Guide Sur La Mise en Place Du SMQ

Guide sur la mise en œuvre de
systèmes de gestion de la qualité

pour les Services météorologiques
et hydrologiques nationaux et autres
prestataires de services concernés
Édition 2017
EAU
CLIMAT
TEMPS
OMM-N° 1100
Guide sur la mise en œuvre
de systèmes de gestion de la qualité
pour les Services météorologiques
et hydrologiques nationaux et autres
prestataires de services concernés
Édition 2017
OMM-N° 1100
NOTE DE L’ÉDITEUR
La base de données terminologique de l’OMM, METEOTERM, peut être consultée à l’adresse
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OMM-N° 1100
© Organisation météorologique mondiale, 2017
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TABLEAU DES MISES À JOUR
Partie/
Date chapitre/ Objet de l'amendement Proposé par: Approuvé par:
section
TABLE DES MATIÈRES
Page
PRÉFACE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
1. INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Bref historique de la gestion de la qualité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Principaux facteurs déterminants pour l'adoption d'une démarche
qualité – perspectives de l'OMM et de l'Organisation de l'aviation civile
internationale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.3 Cadre de référence de l'OMM pour la gestion de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 La famille des normes ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.3 Importance de la famille des normes ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.4 Gouvernance d'entreprise et norme ISO 9001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.5 Certification ISO 9001 et enregistrement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.6 Avantages de la certification ISO 9001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.7 Normes et publications de l’Organisation internationale de normalisation . . . . . 9
3. PRINCIPES DE GESTION DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1 Aperçu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2 Principes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4. NORME ISO 9001:2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1 Aperçu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2 Annexe SL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 Approche processus – la roue de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.4 Réflexion axée sur les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.5 Notes explicatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5. MARCHE À SUIVRE POUR LA MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTÈME DE GESTION

DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.1 Présentation générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.2 Étape 1 – Obtenir l'approbation officielle de la direction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.3 Étape 2 – Choisir un responsable qualité professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.4 Étape 3 – Choisir un formateur reconnu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.5 Étape 4 – Dispenser une formation d'initiation à la gestion de la qualité. . . . . . . . 39
5.6 Étape 5 – Procéder à une analyse des écarts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.7 Étapes 6, 12, 15 et 17 – Organiser des réunions d’évaluation du système
de gestion de la qualité à chacune de ces étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.8 Étape 7 – Commencer les travaux visant à corriger les écarts recensés . . . . . . . . . 40
5.9 Étape 8 – Définir les processus et mettre au point les procédures. . . . . . . . . . . . . . 41
5.10 Étape 9 – Évaluer le niveau de satisfaction du client. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.11 Étape 10 – Désigner un ou plusieurs membres du personnel comme
vérificateur(s) interne(s) et le(s) former à cette fonction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.12 Étapes 11, 14 et 16 – Réaliser des audits internes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.13 Étape 13 – Choisir un organe de certification qui puisse réaliser l'audit de
certification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.14 Étapes 18 et 19 – Se préparer à un audit externe et le réaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.15 Étape 20 – Fêter la certification de conformité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
APPENDICE 2. MODÈLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
APPENDICE 3. MATRICE RELATIVE AUX PROCESSUS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
APPENDICE 4. POLITIQUES QUALITÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

vi GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ POUR LES SMHN ET AUTRES
PRESTATAIRES DE SERVICES CONCERNÉS
Page
APPENDICE 5. QUESTIONS D’AUDIT POUR LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
APPENDICE 6. MODÈLE DE REGISTRE CLIENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
APPENDICE 7. ENQUÊTE DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
APPENDICE 8. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ – ÉNONCÉ DES FONCTIONS . . . . . 61
APPENDICE 9. MODÈLE DE REGISTRE DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
APPENDICE 10. ANALYSE DES COMPÉTENCES REQUISES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
APPENDICE 11. PLAN DE COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
APPENDICE 13. REGISTRE DES PRESTATAIRES EXTERNES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
APPENDICE 14. PROCÉDURE RELATIVE AUX CAS DE NON-CONFORMITÉ . . . . . . . . . . . . . . 74
APPENDICE 15. PROCESSUS D'AUDIT INTERNE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
APPENDICE 16. MODÈLE RELATIF AUX RÉUNIONS D’ÉVALUATION DU SYSTÈME

DE GESTION DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
APPENDICE 17. POSTE DE RESPONSABLE QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
APPENDICE 18. QUESTIONNAIRE DESTINÉ AUX CONSULTANTS OU

FORMATEURS POTENTIELS EN MATIÈRE DE GESTION DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . 81
APPENDICE 19. ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
APPENDICE 20. RÉSULTATS DE L'ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
APPENDICE 21. PROCÉDURE GÉNÉRALE DE TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS. . . . . . . . . 96
APPENDICE 22. REGISTRE DES OPPORTUNITÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
ANNEXE 1. SERVICES DE MÉTÉOROLOGIE AÉRONAUTIQUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
ANNEXE 2. GLOSSAIRE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
PRÉFACE
L'édition 2017 du Guide sur la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité pour les
Services météorologiques et hydrologiques nationaux et autres prestataires de services concernés
(OMM-N° 1100) est l'une des principales réalisations attendues dont le Conseil exécutif est
convenu à sa soixante-huitième session (15–24 juin 2016, Genève) en vue d'élargir le Cadre de
référence de l’OMM pour la gestion de la qualité (OMM, 2016, décision 76).
La présente publication a pour objet de donner aux Membres de l'OMM les indications
nécessaires pour élaborer et mettre en œuvre un système de gestion de la qualité. Elle décrit en
outre les différentes étapes du passage de la norme ISO 9001:2008 (ISO, 2008) de l'Organisation
internationale de normalisation (ISO) à la norme ISO 9001:2015 (ISO, 2015c). Si elle met
spécialement l'accent sur les Services météorologiques et hydrologiques nationaux (SMHN)
des Membres de l'OMM, elle peut cependant être utilisée avec profit par d'autres prestataires
de services tels que ceux qui fournissent des services de météorologie aéronautique et qui ne
relèvent pas des SMHN et peut aussi servir aux organes constituants de l'OMM pour la gestion
des programmes pertinents de l'Organisation.
Tout porte à croire qu'un système de gestion de la qualité peut contribuer à améliorer la qualité
des activités des SMHN, notamment en rationalisant et optimisant les procédures et processus
appliqués, ainsi que les produits et services fournis. Le présent guide détaille les mesures à
prendre pour obtenir la certification de conformité à la norme ISO 9001:2015, Systèmes de
management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c).
Il est indispensable d'utiliser le présent guide en corrélation avec la norme ISO 9001:2015,

qui a été publiée en septembre 2015 et qui remplacera totalement la norme ISO 9001:2008
en septembre 2018. À cet égard, la publication du guide a lieu en temps voulu pour aider les
Membres à assurer avec succès le passage des systèmes de gestion de la qualité fondés sur la
norme ISO de 2008 à la norme ISO de 2015.
Le présent guide est fondé sur la solide expérience pratique acquise à l'occasion de l'élaboration
et de la mise en œuvre des systèmes de gestion de la qualité. Les ressources documentaires
connexes figurant dans les annexes sont le résultat de la mise au point d'outils qui ont permis de
répondre au mieux aux exigences de la norme ISO 9001:2015.
Le présent guide constitue une ressource documentaire mise à disposition en ligne par la
bibliothèque électronique de l'OMM (https://library.wmo.int/opac/index.php). Il contient, dans
la mesure du possible, des hyperliens qui permettent d'avoir accès à d'autres documents et qui
garantissent, autant que faire se peut, qu’il est toujours à jour et d'actualité.
Il importe de remercier les auteurs principaux, M. Bryan Boase et Mme Helen Tseros, du Service
météorologique australien (Bureau of Meteorology), pour le dévouement et le dynamisme dont
ils ont fait preuve dans le cadre des nombreuses activités relatives au Cadre de référence de
l'OMM pour la gestion de la qualité, ainsi que pour la grande qualité de cette nouvelle édition
du guide. Nos remerciements s'adressent également aux responsables de l'examen collégial,
M. Gerold Fletzer (Austrocontrol, Autriche) et MM. Boon-Leung Choy, Lap-Shun Lee et Chi-Tai
Shum (Observatoire de Hong Kong, Chine). Les membres du personnel du Secrétariat de l'OMM
qui ont participé à la publication du présent guide sont MM. Dimitar Ivanov et Greg Brock.
1. INTRODUCTION
1.1 Bref historique de la gestion de la qualité
1.1.1 Le mouvement en faveur de la qualité a pris naissance dans l'Europe médiévale à la

fin du XIIIe siècle, époque où les artisans étaient organisés en corporations. Jusqu'au début du
XIXe siècle, le processus de fabrication dans le monde industrialisé a continué de suivre ce modèle
des corporations. Vers le milieu des années 1750, le système de fabrication en usine, qui mettait
l'accent sur l'inspection de la production, est apparu en Grande-Bretagne. Il est à l'origine de
la révolution industrielle du début des années 1800, qui a donné naissance à un système dans
lequel un grand nombre de personnes exécutant des travaux similaires étaient regroupées sous
la supervision d'une personne chargée de contrôler la qualité des tâches effectuées.
1.1.2 Vers le milieu des années 1920, Walter Shewhart, un statisticien travaillant chez Bell
Laboratories, élargit la notion de qualité afin qu'elle recouvre non seulement le produit fini, mais
également les processus permettant de garantir la qualité du produit. M. Shewhart estimait
en effet que les processus fournissaient des données utiles que l'on pouvait analyser à l'aide de
techniques statistiques pour déterminer si un processus donnait le meilleur résultat possible ou
s'il devait être amélioré pour fournir le niveau de qualité escompté. Aujourd'hui encore, cette
activité joue un rôle clé dans tout système de gestion de la qualité.
1.1.3 Un autre statisticien, William Edwards Deming, parfois appelé le «père de la

gestion de la qualité», était partisan des méthodes de M. Shewhart et devint l'un des principaux
chefs de file du mouvement en faveur de la qualité, tant au Japon qu'aux États-Unis. Deming a
révolutionné le processus de production, ce qui a abouti à une amélioration importante de la
qualité des produits. Son influence au Japon, fondée sur ses initiatives en matière de gestion de la
qualité, a été déterminante pour l'essor économique du pays après la Seconde Guerre mondiale.
Dans les années 1970, de nombreux grands organismes du secteur public et du secteur privé ont
publié leurs propres normes de gestion de la qualité, ce qui a popularisé l'idée selon laquelle
la confiance dans un produit peut être obtenue grâce à un système de gestion de la qualité
approuvé et des manuels sur la gestion de la qualité.
1.1.4 L’essor du commerce international a stimulé l'élaboration de normes de gestion de la

qualité reconnues à l'échelle internationale. Face à la crainte de voir apparaître toute une série de
normes nationales qui fassent obstacle au commerce international, on s'est rendu compte qu'il
fallait mettre en place un système de normalisation international, ce qui a abouti à la création de
l'Organisation internationale de normalisation (ISO). L'ISO est aujourd'hui une organisation non
gouvernementale indépendante dont les quelque 160 membres sont des organismes nationaux
de normalisation. Elle est chargée d'élaborer et d'actualiser les normes de gestion de la qualité
(de «management» de la qualité, selon la terminologie employée à l’ISO) de la série ISO 9000,
qui sont la pierre angulaire du sujet traité ici.
1.2 Principaux facteurs déterminants pour l'adoption d'une démarche

qualité – perspectives de l'OMM et de l'Organisation de l'aviation civile
internationale
1.2.1 L'adoption d'une démarche qualité pour les produits et les services fournis par
les SMHN a été dictée par un certain nombre d'impératifs, et notamment par les exigences de
l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) concernant la prestation des services
de météorologie aéronautique. Une analyse détaillée des facteurs déterminants de l'OACI pour
l'adoption d'une démarche qualité est présentée en annexe.
1.2.2 La question de la gestion de la qualité a été abordée pour la première fois par
l'OMM en mai 2003, au Quatorzième Congrès météorologique mondial (OMM, 2003). Le
Congrès a adopté la résolution 27 (Cg-XIV) – Gestion de la qualité et a décidé que l'Organisation
devait s'efforcer d'élaborer un cadre de gestion de la qualité à l'intention des SMHN, qui
comprendrait les éléments ci-après, à mettre en place par étapes successives:
a) Normes techniques OMM;

