titre de l’événement, les modes
et formes de communication et de publicisation, ainsi que la renommée de
l’institution et de ses produits culturels antérieurement offerts, voire la qua-
lité des éditions précédentes des événements, le confort de l’expérience des
visiteurs : toutes les dimensions du projet sont cruciales à leur émerveillement,
à leur adhésion et leur interaction par laquelle ils deviennent acteurs de leur
expérience culturelle.
Bibliographie +
CAUNE, Jean. 1999. Pour une éthique de la médiation : Le sens des pratiques
culturelles. Grenoble : Presse universitaire de Grenoble.
CARDIN, Martine. 2012. La valorisation des archives : Pourquoi ? Pour qui ?
Comment ? Dans La valorisation des archives. Une mission, des motivations,
des modalités, des collaborations. Enjeux et pratiques actuels, Actes des 10es
Journée des Archives. Sous la direction de Françoise HIRAUX et Françoise
MIRGUET. Louvain-la-Neuve : Academia.
CHARBONNEAU, Normand. 2003. La diffusion. Dans Couture, Carol, Les fonc-
tions de l’archivistique contemporaine. Ste-Foy : PUQ, 373-428.
DELRIEU, Juliette. 2010. La marchandisation des archives. Essai sur les produits
dérivés d’archives. Essai de maîtrise. St-Foy : Université Laval.
DELRIEU, Juliette. 2013-2014. La valorisation des archives au musée de la civi-
lisation : les évènements. Archives 45, 1.

LAMIZET, Bernard. 1999. La médiation culturelle. Paris : Éditions L’Harmattan.
LAFORTUNE, Jean-Marie, dir. 2012. La médiation culturelle – Le sens des mots
et l’essence des pratiques. Québec : Presse de l’Université du Québec.
MONPETIT, Raymond. 2012. Médiation. Dans Dictionnaire encyclopédique de
muséologie, sous la direction de André Desvallées et François Mairesse. Paris :
Armand Colin.
PAGÉ. Hélène. 2008, Décembre. La médiation culturelle : pas de modèle unique.
In Site de la Culture pour tous. Actes du Colloque international sur la médiation
culturelle, Montréal. [En ligne]. (Page consultée le 8 novembre 2013).
SIX, Jean-François. 1995. Dynamique de la médiation. Paris : Desclée de Brouwer.

RÉFLEXION :
5 COMPÉTENCES CLÉS
POUR FAVORISER
LA GESTION DU
CHANGEMENT
Par Catherine Fournier
RÉFLEXION : 5 COMPÉTENCES CLÉS POUR
FAVORISER LA GESTION DU CHANGEMENT
L’archiviste intervient maintenant en amont de la

création des documents. Il peut participer de manière active
et même proactive au changement culturel. C’est à lui de prendre
la place qu’il souhaite dans ce processus.
Darche 2014
Je ne sais pas pour vous, mais pour moi, la notion du changement est presque
devenue une obsession. D’une part, parce qu’elle touche toutes les sphères de
notre vie, et d’autre part, parce qu’elle est intrinsèque à notre travail.
Quotidiennement, le changement survient sous différentes formes dans
nos vies personnelles et professionnelles. Notre capacité à y faire face nous
permet de mieux l’affronter et d’évoluer. Certes, le changement fait peur,
il nous déstabilise et nous oblige parfois à sortir de notre zone de confort.
Mais à force de quitter cette zone, notre capacité d’adaptation s’amplifie, nous
nous munissons d’outils pour mieux l’affronter et, petit à petit, le changement
nous apparaît toujours de moins en moins effrayant.
Loin d’être une experte en gestion du changement, je précise que les propos de ce
texte sont le fruit de recherches et de réflexions personnelles entreprises afin
de démystifier la notion du changement et de me doter d’outils de travail pour
y faire face. Mes recherches m’ont permis d’améliorer mon approche en ges-
tion de projet et d’orienter mes choix de perfectionnement et de formation
continue. Je partage aujourd’hui avec vous la synthèse de cette recherche en
espérant que celle-ci vous sera utile.
Il y a du changement dans l’« ère »

Je ne vous apprends rien : la gestion des documents et des archives vit de
grands changements depuis son passage à l’ère du numérique.
Réflexion : 5 compétences clés pour favoriser la gestion du changement 109
Tel que l’a mentionné Jeanne Darche (2014) dans un billet, l’archiviste inter-
vient désormais en amont de la création des documents. À cet effet, il sollicite
davantage la collaboration de ses collègues afin de garantir une saine gestion
des documents de l’organisation. Il joue donc un rôle clé et son rapport avec
ses collègues peut grandement influencer le succès ou l’échec des projets.
L’archiviste doit donc observer de près la création d’outils de production de
documents, car ceux-ci changent de plus en plus rapidement. Le marché des
TI offre désormais aux créateurs de documents toute une gamme de logiciels,
de progiciels, et de collecticiels. Ainsi, l’information consignée sous différents
formats et p lateformes prolifère à une vitesse ahurissante. Les créateurs de
documents, qui vivent dans l’instantanéité, ne comprennent pas toujours
nécessairement l’importance d’organiser et de gérer cette masse d’information.
De plus, comme la technologie offre la possibilité de « gérer » ses documents
soi-même, l’archiviste a d’autant plus de difficultés à intervenir en amont de
leur création. Les usagers, qui se créent leur propre système ne comprennent
pas la nécessité d’adopter un autre système. Un double défi s’impose donc :
la capacité de faire face à la démocratisation des TI et le maintient constant de
ses connaissances en matière de TI.
Afin de maintenir son employabilité, l’archiviste doit donc faire preuve de com-
pétences pluridisciplinaires qui lui permettent de participer activement aux
changements culturels et organisationnels.
Qu’est-ce que la gestion du changement ?
Dans sa définition la plus simple, la gestion du changement consiste à la pla-
nification des changements dans une démarche qui tient compte des aspects
humains par leur encadrement adéquat. Mes nombreuses lectures sur le sujet
m’ont permis d’élaborer un modèle de plan d’action simple.
ÂÂÉtablir un climat de confiance (encourager l’implication des usagers,
créer des liens entre les objectifs visés par la gestion documentaire
et ceux des usagers dans l’exercice de leurs activités)
ÂÂCommuniquer et informer (tenir les usagers constamment au courant
de nos actions et de l’impact que cela peut avoir sur leur travail)
110 Réflexion : 5 compétences clés pour favoriser la gestion du changement

ÂÂPercevoir et laisser exprimer la résistance (écouter sans critiquer
les résistances, comprendre les deuils et pertes des usagers, faire
ressortir la valeur ajoutée du changement, expliquer les risques
si on ne fait pas le changement)
ÂÂImpliquer (étudier les résistances pour les inclure dans le projet
de changement tout en se concentrant davantage sur l’enthousiasme)
ÂÂPlanifier (commencer le projet à petite échelle pour observer sa
faisabilité, s’ajuster et démontrer le sérieux et la crédibilité de celui-ci)
ÂÂPasser à l’action (lancer le projet en prenant soit de donner
aux usagers toutes les ressources nécessaires : temps, soutien, forma-
tions axées sur leurs besoins spécifiques, etc.
(Adaptation du modèle de Latendresse et St-Pierre)
Ce modèle de plan d’action doit s’intégrer à notre processus d’analyse de be-
soins lors de la conception d’un système de gestion documentaire. On ne tient
donc pas seulement compte des besoins en matière de gestion de l’information
des usagers, mais on passe un certain temps à écouter leurs craintes, leurs
attentes, voire, parfois, les préjugés qu’ils peuvent avoir vis-à-vis de la gestion
documentaire. De cette façon, nous intégrons à notre offre de service un volet
gestion du changement qui réconforte l’usager. Celui-ci sait qu’il peut compter
sur nous : nous engageons une relation de confiance. Nous devenons un agent
du changement positif et proactif.
POUR NOUS AIDER DANS CETTE APPROCHE,

NOUS DEVONS ÉGALEMENT DÉVELOPPER D’AUTRES
COMPÉTENCES TRANSVERSALES INDISPENSABLES :
• la confiance en soi ;
• l’adaptabilité ;
• l’intelligence émotionnelle ;
• le leadership ;
• la littératie numérique.

Avoir confiance en soi
Qui peut se vanter d’avoir confiance en soi à 100 % ? Nous vivons tous, à un mo-
ment ou un autre, de l’incertitude et du doute. C’est normal, nous souhaitons
faire le meilleur travail possible, alors nous nous posons des questions : Ai-je pris
la bonne décision ? Ma méthode de travail est-elle réellement efficace ? Ai-je
choisi les bonnes ressources ? Certes, il peut arriver que nous ayons effective-
ment pris de mauvaises décisions, c’est normal. Cela ne doit toutefois pas miner
notre confiance. R appelez-vous que se sont les gens qui échouent le plus qui
réussissent le mieux. Pourquoi ? Parce que nous apprenons de nos erreurs !
N’ayez donc plus peur d’échouer, dites-vous que chaque erreur est une occa-
sion d’apprendre et de s’améliorer. Affichez de l’assurance, cela aura un impact
positif sur la perception que vous avez de vous. Par ricochet, les autres auront
également une image plus positive de vous et vous témoigneront plus de res-
pect. Cela est indispensable d’avoir le respect de ses collègues lorsque l’on est
au cœur d’un projet de changement.
Mais attention ! Il faut trouver un équilibre. Les gens qui ont trop confiance en eux
se mettent souvent à dos leurs collègues qui prennent cela pour de l’arrogance.
« Les personnes sûres d’elles évoluent entre ces deux extrêmes : elles ne do-
minent pas les autres et elles ne permettent pas non plus qu’on les domine ».
(Jay 2009)
Savoir s’adapter
Fait indéniable : si nous souhaitons participer à un projet de changement, nous
devons nous-mêmes améliorer notre rapport au changement. Cela peut sem-
bler évident, mais par expérience, nous pouvons parfois découvrir que nous
sommes des personnes résistantes aux changements.
En 2012, j’entrais sur le marché du travail. Passionnée, pleine de bonne volonté
et surtout naïve, je me lançais dans mes premières expériences de travail hors
des murs universitaires. Soucieuse d’appliquer à la lettre la précieuse théo-
rie assimilée, vous ne serez pas surpris d’apprendre que je suis rentrée dans
un mur ! Le plus drôle, c’est que j’ai persisté. Plus je persistais, plus il y avait

de la résistance. Un soir, en discutant avec mon conjoint, je me plaignais de la
résistance au changement à laquelle j’étais confrontée. Celui-ci m’a fait com-
prendre que j’étais aussi résistante que les usagers. En fait, sans m’en rendre
compte, j’avais toute la matière pour résoudre mon problème, puisque je vivais
un sentiment similaire à celui des usagers. J’avais peur de l’inconnu, je voulais
rester en terrain connu.
Depuis, j’ai appris à sortir de ma zone de confort. Aujourd’hui, j’adapte le voca-
bulaire archivistique et sa théorie à mon auditoire. De cette façon, je m’assure
que les gens comprennent bien et je retiens leur attention. À titre d’exemple,
lors d’une présentation sur la gestion documentaire devant un groupe de
femmes d’affaires, j’ai lancé la discussion sur l’importance de faire la gestion
adéquate des espaces du réfrigérateur. Le message était facilement compré-
hensible : bien classer les aliments pour savoir rapidement quels sont les ali-
ments que nous avons pour les consommer avant leur date d’expiration. Quand
est venu le temps de leur parler de plan de classification et de calendrier de
conservation : l’affaire était dans le sac ! Elles ont tout de suite compris que la
gestion documentaire pouvait leur faire économiser du temps et de l’argent.
La communication a été efficace et elle s’est faite dans les deux sens. Chacune
d’elles a participé à la conversation, parce que le choix du sujet les rejoignait
dans leur quotidien.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle (IE) c’est « la capacité de contrôler ses émotions ainsi
que celles des autres, de faire une distinction parmi elles et d’utiliser cette infor-
mation pour guider ses pensées et actions » (Chervil 2014). L’IE, c’est donc ce qui
nous permet de mieux comprendre les gens autour de nous pour bâtir de meil-
leures relations avec eux. Cela facilite leur mobilisation vers des buts communs.
Une personne dotée d’IE a une très bonne conscience d’elle-même, possède
une grande capacité d’introspection et connaît donc en profondeur ses forces
et ses faiblesses. Cela lui permet de mieux gérer différentes situations difficiles,
telles que le changement, l’ambiguïté, les conflits et les situations critiques.

Une erreur souvent commise dans le cadre d’un projet à changement est
d’essayer de changer les gens. Nous ne pouvons pas changer les gens. Cela les
irrite et ils deviennent d’autant plus résistants. Le seul pouvoir que nous avons,
c’est l’influence. Voilà pourquoi faire preuve d’IE peut nous rendre de grands
services. L’IE nous aide à comprendre plus facilement les usagers, à améliorer
notre communication avec eux, et à créer un lien de confiance avec eux.
ÊTRE UN LEADER
Évidemment, qui parle d’influence parle de leadership. Contrairement au
dirigeant qui agit avec autorité, le leader agit plutôt comme un guide qui
mobilise les gens vers un objectif commun. Le leader, c’est celui qui :
• connaît en profondeur son terrain : les besoins, les contraintes
et les ressources disponibles ;
• se dote des meilleurs outils et ressources pour travailler le plus
efficacement possible : que ce soit en matière de compétences,
de soutien technique ou technologique, ou de ressources humaines ;
• repère les éléments potentiellement nuisibles pour les écarter : problèmes
techniques ou technologiques, conflits dans l’équipe de travail, etc.
Bref, le leader, c’est celui qui a une vision globale des actions à entreprendre
pour atteindre les objectifs et sait comment mobiliser avec succès tous les
éléments de son environnement pour y arriver.
Savoir utiliser, comprendre et créer : la littératie numérique
La littératie numérique, concept passablement récent, figure sur la liste des
compétences essentielles, en ce 21e siècle, pour toute personne qui vit et tra-
vaille dans notre monde centré sur les médias et l’information (HabiloMédias
2014). Il s’agit de l’aptitude à comprendre et à utiliser adéquatement et effica-
cement les technologies de l'information. Plus précisément, la littératie numé-
rique regroupe l’ensemble des habiletés personnelles, technologiques et intel-

lectuelles indispensables pour évoluer à l’ère du numérique. Les compétences
en littératie numérique sont réparties en trois grandes catégories, soit :
ÂÂUtiliser : connaître les techniques permettant d’utiliser un ordinateur
et ses composantes, tels que les logiciels, les moteurs de recherches
et les navigateurs Web, la messagerie électronique et d’autres outils
de communication et de collaboration.
ÂÂComprendre : saisir, mettre en contexte et évaluer avec précaution
les outils numériques pour prendre des décisions éclairées sur leurs
utilisations adéquates. S’adapter rapidement aux changements
technologiques, développer son « intuition numérique », résoudre
rapidement les problèmes.
ÂÂCréer : savoir produire des contenus et communiquer efficacement
en utilisant divers outils et médias numériques (HabiloMédias 2014).
Pour un archiviste, la littératie numérique est une compétence indispensable,
puisque l’information est au cœur de son travail. Fort heureusement, il existe
beaucoup de ressources accessibles pour les personnes peu habiles avec la
technologie. En effet, bon nombre de formations en micro-informatique abor-
dables sont offertes sur le marché. Sans compter que nous avons accès à un
nombre toujours croissant de technologies offertes gratuitement sur le Web.
Il serait déraisonnable de ne pas en profiter !
Enfin, il existe sans doute bien d’autres compétences à acquérir pour s’adapter
aux changements de la profession à l’ère du numérique. Pour ma part, j’effec-
tue régulièrement de la veille technologique afin d’améliorer mon offre de
service et mon approche en gestion de projet. En espérant que mon texte saura
vous inspirer, je vous invite à consulter ma bibliographie si vous souhaitez en
savoir davantage sur les compétences discutées.