2 GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ POUR LES SMHN ET AUTRES
b) Système de gestion de la qualité (y compris le contrôle de la qualité);

c) Procédure(s) de certification.
Le Congrès a aussi prié le Conseil exécutif de fournir des orientations quant à la mise en place
du cadre OMM de gestion de la qualité, et notamment des directives générales à l'intention des
SMHN afin qu'ils puissent mettre au point leurs propres systèmes de gestion de la qualité.
1.2.3 En octobre 2004, un atelier de l'OMM sur la gestion de qualité s'est tenu en Malaisie.
Cet atelier visait à donner suite aux recommandations formulées par le Conseil exécutif à sa
cinquante-sixième session, en particulier celles concernant l'adoption d'un Cadre de référence
de l'OMM pour la gestion de la qualité (OMM, 2005). Une équipe spéciale intercommissions
chargée du cadre de référence pour la gestion de la qualité a été créée pour suivre de près et
coordonner les activités menées et les progrès accomplis en ce qui concerne l'élaboration et
la mise en œuvre de ce cadre de référence. En novembre 2005, un séminaire de l'OMM sur la
gestion de la qualité, axé sur la prestation de services météorologiques à l'aviation, a été organisé
à Hong Kong, Chine.
1.2.4 L'équipe spéciale a tenu sa première session en avril 2005. À cette occasion, elle
a examiné les moyens permettant d'établir des relations de travail plus étroites avec l'ISO afin
d’élaborer des normes techniques pertinentes pour l'OMM, mais aussi de mieux faire reconnaître
les normes de l'OMM et d'étendre leur application. Elle a également recommandé que l'OMM
soit reconnue par l'ISO en tant qu'organisme international à activités normatives.
1.2.5 Cette reconnaissance par l'ISO visait à renforcer la normalisation à l’échelle

internationale en évitant tout chevauchement des travaux portant sur les normes relatives aux
données, produits et services météorologiques, climatologiques, hydrologiques, maritimes
et environnementaux. L'OMM est désormais reconnue par l'ISO en tant qu’organisme
international à activités normatives (voir la résolution 43/2007 du Conseil de l'ISO, approuvée en
décembre 2007). Les arrangements de travail entre l'ISO et l'OMM figurent dans le document
intitulé Accords et arrangements de travail avec d'autres organisations internationales (OMM, 2002).
L'OMM et l'ISO peuvent désormais élaborer, approuver et publier des normes communes
fondées sur le Règlement technique, les manuels et les guides de l'OMM, ce qui clarifie le statut des
documents de l'OMM et en renforce la diffusion et la reconnaissance au niveau international.
1.2.6 Dans les premières phases de la mise en place du Cadre de référence de l'OMM pour
la gestion de la qualité, on a cru à tort que l'adoption d'une démarche qualité pour la fourniture
de produits et de services pouvait être une activité coûteuse qui accroîtrait considérablement
la charge de travail et s'accompagnerait de processus administratifs supplémentaires. Or les
Membres de l'OMM ont pu constater que, si cette démarche était bien planifiée, étayée par des
ressources adéquates et mise en œuvre avec efficacité, elle permettait de mettre en place un
système de gestion d'un bon rapport coût/efficacité, qui apportait des avantages tangibles aux
SMHN. L'OMM a noté en particulier que l'adoption d'un système de gestion de la qualité devrait
résulter d'une décision stratégique visant à répondre aux besoins et aux objectifs propres aux
SMHN des Membres, dont les activités et l'importance exerceront une influence sur l'élaboration
et la mise en œuvre de ce système.
1.2.7 Il importe de noter que la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité pour
la prestation de services de météorologie aéronautique s’est accélérée pendant la période 2011–
2017, plus de 80 % des prestataires indiquant qu'ils avaient mis en place des systèmes conformes
à la norme ISO 9001.
1.2.8 Ces systèmes de gestion de la qualité offrent une base solide pour l'élaboration
et l'extension de la série de produits et de services fournis par les Membres de l'OMM. Il est
désormais reconnu que ces systèmes devaient être mis en œuvre pour des services fournis
dans des domaines autres que l'aviation, démarche qui a été favorisée par l'intermédiaire de la
Stratégie de l’OMM en matière de prestation de services, approuvée en 2011 par le Seizième
Congrès météorologique mondial (OMM, 2011).
1.2.9 L'OMM élabore et met en vigueur un ensemble complet de règles techniques

et de documents d'orientation connexes, qui offrent une base solide pour une gouvernance
GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ POUR LES SMHN ET AUTRES 3
harmonisée à l'échelle du globe et la prestation de produits et de services. De plus, la norme

ISO 9001 fournit un cadre de gestion rigoureux qui permet aux SMHN des Membres de l'OMM
et aux autres prestataires concernés de déterminer et de satisfaire les besoins des clients, de
suivre et d'évaluer leurs propres performances et d'étudier les possibilités d'améliorer en
permanence la prestation de services.
1.3 Cadre de référence de l'OMM pour la gestion de la qualité
1.3.1 Un document fournissant une analyse détaillée du Cadre de référence de l'OMM

pour la gestion de la qualité est affiché sur le site Web de l'OMM consacré à la gestion de la
qualité (http://www.bom.gov.au/wmo/quality_management.shtml; Gouvernement australien,
Service météorologique national, 2017).
1.3.2 Le présent guide donne des renseignements pratiques et détaillés sur l'application
et la raison d'être du Cadre de référence de l'OMM pour la gestion de la qualité, à l'intention de
l'Organisation et de ses Membres.
2. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION
2.1 Introduction
2.1.1 La normalisation à l'échelle internationale remonte à 1906, date de la création de

la Commission électrotechnique internationale, qui était axée sur le secteur électrotechnique.
La Fédération internationale des associations nationales de normalisation, essentiellement axée
quant à elle sur le génie mécanique, a été créée en 1926, mais fut dissoute en 1942 durant la
Seconde Guerre mondiale.
2.1.2 En 1946, des délégués de 25 pays se sont réunis à Londres et ont décidé de créer
une nouvelle organisation internationale, qui aurait pour objet de faciliter la coordination et
l'harmonisation internationales des normes industrielles. Cette nouvelle organisation, l'ISO, est
officiellement entrée en activité le 23 février 1947.
2.1.3 L'ISO est le premier producteur mondial de normes internationales: depuis 1947, elle
en a publié plus de 18 500, dans des domaines allant de l'agriculture, la construction, le génie
mécanique et la conception d'appareils médicaux aux technologies de l'information les plus
récentes.
2.1.4 Au moment de la publication du présent guide, l'ISO comptait plus de 160 membres,
répartis dans les catégories suivantes: membres à part entière, membres correspondants et
membres abonnés.
2.1.5 Étant donné que le nom de l'Organisation internationale de normalisation aurait

donné lieu à des abréviations différentes selon les langues (par exemple IOS en anglais et OIN en
français), ses fondateurs ont opté pour un nom court, universel: ISO. Ce nom est dérivé du grec
isos, qui signifie égal. Ainsi, quel que soit le pays, quelle que soit la langue, la forme abrégée du
nom de l'Organisation reste ISO.
2.1.6 Pour obtenir de plus amples renseignements sur l'ISO, on pourra se référer au livre
intitulé «Histoire d'une amitié partagée» (Latimer, 1997). Le site Web de l'ISO (https://www.iso
.org/fr/about-us.html) constitue également une mine de renseignements utiles.
2.2 La famille des normes ISO 9000
2.2.1 En 1987, un comité de l'ISO présidé par le Canada a mis au point une norme
internationale relative à la qualité sur la base de la norme britannique BS 5750; ce fut la
première de la série des normes ISO 9000. Depuis 1987, cette série s'est élargie et elle comprend
aujourd'hui des lignes directrices applicables à des secteurs particuliers.
2.2.2 La famille ISO 9000 comprend deux types de normes de gestion de la qualité:
des exigences et des lignes directrices. La série est composée des trois normes suivantes, qui
représentent un consensus international sur les bonnes pratiques en matière de gestion de la
qualité:
a) ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire

(ISO, 2015b). Cette norme décrit les principes essentiels des systèmes de gestion de la
qualité et précise la terminologie utilisée dans la série ISO 9000.
b) ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c). Ces

exigences peuvent s'appliquer à tous les organismes du secteur public et privé,
indépendamment de leur taille ou de leur secteur d'activité. Par conséquent, elles sont de
nature générale et peuvent être adaptées à presque tous les organismes, notamment aux
SMHN et à leurs activités. Ces derniers peuvent ainsi appliquer des normes en matière de
qualité qui sont reconnues à l'échelle internationale et respectées partout dans le monde.
C'est la seule norme de la famille des normes ISO par rapport à laquelle les organismes
peuvent être certifiés (ou enregistrés) par l'intermédiaire d'un processus d'audit mené par
une tierce partie.
c) ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de management

par la qualité (ISO, 2009a). Cette norme a pour objet d'aider les organismes à réaliser des
performances durables dans l'environnement complexe, exigeant et perpétuellement
changeant d'aujourd'hui en répondant aux besoins et aux attentes des clients et d'autres
parties prenantes. Un aspect intéressant de cette norme est qu'elle encourage l'auto-
évaluation en tant qu’outil important permettant de contrôler constamment le niveau
de perfectionnement du système de gestion de la qualité. Toutefois, il convient de noter
que l'auto-évaluation ne remplace pas le processus d'audit par une tierce partie, qui est
fondamental pour la norme ISO 9001.
Le millésime qui suit le numéro des normes susmentionnées, ainsi que celui des autres normes ISO, indique l'année de
publication de la norme. Par exemple, ISO 9001:2015 indique que cette norme fait partie de la série de normes ISO 9001
relatives à l'assurance de la qualité qui ont été publiées en 2015. Il convient toutefois de noter que, dans bien des cas,
l'année indiquée ne représente pas nécessairement la première année de publication de la norme, ni même l'année
de publication des versions suivantes. Ainsi, dans le cas de la norme ISO 9001, deux versions ont été publiées (en 2000
et 2008) avant celle de 2015. Vous trouverez dans la section 2.7 ci-après de plus amples renseignement sur la manière
d'obtenir des exemplaires des normes et des différentes publications de l’ISO.
2.3 Importance de la famille des normes ISO 9000
2.3.1 La famille des normes ISO 9000, notamment la norme ISO 9001, est importante
en raison de sa portée internationale. Elle bénéficie de l'adhésion d'organismes nationaux de
normalisation de plus de 160 pays et constitue, de ce fait, le choix logique pour une organisation
telle que l'OMM. Il est également recommandé aux Membres de l'OMM d'instaurer ces
normes en tant que bonnes pratiques dans les SMHN et d'autres agences spécialisées dans la
prestation de services. Les programmes de l'OMM et les SMHN des Membres évoluent dans un
environnement international et ont des clients qui exigent une norme d'excellence de portée
internationale.
2.3.2 L'adoption d'une démarche qualité pour la fourniture de produits et de services peut
exiger un changement de stratégie en matière de gestion. La norme ISO 9001 fournit un cadre
approprié pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Ce cadre permet de déterminer
les politiques les plus appropriées ainsi que les procédures, les documents, les techniques, les
ressources et les structures nécessaires pour assurer et améliorer la qualité des processus, des
produits et des services. L'élaboration et la mise en œuvre d'un système efficace de gestion
de la qualité suscitera la recherche de la qualité à tous les échelons d'un organisme, ce qui
contribuera à garantir la fourniture de produits et de services répondant à un standard de qualité
international.
2.4 Gouvernance d'entreprise et norme ISO 9001
2.4.1 En termes simples, la gouvernance a trait aux processus et aux structures qui
garantissent qu'un organisme est dirigé, contrôlé et responsabilisé. Elle est axée sur le mode de
gestion de l'entité en question, les modalités de surveillance et d'atténuation des risques et ce
qu'elle apporte à la collectivité, au gouvernement et aux autres parties prenantes.
2.4.2 La majorité des activités de l'OMM et de ses Membres sont menées dans le cadre
d'un secteur public dynamique mais souvent rigide, où la gouvernance couvre un large éventail
d'activités. Dans ce contexte, il s'agit de déterminer comment l'organisme considéré respecte
les prescriptions légales et atteint les objectifs fixés par les pouvoirs publics, comment il exprime
sa culture et ses valeurs et comment il s'acquitte de ses fonctions de gestion en étant ouvert,
comptable de ses actes et prudent dans la prise de décisions, en donnant au besoin des conseils
stratégiques, et en gérant l'exécution de programmes.
2.4.3 Une bonne gouvernance dans le secteur public est garante d'une bonne qualité
d'exécution, renforce la confiance de la collectivité à l'égard de l'organisme considéré et permet
de maintenir et de consolider la réputation de ce dernier. Les principales composantes et activités
d'un cadre de gouvernance d'entreprise bien conçu sont les suivantes:
a) Promouvoir des valeurs et un code de conduite et veiller à leur respect;
b) Gérer les risques;
c) Assurer la continuité des opérations;
d) Garantir la santé et la sécurité au travail;
e) Développer en permanence les compétences du personnel;
f) Fournir en temps utile des rapports précis à la direction/haute direction, y compris aux
gouvernements et aux organes constituants;
g) Contribuer au processus de planification stratégique et opérationnelle.
2.4.4 Un système de gestion de la qualité conforme à la norme ISO 9001 est un excellent
moyen de mesurer et de contrôler en permanence la qualité d'exécution des activités de
gouvernance d'un organisme donné. Sept articles clés de la norme ISO 9001 permettent
d'articuler les exigences qui y sont définies avec les principaux volets de la gouvernance
d'entreprise. En adoptant un tel système, il sera possible de mesurer le résultat des activités de
gouvernance. La figure 1 en donne une vue d'ensemble.
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Figure 1. Composantes clés de la norme ISO 9001 et correspondances avec la gouvernance