Bibliographie +
BÉDARD, Diane. 2014, 14 mai. Les 8 compétences-clés nécessaires aux em-
ployés du 21e siècle. Les Affaires. [En ligne]. http://www.lesaffaires.com/blo-
gues/diane-berard/les-8-competences-cle-necessaires-aux-employes-du-21e-
siecle/568873
CHERVIL Lynda. 2014, 4 juin. 5 clés pour développer son pouvoir personnel.
Premières en affaires. [En ligne]. http://premieresenaffaires.com/5-cles-pour-
developper-son-pouvoir
DARCHE, Jeanne. 2014, 7 mai. La gestion du changement dans le cadre d’un
projet de GID [1]. Convergence : Le blog de l’Association des archivistes du
Québec (AAQ). [En ligne]. http://archivistesqc.wordpress.com/2014/05/07/la-
gestion-du-changement-dans-le-cadre-dun-projet-de-gid-1/
GUEDJ, Jean-Paul. 2012. Les 50 règles d’or du management. Vicenza : Larousse.
GUILLEMETTE, Mélissa (2014, 10 avril). Femmes patrons : le jeu des percep-
tions. Jobboom. [En ligne]. http://www.jobboom.com/carriere/femmes-pa-
trons-le-jeu-des-perceptions/print/
HabiloMédias (s. d.). HabiloMédias. Le centre canadien d’éducation aux mé-
dias et de littératie numérique. [En ligne]. http://habilomedias.ca/ (Page consul-
tée le 23 juin 2014)
JAY, Ros (2009). Travailler avec des personnes difficiles. Paris : Pearson Educa-
tion France.
LATENDRESSE, Josée et Nathalie ST-PIERRE (s. d.). La gestion du changement.
Montréal : Centre 1,2,3 GO !
LORD, Isabelle. 2013, 15 janvier. Ne perdez pas votre temps avec les résistants.
Les Affaires. [En ligne]. http://www.lesaffaires.com/blogues/isabelle-lord/ne-
perdez-pas-votre-temps-avec-les-resistants/553147

LORD, Isabelle. 2013, 24 janvier. 4 questions à se poser avant d’annoncer un
changement. Les Affaires. [En ligne]. http://www.lesaffaires.com/blogues/isa-
belle-lord/4-questions-a-se-poser-avant-d-annoncer-un-changement/553560
LORD, Isabelle. 2013, 2 février. Ne perdez pas le contrôle. Les Affaires.
[En ligne]. http://www.lesaffaires.com/blogues/isabelle-lord/ne-perdez-pas-le-
controle/554111
LUC, Édith. 2013, 22 mai. 7 conseils pour jardiner son leadership. Premières
en affaires. [En ligne]. http://premieresenaffaires.com/Jardiner-son-leadership
ROY, Claire, MAGIN, Anne et Pia DE BUCHET. 2013. Les 5 clés pour cultiver son
intelligence émotionnelle. Paris : Dunod.

FORMATION CONTINUE :
POURQUOI ? COMMENT ?
Par Chantal Ménard
FORMATION CONTINUE :
POURQUOI ? COMMENT ?
EXTRAITS DE PETITES ANNONCES

• Archiviste nouvellement diplômé qui aimerait poursuivre et approfondir
sa formation initiale ;
• Archiviste avec quelques années d’expérience qui aimerait parfaire
ses connaissances ;
• Archiviste d’expérience, mais qui aimerait parfaire ses connaissances
et ses expertises ;
• Archiviste qui aimerait bien appliquer sur un poste qui demande
des compétences qu’il n’a pas ou peu ;
• « Archiviste + » qui veut maintenir ses compétences et les perfectionner,
dans un domaine en pleine évolution qui représente un véritable défi.
Nota bene : Le terme archiviste désigne, dans ce texte, l’ensemble des titres
professionnels désignant les personnes travaillant en gestion des documents
et des archives.
Que devons-nous faire ? Par où devons-nous commencer ?
Évaluer les besoins

La première chose à faire est de bien évaluer ses besoins. L’évaluation des
besoins doit reposer sur des critères précis, en l’occurrence sur les exigences
formation continue : Pourquoi ? Comment ? 119

du poste occupé ou du poste que vous voulez occuper. D’où la pertinence de
procéder, en premier lieu, à l’établissement du profil de votre poste par tâches.
Ensuite, il faut définir ces tâches en fonction des compétences que vous vou-
lez acquérir et développer. Vous devez donc énumérer les diverses activités
de votre travail et tracer un portrait de vos tâches quotidiennes et de votre
environnement de travail. L’objectif de cette étape est de vous aider à cerner
les aspects de votre travail qui pourraient être améliorés et pour lesquels vous
voudriez vous perfectionner :
ÂÂÉvaluer les besoins ;
ÂÂCritères spécifiques (donc, exigences du poste) ;
ÂÂProfil du poste par tâches ;
ÂÂCompétences par tâches/activités.
Afin de vous aider à faire l’exercice, voici des référentiels métiers très inté-
ressants que nous avons consultés pour la rédaction du présent chapitre :
• Répertoire des compétences en archivistique, site intranet AAQ.
• Trousse de travail. Des spécialistes en gestion des ressources
d’information dans les domaines des archives, de la bibliothéconomie
et de la gestion documentaire, 2002, 143 pages.
• Référentiel des métiers et des fonctions de l’information-
documentation, ADBS, 2007, 54 pages. (en PDF)
• Référentiel métiers, la profession d’archiviste ou les métiers
des archives, AAF, 24 pages.
Conserver sa motivation
Il est également très important d’être et de demeurer motivé et donc, de
connaître et de faire valoir vos leviers de motivation pour le développement
de vos compétences. Ceci permettra notamment de justifier le temps et le bud-
get à consacrer à vos activités de développement. Il s’agit également et surtout
de développer ses compétences selon ses besoins réels.
120 formation continue : Pourquoi ? Comment ?
Pour en savoir plus sur la motivation et sur comment mieux vous connaître,
je vous suggère le livre s uivant : Les sept habitudes de vie des gens effi-
caces, par Stephen R. Covey, Coffragants, 1999, ainsi que le livre : Je suis
comme je suis, par Isabelle Nazare-Aga, Les Éditions de l’Homme, 2008.
Il faut « apprendre à apprendre » : il s’agit moins d’entreposer et de conser-

ver le plus d’informations et de connaissances possibles, que d’acquérir des
méthodes de travail, des habiletés (savoir-faire), des démarches intellectuelles,
des comportements et des attitudes (savoir-être) reliés à un champ d’activité
pour trouver, sélectionner et traiter l’information pertinente.
Vous êtes archiviste, donc ça tombe bien puisque sélectionner, traiter et orga-
niser l’information pertinente est votre qualité première !
Compétences et comportements à développer

Vous devez notamment analyser les aspects suivants de votre travail et choisir
les compétences et les comportements en s’assurant qu’ils sont en lien avec
l’emploi que vous avez ou le poste que vous désirez avoir :
ÂÂenjeux et défis actuels et futurs ;
ÂÂraison d’être, plan d’affaires et mission ;
ÂÂtâches et responsabilités ;
ÂÂrésultats attendus ;
ÂÂenvironnement et conditions de travail ;
ÂÂéquipement et technologies ;
ÂÂqualifications et autres exigences.
Établir ses objectifs

Une fois que votre profil de compétences a été établi, vous pouvez déterminer
l’écart entre les compétences requises pour le poste et les compétences que
vous possédez déjà. Vous pourrez alors déterminer vos priorités en matière

de perfectionnement et de formation. Pour ce faire, évaluez votre niveau pour
chacune des compétences en utilisant une échelle de notation à cinq niveaux :
ÂÂVous ne possédez pas les exigences préalables à l’exercice
de la compétence ;
ÂÂVous possédez les exigences préalables à l’exercice de la compétence ;
ÂÂVous exercez la compétence sous supervision, au besoin ;
ÂÂVous exercez la compétence à 100 % et vous êtes autonome ;
ÂÂVous êtes considéré comme une référence pour la compétence.
La présente démarche conduira à la formulation de vos objectifs de développe-

ment et d’apprentissage et à établir des échéanciers au cours de la prochaine
année. L’enjeu est de choisir la formation qui sera la mieux adaptée à votre
profil et à vos objectifs professionnels, car la formation continue a plusieurs
visages, par exemple : les colloques ou les congrès, l’autoformation, les pré-
sentations magistrales en classe, les ateliers pratiques, les discussions avec
des spécialistes, le réseautage, le mentorat, les stages, la lecture de guides ou
d’articles, la recherche, la veille, etc. Une formation pertinente est la source de
réflexion et de remise en cause de ce que vous savez, de ce que vous avez su
et de ce que vous croyez savoir.
L’enjeu est de choisir la formation qui sera la mieux adaptée

à votre profil et à vos objectifs professionnels, car la formation
continue a plusieurs visages.
Bâtir son programme

Pour maintenir votre compétence et votre niveau d’intérêt, il est essentiel que
vous vous engagiez dans un processus continu d’apprentissage ; sinon, vous
vous sentirez vite dépassé et la qualité de votre développement en subira les
conséquences. Il est impossible de tout faire à la fois. Vous devez établir une
liste de priorités et réaliser ces objectifs un à un. Par ailleurs, il est possible
122 formation continue : Pourquoi ? Comment ?

qu’un nouveau besoin devienne plus important que les autres ; il devra être
comblé en priorité. Une fois que vous aurez effectué votre auto-évaluation,
vous pourrez préparer votre programme de développement des compétences,
de perfectionnement et de formation (celui-ci peut être fait pour une période
d’un an, mais pouvant aller jusqu'à cinq ans).
RÉSUMÉ DE CE QUE VOUS DEVEZ AVOIR

DANS VOTRE PROGRAMME
• Vos objectifs de développement professionnel pour la prochaine année
(peut être aussi réalisé pour une période de cinq ans). Pourquoi ? ;
• Vos connaissances, compétences, aptitudes à perfectionner. Quoi ? ;
• Vos activités de développement professionnel. Comment ? ;
• Les ressources dont vous disposez. Avec quoi et quand ?
Bon courage !
Malheureusement, nous ne pouvons pas tout apprendre ce que nous voulons
d’un seul coup ! Nous devons faire l’équilibre entre les nouvelles connais-
sances et compétences à apprendre, et le temps dont nous disposons pour
le faire, l’énergie et la motivation qui nous anime, nos besoins immédiats et
nos besoins à long terme. N’oubliez pas que chaque formation nous donne un
peu plus de valeur sur le marché du travail. On y gagne des compétences qui
nous rendront meilleurs et qui pourront nous faire progresser dans l’entreprise
pour laquelle nous travaillons et dans notre carrière.
N’oubliez pas que chaque formation nous donne

un peu plus de valeur sur le marché du travail.

PROFESSION :
ARCHIVISTE EN
GRANDES ENTREPRISES
Par Chantal Ménard
PROFESSION : ARCHIVISTE
EN GRANDES ENTREPRISES
Mission
Pendant longtemps, la mission de l’archiviste était centrée sur la conservation
des documents de la mémoire collective, soit les documents appelés inactifs
ou historiques. Toutefois, cette fonction a été bouleversée avec l’apparition des
technologies de l’information. Les documents sont de plus en plus créés, gérés
et conservés en format électronique. On assiste alors à la naissance de nouveaux
titres d’emplois ou types de postes (par exemple : gestion de l’information docu-
mentaire). Le but de la profession n’est donc plus uniquement de conserver et de
permettre l’accès à des documents rares et significatifs pour l’histoire, mais égale-
ment d’assurer une saine gestion et la conservation de ceux-ci en amont, dans les
unités administratives, et ce, dans le contexte d’une abondance informationnelle.
Rôle
À partir de ce moment, le rôle de l’archiviste est devenu la gestion et la conser-
vation des documents tout au long de leur cycle de vie ; de l’actif à l’inactif.
Aux États-Unis et en France, les archivistes œuvrant dans l’organisation des
archives courantes et intermédiaires (documents actifs et semi-actifs) sont sur-
tout désignés comme étant des conseillers de records management (gestion
documentaire) ou des conseillers en gestion documentaire. Au Québec, la défi-
nition d’archiviste englobe le records management à l’américaine :
Les fonctions du professionnel s’exercent sur le plan de l’analyse, de
la conception, de la planification, de la gestion, de l’organisation, de la
supervision, du contrôle et de l’évaluation. Ces fonctions concernent les
archives qui se définissent comme : « […] l’ensemble des documents,
quelle que soit leur date ou leur nature [papier, numérique, audiovisuel,
photographique, etc.] produits ou reçus par une personne ou un orga-
nisme pour ses besoins ou l’exercice de ses activités et conservés pour
leur valeur d’information générale » (Loi sur les archives, L.R.Q., chapitre
A-21.1, article 2)
Profession : archiviste en grandes entreprises 125

Nouvelles technologies
Les nouvelles technologies permettent à l’archiviste ou conseiller en ges-
tion de l’information documentaire d’accroître son rôle stratégique au sein
de l’entreprise, et fournissent des outils supplémentaires pour mener à bien
sa mission. Les technologies de l’information se sont trop souvent retrouvées
sous le contrôle des informaticiens. C’est aux archivistes ou conseillers en ges-
tion de l’information documentaire de prendre et de préserver leur place dans
la gestion électronique de l’information documentaire et dans la gestion des
documents électroniques.
Expertise
L’archiviste œuvrant au sein d’une grande entreprise doit parfois faire un choix
de champs d’expertise durant sa carrière. Son titre et son expérience sont alors
tributaires de ce choix. Le domaine d’expertise en grandes entreprises se défi-
nit principalement selon le cycle de vie des documents. Lorsque l’archiviste
a pour sujet de prédilection les documents actifs ou semi-actifs, il peut par-
fois être désigné différemment – par exemple comme conseiller en gestion
de l’information documentaire – et son expertise n’est pas nécessairement
alors reconnue pour les documents inactifs. Par contre, s’il choisit les docu-
ments inactifs ou archives définitives, il conserve la désignation d’archiviste.
Toutefois, cette dénomination se limite souvent uniquement à une expertise au
niveau des archives définitives/historiques. On retrouve donc, dans certaines
grandes entreprises, la même scission entre archivistique et gestion documen-
taire qu’aux États-Unis et en France. Par contre, quelle que soit leur expertise,
les individus demeurent et sont considérés par leur association professionnelle
(AAQ), même s’ils exercent des activités différentes.
Les conseillers en gestion de l’information documentaire en grandes entre-
prises se définissent également selon les mandats et les tâches plus spécifiques
qu’ils exercent au sein de l’entreprise. On retrouve, par exemple, des conseil-
lers qui sont spécialisés en production de rapports d’analyse et qui élaborent
des orientations stratégiques. D’autres sont spécialisés dans l’élaboration et la
126 Profession : archiviste en grandes entreprises

conception de solutions en gestion documentaire, alors que d’autres les réa-
lisent. Ces spécificités se recoupent chez les individus nonobstant leur assigna-
tion de tâches et leurs mandats. Les conseillers ont naturellement des capa-
cités différentes et choisissent celles qu’ils souhaitent développer au cours de
leur carrière.
Quelles sont donc les compétences

essentielles que doivent posséder les conseillers
en gestion de l’information documentaire
des grandes entreprises ?
Les compétences nécessaires à l’ensemble des conseillers en gestion de l’infor-
mation documentaire de grandes entreprises sont :
ÂÂLa capacité de travailler en équipe ;
ÂÂLa communication ;
ÂÂLa facilité d’adaptation aux changements ;
ÂÂLa capacité de conseiller et de soutenir les clients et l’entreprise
sur les pratiques documentaires.
Les individus se spécialisant dans l’analyse et la gouvernance en gestion
documentaire doivent avoir une vision d’affaires et la capacité d’analyser, de
rédiger, de planifier, d’évaluer et de définir des stratégies et des politiques. Ils
doivent posséder une maîtrise du cadre réglementaire, des normes archivis-
tiques existantes, et une forte connaissance des normes, processus et encadre-
ments de l’entreprise.
Si le conseiller privilégie une expertise de conception, les compétences à déve-
lopper sont principalement :
ÂÂLa gestion de projet ;
ÂÂLe sens des affaires ;
ÂÂL’analyse ;
ÂÂLa maîtrise du processus de consultation et de gestion de changement.
Profession : archiviste en grandes entreprises 127

Il doit également maîtriser l’organisation et la conception des outils, des
normes et des procédures.
Pour les conseillers dits réalisateurs, il s’agit de la capacité d’évaluer les be-
soins et d’appliquer les programmes, normes et procédures, de préparer et de
diffuser les outils de gestion documentaire et de former les utilisateurs-clients.
Ils doivent aussi avoir un fort souci du service à la clientèle et de la résolution
de problèmes et maîtriser les technologies de l’information.
Pour être performant, le professionnel de l’information documentaire en
grandes entreprises doit donc réunir un certain nombre de qualités comme
l’efficacité et le professionnalisme, et une expertise indispensable en termes
de traitement, de recherche et de diffusion de l’information. Il doit également
avoir des compétences en gestion, en communication et en marketing. Somme
toute, des capacités de flexibilité et d’adaptabilité qui s’avèrent nécessaires
dans un monde en perpétuel changement. Le service à la clientèle, la qualité
des produits offerts et la pédagogie sont également des incontournables.
Enfin, il faut être capable de se transformer en véritable expert ou conseiller au
sein de l’entreprise pour pouvoir l’orienter vers les meilleurs choix d’outils de
traitement de l’information et être capable d’anticiper les changements.
Bref, l’archiviste ou le conseiller en gestion documentaire

en grandes entreprises doit être un visionnaire !
128 Profession : archiviste en grandes entreprises

PROFESSION ARCHIVISTE-
ENTREPRENEUR
PORTRAIT DE
QUATRE ARCHIVISTES
À LEUR COMPTE
Propos recueillis par Florence Savard
PROFESSION ARCHIVISTE-ENTREPRENEUR
PORTRAIT DE QUATRE ARCHIVISTES
À LEUR COMPTE
L’entrepreneuriat est peu connu et documenté dans le domaine des archives
et de la gestion documentaire. Nous avons interrogé quatre archivistes à leur
compte afin d’éclaircir le sujet.
Des quatre archivistes qui ont été approchés pour cette entrevue, deux ont
fondé leur entreprise et s’y consacrent à temps plein, alors que les deux autres
peuvent travailler à leur compte tout en étant employés ou en alternance avec
des emplois salariés.
Nicole Fournier
Nicole Fournier dirige une entreprise incorporée, Stratégid, depuis 2011.

D’abord diplômée en techniques de la documentation, elle est aujourd’hui
certifiée archiviste professionnelle par l’Association des archivistes du Québec
(AAQ). Adepte de la formation continue, elle a notamment terminé des études
en gestion du changement. C’est un fort sentiment de stagnation profession-
nelle qui a été le levier qui l’a menée à s’établir à son compte. Stratégid a
réalisé plusieurs interventions en gestion intégrée des documents (GID).
130 Profession Archiviste-Entrepreneur
Dominic Boisvert
Dominic Boisvert est à son compte depuis la fin de ses études universitaires
en archivistique, en 1999. Son entreprise, HB archivistes, S.E.N.C., rassemble
trois associés, ce qui en fait une société en nom collectif. Cette association per-
met un partage des savoirs, chacun des associés ayant leur champ d’expertise.
HB archivistes, S.E.N.C., offre des services taillés sur mesure. Leurs activités
se concentrent surtout en Estrie où la clientèle qu’ils se sont bâtie au fil des
années est basée.
Profession Archiviste-Entrepreneur 131

Cédric Champagne
Récemment nommé directeur du Service des archives et de gestion des docu-

ments de l’Université du Québec à Montréal (UQAM), Cédric Champagne a
cumulé les statuts d’emploi depuis le début de sa carrière d’archiviste. Employé
contractuel puis pigiste à temps plein, et enfin employé permanent qui pour-
suit des contrats de travail indépendant à temps perdu, il a développé une très
grande polyvalence. Si c’est le manque d’emploi qui l’a d’abord poussé vers
la pige, c’est rapidement la variété des mandats qui l’a retenu. Il a cessé ses
activités contractuelles en septembre 2016.

Catherine Fournier
Moitié travailleuse autonome, moitié salariée, Catherine Fournier a enregistré son

entreprise en 2012. Formée en gestion des documents et archives, ainsi qu’en mu-
séologie, elle a également suivi une formation en lancement d’entreprise, malgré
ses aptitudes naturelles de gestionnaire. L’entrepreneuriat dans le sang, son père
étant à son compte, elle a fondé Boite 83 qui se spécialise dans la numérisation
massive et dans l’implantation de systèmes de gestion documentaire.

Qu’est-ce qui vous a poussé à faire le saut ?
Nicole Fournier
Après plusieurs « tentatives de changement » infructueuses, suivies d’une pé-
riode de réflexion et le constat que les mandats intéressants étaient souvent
offerts à des consultants. J’ai demandé un an de congé sans solde à mon
employeur pour réaliser un mandat à titre de travailleuse autonome. Cette
demande m’a été accordée. J’avais envie de me réaliser pleinement et d’avoir
la possibilité d’exploiter mon plein potentiel. J’ai compris que je devais quitter
la sécurité d’emploi et me lancer en affaires pour devenir consultante. En 2010,
alors que l’opportunité de réaliser un premier mandat d’envergure, stratégique
et des plus stimulants s’est présentée, j’ai eu le courage de passer à l’action.
Dominic Boisvert
Je me suis lancé dès ma sortie du certificat en 1999. Il y avait un manque d’op-
portunités d’emplois réguliers dans ma région. J’ai eu quelques emplois salariés
occasionnels, mais comme il s’agissait de postes temporaires, je ne me suis jamais
senti obligé d’informer mon employeur du moment de ma pratique indépendante.
Cédric Champagne
Un contrat de remplacement que j’occupais à Bibliothèque et Archives natio-
nales du Québec prenait fin et je ne voyais pas d’opportunités d’emploi à court
terme à BAnQ ou ailleurs. Une belle occasion de contrat m’a été offerte dans
la région de Lanaudière où j’habite. J’ai sauté sur l’occasion et les contrats se
sont succédés depuis.
Grâce à cette disponibilité et cette ouverture, j’ai eu la chance de travailler sur
des mandats variés à Montréal, dans les régions de Lanaudière, de la Mauricie
et de la Gaspésie. Cette flexibilité m’a également permis de me joindre à la
formidable équipe de la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des
contrats publics dans l’industrie de la construction. Cette dernière expérience a
eu une influence majeure sur mon parcours professionnel et explique en partie
où je suis maintenant. Sans la flexibilité du mode de travail contractuel, j’aurais
probablement ignoré cette opportunité extraordinaire.

Catherine Fournier
J’aime gérer mes affaires, mon emploi du temps, mes priorités, ma façon de
travailler. Quand on est employé, c’est le management qui fixe les objectifs, les
plans d’action et les échéanciers. Quand on est à son compte, on a la liberté de
gérer tout ça en harmonie avec nos valeurs et notre vision.
Quand je suis arrivée sur le marché du travail en même temps que je terminais
ma dernière année de maîtrise, en 2012, j’ai décroché un premier contrat. Puis
un second. Très rapidement, je me suis habituée aux projets à court terme qui
se chevauchent ou qui se gèrent en parallèle. Pour moi, c’était la simple conti-
nuation des horaires atypiques universitaires.
Enfin, comme j’ai un double statut, j’ai la chance d’avoir un employeur très
flexible qui me permet de modifier mon horaire comme je le souhaite en fonc-
tion des besoins de mon entreprise.
AVANTAGES ET DÉSAVANTAGES DE SE LANCER

EN AFFAIRES, SELON NOS 4 PARTICIPANTS
+ -
• Liberté de décision • Responsabilité des réussites
et des méthodes de travail comme des échecs
• Choix des mandats • Fardeau de la comptabilité
• Clients plus réceptifs • Pas de sécurité d’emploi
• Variété des projets • Pas d’avantages sociaux
• Défis stimulants • Risques financiers
• Profits intéressants • Nombreuses heures de travail
• Flexibilité d’horaire • Revenu variable
• Environnements divers • Travaille souvent seul
• Travail sans bureau fixe • Recherche de contrat constante
(possibilité de télétravail)
• Peu routinier
• Absence de hiérarchie
et de bureaucratie

Avez-vous un ou des partenaires d’affaires
et/ou faites-vous appel à l’économie du partage ?
Nicole Fournier
Oui. Depuis le début de mon entreprise, je cultive plusieurs partenariats formels
et informels et ce, durant de longues ou de courtes périodes. Dans certains cas,
il permet de partager les frais de gestion, dans d’autres cas, de réaliser une
intervention de spécialité en gestion intégrée des documents (GID) dans le
cadre d’un contrat plus global en informatique.
Durant les cinq premières années d’activité de l’entreprise, j’ai été associée à
ce qui est caractérisé par le partage de ressources.
Dominic Boisvert
Oui, j’ai deux associés. Ensemble, nous formons une société en nom collectif
qui a pour base le partage des connaissances.
Nous avons tenté l’expérience de l’économie du partage dans le passé. Mais
les résultats n’étaient pas satisfaisants. Nous ne passions pas assez de temps
au bureau pour profiter des avantages de ce genre de partage.
QUELQUES COMPÉTENCES ET TRAITS

DE PERSONNALITÉ QUI DISTINGUENT
NOS 4 PARTICIPANTS DES AUTRES ARCHIVISTES
• Passion • Curiosité intellectuelle
• Autonomie • Polyvalence
• Confiance en soi • Goût du dépassement
• Flexibilité • Capacité d’adaptation.
• Créativité
La gestion du temps, les aptitudes en communication et la gestion du stress

semblent également être des atouts.

Cédric Champagne
Lors de la réalisation d’études de potentiel archivistique, j’ai confié les parties
historiques à des collègues candidats au doctorat en histoire. Je savais perti-
nemment que leur livrable serait égal ou supérieur au mien et réalisé dans un
délai plus court. Ceci me permit de me concentrer sur les volets archivistiques.
Catherine Fournier
J’ai tenté deux fois d’avoir un partenaire d’affaires, mais ça n’a pas fonctionné.
Dans le premier cas, c’était une autre travailleuse indépendante. Après avoir ex-
ploré les possibilités de constitutions légales, elle en est venue à la conclusion qu’il
était plus avantageux pour elle de demeurer indépendante tout en travaillant oc-
casionnellement à des projets communs. Nous n’avions pas les mêmes ambitions
entrepreneuriales. Dans l’autre cas, la personne s’est trouvé un emploi permanent.
C’est dommage, car il y a très peu d’entrepreneurs dans notre domaine. Per-
sonnellement, je n’ai jamais de difficulté à trouver des contrats. Parfois, je dois
même refuser des clients. C’est plutôt difficile de trouver une personne avec
qui ça clique pour partager sa clientèle.
J’ai donc décidé de continuer mon travail en solo. Peu à peu, mon entreprise
s’est imprégnée de moi. Je suis maintenant indissociable d’elle.

QUELQUES VALEURS QUE PARTAGENT
NOS 4 ARCHIVISTES-ENTREPRENEURS
ET QUE RECHERCHE LEUR CLIENTÈLE
• Authenticité
• Transparence
• Honnêteté
• Professionnalisme
• Objectivité et neutralité en ce qui a trait aux fournisseurs et éditeurs
de logiciels
• Protection des renseignements personnels
• Respect du droit d’auteur
• Lutte contre la corruption
• Respect des règles internes des entreprises clientes
Nos 4 participants indiquent également honorer les codes d’éthique des

associations professionnelles dont ils sont membres.
Quels sont les risques et obstacles

liés à vos activités ?
Nicole Fournier
À mon sens, il y a quatre enjeux particuliers. Premièrement, étant dans la caté-
gorie des activités de soutien, la gestion des documents est de ce fait non prio-
ritaire par rapport aux projets de mission. Deuxièmement, les résultats d’une
saine gestion des documents sont souvent invisibles rendant nos projets moins
« sexy » et plus difficiles à vendre. Troisièmement, les expériences passées miti-
gées (ex. : objectifs escomptés non atteints ou résultats non pérennes malgré
les investissements) nuisent à la crédibilité de la profession. Enfin, nos travaux
ayant un impact direct sur les activités quotidiennes des individus, une atten-
tion particulière devrait être portée à la gestion du changement. Malheureuse-
ment, faute de ressources, cette activité est souvent négligée.