d'entreprise (OHI = Organisation hydrographique internationale;OMI = Organisation
maritime internationale; COI = Commission océanographique intergouvernementale de
l'Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la culture; ONU =
Organisation des Nations Unies)
2.5 Certification ISO 9001 et enregistrement
2.5.1 L’ISO indique que la certification fait référence à la délivrance d’une assurance écrite
(le certificat) par un organisme indépendant et externe d’évaluation de la conformité attestant
qu’il a procédé à l’audit d’un système de gestion et vérifié sa conformité aux exigences énoncées
dans la norme (ici la norme ISO 9001:2015). L’enregistrement signifie que l’organisme d’audit
a inscrit la certification dans son registre de clients. Ainsi, le système de gestion de l’organisme
concerné est à la fois certifié et enregistré.
2.5.2 La différence entre les deux termes n’est pas importante, tous deux sont acceptables
dans le langage courant. Le terme «certification» est le plus largement utilisé dans le monde,
même si celui d’«enregistrement» (registration) est souvent privilégié en Amérique du Nord, mais
les deux sont souvent utilisés de façon interchangeable. Par contre, le terme «accréditation» ne
devrait jamais être utilisé à la place de «certification» ou d’«enregistrement». Par «accréditation»,
ont entend la reconnaissance officielle qu’un organisme d’accréditation ou un organisme de
certification/d’évaluation de la conformité est compétent pour procéder à la certification de
la conformité avec une norme ISO en particulier (par exemple, la norme ISO 9001:2015). Les
certificats délivrés par les organismes de certification/d’évaluation de la conformité accrédités
sont considérés sur le marché comme ayant une plus grande crédibilité.
2.5.3 Pour localiser les organismes d’accréditation et/ou de certification/d’évaluation

de la conformité, il peut être utile de commencer par consulter le site Web de l’International
Accreditation Forum (http://www.iaf.nu/articles/Francais/477), qui est l’association mondiale des

organismes d’accréditation et d’évaluation de la conformité dans les domaines des systèmes de
gestion, des produits, des services, du personnel et d’autres programmes similaires d’évaluation
de la conformité. La liste des membres et des signataires de divers pays/régions figure à l’adresse
suivante: http://www.iaf.nu/articles/IAF_ MEMBERS_ SIGNATORIES/4.
2.5.4 Il convient de suivre les étapes suivantes pour choisir un organisme de certification:
a) Évaluer plusieurs organismes de certification. L’évaluation ne devrait pas se fonder

uniquement sur le coût. Elle devrait tenir compte de critères de qualité dont la compétence
et la réputation (performance reconnue) dans des secteurs caractéristiques des systèmes
de gestion de la qualité, par exemple, l’aéronautique et la marine, et une expérience des
services météorologiques;
b) Vérifier que l’organisme de certification appliquent les normes pertinentes du Comité pour
l’évaluation de la conformité relevant du Conseil de l’ISO;
c) Vérifier que ledit organisme est accrédité comme indiqué au paragraphe 2.5.2 ci‑dessus. Si
la certification est délivrée par un organisme non accrédité, il ne sera pas possible d’utiliser
le logo ou la marque d’un organisme accrédité.
2.5.5 Selon l’ISO le processus de certification devrait donner l’assurance que l’organisme
dispose d’un système de gestion de la qualité conforme aux exigences de la norme ISO 9001.
L’organisme est censé en particulier:
a) Avoir mis en place un système de gestion de la qualité qui soit adapté à ses produits et aux
processus correspondants et approprié eu égard au champ d’application de la certification;
b) Analyser et comprendre les besoins et les attentes des clients, de même que les exigences
légales et réglementaires liées à ses produits;
c) Veiller à ce que les caractéristiques des produits soient précisées de façon à répondre aux
besoins des clients et aux exigences légales et réglementaires;
d) Avoir déterminé les processus nécessaires pour atteindre les résultats escomptés (produits
conformes et meilleur niveau de satisfaction de la clientèle) et gérer ces processus;
e) S’être assuré qu’il dispose des ressources nécessaires au fonctionnement et à la surveillance

de ces processus;
f) Surveiller et contrôler les caractéristiques définies des produits;
g) Faire le nécessaire pour empêcher la non-conformité et avoir mis en place des processus
d’amélioration pour:
i) Corriger toute non-conformité avérée (y compris la non-conformité de produits

détectée après livraison);
ii) Analyser la cause de la non-conformité et prendre les mesures nécessaires pour qu’elle
ne se reproduise pas;
iii) Traiter les plaintes des clients;
h) Avoir mis en œuvre un processus efficace d’audit interne et de contrôle de la gestion;

surveiller et mesurer l’efficacité de son système de gestion de la qualité pour l’améliorer
constamment.
2.6 Avantages de la certification ISO 9001
2.6.1 Il existe d’importants avantages liés à la mise en œuvre d’un système de gestion
de la qualité et à l’obtention d’une certification de conformité à la norme ISO 9001. On peut
démontrer que les avantages d’un système de gestion de la qualité pour les SMHN des Membres
de l’OMM et d’autres organismes en rapport compensent largement les efforts déployés et les
ressources utilisées pour son élaboration et sa mise en œuvre. Les principaux avantages dont
bénéficient les organismes disposant d’un système de gestion de la qualité bien établi sont
notamment les suivants (veuillez noter qu’ils ne sont pas énumérés par ordre de priorité):
a) Les besoins des clients sont identifiés, satisfaits et surveillés dans le cadre d’une gestion
méthodique;
b) Amélioration du contrôle de la gestion et de la transmission de l’information;
c) Recherche constante de l’amélioration et du renforcement de la qualité ancrée dans la

culture de l’organisme;
d) Existence de procédures clairement définies pour les cas où des produits seraient de
mauvaise qualité/non conformes;
e) Outil de marketing pour promouvoir l’organisme à l’interne et à l’externe, de façon qu’il se

démarque de ses concurrents potentiels;
f) Audit externe par une tierce partie – un outil efficace pour démontrer et ancrer la crédibilité
et la responsabilité d’un organisme;
g) Procédures et processus bien définis – les employés savent ce qu’ils doivent faire et
comment le faire; ils ne perdent pas de temps à exécuter des tâches déjà effectuées par
d’autres;
h) Amélioration du travail d’équipe et des communications au sein de l’organisme et avec

l’extérieur;
i) Définition plus claire des tâches, des descriptions de poste et des fonctions;
j) Amélioration des pratiques en matière de santé et de sécurité au travail;
k) Meilleure garantie de la qualité des produits et services;
l) Meilleure réponse aux réactions des clients et à leurs plaintes en cas de non‑conformité;
m) L’organisme est bien organisé grâce à l’approche méthodique qu’il suit pour proposer ses
produits, services et activités correspondantes;
n) À mesure que le système de gestion de la qualité se développe, plus de temps est consacré
à améliorer les prestations plutôt qu’à régler les problèmes et répondre aux demandes de
clients insatisfaits;
o) Diminution importante du temps et des fonds consacrés aux problèmes récurrents étant
donné que nombre d’entre eux sont résolus de façon définitive;
p) L’organisme met en place les ressources et les compétences internes nécessaires pour cerner
et résoudre les problèmes plus rapidement;
q) Amélioration considérable des processus et procédures de production des documents, ce

qui facilite le transfert de la mémoire institutionnelle;
r) Amélioration du contrôle des documents, grâce à laquelle le système de gestion de la

qualité fournit des réponses de qualité aux juristes, notamment dans le cadre d’enquêtes
sur des accidents/incidents et de demandes d’indemnisation auprès d’assurances en cas de
sinistre lié aux conditions météorologiques;
s) Recensement, acquisition et maintien des compétences grâce à une formation appropriée;
t) La satisfaction professionnelle des employés peut s’améliorer considérablement;
u) Le système de gestion de la qualité est un puissant outil de gestion du changement;
v) Le système de gestion de la qualité est un outil puissant qui permet de s’assurer que les
problèmes importants sont signalés au niveau approprié au sein de l’organisme;
w) Bien que le manuel qualité ne soit plus une exigence au titre de la norme ISO 9001, il
est reconnu qu’il constitue un outil d’initiation précieux pour les nouveaux employés et
présente clairement le système de gestion de la qualité de l’organisme;
x) Réflexion axée sur les risques – recenser les opportunités et les menaces;
y) Contrôle et suivi des processus, produits et services fournis par des prestataires externes;
z) Meilleure compréhension du contexte opérationnel de l’organisme – questions importantes

en interne et à l’externe.
2.6.2 L’adoption d’une démarche de gestion de la qualité et la certification de conformité

à la norme ISO 9001 peuvent offrir un large éventail d’avantages, mais il convient de rappeler
également que la certification ISO 9001 n’est pas une fin en soi. Elle constitue une étape du
processus de gestion de la qualité.
2.7 Normes et publications de l’Organisation internationale de normalisation
2.7.1 Il est essentiel que les programmes de l’OMM et les SMHN qui adoptent une
démarche de gestion de la qualité pour leurs activités et produits se procurent des exemplaires
des normes suivantes:
a) ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire (ISO,