Dominic Boisvert
Je ne crois pas qu’il y en ait. Ça revient à savoir communiquer, réaliser notre
mandat de manière professionnelle.
Cédric Champagne
Les risques propres aux projets en gestion des documents et des archives
tiennent à l’inconnu. Il est extrêmement difficile d’estimer le travail à l’avance,
car les situations sont variables : organisation des documents, méthodes de
travail, masse documentaire à traiter, accessibilité de l’information. Puisque
l’entrepreneur provient de l’externe, il base son estimation du temps et du coût
de traitement selon ce qu’il a pu observer en surface, mais le manque d’orga-
nisation de certains clients peut entraîner des retards de dépôt des livrables.
Catherine Fournier
J’ai une vision plutôt pessimiste de l’avenir de la profession. Cela peut sem-
bler paradoxal venant d’une entrepreneure du milieu, mais j’observe que de
plus en plus, il faut s’adapter à un marché qui privilégie les compétences des
professionnels en technologies de l’information (TI). À l’heure actuelle, les pro-
fessions les plus en demande sont celles liées à ce dernier et aux communica-
tions (Emploi Québec, 2015). Bien que nous ayons des compétences qui nous
sont propres, je crois que le principal risque pour l’archiviste serait de ne pas
s’adapter. J’imagine qu’un jour naîtra un nouveau métier hybride qui sera à
mi-chemin entre la profession d’archiviste et d’analyste TI. Mais qui gagnera
la course…

L’INNOVATION, CLÉ DU SUCCÈS ?
Selon nos quatre participants, il semblerait que c’est la concurrence qui
détermine à quel point l’on doit se démarquer et innover. Les entrepreneurs
étant plutôt rares dans le domaine, cela ne semble pas essentiel d’être à
l’avant-garde. Ce qui l’est et le demeure, cependant, c’est de s’adapter aux
besoins du client. Il apparaît essentiel d’offrir un service personnalisé. Enfin,
certains milieux recherchent des solutions technologiques et les défis en
termes d’innovation se situent probablement là.
Faut-il avoir de l’expérience avant

de se lancer à son compte ?
Nicole Fournier
Il y a plus d’opportunités pour les archivistes ayant de l’expérience, mais rien
n’empêche un jeune diplômé dynamique de faire le saut en affaires. Apprentis-
sage en accéléré garanti !
Dominic Boisvert
Je ne pense pas. Avec du recul, je dirais qu’il faut s’informer sur les formes
d’entreprises, sur les règles fiscales, sur le service à la clientèle, sur la gestion
de son temps.
Cédric Champagne
Absolument. On ne peut vendre des services à un client sans avoir d’expérience.
Un employeur peut accepter cela d’un employé junior, car il fait un investisse-
ment à long terme et sait que cet employé se développera avec le temps.
Cependant, un consultant doit offrir un niveau d’expertise suffisant pour offrir
un service de qualité dans une durée raisonnable.
Catherine Fournier
Pas nécessairement. Il ne faut pas attendre avant de se lancer, si on attend
d’être prêt, ça risque de ne jamais arriver. Lorsque l’on est suffisamment

p assionné par ce que l’on fait (et que l’on sait ce que l’on fait), on trouve la
motivation et le courage de se lancer. Après tout, ce n’est pas un très grand
risque de se lancer en service-conseil. Les coûts d’exploitation d’entreprise sont
faibles et majoritairement déductibles d’impôt. Alors le pire qui peut arriver si
nos affaires ne marchent pas, c’est de ne pas avoir de contrat.
Il faut cependant arrimer notre passion du travail aux exigences du marché. Mon
premier plan d’affaires était vraiment minable et on ne s’est pas gêné pour me le
dire. Croyez-moi, il n’y a rien de plus formateur que l’apprentissage par erreur !
La preuve, je me suis réajustée… et depuis, je ne chôme vraiment pas.
SOUTIEN AU TRAVAIL AUTONOME

L’aide financière de même que les ressources d’informations permettant de
faciliter la création d’entreprise dans le domaine des archives et la gestion
documentaire sont peu ou pas existantes, selon nos participants. Déve-
lopper, entretenir et utiliser son réseau de contacts s’avère alors très utile.
Il est à noter, cependant, que pour faire du service-conseil, peu de dépenses
d’entreprise sont nécessaires. Généralement, un ordinateur portable et
une connexion comblent la majorité des besoins.
Votre formation vous a-t-elle

préparée adéquatement ?
Nicole Fournier
Le plus puissant outil de la réussite en affaires, c’est l’entrepreneur lui-même.
La préparation au démarrage d’une entreprise est un cheminement person-
nel. Pour ma part, c’est le certificat en leadership du changement qui a été la
formation la plus précieuse, non seulement à la création de l’entreprise, mais
encore aujourd’hui.
Un séminaire d’information en fiscalité offert gratuitement par les gouverne-
ments provincial et fédéral m’a aidée dans la gestion financière de l’entreprise.

D’autres moyens, soient le mentorat et des rencontres ponctuelles avec une
femme d’affaires accomplie, ont contribué au développement de mes compé-
tences. Enfin, une institution financière, un comptable et un fiscaliste ont été
pour moi de précieuses sources d’information.
Dominic Boisvert
Non. Le Web et nos réseaux de contacts (très petit à l’époque) nous ont fourni
l’information nécessaire.
Cédric Champagne
Non, des formations en démarrage d’entreprise ne m’ont jamais été offertes ou
suggérées lors de ma formation universitaire. Les publications gouvernemen-
tales ont été une bonne source d’information pour moi.
Catherine Fournier
Pour le volet savoir-faire archivistique oui, mais pour le démarrage d’une entre-
prise il faut indéniablement consulter des gens d’affaires et d’autres entrepre-
neurs. Comme dans tous les autres domaines, il faut sortir des vases clos ou
minimalement aller chercher quelques cours supplémentaires en gestion de
projet, en marketing et en comptabilité.
À la suite de mes études universitaires, j’ai terminé une attestation de spécia-
lisation professionnelle (ASP) en lancement d’entreprise. Il s’agit d’une forma-
tion de niveau collégial offerte par le biais d’un OBNL dédiée à l’entrepreneu-
riat féminin, Compagnie F. J’y ai rencontré des femmes de différents domaines
vraiment extraordinaires. L’enseignement était orienté sur des cas pratiques.
Quand on est sur le terrain, on a besoin d’être dans le concret. Après, j’ai débu-
té un DESS en gestion (diplôme d’études supérieures spécialisées), mais c’était
trop théorique.
J’ai également consulté et je consulte toujours les blogues d’affaires sur Inter-
net (Les Affaires, Génération INC, Niviti, Joboom et Première en affaires) et la
littérature sur le marketing.

COMMENT FAIRE LA FACTURATION ?
Nos quatre participants indiquent inclure les frais liés au travail administratif
à leur taux horaire. En tenant compte du salaire moyen des archivistes, des
capacités financières de leur clientèle et de leur statut de travailleur auto-
nome, ils arrivent à un chiffre. Le détail du calcul n’est cependant pas néces-
sairement connu de la clientèle, puisqu’elle n’aime pas le voir sur la facture.
Comment décririez-vous une journée typique

ou un cycle de travail ?
Nicole Fournier
Dans une même journée, je réalise généralement du travail sur trois plans :
• Exécution de mandats ;
• Gestion de l’entreprise (ex. : versement de taxes, facturation,
suivi des courriels, recrutement) ;
• Développement de l’entreprise (ex. : démarchage, propositions
de services, veille, réseautage, mise à jour du site Internet, projets
en incubation).
Dominic Boisvert
Pour une journée typique, ça dépend du mandat à réaliser. Parfois, ce sont
de longues journées de prise d’inventaire ou d’application du calendrier de
conservation. Rien de glamour.
Pour le cycle, nous avons une saison de démarchage et de développement de
nouveaux marchés. En décembre, nous essayons de planifier l’année suivante.
Nos offres de services prévoient une durée de réalisation assez précise. Je peux
donc prévoir que je serai « X » nombres de semaines à tel ou tel endroit. C’est
difficile d’être plus précis. Dans l’ensemble, c’est assez répétitif.

Cédric Champagne
En raison de la variété des mandats que j’ai remplis, je n’ai pas de journée
typique. Cependant, j’ai des cycles d’affaires qui se répètent : rencontre du
client, définition des besoins, soumission d’une offre de services avec échéan-
ciers, signature du contrat, facturation partielle, réalisation du projet, dépôt
d’un rapport d’étape, dépôt du rapport final et facturation finale.
Catherine Fournier
C’est très variable. Cela dépend du type de contrat ou de ma clientèle. Pour la
gestion de projets de numérisation, c’est généralement un cycle annuel. Gros-
so modo, mon travail consiste à gérer les opérations et m’assurer que celles-ci
soient réalisées dans les temps, d’après le budget alloué et en conformité avec
les exigences légales et archivistiques. Une partie de mon temps est consa-
crée à répondre aux questions des usagers du système de gestion intégrée des
documents (GID) afin de les aider à l’utiliser.
L’analyse de besoins et la conception de système de GDA sont un tout autre
cycle. Celui-ci peut s’étendre de 2 à 6 mois en fonction de l’envergure de l’orga-
nisme. Pour ce type de service, je travaille un peu moins chez le client et un peu
plus de la maison. J’ai également une plus grande variété de tâches tout au
long du processus. Cela débute par la recherche préliminaire afin de collecter
de l’information. Puis, je fais une compilation et une analyse des données pour
concevoir le système. Je rédige ensuite mon rapport dans lequel je formule des
recommandations. Je présente le rapport devant mon client et, au besoin, il y a
des ajustements au système. Enfin, c’est l’étape de l’implantation.

CARACTÉRISTIQUES DE LA CLIENTÈLE
Les participants affirment compter sur deux types de clientèle : une clien-
tèle récurrente qui poursuit des projets chaque année pendant une certaine
période de temps et une clientèle ponctuelle qui fait appel à des services do-
cumentaires pour un projet bien spécifique. La combinaison des deux clien-
tèles permet une stabilité financière ainsi qu’un allègement du démarchage
d’une part et, d’autre part, elle permet de diversifier les mandats.
Comment réussissez-vous à concilier votre vie

personnelle et votre vie professionnelle ?
Nicole Fournier
Au début de cette aventure, il y a 5 ans et demi, mon conjoint bénéficiait
d’un emploi stable et nous avions deux adolescents.
Ce fut un grand défi pour moi de concilier travail et vie personnelle, surtout les
premières années. Des journées de 10 heures, 7 jours sur 7, j’ai connu ça. Au fil du
temps, j’ai toutefois compris que je devais intégrer l’activité physique et décro-
cher sur une base régulière pour maintenir une bonne santé physique et mentale.
Les interruptions sont inévitables. Je me fixe des objectifs réalistes et attei-
gnables et je gère les priorités en fonction de la matrice d’Eisenhower.
Dominic Boisvert
À l’origine, ma situation financière se comparait à celle de n’importe qui sor-
tant de l’université. Des dettes d’études ! J’étais marié, sans enfant.
En général, la conciliation est assez facile, cela dépend du moment de l’année.
Comme je suis responsable de mon horaire, je peux prendre des congés à droite
et à gauche. Si je travaille sur un projet de recherche et développement, c’est
plus difficile. À ce moment, j’ai tendance à travailler le soir ou les fins de semaine.
C’est une question de discipline personnelle. Je me réserve des blocs d’heures
ou une journée dans la semaine pour le volet administratif.
Cédric Champagne
Lorsque j’ai débuté, je bénéficiais d’un soutien au salaire de l’assurance-
emploi. Puis, jusqu’à tout récemment, je réalisais mes contrats en parallèle à
mon emploi régulier.
La distinction est difficile à établir, puisque mes mandats sont réalisés en
grande partie de la maison. Donc, le travail est toujours à portée de la main ou
du regard. Je travaillais lorsque mes enfants étaient à l’école ou couchés, les
soirs et parfois les fins de semaine lorsque j’étais seul à la maison.
Mon but est d’atteindre des objectifs de résultats dans une journée ou une se-
maine en prévoyant les interruptions potentielles. Plutôt que de tenter de les
éviter, je tente de les limiter et de les planifier.
Catherine Fournier
Ma situation a très peu changé depuis mon démarrage. Évidemment, j’ai un
meilleur revenu, puisque je ne suis plus aux études et que j’ai plus de temps
pour travailler.
Pour survivre à cette gestion de contrats en parallèle, j’ai dû apprendre à décro-
cher. C’était plutôt difficile et angoissant au début. Il faut savoir lâcher prise et
segmenter son temps. Mais surtout, consacrer du temps de qualité pour soi-
même. Il faut s’interdire de penser au boulot et aux mille choses à faire dans
ses temps libres. C’est la clé.
En contrepartie, il faut également résister à la tentation de la procrastination.
Parfois, une belle journée ensoleillée l’emporte sur la rédaction d’un rapport
d’analyse… Pour ces cas-là, je me suis créé un système de récompenses ! Tout
est une question d’équilibre finalement.
Question d’éviter les situations désagréables, je prévois toujours plus de temps
que nécessaire pour l’ensemble de mes activités. Je fais la même chose lorsque
je présente une soumission à un client. De cette façon, je suis dans les temps
sinon mieux, en avance. Et les clients sont toujours contents de payer moins
cher que prévu… et non l’inverse !

ET LES VACANCES, ALORS ?
L’horaire de nos participants est très variable. Il se module en fonction des
besoins et des contraintes de leur clientèle. Malgré leur dévouement à leur
clientèle, tous s’entendent pour dire que les vacances sont nécessaires à
leur équilibre de vie. C’est pourtant plus évident, pour certains que pour
d’autres pour qui apprendre à réserver du temps pour les vacances fait
partie de leurs résolutions…
Quels sont vos conseils aux aspirants

archivistes-entrepreneurs ?
Nicole Fournier
Si vous avez ce désir brûlant de créer votre entreprise et si vous êtes prêts à
consacrer plusieurs heures de travail à votre projet et à assumer une part de
risque, lancez-vous ! L’aventure entrepreneuriale amène son lot de défis, mais
ô combien gratifiante !
Dominic Boisvert
Prenez le temps d’analyser ce que font les autres. Informez-vous sur comment
se lancer en affaires. Prenez le risque.
Cédric Champagne
Ne vous sous-évaluez pas et gardez à l’esprit que le taux horaire doit tenir
compte des diverses dépenses de l’entrepreneur, de ses intermandats sans
salaire, de son absence d’avantages sociaux. Au départ, ne voulant pas être
trop gourmand, j’en suis venu à travailler pour un maigre salaire qui ne tenait
nullement compte des risques associés à ce type de contrats.
Développez un bon réseau professionnel qui sera en mesure de vous référer
par la suite.