2015b);
b) ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c);
c) ISO 19011:2011, Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management (ISO, 2011).
Ces normes peuvent être achetées en ligne, en format pdf, sur la page Web de l’ISO Store
(boutique de l’ISO) (https://www.iso.org/fr/store.html). Comme elles sont mises à jour
régulièrement, assurez-vous que vous choisissez bien la version la plus récente.
2.7.2 Le présent guide devrait être lu parallèlement à la norme ISO 9001:2015, pour

garantir que les exigences sont comprises et intégrées et qu’un maximum d’avantages est retiré
du processus.
2.7.3 Pour obtenir des renseignements sur la façon dont l’ISO élabore ses normes, veuillez
consulter le site Web de l’Organisation à l’adresse suivante: https://www.iso.org/fr/developing
-standards.html.
POINTS ESSENTIELS
1. La famille des normes ISO 9000, notamment la norme ISO 9001, est utile en raison de sa portée internationale. Elle
bénéficie de la reconnaissance et de l’adhésion d’organismes nationaux de normalisation de plus de 160 pays.
2. La norme ISO 9001 peut être appliquée à tous les types d’organisme du secteur public et privé, quelle que soit leur
taille ou leur activité. Elle peut aider les organismes proposant des produits et des services à appliquer des normes
en matière de qualité qui sont reconnues et respectées partout dans le monde.
3. La norme ISO 9001 constitue un excellent outil de gestion pour mesurer en permanence les résultats des activités
de gouvernance d’un organisme.
4. Il est essentiel de se procurer des exemplaires des normes ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité –
Principes essentiels et vocabulaire (ISO, 2015b), ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences (ISO,
2015c) et ISO 19011:2011, Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management (ISO, 2011).
5. Un organisme peut tirer de grands avantages de l’adoption d’une démarche de gestion de la qualité et de la
certification de conformité à la norme ISO 9001.
3. PRINCIPES DE GESTION DE LA QUALITÉ
3.1 Aperçu
3.1.1 Les normes ISO 9000 reposent sur des principes de gestion de la qualité qui doivent
être intégrés dans un système de gestion de la qualité afin d’établir une base solide permettant
aux programmes de l’OMM et aux SMHN d’atteindre leurs objectifs. Ces principes découlent
de l’ensemble des expériences et des connaissances des experts internationaux participant
au comité technique de l’ISO qui est responsable de l’élaboration et de la mise à jour des
normes ISO 9000 (ISO/TC 176).
3.2 Principes
3.2.1 Un principe de gestion de la qualité est une règle fondamentale qui encadre la
direction, le fonctionnement et le développement d’un organisme, dans l’objectif d’en améliorer
continuellement les résultats à long terme en se concentrant sur toutes les parties prenantes et
sur les clients en particulier. La gestion de la qualité repose sur sept principes, qui permettent
d’atteindre les buts et objectifs fixés.
3.2.2 La norme ISO 9001:2015 repose sur les sept principes suivants:
– Orientation client
– Leadership
– Implication du personnel
– Approche processus
– Amélioration
– Prise de décision fondée sur des preuves
– Management des relations avec les parties intéressées
3.2.3 Comme indiqué au paragraphe 2.2.2 ci-dessus, la norme ISO 9001:2015 et les

principes susmentionnés peuvent être utilisés par pratiquement tous les organismes. Par
conséquent, les modalités d’application n’en seront pas définies dans le présent guide et
chaque organisme devra appliquer ces principes en tenant compte de ses propres activités.
Heureusement, l’ISO a élaboré un document moderne et très détaillé, qui contient, pour
chaque principe, les raisons pour lesquelles le principe est important pour l'organisme, des
exemples de bénéfices associés au principe et des exemples d'actions types visant à améliorer les
performances de l'organisme lorsqu'il applique le principe (ISO, 2015c, section 0.2).
3.2.4 Il est utile pour les organismes qui adoptent une démarche de gestion de la qualité
d’évaluer leurs activités à la lumière de ces principes et de les étayer par des documents (https://
www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/fr/pub100080.pdf).
POINT ESSENTIEL
Il est important de veiller à ce que les principes de gestion de la qualité forment la base de la démarche qualité d’un
organisme pour la réalisation d’activités et la fourniture de produits et de services. Ces principes devraient être intégrés
aux processus, aux résultats et à la culture générale des programmes de l’OMM et des organismes météorologiques,
hydrologiques et autres des Membres de l’OMM.
4. NORME ISO 9001:2015
4.1 Aperçu
4.1.1 Le présent chapitre donne un aperçu de la norme ISO 9001:2015, Systèmes de

management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c), puis de l'objectif général de chaque article pour
en faciliter la compréhension par le lecteur.
4.1.2 La norme ISO 9001:2015 «applique le cadre élaboré par l'ISO pour améliorer la
cohérence entre ses normes internationales relatives aux systèmes de management». Il convient
de noter qu’elle ne prescrit pas qu’un organisme remplace ses propres termes par les siens pour
définir les exigences en matière de système de gestion de la qualité. Il revient aux organismes de
choisir les termes qui conviennent à leurs activités (ISO, 2015c, Annexe A).
4.1.3 Le point fort de la norme ISO 9001 est qu’elle est conçue à des fins de certification
par une tierce partie. Lorsqu’un organisme considère que son système de gestion de la qualité
répond aux exigences de la norme ISO 9001, il peut désigner un organisme de certification
indépendant (tierce partie) pour vérifier ledit système. Si l’audit démontre que les exigences de
l’ISO sont respectées, le système reçoit un certificat de conformité officiel.
4.1.4 Bien que l’OMM n’exige pas la certification de conformité, elle encourage les
organismes concernés à la demander, selon qu’il convient. Néanmoins, la législation nationale,
les parties prenantes et les organismes partenaires peuvent l’exiger. Par exemple, au titre de
l’annexe 3 de l’OACI (Assistance météorologique à la navigation aérienne internationale) (OACI,
2016), les prestataires de services de météorologie aéronautique doivent pouvoir démontrer, via
un audit, la conformité de leur système qualité. Obtenir un certificat de conformité à la norme
ISO 9001 en constitue la preuve la plus logique et la plus convaincante.
4.1.5 Il convient de garder à l’esprit que toute allégation de conformité à la

norme ISO 9001 n’est crédible à l’échelle internationale que si elle peut être corroborée par un
organisme de certification indépendant (tierce partie).
4.2 Annexe SL
4.2.1 La norme ISO 9001:2015 respecte le format et la terminologie de l’Annexe SL, qui

s’appliquera bientôt à toutes les normes ISO relatives aux systèmes de gestion de la qualité.
L’Annexe SL a été élaborée par l’ISO pour garantir qu’à l’avenir toutes ces normes partagent
un format commun, quel que soit le domaine sur lequel elles portent. Elle décrit en détail une
structure de haut niveau, un texte principal type et des définitions et termes communs. Certaines
exigences de la norme ISO 9001:2008 (ISO, 2008), bien qu’inchangées, ont été déplacées sous
un nouvel article/sous-article dans la norme ISO 9001:2015. Unifier les sections principales
des normes ISO permettra de mieux tenir compte des divers systèmes de gestion de la qualité
(ISO 9001, ISO 14001, etc.).
4.2.2 Les sections principales, qui contiennent les exigences spécifiques à chaque norme
relative à la gestion, sont les suivantes:
– Domaine d’application
– Références normatives
– Termes et définitions
– Contexte de l’organisation
– Leadership
– Planification
– Support
– Réalisation des activités opérationnelles
– Évaluation des performances
– Amélioration
4.2.3 Certains professionnels de la gestion de la qualité ont indiqué que les changements
découlant de l’adoption de l’Annexe SL auraient une forte incidence sur les travaux des
spécialistes de la qualité (lesquels élaborent et mettent en place les systèmes de gestion de la
qualité ou les auditent). L’un des grands objectifs du présent guide est de donner des précisions
sur le but de chaque article et de proposer des ressources adéquates, afin de faciliter l'élaboration
et la mise en œuvre des systèmes de gestion de la qualité.
4.2.4 Parmi les ressources proposées dans les appendices ci-après figurent des outils et
des processus mis au point grâce aux fruits d’une longue expérience de l’élaboration et de la
mise en place de systèmes de gestion de la qualité dans le cadre de la norme ISO 9001:2015. Il
est important de noter qu’un des acquis de cette expérience est l’obtention de la certification
de conformité à la norme ISO 9001:2015 via un organisme de certification/d’évaluation de la
conformité reconnu internationalement par plus de 50 organismes d’accréditation, tel que le
United Kingdom Accreditation Service.
4.3 Approche processus – la roue de Deming
4.3.1 L’approche processus est un élément fondamental de la norme ISO 9001:2015 et

des normes qui l’ont précédée. Elle est présentée comme l’un des principes de la gestion de la
qualité. La roue de Deming (ou cycle Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) est une méthode qui vise à
faciliter cette approche.
4.3.2 La roue de Deming (désignée en anglais par le sigle PDCA («Plan-Do-Check-Act»

[Planifier-Vérifier-Faire-Agir]) est un processus itératif de gestion en quatre étapes généralement
utilisé dans les organismes qui disposent d’un système de gestion de la qualité. Elle peut servir à
coordonner les efforts déployés par les programmes de l’OMM et les SMHN en vue d’améliorer
continuellement leurs méthodes de travail. Elle souligne et démontre que tout programme
d’amélioration doit commencer par une planification minutieuse et aboutir à des mesures
efficaces, avant de procéder à nouveau à une planification minutieuse selon un cycle continu. La
figure 2 ci-après illustre ce processus.
4.3.3 Mettre en place un système de gestion de la qualité dans le cadre de la

norme ISO 9001:2015 permettra aux programmes de l’OMM et aux SMHN de suivre l’approche
processus, la roue de Deming et une réflexion axée sur les risques pour tenir compte, dans leurs
systèmes, des exigences d’autres normes de systèmes de gestion. La roue de Deming peut
s’appliquer à de nombreux niveaux d’un organisme et aux activités en rapport.
4.4 Réflexion axée sur les risques
4.4.1 Contrairement à la norme ISO 9001:2008, qui l’a précédée, la norme ISO 9001:2015

ne contient plus de référence aux mesures de prévention. Toutefois, l’activité principale, qui
consiste à recenser les risques potentiels pour un organisme et à en protéger celui-ci, n’a pas
été supprimée. Les programmes de l’OMM et les SMHN doivent pouvoir démontrer qu’ils ont
recensé, examiné et pris des mesures (selon qu’il convient) pour atténuer les risques et tiré profit
Système de gestion de la qualité

(4)
Établir les objectifs et les processus

nécessaires pour produire des Support et opérations
Mettre en place les
résultats correspondant aux (7 et 8) processus
exigences des clients et aux
politiques de l’organisme
Planifier Faire
Leadership (5) Évaluation des
Planification (6) performances (9)
Prendre des mesures pour

Agir Vérifier Surveiller et évaluer les processus et
les produits par rapport aux poli-
améliorer continuellement le tiques, aux objectifs et aux exigences,
fonctionnement des processus et rendre compte des résultats
Amélioration (5)
Figure 2. Roue de Deming
(selon qu’il convient) des opportunités qui pourraient se présenter pour l’organisme. Cette
approche doit être proportionnelle aux conséquences, au cas où les risques se concrétiseraient.
Les appendices du présent guide permettent d’aborder la situation de manière pratique, en
particulier l’appendice 9, et envisagent les risques sous divers aspects, par exemple d’un point de
vue opérationnel, financier et juridique.
4.5 Notes explicatives
4.5.1 Le tableau 1 contient des notes explicatives et des commentaires sur les objectifs de
la norme ISO 9001, présentés article par article. Il est impératif de lire le tableau conjointement
avec la norme ISO 9001:2015 pour bien comprendre chaque article.
Note: Seuls le numéro de référence des articles et leur titre principal sont donnés. Pour prendre connaissance du
contenu des articles et sous-articles, il est nécessaire de consulter la norme ISO 9001:2015.
14 GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ POUR LES SMHN ET AUTRES PRESTATAIRES DE SERVICES CONCERNÉS
Tableau 1. Notes explicatives sur les articles de la norme ISO 9001:2015
Article premier – Domaine d'application

Exigences
Consulter la norme ISO 9001:2015
Article 2 – Références normatives
Exigences
Article 3 – Termes et définitions
Exigences
Article 4 – Contexte de l'organisme
Exigences Notes d'orientation Conseils et ressources
4.1 Nombre d'enjeux internes et externes ont ou Il convient d'utiliser l'outil d'analyse du contexte, qui s'appuie essentiellement sur l'analyse SWOT
Compréhension peuvent avoir une incidence sur le système de (forces, faiblesses, possibilités, menaces) traditionnelle, présentée à l'appendice 1 du Guide.
de l'organisme et gestion de la qualité. Il est impératif de recenser Il importe d'en suivre pas à pas la procédure, notamment pour veiller à ce que les enjeux recensés
de son contexte ces enjeux pour bien comprendre et évaluer soient pris en compte dans le cadre du processus de planification et que les risques éventuels
le contexte dans lequel il s'inscrit. La norme fassent l'objet d'une stratégie d'atténuation en bonne et due forme.
fait clairement état de ces thématiques, qui L'analyse du contexte aidera à déterminer le domaine d'application du système de gestion de la
comportent des volets techniques, juridiques, qualité comme l'exige l'article 4.3.
commerciaux et culturels. L'analyse du contexte et les mesures de suivi mettront par ailleurs clairement en évidence tout le
Les notes 1 et 2 de l'article fournissent le cadre processus engagé pour appréhender le contexte dans lequel opère l'organisme et prendre les
général dans lequel doit s'inscrire l'analyse du mesures qui s'imposent.
contexte.
Le fait de comprendre le contexte et d'analyser
en bonne et due forme les enjeux contribuera à
garantir sur la durée la viabilité et la crédibilité
du système.
4.2 Par partie prenante/intéressée, on entend toute Pour répondre aux exigences de cet article, la première chose à faire est de recenser toutes les
Compréhension personne ou tout organisme qui peut avoir une parties prenantes/intéressées du système de gestion de la qualité.
des besoins et incidence sur le système de gestion de la qualité Il conviendrait de procéder à une analyse simple, mais complète des parties prenantes, selon le
des attentes ou qui peut subir l'influence de ce dernier. Dans modèle figurant à l'appendice 2.
des parties les deux cas, les effets peuvent être positifs ou L'analyse des parties prenantes fournira par ailleurs des informations utiles qui contribueront à
intéressées négatifs. répondre aux exigences de l'article 4.3 et des dispositions 5.1.2 et 9.1.2.
Il importe que l'organisme recense et satisfasse,
selon qu'il convient, les éventuels impératifs
statutaires ou réglementaires associés aux
parties intéressées
GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ POUR LES SMHN ET AUTRES PRESTATAIRES DE SERVICES CONCERNÉS 15
4.3 Pour tout système de gestion de la qualité, L'analyse du contexte (voir l'appendice 1) fournira des informations utiles pour la définition du
Détermination la définition du domaine d'application est domaine d'application du système de gestion de la qualité.
du domaine fondamentale. Cela permet de définir les Il convient d'éliminer toute ambiguïté quant au domaine d'application. En aucun cas une section
d'application limites à respecter lorsqu'il s'agit de concevoir, ou une zone se situant hors du domaine d'application du système ne devrait être considérée ou
du système de d'appliquer et de contrôler le système. interprétée comme étant couverte par la certification.
management de En général, le domaine d'application d'un Le domaine d'application peut être modifié, mais sur le plan de la certification, ce devrait être fait
la qualité système de gestion de la qualité est étroitement en consultation étroite avec l'organe d'évaluation/de certification de conformité. Tout changement
lié à la certification de conformité, le but étant apporté au domaine d'application devrait être subordonné aux exigences de la norme et faire
d'éviter impérativement toute confusion quant l'objet d'un audit de la part de l'organisme d'évaluation/de certification qui confirmerait ou non la
aux sections et activités du système qui sont validité de ce changement.
certifiées conformes à la norme ISO 9001:2015.
4.4 Système de Il est impératif que l'organisme se soit doté On attache désormais une plus grande importance aux processus du système de gestion de la
management de d'un système de gestion de la qualité fondé sur qualité et à la documentation correspondante.
la qualité et ses des processus et clairement démontrable. Le modèle de matrice relative aux processus qui figure à l'appendice 3 s'avère très utile pour
processus Conformément aux autres articles de la norme, recenser les exigences afférentes au présent article et y répondre.
il sera nécessaire de tenir à jour et de contrôler Cette matrice contient des éléments utiles pour la démonstration des processus sur lesquels repose
le système. Le présent article définit clairement le système de gestion de la qualité.
les exigences de haut niveau à respecter pour C'est aussi un bon outil de planification en ce sens qu'elle contribue à définir les exigences
la conception d'un système de gestion de la afférentes à d'autres articles, notamment en ce qui concerne les risques, la planification, les
qualité basé sur des processus (disposition ressources ainsi que le contrôle et la mesure des résultats obtenus par le système.
4.4.1). La matrice relative aux processus peut s'avérer également utile dans le cadre d'un audit.
Article 5 – Leadership
5.1 Leadership et La disposition 2.3.2.1 de la norme ISO Il est admis que cela peut constituer une gageure pour les experts qualité qui s'attachent à mettre
engagement 9000:2015 stipule que «À tous les niveaux, au point un système de gestion de la qualité pour leur organisme. Il existe toutefois des activités
5.1.1 Généralités les dirigeants établissent la finalité et les auxquelles la direction peut être associée et qui lui offrent la possibilité d'apporter une contribution
orientations et créent des conditions dans concrète.
lesquelles les personnes est impliqué pour Il convient de présenter à la direction un exposé détaillé sur la gestion de la qualité, accompagné
atteindre les objectifs qualité de l'organisme.» d'une présentation générale de la norme ISO 9001:2015.
La disposition 3.1.1 de la norme ISO 9000:2015 À cette occasion, il convient d'expliquer en détail les fonctions et les responsabilités rattachées à
définit la direction ainsi: «personne ou groupe l'article 5, afin de garantir que la direction ait une compréhension claire et nette des éléments en
de personnes qui oriente et dirige un organisme jeu.
au plus haut niveau… La direction a le pouvoir Il convient par ailleurs de présenter à la direction un projet de politique qualité, susceptible
de déléguer son autorité et de fournir des d'être modifié au besoin, pour qu'elle l'avalise. Il est impératif que la direction ait une parfaite
ressources au sein de l'organisme.» compréhension et appréciation des exigences relevant de la disposition 5.2. L'appendice 4 donne
La direction est censée faire la preuve de son des exemples de politiques qualité qui peuvent faciliter l'adaptation au système de gestion de la
autorité et de son engagement à l'égard du qualité.
système de gestion de la qualité et rendre des Il faudrait veiller à ce que les membres de la direction président les réunions d’évaluation du
comptes sur sa viabilité à long terme. système de gestion de la qualité de façon à pouvoir obtenir des informations utiles sur les
La direction doit être à même de démontrer processus de base et prendre les mesures qui s'imposent. Il est impératif à ce propos que la
clairement qu'elle participe concrètement à direction comprenne toutes les exigences qui relèvent de l'article 9.3 et des dispositions 9.3.2 et
l'encadrement du système. 9.3.3.
Les responsables qualité utilisent souvent une Les informations obtenues par la direction lors des réunions en question viendront nourrir le
expression en rapport avec le présent article, processus de planification du système de gestion de la qualité (voir l'article 6).
à savoir que «le son doit être synchronisé Il est absolument essentiel que la direction soit bien préparée aux audits, qu'ils soient internes ou
avec l'image». Autrement dit, les mots seuls externes. Le succès des audits en dépend, et l'on ne saurait trop insister là-dessus.
ne suffisent pas; ils doivent s'accompagner Le/La professionnel(le) chargé(e) de concevoir et d'instaurer un système de gestion de la qualité
de mesures claires et décisives traduisant un devrait assumer un rôle de tuteur/mentor vis-à-vis de la direction. Le mieux serait de commencer
véritable soutien au système de gestion de la par présenter de façon exhaustive le processus d'audit et de donner un aperçu des questions
qualité. susceptibles de se poser.
L'appendice 5 brosse un tableau intéressant et donne des exemples de questions que l'on pourrait
poser quant au rôle dévolu à la direction dans le cadre du système de gestion de la qualité. Il
conviendrait de passer en revue ces questions avec la direction pour la familiariser avec le contexte
de chacune.
5.1.2 Orientation La direction doit maintenant entreprendre Ce n'est pas là une activité ponctuelle, dans la mesure où le but est de satisfaire en permanence les
client résolument de démontrer l'orientation client du clients et de faire des progrès constants dans ce domaine.
système de gestion de la qualité. Pour répondre aux exigences du présent article, l'essentiel est de recenser les besoins des clients et
Il s'agit notamment de bien cerner les besoins d'y répondre voire, autant que possible, de dépasser leurs attentes.
des clients et les impératifs statutaires et L'idéal pour commencer consiste à définir et documenter officiellement ces besoins pour qu'ils
réglementaires, et d'y répondre avec méthode. puissent être ensuite contrôlés et mesurés. L'appendice 6 a été conçu expressément à cette fin.
Il s'agit aussi de combattre tout ce qui pourrait L'élaboration et l'application d'un processus documenté et programmé d'analyse des besoins sont
compromettre la continuité des services et des également mentionnées dans l'appendice 6 et répondent aux impératifs de la disposition 8.2.3.
produits et la satisfaction des clients. La détermination du niveau de satisfaction des clients conformément à la disposition 9.1.2 devrait
La direction doit veiller par ailleurs à ce que le aller de pair avec l'analyse de leurs besoins (voir l'appendice 7).
système de gestion de la qualité continue de Le fait de déterminer les besoins non exprimés par les clients et d'y répondre en conséquence
fournir des produits et des services conformes, constitue souvent la clef du succès. Il est important de prendre le temps de définir clairement ces
de respecter les obligations statutaires et besoins sur la base des contacts entretenus avec la clientèle. Le jeu en vaut clairement la chandelle!
réglementaires et d'améliorer la satisfaction des
clients.
5.2 Politique La politique qualité est un volet essentiel des Comme il est dit plus haut, il conviendrait de remettre à la direction un projet de document sur la
5.2.1 systèmes de gestion de la qualité. Les alinéas politique qualité susceptible d'être révisé au besoin, pour qu'elle ait pleinement conscience des
Établissement a) à d) de la disposition 5.2.1 définissent exigences relevant du présent article. L'appendice 4 donne des exemples de politiques qualité qui
de la politique clairement le cadre dans lequel doit s'inscrire pourraient être adaptées au système de gestion de la qualité.
qualité cette politique. Le contexte du système et les orientations stratégiques correspondantes, qui doivent normalement
On remarquera que l'accent est mis sur avoir été définis au titre de l'article 4.1, devraient donc être automatiquement incorporés à la
l'adéquation de la politique qualité au politique qualité.
contexte de l'organisme et à ses orientations Tout changement d'orientation devra être officiellement entériné et la politique qualité modifiée
stratégiques, de même qu'à la finalité du en conséquence.
système de gestion de la qualité. Il faudra régulièrement (chaque année) faire le point sur la politique qualité pour s'assurer qu'elle
La politique qualité offre aussi un cadre général reste adaptée et viable sur le long terme.
pour la définition des objectifs du système.
Il incombe à la direction d'établir, d'évaluer et
de tenir à jour une politique qualité adéquate.
5.2.2 Les parties prenantes et le système de Un moyen très efficace de faire connaître la politique qualité consiste à la publier sur le site Web.
Communication gestion de la qualité doivent pouvoir accéder Il est par ailleurs primordial que la direction définisse clairement, lors des réunions, conférences
de la politique facilement à la politique qualité et il faudra internes, etc., ce à quoi elle s'engage.
qualité réfléchir soigneusement au moyen d'y parvenir.
Il vaudrait aussi la peine de s'assurer, lors des réunions d’évaluation du système de gestion de la
qualité, que tout changement qu'il est proposé d'apporter au système de gestion de la qualité ne
contrevienne pas à la politique qualité. Dans le cas contraire, une révision de la politique qualité
devrait être entreprise, et les procès-verbaux de la réunion devraient faire état des changements
proposés.