Catherine Fournier
Mon conseil : se connaître et faire ce que l’on aime. Il faut être en mesure de ju-
ger nos points forts et nos points faibles. Découvrir ce qui nous motive et nous
rend heureux. C’est la base. Une fois que l’on sait ce que l’on veut et qu’on a
un bon plan : on fonce !

RÉFLEXION SUR
L’ENGAGEMENT
Par Catherine Dugas
et Sophie Roy
RÉFLEXION SUR L’ENGAGEMENT
Le cycle de l’engagement
Une association professionnelle a besoin de renouveau constant. Pour cela,
l’association doit être en mesure de démontrer aux novices de la profession
l’importance de s’impliquer dans leur domaine, sans omettre la sollicitation
des anciens. Il devient facile pour les vétérans d’oublier leur rôle de transmet-
teur de connaissances et de savoir-faire. D’un autre côté, il n’est pas rare que
les membres de la relève se sentent isolés. Un équilibre doit donc s’établir
entre les nouveaux et anciens membres.
L’association se doit de rappeler les avantages qu’apporte l’engagement, ain-
si que de mettre en relief ce que tous ses membres peuvent apporter à leur
profession et comment, à travers elle, ils peuvent influencer la société. Mais
comment faire passer ce message ? Qui pourrait nous inspirer dans ce proces-
sus quelque peu ésotérique ?
L’association vit à travers ses membres.
Le cycle du changement
Un vent de changement souffle sur notre milieu professionnel, ce qui nous
oblige à repenser notre métier. Comme il a été soulevé dans le texte Collaborer
autour d’un dossier de Mattia Scarpulla, la technologie qui entre dans nos vies
professionnelles nous permet de collaborer plus facilement, mais cette collabo-
ration, cette ouverture à l’autre, semble souvent plus forcée que suggérée. Que
cette rencontre soit forcée ou voulue, elle doit être vue comme quelque chose
de positif, puisqu’elle permet de découvrir ce qui se passe en dehors de notre
environnement familier. La technologie peut nous ouvrir les yeux sur de nouvelles
façons de faire et de nouvelles manières d’être. La confrontation positive des
idées, tel un choc culturel, est une bonne chose, car elle nous incite à nous
remettre en question.
150 Réflexion sur l’engagement

Un domaine qui est rattaché depuis longtemps à la profession archivistique
est celui de la bibliothéconomie. Dans le cadre de la maîtrise en sciences de
l’information à l’École de bibliothéconomie et de sciences de l’information
(EBSI) de l’Université de Montréal, apprentis archivistes et apprentis bibliothé-
caires se côtoient quotidiennement pendant deux ans. Il est donc étonnant que
nos condisciples ne nous connaissent que si peu ; le mot « archives » étant sou-
vent absent de leur vocabulaire. Tout de même curieux, ils nous demandent :
« Ça fait quoi un archiviste ? » ou encore « C’est quoi une archive ? ». En tant
que futurs archivistes, il est toujours surprenant de se faire poser ces ques-
tions, alors que nous suivons tous les mêmes cours. Cependant, nous aurions
beaucoup à apprendre les uns des autres. Ce qui semble si inspirant chez les
bibliothécaires, c’est cette vision de leur profession : un vecteur puissant de
changement social les incitant à s’impliquer dans leur communauté. Pourquoi
ne pas aller chercher chez eux cette vision commune et la transposer dans
notre domaine ?
Pourquoi ne pas échanger + ?
En observant le milieu des bibliothèques, on perçoit tant de passion, de ques-

tionnements, mais surtout beaucoup d’actions. Nos collègues sont capables
d’imaginer d’autres façons de concevoir les bibliothèques, d’autres façons
d’être des bibliothécaires et surtout, ils s’efforcent de transformer leurs idées
en réalités. On sent chez eux une véritable nécessité d’agir. Mais n’est-il pas
aussi nécessaire d’agir de notre côté ? Notre milieu n’a-t-il pas besoin que nous
nous engagions ? Pourquoi ne sentons-nous pas cette fébrilité de notre côté ?
L’engagement appelle à l’action.
Réflexion sur l’engagement 151

Vision d’action vs vision de gestion
Pour construire une vision commune d’une profession, différents textes peuvent
être utilisés comme des codes d’éthiques ou des énoncés de mission. En compa-
rant ces textes destinés aux bibliothécaires et aux archivistes, il est possible d’y
voir une différence entre une vision active et une vision passive. Un aspect qui
revient beaucoup chez les bibliothécaires en milieu public, c’est le Manifeste
de l’UNESCO sur la bibliothèque publique. Celui-ci comprend quatre grands
volets soit : l’information, l’alphabétisation, l’éducation et la culture. Les verbes
qui constituent le début des énoncés de la mission de la bibliothèque publique
démontrent cette vision d’action :
ÂÂCréer
ÂÂRenforcer
ÂÂSoutenir
ÂÂFournir
ÂÂStimuler
ÂÂDévelopper
ÂÂAssurer
ÂÂFaciliter
Dans le milieu archivistique, certains rôles des archives (culturel, administratif

et scientifique) sont définis par la Loi sur les archives, et la Déclaration uni-
verselle (ou québécoise) sur les archives est également un document mis de
l’avant pour promouvoir notre mission. Malheureusement, le mot « archiviste »
n’y est mentionné que deux fois et fait partie d’un large ensemble d’interve-
nants. Si on regarde la mission de l’archiviste dans le Code de déontologie de
l’AAQ, les verbes qui constituent le début des énoncés sont beaucoup plus
passifs que ceux du Manifeste de l’UNESCO :
ÂÂContribuer
ÂÂS’assurer
ÂÂGérer
ÂÂS’impliquer

Il existe une mission sociale de l’archiviste, cela est indéniable. Cependant, les
archivistes doivent s’activer pour que cette mission soit incarnée au présent,
et ce, quotidiennement. La mission de nos collègues bibliothécaires les pousse
à redéfinir leur milieu et leur métier, à repenser les possibilités. Est-ce une
coïncidence que leur mission soit très axée sur l’usager ? C’est le cœur de leur
profession que de servir des usagers, mais cela l’est autant pour les archivistes.
Nous pratiquons cette profession pour offrir un service à des usagers en fin de
compte, que ce soit des usagers présents ou futurs.
Finalement, qu’est-ce qu’une mission ? Il s’agit d’une philosophie, de valeurs,
et même d’une stratégie de marketing, bref quelque chose qui unit un milieu et
qui dirige les actions de celui-ci. L’importance de se faire reconnaître, de faire
reconnaître la valeur de notre travail et de nos connaissances devrait nous
inciter à agir. Avoir une mission claire et définie serait un premier pas pour
nous inspirer. Il est donc essentiel d’utiliser le bon vocabulaire. Nul besoin de
réinventer la roue pour faire une grande différence, il suffit de rédiger notre
mission avec des verbes plus actifs et changer notre formulation.
Voici des pistes à explorer afin de trouver cette inspiration :
ÂÂAssurer un accès libre à l’information
ÂÂCréer des espaces ouverts aux communautés désireuses de protéger
leur passé
ÂÂStimuler la démocratie grâce à un accès libre à l’information
ÂÂRenforcer les liens des communautés avec leur patrimoine
ÂÂConcevoir des plateformes pour permettre une utilisation plus large
de l’information
Engagement incarné
Le congrès de l’AAQ en mai 2014 explorait le thème d’Archivistes+ en met-
tant de l’avant des concepts, tels que : Connecter, Collaborer et Valoriser. Ces
trois actions se retrouvent dans l’idée de s’engager. S’engager dans notre
milieu, s’engager sur la place publique, s’engager dans notre rapport
avec l’autre : que ce soit des usagers, des non-usagers, des profession-
nels d’autres milieux et surtout d’autres archivistes. En s’intéressant aux
autres, les autres vont s’intéresser à nous. En démontrant les possibilités du
milieu, il est possible d’enflammer des passions et par la suite ces passionnés
deviendront des militants. Pour y arriver, nous avons besoin de l’apport de tous,
puisque tous nos membres apportent un point de vue qui renforce la position
de l’association.
Pour clore ce plaidoyer, dans l’esprit de l’inspiration non conventionnelle, voici
une citation du site de partage de nouvelles Upworthy : « On ne connaît pas le
succès à moins que les gens aiment tellement ce qu’on fait qu’ils le partagent »
[traduction libre]. C’est en allant vers les autres, en se créant une communauté,
une communauté active, que nous allons nous assurer une viabilité, une péren-
nité en tant que profession reconnue. Et c’est pour cela qu’il faut s’engager.
Bibliographie +
Association des archivistes du Québec (2014). Actes du 43e Congrès de
l’Association des archivistes du Québec. http://congres.archivistes.qc.ca/wp-
content/uploads/2016/09/ACTES-20141017.pdf
Association des archivistes du Québec (2014). Code de déontologie.
https://archivistes.qc.ca/wp-content/uploads/2016/11/CodeDeontolo-
gie_2016.pdf (Page consultée le 27 octobre 2014)
Boiteau, Jesse (2013). Is Social Media the Answer ? : Achieving Archival Trans-
parency and Enabling Participation. jesseboiteau.wordpress.com/2013/12/11/
is-social-media-the-answer-achieving-archival-transparency-and-enabling-
participation/
Comité de promotion de la Déclaration (2008). Déclaration québécoise sur
les archives. https://archivistes.qc.ca/wp-content/uploads/2016/11/depliant_
francais.pdf (Page consultée le 27 octobre 2014)
Conseil international des archives (2012). Déclaration universelle sur les
archives. http://www.ica.org/sites/default/files/UDA_June%202012_press_FR.pdf
(Page consultée le 27 octobre 2014)
Gouvernement du Québec (s.d.). Loi sur les archives. www2.publicationsdu-

quebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/A_21_1/
A21_1.htm (Page consultée le 27 octobre 2014)
Guillaud, Hubert (2010). Comment favoriser l’engagement citoyen ?
www.internetactu.net/2010/05/12/comment-favoriser-lengagement-citoyen/
Radio-Canada Lab (2014). Midi Lab : retour sur SXSW 2014 sous l’angle for-
mats. https://youtu.be/h-R9-j9bCPc (Page consultée le 27 octobre 2014)
[Conférence où la citation de Upworthy est partagé vers 39 minutes]
UNESCO (s.d.). Manifeste de l’UNESCO sur la bibliothèque publique. www.
unesco.org/webworld/libraries/manifestos/libraman_fr.html (Page consultée le
27 octobre 2014)
Upworthy (s.d.). Upworthy. Things That Matter. Pass ’Em On. www.upworthy.
com (Page consultée le 27 octobre 2014)
Veilleux, Maryline et Jean-François Caron (2013). Les professionnels de l’infor-
mation font-ils partie de la majorité silencieuse ? Argus, Volume 41, numéro 2-3
Winn, Samantha (2014). Are We A Profession or Aren’t We ? archivasaurus.
wordpress.com/2014/01/27/are-we-a-profession-or-arent-we/

DE LA FORCE DES
ASSOCIATIONS
Par Didier Grange
DE LA FORCE DES ASSOCIATIONS
L’union fait la force
Devise de l’Angola, de la Belgique,
de la Bolivie et de la Bulgarie
À ma connaissance, le thème de « la force des associations » n’a jamais été
abordé dans la littérature archivistique. Bien sûr, il n’est pas propre aux associa-
tions professionnelles de notre milieu. N’importe quel regroupement, indépen-
damment de sa taille ou de son secteur d’activité, pourrait se sentir concerné
par ce sujet. Comme je me suis trouvé devant une page blanche au moment où
la rédaction de ce texte m’a été confiée, j’ai pris la liberté de présenter mon in-
terprétation personnelle des choses plutôt que le résultat d’une enquête basée
sur des publications consacrées à l’associationnisme. En conséquence de quoi,
mon travail est plus à considérer comme un essai exploratoire que comme une
étude. Il va sans dire qu’il devrait largement être repris et complété.
Central dans mon propos, le mot « force » m’a posé bien des soucis. S’il est uti-
lisé de différentes manières dans la langue courante, comment le comprendre
en relation avec les associations ? Fait-on allusion à leur pouvoir ? À leur
dynamisme ? Au succès qu’elles rencontrent ? À leur capacité à convaincre ?
Aux résultats de leur action ? Ou à un mélange de tous ces éléments ? Parmi
les possibilités énoncées, c’est le mot « succès » qui me paraît le plus proche
de celui de « force ». Ainsi, cette contribution aurait tout aussi bien pu être
intitulée : « Du succès des associations ».
Le texte est divisé en trois parties : ce qui fait la force de ces organisations, c omment
peut-on mesurer celle-ci, et la nécessité de développer une approche comparatiste
entre ces associations. Il s’achève par une invite adressée aux membres de l’AAQ,
qui s’inscrit dans le cadre du cinquantième anniversaire de l’organisme.
Ce qui fait la force des associations

De nos jours, les associations d’archivistes occupent une place de choix
dans nos pays respectifs ainsi que sur la scène archivistique internationale.
De la force des associations 157

Elles se sont multipliées aussi bien au cours du XXe siècle qu’en ce début de
XXIe siècle. De douze, avant la Seconde Guerre mondiale, elles sont passées à
environ 1300 de nos jours ; présentes dans un nombre très limité de pays par le
passé, aujourd’hui elles sont actives dans plus de soixante-dix nations réparties
sur les cinq continents. Composées souvent d’une poignée de professionnels,
une bonne douzaine d’entre elles comptaient plus d’un millier de membres en
2015. Le phénomène associatif a donc atteint un certain stade de maturité.
J’en veux encore pour preuve que, d’après ma dernière estimation, à l’échelle
de la planète, si nous additionnons les membres de toutes les associations, ce
ne sont pas moins de 110 000 personnes qui y sont impliquées. Même si en
comparaison avec d’autres professions, l’effectif de nos organisations locales,
régionales, nationales et internationales est modeste, il n’est pas anodin pour
autant. L’ensemble des nombres cités ci-dessus, et surtout leur progression au
cours du temps, démontrent clairement le succès rencontré par le phénomène
associatif dans notre profession. Il participe du développement de l’archivis-
tique contemporaine et en constitue même l’un des moteurs.
QUELQUES POINTS À RETENIR DE L’ÉVOLUTION

DU PHÉNOMÈNE ASSOCIATIF
• Le nombre d’associations a bondi de manière importante ;
• Elles sont présentes de nos jours sur les cinq continents et regroupent
un nombre très conséquent de professionnels ;
• Leur typologie s’est diversifiée au cours du temps : elles sont non seulement
nationales, mais aussi locales, régionales, thématiques et internationales ;
• Elles collaborent au-delà des frontières et développent également
des partenariats avec des associations de professions proches
ou appartenant à d’autres milieux ;
• Leur capacité de mobilisation et d’action s’est accrue ;
• Finalement, elles jouent encore et toujours un rôle fondamental
dans la formation initiale et continue des archivistes.
Didier Grange, 2015c
158 De la force des associations

Mais, qu’est-ce qui fait la force des associations ? Si une grande enquête était
menée, les réponses à cette question seraient certainement diverses, non seu-
lement en fonction du contexte et de l’évolution de chaque groupe, mais aussi
du parcours, des convictions et des attentes de chacun. Cependant, quelques
axes devraient faire l’unanimité :
• Les associations professionnelles participent au développement du
métier et de l’archivistique tant de manière concrète que symbolique.
• Par les missions et objectifs qu’elles se choisissent, les combats
et projets qu’elles mènent, les résultats qu’elles obtiennent,
elles représentent un acteur majeur de l’histoire de l’archivistique.
• Les associations ont un impact important sur la profession et parfois
sur la société. Elles ont la capacité d’influer, voire de modifier le cours
des choses.
• Elles sont l’un des creusets les plus féconds de concepts, théories,
normes, bonnes pratiques et idées nouvelles, qui bénéficient
à l’ensemble de la profession.
• Elles sont en général reconnues comme interlocutrices ou comme
partenaires par les gouvernements, le secteur privé, les associations
d’usagers, de généalogistes ou de chercheurs.
• Elles sont souvent consultées ou prennent la liberté de s’inviter
dans les débats publics qui ont trait aux archives, à l’archivistique
et aux archivistes, faisant valoir le point de vue de leurs membres.
• Elles recourent à la presse quand elles le jugent nécessaire, voire
dans certains cas, mobilisent leurs membres pour contester des déci-
sions estimées contraires à leurs convictions ou au droit par exemple.
Elles sont devenues des forces de proposition comme de contestation.
• Elles jouent également un rôle dans les projets législatifs en lien
avec les archives, la transparence, l’accès à l’information, la protection
des données personnelles, le droit d’auteur et d’autres sujets encore.
• Elles participent aux débats autour de la définition de la profession,
de ses contours, des connaissances et de l’expérience nécessaires pour
l’exercice de celle-ci, des conditions de travail, des salaires, de l’éthique,
de la défense et de la promotion des archivistes.