5.3 Rôles, Dans le cadre d'un système de gestion de Naturellement, il arrive parfois que les descriptions d'emploi et les énoncés de fonctions ne soient
responsabilités et la qualité, un grand nombre d'erreurs se pas régulièrement mis à jour. Or, des mises à jour régulières devraient être expressément prévues,
autorités au sein produisent et beaucoup de temps est gaspillé en particulier lorsqu'un avis de vacance de poste est publié.
de l'organisme car les employés ont une idée imprécise de Un organigramme traditionnel reste un excellent outil pour illustrer les liens hiérarchiques, mais il
leurs fonctions et de leur pouvoir de décision. Il est impératif de le tenir à jour, tant en version papier qu'en version électronique.
incombe à la direction d'y remédier en faisant Les vérificateurs des comptes utilisent fréquemment l'organigramme comme point de départ
en sorte que les responsabilités et le pouvoir de l'audit car ce document est censé illustrer clairement le domaine d'application du système de
de décision de chacun soient clairement définis gestion de la qualité.
et communiqués à l'ensemble du personnel. La norme ISO 9001:2015 vise notamment à intégrer toutes les activités couvertes par le système
Bien que la présence d'un représentant qualité de gestion de la qualité en supprimant le rôle de représentant de la direction. Il s'agit de garantir
ne soit plus obligatoire, il incombe dorénavant la mise en œuvre et la continuité des processus de gestion de la qualité, de rendre compte de
à la direction de veiller à ce quelqu'un soit l'efficacité du système et de mettre l'accent sur les besoins des clients. En fait, ces prescriptions font
chargé de préserver l'intégrité du système au partie de la routine des systèmes qui sont déjà bien rodés.
moment de planifier et de mettre en œuvre un Le fait d'incorporer la gestion de la qualité dans les descriptions d'emploi et les énoncés de
changement (voir la disposition 5.3, alinéa e)). fonctions s'est avéré efficace à cet égard. L'appendice 8 donne quelques exemples de mesures à
prendre à divers niveaux au sein d'un organisme.
La norme ISO 9001:2015 n'impose plus la présence d'un représentant qualité. Toutefois,
l'expérience a clairement démontré qu'au fur et à mesure de l'application d'un système de gestion
de la qualité, la présence d'un expert qualité s'impose pour garantir la viabilité et l'intégrité du
système. En fait, la disposition 5.3 alinéa e) souligne que cet impératif intervient au moment de
planifier et de mettre en œuvre un changement (voir l'article 5.3 du présent guide).
Article 6 – Planification
6.1 Actions à Le présent article découle directement de Bien que la conception et l'application d'un processus officiel de gestion des risques ne constituent
mettre en œuvre l'article 4.1, lorsqu'il s'agit d'établir le contexte pas un impératif, la norme ISO 31000:2009, Management du risque – Principes et lignes directrices
face aux risques du système de gestion de la qualité. Déterminer (ISO, 2009b) devrait être dûment prise en compte dans ce contexte.
et opportunités les risques (en particulier) et les opportunités Aussi est-il vivement recommandé que la définition et la gestion des risques fassent l'objet d'un
en constitue le résultat immédiat, et sera de processus officiel et soient dûment documentées.
nature à garantir la réalisation des objectifs On peut définir la gestion des risques comme étant l'opération qui consiste à les recenser,
visés pour le système. les évaluer et les classer par ordre de priorité. Le plus important toutefois est de procéder
La note 1 propose des solutions pour atténuer à l'atténuation des risques en exploitant les ressouces voulues pour analyser et limiter les
les risques et la note 2, des méthodes pour conséquences potentielles sur le système de gestion de la qualité.
cerner les opportunités et en tirer parti. On trouvera dans l'appendice 9 une matrice des risques accompagnée de notes succinctes qui
L'article 6.1.2 souligne la nécessité d'une pourrait s'avérer utile pour la gestion du profil de risques du système. Il est vivement recommandé
approche planifiée, à savoir que les mesures de proposer un programme de formation en bonne et due forme pour ce qui est de la gestion des
requises devraient être incorporées au système risques.
de gestion de la qualité et leur efficacité devrait Il peut arriver qu'on se concentre uniquement sur les risques et que l'on oublie par la même
être évaluée. occasion de tirer parti des opportunités recensées. Le registre figurant à l'appendice 22 est
conçu pour aider à cerner les opportunités, en particulier dans le cadre du processus d'analyse
du contexte et, dans la mesure du possible, à les mettre à profit. Le registre en question est très
détaillé et s'est révélé utile et pratique en tant qu'outil de gestion de la qualité.
6.2 Objectifs Des objectifs qualité doivent être fixés pour Les activités de planification menées par l'organisme touchent à plusieurs domaines du système de
qualité et le système de gestion de la qualité en ce qui gestion de la qualité, et il est impératif qu'elles soient exhaustives et bien documentées.
planification des concerne les différentes fonctions et les divers Il importe de valider les objectifs du système par rapport à d'éventuels objectifs stratégiques
actions pour les niveaux et processus considérés au sein de et/ou de planification d'entreprise de haut niveau pour veiller à ce qu'ils soient conformes aux
atteindre l'organisme. orientations générales du système.
Il importe de veiller à ce que les objectifs Au moment de définir les indicateurs de performance clefs, il s'agit de veiller à ce qu'ils soient
qualité et les indicateurs de performance clefs réalistes et significatifs pour ce qui est de donner des informations utiles sur la mesure dans laquelle
correspondants soient conformes à la politique le système atteint les objectifs fixés. Par exemple, un indicateur de performance clef qui stipule «la
qualité (voir l'article 5.2) et en adéquation avec production de 100 000 prévisions» n'a pas de sens car il ne fait aucun cas de la qualité et de l'utilité
les produits et les services, et de démontrer de ces prévisions. Il serait plus judicieux à cet égard de stipuler, par exemple, «95 % des prévisions
qu'ils répondent effectivement aux attentes des émises à l'heure prévue» ou bien «95 % des prévisions s'avérant exactes».
clients voire qu'ils les dépassent. Il importe de veiller à la pertinence des indicateurs de performance clefs vis-à-vis de toutes les
Les dispositions 6.2.1 et 6.2.2 indiquent parties prenantes, notamment les clients, la direction, les superviseurs et le personnel qui élabore
clairement les critères à respecter pour les concrètement produits et services. La prise en compte des informations communiquées par ledit
objectifs qualité et la manière de les atteindre. personnel pour définir les indicateurs en question se justifie pleinement dans la mesure où elle
On notera également qu'il faudra peut-être favorise l'adhésion à une démarche qualité.
aussi définir des objectifs qualité pour tout
processus, produit et service fournis en externe
(voir la disposition 8.4.1).
L'analyse du contexte (appendice 1) et les résultats de cette analyse, combinés à la matrice relative
aux processus (appendice 3), constituent une précieuse source d'informations et un bon point de
départ pour la définition des objectifs qualité.
6.3 Planification Lorsque des changements doivent être L'un des volets les plus importants du présent article est la description des changements prévus.
des modifications apportés au système de gestion de la qualité, il On notera que la disposition 9.3.2 impose de justifier comme il se doit ces changements. Il est
convient de les planifier et d'agir avec méthode. recommandé pour ce faire d'inscrire systématiquement à l'ordre du jour des réunions d’évaluation
Il faut avoir une idée claire de l'objectif visé du système de gestion de la qualité les changements suceptibles d'avoir une incidence sur le
et des répercussions éventuelles (positives système.
ou négatives), tout en s'attachant à préserver
globalement l'intégrité du système.
Il faut aussi s'interroger sur l'adéquation des
ressources disponibles et l'impact potentiel sur
les diverses fonctions et responsabilités.
Il convient de conserver la documentation
relative aux changements envisagés et à leur
impact potentiel sur le système.
Article 7 – Support
7.1 Ressources Le présent article met l'accent sur la nécessité Il importe, au moment de déterminer les ressources nécessaires, de s'assurer de leur adéquation
7.1.1 Généralités de déterminer les ressources (internes et aux objectifs qualité entérinés par la direction.
externes) nécessaires à la mise en œuvre, au On soulignera ici la nécessité de dégager les ressources nécessaires pour garantir la viabilité du
fonctionnement et à l'amélioration continue du système de gestion de la qualité et pour l'améliorer.
système de gestion de la qualité. Cet impératif vaut également pour l'obtention ou le maintien de la certification ISO 9001:2015.
Les dispositions de l'article 7.1 sont axées sur
les ressources humaines (7.1.2), l'infrastructure
(7.1.3), l’environnement pour la mise en
œuvre des processus (7.1.4), les ressources
pour la surveillance et la mesure (7.1.5) et les
connaissances organisationnelles (7.1.6).
7.1.2 Ressources Il s'agit de faire en sorte que le système de Répondre aux besoins exprimés par les clients et veiller à ce que ces derniers soient pleinement
humaines gestion de la qualité soit géré par un personnel satisfaits (disposition 9.1.2) sont autant de raisons de garantir la présence d'un personnel qualifié/
compétent, qui soit notamment en mesure compétent en effectifs suffisants, tout comme le fait de s'assurer que les exigences légales et
de répondre aux besoins des clients et aux réglementaires applicables sont respectées.
exigences légales et réglementaires applicables.
7.1.3 Il s'agit ici de déterminer, de fournir et de La viabilité d'un système de gestion de la qualité peut être gravement compromise par une
Infrastructure maintenir l'infrastructure nécessaire au bon infrastructure inadéquate.
fonctionnement des processus. Il est recommandé de cerner les éventuelles questions ou préoccupations se rapportant à
On trouvera quelques exemples de ce qui l'infrastructure, notamment en organisant des réunions de section ou du personnel et autres
devrait faire partie de cette infrastructure. rencontres au sein de l'organisme, y compris des audits internes et externes. Une fois que ce
recensement est effectié et que l'organisme s'est doté d'un plan de ressources adéquat et bien
documenté, il ne devrait pas y avoir de problème majeur. Cela démontre en fait que le système de
gestion de la qualité fonctionne.
Il ne faut pas oublier que le système est une entité organique vivante et dynamique qui sera
fatalement sujette à des dysfonctionnements à un moment ou à un autre. Il ne peut pas être parfait
tout le temps, même lors d'un audit.
7.1.4 La présente disposition porte sur la nécessité, Les remarques faites ci-dessus à propos de la disposition 7.1.3 sont appliquables telles quelles à la
Environnement pour l'organisme, de déterminer, d'assurer présente disposition.
pour la mise et de maintenir un cadre propice au Il faudrait, d'abord et surtout, instaurer et décrire un mécanisme permettant de déceler les
en œuvre des fonctionnement de ses processus. problèmes existants ou potentiels et d'y remédier dans les plus brefs délais.
processus Il est précisé qu'un cadre adéquat peut résulter Le processus d'audit interne peut permettre de déceler les problèmes, de la même manière qu'une
d'une combinaison de facteurs physiques, culture du travail, de la santé et de la sécurité ancrée dans le système de gestion de la qualité.
sociaux, psychologiques, environnementaux et
autres, par exemple la température, la propreté,
la prévention de l'épuisement professionnel,
etc.
7.1.5 Ressources Cette disposition met l'accent sur les activités Il convient de tenir à jour et à disposition toute la documentation relative aux systèmes de
pour la de surveillance et de mesure censées démontrer surveillance et de mesure.
surveillance et la que les produits et les services sont conformes Il s'agit aussi de veiller à ce que le personnel concerné ait accès à des registres dûment tenus à jour
mesure aux exigences. dans ce domaine.
7.1.5.1 Il faut prévoir des ressources suffisantes pour Il convient par ailleurs de faire le point à intervalles réguliers sur les résultats des activités de
Généralités que les activités de surveillance et de mesure surveillance et de mesure et d'assurer le suivi des dispositions prises pour remédier à d'éventuels
soient adéquates et puissent donner des problèmes.
résultats valables et fiables. Tout ce qui précède s'applique aussi bien aux prestataires externes qu'aux prestataires internes.
Il importe aussi de veiller à ce que les ressources
nécessaires à cette fin soient maintenues à un
niveau adapté au but visé.
Enfin, il convient de tenir à jour des registres
dans ce domaine.
7.1.5.2 Traçabilité Il s'agit ici de garantir que le système de Pour répondre aux exigences de cette disposition, il est indispensable de disposer de registres
de la mesure mesure a été étalonné par rapport à des étalons détaillés et correctement tenus à jour.
nationaux ou internationaux.
Une traçabilité bien documentée est nécessaire,
qui indique clairement quand – à intervalles
réguliers ou avant utilisation – et comment
le système de mesure a été étalonné, et par
rapport à quel étalon.
La présente disposition souligne la nécessité
de protéger le système de mesure contre les
dommages et de préserver son intégrité.
Elle précise que s'il n'existe pas d'étalons
nationaux ou internationaux, l'organisme
se doit de conserver des informations sur la
référence utilisée pour l'étalonnage ou le
contrôle de l'instrument de mesure.
Elle indique enfin les dispositions à prendre si le
système de mesure s'avère inadapté à l'usage
prévu.
7.1.6 Le but visé est de faire en sorte que l'organisme La nécessité de faire régulièrement le point sur les besoins de l'organisme est étroitement liée à
Connaissances puisse acquérir et conserver les connaissances d'autres exigences de la norme ISO 9001:2015. L'article 4.1, par exemple, porte sur le contexte dans
organisationelles nécessaires à son fonctionnement et à la qualité lequel opère l'organisme. Il est essentiel, à mesure que ce contexte évolue, de veiller à l'acquisition
de ses produits et services. et au maintien des connaissances organisationnelles requises.
Il s'agit aussi de veiller à ce que ces Le recours à l'outil d'analyse du contexte (appendice 1) à intervalles réguliers (chaque année par
connaissances soient actuelles et reflètent les exemple, juste avant l'établissement du plan de l'organisme) est un excellent moyen de faire le
besoins et les tendances d'aujourd'hui; dans point sur les connaissances organisationnelles.
le cas contraire, il convient d'acquérir des C'est au moment de recenser les besoins des clients que se présente une autre occasion de
connaissances complémentaires. déterminer ou de réévaluer les connaissances organisationnelles. On pourra se référer aux
La présente disposition est assortie de deux dispositions 5.1.2, 8.2.2, 8.3.6 et 9.1.2.
notes qui précisent la nature des connaissances La procédure générale de transfert de responsabilités qui fait l'objet de l'appendice 21 est très
organisationnelles et indiquent que celles-ci utile, dans le contexte des connaissances organisationnelles, tout comme les descriptions de poste
peuvent être fondées sur des sources internes et actualisées, les organigrammes, les procédures d'exploitation normalisées, les pages Web internes,
externes. les cours de recyclage et un solide protocole de communication interne.
L'article 8.4 offre à l'organisme l'occasion de prendre en considération les connaissances requises à
l'interne pour influer sur les processus externes et les contrôler, ce qui peut nécessiter la formation
d'un personnel spécialisé.
7.2 Compétences Cet article est fondanental, dans la mesure Dans la norme ISO 9000:2015, les compétences sont définies comme étant l'aptitude à mettre des
où il est essentiel que l'organisme établisse et connaissances au service des résultats visés.
décrive des niveaux de compétence. Après avoir déterminé le niveau de compétence requis pour chaque poste, dans le cadre du
Une fois que c'est fait, l'organisme doit veiller système de gestion de la qualité, il conviendrait de procéder à une simple analyse des compétences
à la compétence de son personnel via une que chaque membre du personnel est censé avoir. Cela permettrait d'obtenir, dans le contexte du
formation ou une expérience adéquate. système, une vue d'ensemble des profils de compétences et de constituer d'excellents éléments de
Si le personnel a besoin d'acquérir des preuve pour les audits.
compétences, l'organisme doit prendre des On trouvera dans l'appendice 10 un modèle simplifié conçu à cette fin.
dispositions dans ce sens et rendre compte du Une fois déterminé le niveau de compétence requis, il convient de revoir et de modifier en fonction
suivi de ces mesures et de leur efficacité. des besoins la description de chaque poste.
Il est également nécessaire que les Il conviendrait aussi de déterminer la fréquence à laquelle doivent être révisées les compétences
compétences soient dûment attestées. (tous les trois ans, par exemple).
Il convient de noter que font partie des L'OMM a déjà défini des cadres de compétences, que l'on peut consulter sur la page Web ci-après:
personnes effectuant un travail sous le contrôle http://www.wmo.int/pages/prog/dra/etrp/competencies.php.
de l'organisme les sous-traitants et le personnel
de prestataires externes qui se sont vu confier
des travaux. La disposition 8.4.3 y fait elle aussi
expressément référence à l'alinéa c).
7.3 Sensibilisation La sensibilisation est un impératif qui fait l'objet En vertu de cet article, il incombe à l'organisme de veiller à ce que toutes les personnes qui
d'un article à lui seul. Il convient aussi de noter travaillent sous son contrôle soient pleinement sensibilisées au système de gestion de la qualité.
que, comme dans le cas de l'article 7.2, elle Il serait bon que ces dernières jouent un rôle clef dans le processus d'initiation des nouveaux
s'applique à toutes les personnes effectuant employés (y compris les sous-traitants) au système. Il est conseillé aussi de consigner par écrit ce
un travail sous le contrôle de l'organisme. processus d'initiation et de veiller à obtenir la signature du personnel visé, ne serait-ce que pour
Les alinéas a) à d) précisent que les employés fournir des éléments de preuve aux auditeurs.
doivent être sensibilisés à la politique qualité, Bien sûr, il faut aussi faire preuve de suffisamment de bon sens pour ce qui est du degré de
aux objectifs qualité, à leur contribution à participation du personnel contractuel et de l'impact qu'il pourrait avoir sur le système de gestion
l'efficacité du système de gestion de la qualité de la qualité.
et aux répercussions d'un non-respect des
exigences.
La procédure générale de transfert de responsabilités qui fait l'objet de l'appendice 21 peut
s'avérer utile dans ce contexte.
7.4 Cet article met l'accent sur les impératifs de L'établissement d'un plan de communication pour le système de gestion de la qualité contribuera
Communication communication interne et externe liés au dans une large mesure à répondre aux impératifs de l'article.
système de gestion de la qualité de l'organisme. On peut facilement définir des canaux de communication interne et externe si un solide système
Ces derniers sont clairement indiqués aux de gestion a été mis en place.
alinéas a) à e). On trouvera des informations complémentaires relatives à la communication interne dans les
Il convient de noter qu'il existe une disposition accords sur le niveau de service conclus entre les départements/programmes.
(8.2.1) sur la communication avec les clients, La communication externe devrait notamment reposer sur des contrats et des informations
dont il faut aussi tenir compte. relatives au service (sur le site Web).
On trouvera dans l'appendice 11, à toutes fins utiles, un exemple de plan de communication, sous
forme de diagramme.
7.5 Informations La disposition 7.5.1 porte sur les informations Le manuel qualité selon la norme ISO 9001:2008 n'est plus expressément prescrit. L'expérience a
documentées documentées prescrites par la norme ISO toutefois montré que les personnes qui exploitent des systèmes de gestion de la qualité bien rodés
7.5.1 Généralités 9001:2015 et celles qui sont nécessaires au bon sont très enclines à vouloir conserver un manuel qualité, qui est à leurs yeux un outil d'initiation
fonctionnement du système de gestion de la idéal permettant de comprendre le mode de fonctionnement du système. Il serait utile par ailleurs
qualité. de se doter d'une procédure de documentation de l'information.
Il est précisé dans une note que l'étendue Le fait de passer en revue et, le cas échéant, de corriger un manuel qualité conforme aux exigences
des informations documentées peut différer de 2008 pour l'adapter à celles de 2015 présente l'avantage de donner une idée plus claire de la
en fonction de la taille de l'organisme, de sa nouvelle norme.
complexité, de ses produits et services et de la Au tout début de la mise en place d'un système de gestion de la qualité, les responsables optent,
compétence du personnel. en lieu et place d'un manuel qualité, pour des pages Web sur la gestion de la qualité qui ont
démontré leur utilité.
Il ne faut pas oublier que toute information documentée sur le Web, notamment celle qui a trait
aux processus opérationnels, doit être sécurisée. La mise au point d'un processus documenté
détaillé qui définisse clairement les voies hiérarchiques à suivre pour opérer des changements
(surtout en ligne) et informer les parties prenantes est impérative dans le contexte du système.
7.5.2 Création et Il s'agit de veiller à ce que les informations Pour identifier un document, l'idéal est de recourir à des panneaux de configuration ainsi qu'à des
mise à jour des documentées qui sont créées ou mises à jour en-têtes et à des bas de page.
informations soient correctement identifiées, décrites, Il est nécessaire par ailleurs, pour les pages en ligne consacrées à la gestion de la qualité,
documentées revues et approuvées, ainsi qu'il est stipulé d'identifier le document et de fournir des informations sur son actualité ainsi que sur les dates de
expressément dans les alinéas a) à c). mise à jour.
7.5.3 Maîtrise Les impératifs du contrôle des documents sont Les vérificateurs concentreront leurs efforts sur les autorisations d'accès à la documentation et,
des informations clairement énoncés aux alinéas figurant sous les surtout, sur la question de savoir qui est habilité à la modifier ou approuver les changements
documentées dispositions 7.5.3.1 et 7.5.3.2. qui y sont apportés. L'identité de ces personnes doit être clairement documentée et indiquée
Il est précisé aussi que les informations dans un panneau de configuration des documents. Cela suppose également que l'on contrôle
documentées d'origine externe utilisées dans les informations documentées pour veiller à leur actualité et les protéger contre une utilisation
le cadre de la planification et de l'exploitation abusive.
du système de gestion de la qualité doivent être Préserver l'intégrité de la documentation s'applique aussi à celle qui est publiée sur le Web, par
identifiées et contrôlées. exemple aux pages wiki. Le contrôle des informations documentées englobe par conséquent
l'environnement Web, notamment en ce qui concerne la documentation opérationnelle telle que
les procédures d'exploitation normalisées.
Article 8 – Réalisation des activités opérationnelles
8.1 Planification Le présent article énonce les impératifs en Les informations obtenues via l'outil d'analyse du contexte (appendice 1) peuvent s'avérer utiles
et maîtrise matière de planification, de mise en œuvre et pour les besoins de cet article.
opérationnelles de maîtrise des processus. La matrice relative aux processus qui est proposée dans l'appendice 3 peut fournir des
Il est étroitement lié aux impératifs afférents renseignements utiles sur les mesures prises pour répondre aux exigences de l'article.
à plusieurs autres articles, en particulier les Il faudrait veiller à répercuter dans le registre proposé dans l'appendice 9 tous les risques qui ont
articles 4.4, 6 et 8.4. pu être recensés.
Le contrôle des processus, produits et services fournis par des prestataires externes peut présenter
des enjeux particuliers, qui font l'objet de l'article 8.4.
8.2 Exigences La disposition 8.2.1 est axée sur la Il est impératif de recenser et de comprendre l'ensemble des besoins de la clientèle. On trouve
relatives aux communication avec les clients dans le cadre du aussi des clients au sein de l'organisme, et les modalités d'accès à l'information sur les produits et
produits et système de gestion de la qualité. services peuvent varier. Par exemple, il est courant que les produits et services destinés à l'aviation
services Il existe un lien évident entre la disposition 5.1.2 soient fournis sur le Web.
8.2.1 et l'article 7.4. Il est vivement recommandé de créer à tout le moins un simple registre des clients indiquant leurs
Communication Les exigences de communication avec les noms, les secteurs d'activité auxquels ils appartiennent (aviation, transport maritime, agriculture,
avec les clients clients sont clairement énoncées aux alinéas grand public, etc.), les produits et services qui leur sont fournis et la fréquence à laquelle
afférents à la disposition 8.2.1. l'organisme fait le point sur leurs besoins. Il importe que tous les employés qui participent à la
fourniture des produits et services soient conscients des répercussions potentielles (positives et
négatives) sur les activités du client.
L'appendice 6 propose un modèle conçu à cette fin.
Dans le contexte de la communication avec le client, il est essentiel de planifier un bilan des
produits et services proposés actuellement. Il est donc vivement recommandé d'établir un tel bilan
en l'étayant par des documents. Outre l'intérêt qu'il revêt pour la planification, cet outil permet de
présenter des pièces justificatives en cas de contrôle.
Il est très avantageux d'intégrer dans le plan de communication les exigences afférentes à la
disposition 8.2.1 (appendice 11).
8.2.2 La présente disposition est axée sur la définition La constitution du registre client proposé (voir l'appendice 6) est un moyen idéal de répondre aux
Détermination des besoins des clients en matière de produits exigences de la présente disposition.