• Elles prennent la défense de leurs membres quand ceux-ci se trouvent
malmenés, voire en danger (ce qui peut arriver dans certains contextes
et pays).
• Elles participent activement à la formation de base et à la formation
continue, à des processus d’accréditation de programmes d’enseigne-
ment de l’archivistique, de certification et de tenue de registres profes-
sionnels. De même, elles réfléchissent à la définition des compétences
et à la publication de référentiels métiers. Elles interagissent avec les
milieux universitaires tout comme avec les employeurs des secteurs
publics et privés. Elles recourent aux nouvelles technologies pour don-
ner accès à de la formation en ligne.
• Elles organisent des congrès, des conférences, des ateliers et des sémi-
naires. Lors de ces différents événements, elles accueillent des dizaines,
parfois des centaines de participants. Pour les plus grosses d’entre elles,
à certains congrès, les congressistes dépassent même le millier.
• Elles réalisent des campagnes de sensibilisation et de promotion,
maintiennent des sites web parfois sophistiqués et recourent
aux réseaux sociaux.
• Finalement, depuis les années soixante-dix, elles font valoir leurs pré-
occupations au sein du Conseil International des Archives (ICA), par le
biais de la Section des Associations Professionnelles (SPA), section dans
laquelle elles sont regroupées depuis 1976. Parmi les travaux les plus
importants réalisés par la SPA, relevons le Code de déontologie (1996),
la Déclaration universelle sur les archives (2010-2011), des rapports
sur différents sujets dont les compétences et les référentiels métiers par
exemple. La SPA se fait le porte-parole des professionnels au Comité
exécutif et à l’assemblée générale de l’ICA, dans une organisation qui,
historiquement, est plus gouvernementale que professionnelle.
Comment mesurer la force

d’une association/des associations ?
Mais au-delà de ces affirmations, comment peut-on quantifier leur succès ? Que
ce soit au moyen de données mesurables, par celui d’éléments subjectifs ou

grâce au concept de performance, ces différentes approches (combinées ou pas)
permettent de se faire une idée plus précise de la force d’une ou de plusieurs
associations. Le contenu de la section qui suit ne représente qu’une esquisse.
Les données mesurables

Dans la vie associative, il est tout à fait possible de mesurer de manière objective
un certain nombre d’éléments, regroupés ici par catégories pour faciliter la lecture.
Membres
La première catégorie qui vient à l’esprit est celle des membres. Ce sont eux
qui font l’association et lui confèrent ses caractéristiques. Aussi, l’évolution au
fil des ans du nombre, individuels comme institutionnels, est une donnée fon-
damentale. Il en va de même pour l’évolution de la répartition de ceux-ci entre
les sections, groupes régionaux ou d’intérêt.
Toutes les associations n’acceptent pas les étudiants dans leurs rangs. Lorsque
c’est le cas, il convient de suivre la progression de la part qu’ils représentent
dans l’ensemble.
Une autre donnée utile, mais peut-être difficile à mesurer, est l’évolution du rap-
port entre le taux de fidélité des membres et le taux de renouvellement de ceux-ci.
Finalement, chacun rêverait de connaître quel est le pourcentage d’archivistes
membres des associations par rapport à l’ensemble des professionnels en exer-
cice sur un territoire donné. Cette part croît-elle ou au contraire diminue-t-elle au
cours du temps ? À ma connaissance, dans aucun pays nous ne sommes actuel-
lement en mesure de répondre de manière documentée à cette interrogation.
Finances
Les rentrées financières progressent-elles au fil des ans ?
Quelles sont les lignes budgétaires dans lesquelles sont répartis les reve-
nus ? Comment évoluent les montants encaissés dans ces différentes lignes ?
Quelle part représentent les cotisations dans le budget ? Celle de la comman-
dite ? Des publications ? Des inscriptions aux congrès ? etc.

Le même exercice peut être réalisé par rapport aux dépenses et surtout au ratio
entre bénéfices/déficits. On peut encore ajouter les fluctuations du niveau des
réserves financières.
Réseaux sociaux
La fréquentation du site web de l’organisme, la quantité de téléchargements
tout comme le nombre de personnes inscrites sur les Facebook, blogues, ou
autre Twitter associatifs, peuvent également être utilisés comme indicateurs.
Formation
Il en va de même pour les participations aux formations mises sur pied par
l’association ainsi que pour le nombre d’inscriptions aux congrès et aux autres
événements organisés, plus ou moins régulièrement, par chaque groupe.
Taux de satisfaction
Certaines associations s’interrogent sur la qualité et la pertinence de leur action.
Elles cherchent à mesurer le taux de satisfaction de leurs membres au moyen
de questionnaires ou d’enquêtes. Elles tentent de mieux positionner leur offre
par rapport aux besoins, voire de combler d’éventuelles lacunes. À ma connais-
sance, ces initiatives ne sont pas courantes dans la sphère archivistique, mais
quand elles existent, elles donnent de précieuses informations.
Publications
Nombreuses sont les associations qui publient un bulletin, une revue, voire
des monographies et des études. L’évolution des abonnements ainsi que des
ventes peut aussi donner certains renseignements.
Les éléments subjectifs

Bien des éléments qui permettent de donner une idée sur la santé d’une asso-
ciation ou sur l’ensemble du phénomène associatif reposent cependant sur des
impressions ou des opinions plutôt que sur des éléments mesurables.

Par exemple, on peut s’interroger sur l’impact que peut avoir un groupe d’intérêt
dans différents domaines comme la profession, la société, la législation, l’inter-
professionnel, les administrations publiques, les entreprises ou plus largement le
secteur privé. Peut-on estimer que leur impact est fort, moyen ou faible ?
Chaque organisation fait beaucoup d’efforts pour se rendre visible, mais
le public connaît-il même son existence ? Connaît-il son rôle ? Ses missions
et objectifs ? Ses réalisations principales ? Ses projets ?
L’association est-elle présente dans les médias (presse écrite, électronique, télé-
vision, radio, réseaux sociaux, etc.) ? Les médias prennent-ils l’initiative de la
contacter pour demander un avis ou une réaction sur différents sujets en lien avec
les archives et les archivistes ? Systématiquement ? Souvent ? Parfois ? Jamais ?
Cette même question vaut pour le marché du travail : quel rôle ses organismes
jouent-ils dans celui-ci ? Leur influence est-elle perceptible ? Obtiennent-ils
des avancées ?
Les associations sont-elles reconnues comme des partenaires de premier plan
par différents interlocuteurs (regroupement d’usagers, de généalogistes, d’his-
toriens, mais aussi organisations professionnelles, universités, etc.) ? Ceux-ci
cherchent-ils à établir un contact, à échanger, voire à signer des accords officiels
de partenariats et à réaliser des travaux concrets en collaboration avec elles ?
Dans un tout autre domaine, plutôt lié au fonctionnement et à la vie des asso-
ciations, se pose la question du volontariat, de l’engagement et de la solidarité.
Ces valeurs sont-elles présentes ? Les membres donnent-ils volontiers de leur
temps ? S’engagent-ils ? Sont-ils réactifs ? Combatifs ? Peut-on les mobiliser
pour une cause ? Font-ils preuve d’ouverture et de curiosité ? Sont-ils inno-
vants ? Sont-ils capables de se remettre en cause ?
On peut aussi s’interroger sur la place qu’occupe l’éthique professionnelle. Les
associations disposent-elles d’un Code de déontologie qui leur est propre ? Si ce
n’est pas le cas, ont-elles adopté celui du Conseil international des archives
(ICA) ? Sont-elles saisies de cas problématiques dans ce domaine ? Quels sont
leur expérience et leur engagement ? Prennent-elles le soin de diffuser des infor-
mations, de sensibiliser, de donner des formations à leurs membres à ce sujet ?
L’association et ses membres ont-ils une bonne
réputation ?
Ce type de groupe d’intérêt passant par différentes phases, il serait aussi inté-
ressant de porter un jugement sur leur capacité à surmonter les crises, à rebon-
dir, à innover, à se forger un réseau.
De la performance des associations

Le concept de performance peut être utilisé de manière complémentaire aux
données mesurables et aux éléments subjectifs. La performance peut être défi-
nie comme la qualité que l’on accorde à une entité quand on analyse sa struc-
ture, son fonctionnement ou le résultat de son action. Ce concept a d’abord
été appliqué aux entreprises, puis s’est étendu au secteur public ainsi qu’aux
organisations de la société civile, dont les associations.
Trois axes peuvent être considérés : l’effectivité, l’efficacité et l’efficience.
• L’effectivité répond à la question de savoir dans quelle mesure
les réalisations prévues ont été mises en œuvre.
• L’efficacité aborde la question de savoir dans quelle mesure les effets
obtenus ont été conformes aux objectifs et aux effets attendus.
• L’efficience s’attache à connaître les moyens (matériels, humains,
financiers, etc.) utilisés et à définir si les effets obtenus sont en adéqua-
tion avec l’ensemble des moyens mobilisés. En outre, elle vise à savoir
si les mêmes résultats auraient pu être atteints à un coût moindre.
Plusieurs méthodes peuvent être mises en œuvre afin de définir la performance
des associations. C’est ainsi que l’évaluation peut privilégier des aspects quan-
titatifs et mettre l’accent sur les résultats chiffrés de l’organisation analysée.
Elle peut aussi porter sur les aspects qualitatifs, en s’intéressant à la nature des
réalisations et aux améliorations apportées au fil du temps. Par ailleurs, l’éva-
luation peut mesurer l’efficacité de l’association, son efficience, ses ressources
matérielles, les capacités de ses équipes, etc. Tous ces éléments peuvent se
compléter et permettre d’appréhender la performance d’un regroupement
dans sa globalité et sous différents angles.
La définition des indicateurs est de grande importance. Ceux-ci peuvent être
quantitatifs et qualitatifs.
PROPOSITION D’INDICATEURS À MESURER

On mesure tout aussi bien :
• La gestion financière
• La capacité à lever des fonds
• Les procédures en place
• La qualité des prestations fournies
• La gestion des ressources humaines pour les associations
qui ont des employés
• La gouvernance
• Les relations publiques (promotion, communication)
Les indicateurs de performance doivent être :

• associés à un objectif précis ;
• mesurés périodiquement ;
• simples, faciles à comprendre et utilisables par tous ;
• reliés au secteur d’activité de l’association ;
• pérennes, contrôlables et justifiables.
La performance peut être mesurée par différents acteurs. Selon le modèle

retenu : l’association elle-même, les bailleurs de fonds ou les organismes qui la
subventionnent, un organisme externe, des auditeurs spécialisés ou les bénéfi-
ciaires des prestations (les membres). Les enquêtes de satisfaction font partie
des outils qui peuvent être utilisés.
De manière générale, le mouvement de professionnalisation des structures
associatives est en marche. Bien des groupes disposent de plus de moyens
financiers que par le passé. Ils tentent alors de répondre au mieux aux be-
soins exprimés par leurs membres, de les libérer le plus possible de la gestion

a ssociative, afin qu’ils puissent se concentrer sur des projets directement en
relation avec la mission de l’organisme et ses objectifs.
Le concept de performance, encore peu présent parmi les regroupements
professionnels, devrait être étudié par les associations d’archivistes, et la pos-
sibilité de l’implanter prise en considération.
Pour une approche comparatiste

dans le domaine des associations
Tout en prenant les précautions d’usage et conscient des limites qu’une telle
approche implique, rien n’empêcherait de comparer des données provenant
de deux ou de plusieurs associations, en se concentrant sur un certain nombre
de sujets définis. Je ne crois pas que cet exercice n’ait jamais été tenté jusqu’à
présent. Est-ce par manque d’intérêt ou parce que cette approche est considé-
rée comme trop difficile, voire discutable ? Dans une approche comparatiste,
l’origine, le développement, le contexte, la taille et les moyens diffèrent d’une
association à l’autre et peuvent constituer un obstacle. L’accès aux données
aussi : tous les regroupements ne disposent pas forcément des informations
nécessaires pour ce type d’étude. Finalement, en ce qui concerne la nature
même des données, on peut se demander si elles ne sont pas trop hétéro-
gènes, nous obligeant, de ce fait, à comparer en quelque sorte des pommes à
des poires. Malgré ces obstacles bien réels, les résultats d’une étude compa-
rative, même menée de manière empirique, tenant compte tant des éléments
mesurables que des impressions subjectives, pourraient se révéler novateurs
et intéressants. Toutefois, pour que l’approche comparatiste entre associations
s’épanouisse, il faudrait que l’attitude générale de la profession change et que
ces dernières deviennent enfin un véritable sujet d’étude.
En ce qui concerne l’AAQ, ses archives pourraient être utilisées dans une ap-
proche comparatiste, et ceci grâce à deux axes distincts : l’un interne, l’autre
externe. Dans le premier cas, il s’agirait de montrer l’évolution dans le temps
d’un certain nombre de données choisies (par exemple le nombre de membres,
leur répartition dans les classes d’âges ou la proportion d’hommes et de

femmes, etc.). Dans le second cas, il s’agirait plutôt de confronter les données
provenant de l’AAQ avec celles de différentes associations. Si une seule asso-
ciation devait être retenue pour un tel exercice, dans le contexte canadien,
l’Association of Canadian Archivists (ACA) représenterait bien sûr la candidate
idéale. Mais, d’autres pourraient être choisies (par exemple, l’association pro-
fessionnelle autrichienne, la Verband Österreichischer Archivarinnen und Archi-
vare, qui est née tout comme l’AAQ en 1967). Les possibilités existent. Reste à
trouver des volontaires pour se lancer dans ce type de projets.
Que la force soit avec vous !

La meilleure façon de se rendre compte de la force des associations de nos jours
est peut-être encore de renverser la perspective en abordant le sujet par la né-
gative : que se passerait-il si le regroupement professionnel auquel j’appartiens
venait à disparaître ? Quelles seraient les conséquences ? Qui prendrait notre
défense ou assurerait notre promotion ? Quels garde-fous pourraient être mis
en place et par qui ? Quels seraient alors les moteurs de la profession ? Cette
approche volontairement catastrophiste permet de prendre conscience que
nous partons du principe que l’associationnisme au sein de notre profession
est un acquis, qu’il fait en quelque sorte partie du paysage. Toutefois, face à
certaines réalités, il convient de relativiser les choses. Nous vivons dans un
monde où les associations sont parfois malmenées. Depuis quelques années,
dans divers pays de la planète, ce type d’organisation rencontre des difficultés
importantes dues avant tout à l’évolution de l’économie internationale, mais
aussi à des situations de guerre ou d’instabilité politique, voire à une certaine
crise du volontariat. Rappelons qu’il n’existe pas d’associations d’archivistes
dans tous les pays du globe, mais seulement dans environ un tiers des pays
reconnus par les Nations Unies. Ceci est dû au fait que le phénomène associatif
est lié au contexte et à la législation de chaque pays.
Aussi, tout en affirmant que les associations représentent une grande force
pour la profession et les professionnels, il ne faut pas considérer la situation
comme stable et éternelle. Cette force est le fruit de luttes, d’engagement,
de volonté, de résilience aussi parfois. C’est pourquoi, dans le cadre de son

cinquantième anniversaire, j’invite les membres de l’AAQ, en écho à cette
contribution, à profiter de ce moment festif et important pour s’interroger sur
ce qui à leurs yeux pourrait faire la force de leur association dans l’avenir. Il va
sans dire qu’un anniversaire constitue toujours un très bon prétexte pour tirer
un bilan par rapport au chemin parcouru et placer des jalons pour l’avenir, en
favorisant le dialogue, la confrontation d’idées et la quête de solutions.
DOUZE RECOMMANDATIONS AUX ASSOCIATIONS

• Se projeter régulièrement dans l’avenir, non seulement à travers
des plans stratégiques, mais aussi en imaginant leur rôle, place
et fonctionnement dans dix, vingt ou même trente ans ;
• Anticiper plutôt que de réagir aux circonstances et aux décisions ;
• Se rendre visibles, faire valoir leur opinion et faire entendre leur voix
au sein de la profession, mais surtout, sur la place publique ;
• Développer des compétences plus fortes en matière de promotion,
de communication et de lobbying ;
• Renforcer une certaine forme d’activisme – quand cela s’avère nécessaire ;
• Multiplier et diversifier les partenariats avec d’autres professions
et des groupes partageant les mêmes intérêts ;

DOUZE RECOMMANDATIONS AUX ASSOCIATIONS
(suite )
• Promouvoir l’initiative, la recherche et l’innovation ;
• Cultiver l’excellence (en particulier en matière de formation initiale
et continue, de réflexions théoriques, de publications professionnelles) ;
• Revaloriser des valeurs comme la solidarité, l’engagement et l’altruisme ;
• Accueillir les jeunes professionnels et leur faire une place ;
• Mettre au premier plan l’éthique professionnelle ;
• Chercher – encore et toujours – de nouvelles sources de financement
ou revoir leur modèle financier.
Didier Grange, 2015a
BIBLIOGRAPHIE
Association des archivistes français. (1990). « Les associations d’archivistes
de la Communauté européenne », La Gazette des Archives, no 149, p.121-152.
CLEYET-MICHAUD, Rosine.1990. « Les associations d’archivistes de l’Europe
des douze. Synthèse d’une enquête de l’Association des Archivistes Français »,
La Gazette des Archives, no 149, pp.138-143.
CLEYET-MICHAUD, Rosine. 1993. « Les associations d’archivistes dans le monde »,
Janus, no 1, pp.130-134.
GRANGE, Didier. 2006. « Las asociaciones archivísticas : panorama de un mun-
do en movimiento », El Archivo : un servicio público ? Congreso de Archivos de
Canarias, La Oliva, Fuerteventura, 19-21 octubre 2006, Las Palmas, Anroart
Ediciones, 2006, pp.627-661.
GRANGE, Didier. 2012-2013. « Au bonheur de la diversité : une introduction aux
associations professionnelles dans le monde », Archives, Volume 44, n uméro 2,
2012-2013, pp.49-65.

GRANGE, Didier. 2013a. « Pour la création d’un Observatoire international des
associations professionnelles », Info AAFB (Lettre d’information des Archivistes
Francophones de Belgique), 19, novembre 2013, pp. 10-11.
GRANGE, Didier. 2013b. « Les associations professionnelles : un sujet d’étude
négligé », Archives et Bibliothèques de Belgique, 2014, pp. 147-154.
GRANGE, Didier. 2014a. « Observatoire international des associations profes-
sionnelles : des nouvelles en demi-teinte », La Chronique, Vol. XLIII, n.8, février
2014, pp. 27-29.
GRANGE, Didier. 2016. « Les associations professionnelles d’archivistes. Pano-
rama international », La Gazette des Archives, no 241, 2016-1, pp.1-178.
GRANGE, Didier. 2015a. « Du devenir des associations professionnelles », Paul
SERVAIS avec la collaboration de Françoise MIRGUET (Eds), Archivistes de
2030. Réflexions et perspectives, Louvain-la-Neuve, Publications des Archives
de l’Université catholique de Louvain, 2015, pp.229-246.
GRANGE, Didier. 2015b. « Un acteur fondamental de l’archivistique contempo-
raine : les associations professionnelles », Arbido, 1, printemps 2015, pp.9-12.
GRANGE, Didier. 2015 c. « Des associations professionnelles dans le monde.
Contribution à l’étude du phénomène associatif parmi les archivistes », Louise
GAGNON-ARGUIN et Marcel LAJEUNESSE (dir.), Panorama de l’archivistique
contemporaine. Évolution de la discipline et de la profession. Mélanges offerts
à Carol Couture, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2015, pp.309-325.
HALL, Ken. 1996. « The role of professional associations in archival develop-
ment », Janus, no1, p.110-113.
Sites web en relation avec la performance des associations :
http://eeas.europa.eu/delegations/tunisia/documents/cultural_activities/
pasc5_100_questions_pour_accompagner_asso_fr.pdf
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Documents/Associations-
fondations/deloitte_la-mesure-de-la-performance-dans-les-associations_oct-
2014.pdf

CONCLUSION
CONCLUSION
Depuis toujours et de plus en plus à l’ère numérique, les archivistes remplissent
des fonctions stratégiques dans les organisations en agissant à titre de respon-
sables de la gestion d’une ressource primordiale, l’information. Pour y arriver,
ils doivent non seulement acquérir une formation solide, mais ils doivent éga-
lement s’assurer de maintenir leurs connaissances à jour.
Lors de mon mandat à titre de président de l’Association des archivistes du
Québec en 2013-2014, plusieurs objectifs me tenaient particulièrement à cœur.
Parmi ceux-ci, les objectifs de promotion de la profession d’archiviste et de
développement d’outils de formation et de perfectionnement ont été priorisés
par le conseil d’administration de l’AAQ. En plus du congrès, des activités de
formation dans les régions et de la revue Archives, il nous semblait pertinent
de trouver des moyens novateurs qui permettraient de démontrer et de mettre
en valeur concrètement le savoir-faire des archivistes québécois.
C’est dans ce contexte que l’équipe du comité des communications de l’époque
a eu l’idée de publier en 2014 une première édition d’un livrel réunissant qua-
torze textes de grand intérêt dont les thèmes, bien qu’extrêmement importants
dans la gestion de l’information des organisations modernes, ne sont que peu
abordés dans la formation théorique des archivistes. Un accent particulier a
donc été mis sur certains concepts nouveaux qui font de plus en plus partie du
quotidien des archivistes d’aujourd’hui : gouvernance de l’information, gestion
de projet, habiletés politiques, collaboration, mise en marché, gestion de la
performance, médiation, changement, engagement, etc.
Cette nouvelle édition du livrel vient répondre au souhait formulé par les ini-
tiateurs de la version de 2014, soit que cet outil demeure vivant et qu’une ver-
sion revue et augmentée soit publiée périodiquement. Au contenu initial de la
première édition (qui demeure toujours de grande actualité et fort pertinent),
se sont donc ajoutés de nouveaux textes qui traitent d’enjeux d’importance
pour la pratique professionnelle des archivistes : recrutement, embauche et
rémunération du personnel, implantation de systèmes d’information collabora-
tifs, contrôle des données à caractère personnel dans un contexte numérique,
entrepreneuriat et force des associations.
172 Conclusion
Au fil de notre quotidien professionnel, il est relativement facile de constater
qu’aucun programme de formation en archivistique, quel que soit son niveau, ne
permet de développer et de maitriser adéquatement toutes les compétences dont
il est question dans la présente publication. À la sortie de leurs études et même
après de nombreuses années de travail, les archivistes ne sont pas (et ne peuvent
pas être…) des spécialistes en tout. Les textes du livrel permettront donc aux ar-
chivistes de compléter les notions théoriques acquises au cours de leur formation
et à enrichir celles-ci par des exemples concrets de compétences et d’expériences
acquises et développées sur le terrain par certains de leurs collègues.
Une publication, qu’elle soit en format papier ou électronique, peut être rapi-
dement oubliée après une première lecture. C’est pourquoi je vous conseille
de conserver celle-ci à portée de main afin d’être en mesure de vous y référer
facilement et au moment propice dans l’exercice de vos fonctions.
Que vous soyez le seul archiviste de votre organisation ou que vous fassiez par-
tie d’une équipe, vous pouvez maintenant compter sur l’expertise de 19 « nou-
veaux collègues » à travers les textes de la présente publication. N’hésitez pas
à utiliser ces ressources au besoin et, pourquoi pas, à entrer en contact avec les
auteurs si vous avez des questions supplémentaires à poser ou si vous désirez
poursuivre la discussion en fonction de votre situation particulière.
Je termine en remerciant toutes les personnes qui ont participé à la réalisation
des deux éditions du livrel et en vous encourageant fortement à lire (et relire)
les textes qui vous sont proposés et à appliquer concrètement les connais-
sances acquises dans le cadre de vos activités professionnelles.
Et pourquoi ne pas songer à partager vos propres compétences et expériences
sur un sujet qui vous passionne ? Si c’est le cas, nous aurons peut-être grand
plaisir à vous lire dans une prochaine édition du livrel de l’AAQ !
André Gareau
Chargé de cours
Université du Québec à Montréal
Conclusion 173
BIOGRAPHIES
DES AUTEURS
BIOGRAPHIES DES AUTEURS
Océane Chotard
Océane Chotard est en poste à Technicolor Montréal depuis janvier 2016 où elle
s’occupe de l’encodage des métadonnées et de l’amélioration des processus.
Elle détient une maîtrise en sciences de l’information de l’université de Montréal
(2012). Depuis quatre ans, elle a eu l’occasion d’intervenir en tant que profession-
nelle de l’information dans plusieurs milieux professionnels tels que le Nouvel
Ensemble Moderne (architecture d’information), le laboratoire de Cyberjustice-
UdeM (sémantique intertextuelle) ou encore Hydro-Québec (Bibliothécaire et ges-
tion de l’information). Océane s’intéresse non seulement à l’utilisation des outils
de collaboration afin d’améliorer les capacités d’innovation en entreprise mais
aussi à la préservation de l’audiovisuel et de l’information numérique en général.
Charles Cormier
Fort d’une formation en anthropologie sociale et en archivistique, Charles Cor-
mier a été impliqué dans plusieurs projets de développement et de déploie-
ment de systèmes de gestion intégrée des documents autant dans le domaine
des transports, de l’ingénierie que des finances. Il a entre autres participé à
l’élaboration de stratégies de déploiement et à la planification des activités,
à l’analyse d’affaires et fonctionnelle, à la mise à jour des outils de gestion
documentaire, à la formation et à l’accompagnement des utilisateurs.
Jeanne Darche
Travaillant depuis 2007 pour le Centre intégré de la santé et des services sociaux
des Laurentides, d’abord comme technicienne en documentation, responsable
de la gestion documentaire, puis, comme pilote de système GID. En 1994, elle
est diplômée du Cégep Lionel-Groulx en techniques de la documentation. Elle
obtient par la suite un certificat en gestion de l’information numérique de
l’École de bibliothéconomie et sciences de l’information en 2010, puis un bac-
calauréat en administration des affaires à l’Université du Québec en Outaouais
Biographies des auteurs 175

en 2016. Elle participe à l’informatisation de plusieurs bibliothèques de diffé-
rents milieux pendant les années 1990 et 2000. Depuis 2010, elle travaille à la
réalisation de projets de gestion intégrée des documents.
Juliette Delrieu
Archiviste du Service des Collections et des Archives historiques et de la biblio-
thèque du Musée de la civilisation de Québec, depuis 2009, actuellement res-
ponsable des documents et archives institutionnelles du Musée, au Secrétariat
Général et à la Direction de l’administration. Depuis 2012, elle participe aux
événements Rares & Précieux, au Musée de la civilisation. Auparavant, depuis
2004 au Québec, elle a été archiviste à la Division de la gestion des documents
et des archives de la Ville de Québec et conseillère en gestion documentaire,
tout en étant archiviste d’associations patrimoniales. En France, durant six an-
nées, elle a occupé, entre autres fonctions, celles de bibliothécaire et bibliothé-
caire adjointe, dans des bibliothèques universitaires françaises.
Elle est détentrice de deux maîtrises ; la première en histoire de l’art et archéologie
de l’Université Paul Valéry de Montpellier en France et la seconde, en histoire –
archivistique – de l’Université Laval de Québec. Ses intérêts se portent plus parti-
culièrement sur l’exploitation et la valorisation des archives. Elle a publié plusieurs
articles. À l’AAQ, elle a été, de 2005 à 2009, secrétaire au Conseil d’administration
et au Comité exécutif, membre du comité d’organisation du 40e anniversaire de
l’AAQ (2007), présidente du 41e et du 45e Congrès de l’AAQ (en 2012, Lévis, et en
2016, Québec), et responsable du Comité de certification depuis 2010.
Catherine Dugas
Archiviste au Centre d’archives de Laval, Catherine Dugas détient un certificat
en archivistique ainsi qu’une maîtrise en sciences de l’information de l’Univer-
sité de Montréal. Son expérience est variée ; elle apprécie autant un bon plan
de classification qu’une boîte d’archives bien rangée. Impliquée dans le milieu
depuis son certificat, elle est une des cofondatrices d’ARÉDIQ. Elle fait partie
du Comité des communications de l’AAQ depuis 2012 et est coresponsable du
comité depuis 2014.
176 Biographies des auteurs

Catherine Fournier
Archiviste et muséologue de formation, Catherine Fournier, fidèle à sa généra-
tion, celle des « Y », est technophile et est de nature entrepreneuriale. En 2012,
elle a créé sa propre entreprise, Boite 83, pour laquelle elle est consultante
en gestion documentaire. Sa spécialité : aider les organismes à préserver leur
mémoire organisationnelle tout en améliorant leur productivité grâce à une
saine gestion de leurs informations stratégiques.
Nicole Fournier
Associée principale de Transition Services Conseils et conseillère en gestion
intégrée des documents, Nicole Fournier détient un baccalauréat multidisci-
plinaire de l’Université Laval composé notamment d’un certificat en archivis-
tique et d’un certificat en leadership du changement et cumule vingt-six ans
d’expérience. Nicole s’inspire du savoir-faire d’autres domaines, pour un meil-
leur positionnement de la gestion de l’information au sein des organisations.
Didier Grange
Didier Grange est Archiviste de la Ville de Genève, Conseiller spécial auprès du
Conseil International des Archives (ICA), membre de la Commission de Pro-
gramme et Président du Groupe d’experts sur les affaires juridiques de la même
organisation. En outre, il préside le Comité de pilotage du Portail International
Archivistique Francophone (PIAF). Il a présidé la Section des associations profes-
sionnelles de l’ICA de 2004 à 2008 et occupé différentes fonctions dans le mou-
vement international. Il a consacré une partie des recherches qu’il a effectuées
ces dernières années aux associations professionnelles. Il est détenteur d’une
double Maîtrise en histoire et en archéologie classique de l’Université de Genève.
Il achève une Maîtrise en archivistique à l’Université de Paris 8. Depuis 2013, il
est membre honoraire de l’Association des Archivistes du Québec (AAQ).
Sylvie Larouche
Coordonnatrice en gestion de documents administratifs et archives de forma-
tion universitaire, Sylvie Larouche s’exprime aussi bien en anglais qu’en espa-
gnol suite à un échange culturel en Argentine. Formée en histoire de l’art et en
tourisme à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ), d’où provient
sa curiosité culturelle constante et son intérêt marqué pour les arts visuels. Re-
connue pour sa capacité à coordonner divers mandats d’intervention à l’inter-
national lors de son passage au Cirque du Soleil, elle possède un sens inné de
la diplomatie appuyé par son entregent. Elle développe des solutions d’applica-
tion de gestion informationnelle et d’intégration comme outil de travail auprès
d’administrateurs et d’apprentissage pour les utilisateurs. Elle a également
fondé Corrélation Groupe Conseil Art et Patrimoine en 2013 pour répondre au
besoin d’organisation et de classification de collection corporative et privée.
Cynthia Martin
Consultante en ressources humaines chez VIACONSEIL, Cynthia Martin possède
un baccalauréat en psychologie, ainsi qu’une maîtrise en gestion des ressources
humaines. Œuvrant depuis plus de 2 ans et demi en tant que consultante en
ressources humaines, Cynthia a participé à la réalisation de plusieurs diagnostics
RH auprès d’organisations de tailles et de secteurs variés. Elle a également eu
un rôle de premier plan dans le développement de plusieurs outils RH, dont VIA-
COMPÉTENCESMC qui permet de recruter, sélectionner, évaluer et développer
des employés de talents. Cynthia se spécialise en recrutement, en gestion de la
performance, en gestion des compétences et en mobilisation du personnel. Elle
a entre autres, pour son projet de maîtrise, émis un diagnostic organisationnel et
proposé une intervention en gestion de conflits. Elle est membre de l’Ordre des
Conseillers en Ressources Humaines Agréés du Québec (CRHA).
Chantal Ménard
Conseillère en gestion de l’information technique et encadrement chez Hydro-
Québec, Chantal Ménard compte plus de dix années d’expérience en gestion
de l’information documentaire. Elle est titulaire d’une maîtrise en histoire et
d’un certificat en gestion des documents et des archives de l’Université du
Québec à Montréal (UQAM). Chantal est également chargée de cours au certi-
ficat en gestion des documents et des archives (UQAM) et au microprogramme
en gestion des documents numériques (Université Laval). Ses expériences de

travail lui ont permis de participer à divers projets tels que l’implantation et le
pilotage GED et de modules de gestion de contenu d’entreprise (ECM), de ges-
tion des connaissances et des compétences, de gestion de projet et de change-
ment, de veille, de gestion d’équipe, etc.
Bruno Ricard
Sous-directeur de la communication et de la valorisation des archives au Minis-
tère de la Culture et de la Communication de France. Diplômé de l’École natio-
nale des chartes (1992) et de l’Institut national du Patrimoine (1993), directeur
du Centre des archives diplomatiques de Nantes (ministère des affaires étran-
gères) de 1993 à 2000, directeur des Archives départementales de l’Oise de 2000
à 2013, chargé de mission auprès du directeur des Archives de France pour les
questions juridiques, réglementaires et normatives depuis mai 2013. Membre de
la Commission d’accès aux documents administratifs depuis juillet 2012.
Mario Robert
Détenteur d’une maîtrise en histoire de l’UQAM, d’une maîtrise en bibliothé-
conomie de l’Université de Montréal et d’un DESS en gestion des organismes
culturels de HEC Montréal, Mario Robert est le chef de la Section des archives
à la Ville de Montréal. Auteur de plusieurs articles et conférencier en archi-
vistique et en histoire, il a codirigé l’ouvrage La gestion des archives photo-
graphiques et a été coauteur des livres Vivre Montréal 1920-1969 (2011) et
Quand les archives racontent Montréal : 100 pièces d’exception (2013).
Sophie Roy
Archiviste depuis 2006 à la suite de l’obtention d’un baccalauréat en histoire
et en gestion des documents et des archives de l’UQAM, Sophie Roy a travaillé
quelque temps dans une société d’histoire, avant d’entreprendre un certificat
en gestion de l’information numérique à l’EBSI, puis une maîtrise en sciences
de l’information. Cette maîtrise lui a permis d’approfondir ses passions pour
la diffusion des archives et le Web 2.0 en produisant un mémoire de recherche
sur le sujet. Après un passage en gestion des documents d’une organisation
d’ingénierie, elle travaille à titre de Conseillère, Documentation depuis l’au-
tomne 2013 à la Caisse de dépôt et de placement du Québec et s’implique
dans le rayonnement de sa profession au sein de l’AAQ.
Florence Savard
Depuis l’obtention de son diplôme en techniques de la documentation, au
printemps 2015, Florence Savard a cumulé des petits contrats de nature très
diverses à titre de chargée de projet. Parfois employée contractuelle, parfois à
titre de travailleuse autonome, elle a effectué des mandats tels que le démar-
rage d’un centre de documentation spécialisé en économie sociale, la migration
d’une bibliothèque virtuelle et la planification et rédaction d’une demande de
subvention pour un projet de numérisation de diffusion dans le cadre du Plan
culturel numérique du Québec. Ces expériences lui ont permis de se familiariser
avec les différents champs d’activités des archives et de la gestion documen-
taire et de réaliser les multiples formes que peuvent prendre un emploi dans ce
domaine autant au niveau du secteur de spécialisation des milieux, de la culture
des entreprises, de la variété des tâches à effectuer et des besoins formulés.
Mattia Scarpulla
Auteur et commis aux Bibliothèques de Québec, Mattia Scarpulla a obtenu un
doctorat de recherche en Arts, spécialité Danse, auprès des universités de Nice et
de Turin, et une Maîtrise Métiers des archives et des technologies appliquées à
l’université d’Amiens. Entre France, Italie et Québec, il a collaboré au traitement
et à l’exploitation d’archives de la danse et des autres arts. Dans ces activités il
croise l’écriture créative, le traitement des archives, le développement de trainings
corporels et la réflexion en archivistique à travers les études en arts performatifs.
Sylvain Senécal
Depuis 25 ans à l’emploi d’Hydro-Québec en gestion documentaire et en ges-
tion des connaissances et s’occupe principalement des orientations en matière
de pratiques dans ces domaines au bénéfice des activités de développement

des compétences de l’entreprise. Il a contribué aux différentes initiatives
du Gouvernement du Québec en matière d’ingénierie documentaire dans
le contexte d’un passage au monde numérique. Détenteur d’un doctorat en
sémiologie, il est chargé de cours au département des sciences historiques de
l’Université Laval où il enseigne à la Maîtrise en archivistique depuis 15 ans.
Il a contribué à la mise sur pied du microprogramme en gestion des documents
numériques qui y est offert.
Hugues St-Louis
Conseiller au sein du ministère des Transports, de la Mobilité durable et de
l’Électrification des transports, Hugues St-Louis détient une maîtrise en histoire
et une majeure en archivistique de l’Université Laval. Hugues coordonne une
équipe de professionnels en formation et en optimisation des processus. Dans
le cadre de ses fonctions, il s’intéresse notamment à l’apport de la gestion de
l’information dans l’efficacité de l’organisation et aux outils de gestion per-
mettant de renforcer l’amélioration continue des processus, de même que la
transparence de l’administration publique.
Marie-Noëlle Therrien
Marie-Noëlle Therrien est conseillère Système gestion de l’information, chez
Hydro-Québec depuis 2008. Elle détient un baccalauréat en histoire et ges-
tion des documents et des archives (UQAM) et est finissante à la maîtrise en
gestion des technologies de l’information (ESG). Elle s’intéresse plus particu-
lièrement à l’architecture de l’information, la taxonomie, les systèmes d’infor-
mation collaboratifs, la mémoire transaction et la gestion des connaissances.
VIACONSEIL
Firme de consultation multiservice en ressources humaines. Elle offre des
services-conseils pour l’ensemble des besoins qu’une organisation peut avoir
en matière de gestion des ressources humaines. Ses solutions sont adaptées,
sur mesure et exclusives. Elle aide ses clients à déployer le plein potentiel

de leurs ressources humaines vers une performance optimale de leur organisa-
tion. Elle est à l’écoute et en mesure de s’adapter à chacun de ses clients, selon
leur rythme, leurs besoins et leurs moyens. Ses outils et ses solutions sur me-
sure s’adaptent à l’ADN de l’organisation (culture et valeurs de l’organisation).
Son approche d’accompagnement permet à ses clients de développer leurs
compétences et de s’approprier leurs outils afin qu’ils deviennent autonomes
et indépendants. Elle adopte une approche professionnelle en se démarquant
par la qualité de son contact avec ses clients.

Contacts AAQ
Site Web : http://www.archivistes.qc.ca/
Blogue : http://archivistesqc.wordpress.com/
Courriel : infoaaq@archivistes.qc.ca
Facebook : https://www.facebook.com/ArchivistesQc
Twitter : @archivistesQc
LinkedIn : https://www.linkedin.com/groups?gid=2311475

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ARCHIVISTE

CONCEPTION ET MISE EN PAGE

GÉRER ET CRÉER UN PROJET

RÉUSSIR UN PROJET DE GID

5 CONSEILS POUR MENER UNE ENTREVUE

DÉNICHEZ LA PERLE RARE EN 5 ÉTAPES !

QUELQUES ASTUCES POUR NÉGOCIER

DÉVELOPPER SES ­HABILETÉS POLITIQUES

COLLABORER AUTOUR D’UN DOSSIER

SYSTÈMES D’INFORMATION COLLABORATIFS

MARKETING : CONCEVOIR ET VENDRE

ARCHIVES, NUMÉRIQUE ET DONNÉES À

RÉFLEXION : 5 COMPÉTENCES CLÉS

FORMATION CONTINUE : POURQUOI ? COMMENT ?

PROFESSION : ARCHIVISTE EN GRANDES ENTREPRISES

DE LA FORCE DES ASSOCIATIONS

Valoriser l’information comme richesse de l’organisation.

Le plan de gouvernance décortiqué

• Définitions, acronymes –– Processus de circulation

Vision globale, connaissance et stratégie

La gouvernance de l’information est la réponse

L’information est un bien commun à tous

Gouvernance, gouverner = Travailler ensemble

Systèmes de GID Destruction (95 %)

Durée légale, opérationnelle et historique

Fin de vie du document

déterminée par le calendrier de conservation

Vie d’un document Conservation permanente

L’information et ses supports constituent le capital informationnel de

Trop souvent la gestion de l’information est perçue comme

Ne pas oublier le changement…

LES ATTENTES EN MATIÈRE

14 Gérer et créer un projet

Gérer et créer un projet 15

16 Gérer et créer un projet

Gérer et créer un projet 17

18 Gérer et créer un projet

Gérer et créer un projet 19

20 Gérer et créer un projet

S’impliquer c’est aussi rayonner, et oh combien enrichissant !

Réussir un projet de Gid 25

Autant dire que l’archiviste moderne est, de manière permanente, en forma-

26 Réussir un projet de Gid

Votre organisation est-elle

Réussir un projet de Gid 27

Par où commencer pour développer

Quels seront les moyens à employer ?

28 Réussir un projet de Gid

L’équipe GID : une équipe multidisciplinaire !

Réussir un projet de Gid 29

Les relations entre les services documentaires

30 Réussir un projet de Gid

Votre logiciel est-il classé comme

La gouvernance et le soutien de la direction :

Réussir un projet de Gid 31

Quelles décisions auront-ils à prendre ?

Avoir le soutien de la haute direction

Conclusion : ce n’est que le commencement !

32 Réussir un projet de Gid

Réussir un projet de Gid 33

1. Sachez précisément quels sont vos besoins

2. Utilisez un questionnaire d’entrevue

5 conseils pour mener une entrevue d'embauche avec succès 35

DÉVELOPPER SES HABILETÉS POLITIQUES

48 DÉVELOPPER SES HABILETÉS POLITIQUES