des exigences et de services. Ces besoins sont clairement
relatives aux énoncés aux différents alinéas.
produits et
services
Le recensement des exigences légales et
réglementaires auxquelles pourraient être
soumis les produits et services proposés revêt
une importance capitale.
Il est par ailleurs essentiel pour le maintien de
sa crédibilité que le système de gestion de la
qualité soit à la hauteur des exigences qui se
rattachent aux produits et services envisagés.
8.2.3 Revue Il s'agit ici de passer en revue les besoins des Comme il est indiqué plus haut, un examen planifié et documenté des exigences relatives aux
des exigences clients en matière de produits et de services. produits et services destinés aux clients peut s'avérer utile et est donc vivement recommandé.
relatives aux Ces besoins sont clairement énoncés aux La constitution du registre client proposé (voir l'appendice 6) et les relations qui s'ensuivent avec le
produits et alinéas 8.2.3.1 et 8.2.3.2. client sont un moyen idéal de répondre aux exigences de la présente disposition.
services Il est indiqué notamment qu'il convient de Certes, il peut s'avérer difficile d'identifier le client lorsqu'il s'agit du grand public. Des approches
s'assurer que le système de gestion de la qualité novatrices telles que des réunions en présentiel, des groupes de discussion thématiques et des
est à même de fournir les produits et services groupes d'usagers permettent toutefois d'obtenir un précieux retour d'information qui contribue à
requis avant de s'engager à le faire. répondre aux exigences du présent article.
Il est souligné à l'alinéa b) qu'il faut prendre On peut également obtenir des renseignements utiles dans le cadre d'enquêtes en ligne, qui
en compte les exigences qui ne seraient pas peuvent s'adresser au grand public ou bien à des groupes d'usagers déterminés. Il faut prendre
expressément formulées par le client mais bien soin à ce que les instruments d'enquête soient conçus de façon à livrer le type d'information
dont on sait qu'elles devraient s'appliquer souhaité.
aux produits et services pour que ces derniers
puissent répondre aux besoins du client.
Il importe de documenter et de conserver
toutes les évaluations concernant les besoins
des clients et de veiller à communiquer aux
intéressés toute modification des exigences
relatives aux produits et services.
8.2.4 La présente disposition porte sur les mesures à Le fait d'annoncer aux principaux intéressés que des modifications sont apportées aux exigences,
Modification prendre en cas de modification des exigences notament en ce qui concerne le personnel qui fournit produits et services, peut poser problème.
des exigences pour que les principales parties prenantes Par exemple, dans un environnement de travail opérant par roulement 24 heures sur 24, les
relatives aux soient informées. responsables n'ont pas toujours l'occasion de communiquer en personne les informations
produits et relatives aux changements qui pourraient être apportés aux produits et services. De nos jours, les
services renseignements sont souvent communiqués par courriel dans ce contexte, et les demandes de
notification de réception et/ou de lecture des courriels envoyés peuvent constituer une solution.
Rien ne garantit cependant que le destinataire, bien qu'ayant reçu le courriel, a pris connaissance
des changements et les a compris, changements qui peuvent revêtir une importance cruciale dans
un contexte opérationnel.
Un incident/accident découlant du fait qu'une modification opérationnelle significative n'a pas
été apportée peut avoir de sérieuses conséquences, surtout si la personne qui a diffusé le produit
en avait été avisée par courriel. Il serait difficile pour le responsable/supérieur hiérarchique qui a
annoncé ladite modification de confirmer que celle-ci a été comprise par la personne chargée de
diffuser le produit.
On pourrait avancer que la compréhension d'un changement notifié par courriel ou la demande
d'une explication à ce sujet fait partie du cahier des charges de celui ou celle qui est chargé(e) de
diffuser un produit. Cependant, les facteurs humains doivent être pris en considération, et tant le
personnel de direction que le personnel d'exploitation sont potentiellement exposés, en particulier
si l'incident en question fait l'objet d'une enquête.
Il est vivement recommandé que la résolution de cette question fasse l'objet de toute l'attention
requise.
On pourrait faire face au risque d'incident évoqué ci-dessus en recourant à un journal de bord. Le
responsable/supérieur hiérarchique envoie un courriel annonçant la modification apportée à un
produit ou service. Les personnes travaillant en équipe disposent d'un certain nombre de jours
pour signer un simple journal de bord attestant qu'elles ont lu et compris le(s) changement(s)
requis. Les supérieurs hiérarchiques de chaque équipe sont tenus de contrôler ce journal à tour de
rôle et de s'assurer que le personnel de garde a pris connaissance des informations consignées et
apposé sa signature.
Il est vivement recommandé d'annoncer tout changement bien à l'avance pour que les employés
aient le temps de s'y préparer. Un simple courriel peut ne pas suffire, et une séance de formation
pourrait bien être la meilleure façon de procéder.
Les procédures exposées ci-dessus sont de nature à satisfaire aux exigences du présent article en
matière de vérification.
8.3 Conception et Le système de gestion de la qualité est censé Il est entendu que l'élaboration de produits dans le contexte de l'OMM et des SMHN de ses
développement instaurer et tenir à jour un processus de Membres peut prendre une autre tournure que dans le cas d'autres systèmes de gestion de la
de produits et conception et de développement adapté à la qualité. Le présent article et les dipositions qui lui sont rattachées n'en fournissent pas moins des
services fourniture de produits et de services. indications utiles pour les activités de conception.
8.3.1 Généralités Un système de gestion de la qualité qui met au point des modèles spécialement adaptés aux
8.3.2 Les alinéas de cette disposition énoncent besoins devra toutefois veiller à ce que toutes les exigences du présent article (dans sa totalité)
Planification de la clairement les impératifs en matière soient prises en compte.
conception et du de planification de la conception et du Pour répondre aux besoins, il est fortement recommandé d'utiliser des modèles pour les projets.
développement développement. On trouve sur le marché des progiciels standard (PRINCE2 par exemple) facilement adaptables.
Une procédure de contrôle devrait être instaurée pour les projets, et les phases de vérification et de
8.3.3 Éléments Les alinéas de cette disposition énoncent validation devraient être clairement définies.
d’entrée de la clairement les impératifs pour ce qui est des La validation, qui fait suite à la vérification, atteste que, dans la pratique, la conception du produit
conception et du éléments contribuant à la conception et au ou du service en question sert l'objectif visé. Plus le risque associé au produit est grand, plus le
développement développement. processus de validation doit être poussé.
8.3.4 Maîtrise Les alinéas de cette disposition énoncent Le présent guide n'a pas pour vocation de proposer des méthodes de validation et de vérification,
de la conception clairement les impératifs en matière de contrôle mais il est vivement recommandé de recourir aux méthodes de validation/vérification les plus
et du de la conception et du développement. actuelles pour répondre aux exigences des différents articles. Le site Web de l'OMM constitue une
développement source d'informations utiles pour la vérification.
8.3.5 Éléments Les alinéas de cette disposition énoncent Quelques modèles simples et facilement adaptables, qui aideront à satisfaire et documenter les
de sortie de la clairement les impératifs pour ce qui est des exigences du présent article et des dispositions qui en relèvent, sont présentés à l'appendice 12.
conception et du éléments résultant de la conception et du
développement développement.
8.3.6 Les alinéas de cette disposition énoncent
Modifications clairement les impératifs en matière
de la conception de modification de la conception et du
et du développement.
développement
8.4 Maîtrise Il s'agit de veiller à ce que les processus, Pour répondre aux exigences du présent article, il convient d'adopter une approche structurée.
des processus, produits et services fournis par des prestataires Aussi un registre des prestataires externes a-t-il été établi pour plus de commodité (voir
produits externes soient conformes aux exigences du l'appendice 13).
et services système de gestion de la qualité. Ce registre très complet représente une occasion idéale de satisfaire les exigences du présent
fournis par des Il convient aussi de définir les critères article. Il est fort utile et une fois constitué, un simple examen périodique suffira pour le tenir à jour.
prestataires d'évaluation et de sélection des prestataires Le registre en question sert aussi à mettre en évidence la façon dont les opérations/activités du
externes externes ainsi que de contrôler et d'évaluer système de gestion de la qualité sont perçues et comprises, et c'est aussi un excellent point de
8.4.1 Généralités leurs prestations. départ pour l'établissement d'un répertoire d'informations susceptibles de constituer des éléments
Le système doit conserver des justificatifs de ces probants.
évaluations.
8.4.2 Type et Le système de gestion de la qualité doit Un registre des prestataires externes (voir l'appendice 13) peut contribuer dans une large mesure à
étendue de la déterminer les types de contrôles auxquels sont assurer le respect et la consignation des exigences.
maîtrise soumis les prestataires externes ainsi que la Parmi les mécanismes de contrôle, on peut citer la vérification des produits lors de leur fourniture,
portée de ces contrôles. les essais de réception sur site, les audits des fournisseurs, etc. Si ces derniers sont nécessaires, cela
Les alinéas de la disposition 8.4.2 énoncent doit être stipulé dans les contrats passés avec les fournisseurs.
clairement les impératifs en la matière. Le registre des prestataires externes comporte une section consacrée aux contrôles.
8.4.3 Cette disposition et les alinéas correspondants Le registre des prestataires externes (voir l'appendice 13) peut contribuer dans une large mesure à
Informations à indiquent clairement quelles sont les assurer le respect et la consignation des exigences.
l'intention des informations que le système de gestion de Ce registre comporte une section (sous l'onglet «informations externes») consacrée aux
prestataires la qualité est tenu de communiquer aux informations qui doivent être communiquées aux prestataires externes.
externes prestataires externes.
Il serait utile de passer avec les fournisseurs des accords indiquant clairement le niveau de service
qui est attendu d'eux, notamment sur le plan de la qualité et de la disponibilité.
8.5 Production Le système de gestion de la qualité est tenu, Les renseignements obtenus dans le cadre des autres articles et des dispositions correspondantes
et prestation de en vertu de la diposition 8.5.1, de contrôler s'avèreront utiles pour répondre aux exigences du présent article.
service le mode d'élaboration des produits et de Les informations qui seront fournies dans le cadre du modèle de registre client (appendice 6) et du
8.5.1 Maîtrise de prestation des services. Les alinéas énoncent registre des prestataires externes (appendice 13) constitueront de précieux éléments à prendre en
la production et clairement les impératifs en la matière. compte pour répondre aux exigences du présent article et pour servir de preuve en cas de contrôle.
de la prestation On notera que le présent article est
de service étroitement lié à d'autres articles (et aux alinéas
correspondants), en particulier les articles 5.2,
7.1, 7.2, 7.4 et 8.2.
8.5.2 Le système de gestion de la qualité doit La majorité des organismes appartenant à la communauté météorologique pourront démontrer
Identification et être doté d'un mécanisme pour assurer clairement que leurs produits normalisés satisfont aux exigences de cette disposition. Ils sont
traçabilité l'identification et la traçabilité de ses produits et généralement en mesure de le faire au moment où les produits sont diffusés. Dans le domaine de
démontrer ainsi qu'ils satisfont aux exigences. l’aéronautique, pour les exposés verbaux avant vol qui sont présentés par téléphone, un système
Il importe par ailleurs que le système soit en d'enregistrement contribuera à répondre aux exigences.
mesure de déterminer l'état d'avancement de Il est d'usage désormais d'attribuer à chaque produit diffusé un code ou numéro d'identification
ses produits, conformément aux exigences en qui lui est propre. Une fois diffusé et archivé, il devrait être relativement facile de le retrouver.
matière de contrôle et de mesure qu'il a définies Pour satisfaire aux exigences de la présente disposition, il est vivement recommandé, dans un
pour toutes les étapes de la production. premier temps, de passer en revue tous les produits diffusés régulièrement de façon à pouvoir
facilement les identifier et en assurer la traçabilité. S'il arrivait qu'un produit ne soit pas facilement
identifiable ou traçable, il conviendrait d'y remédier.
Il est fortement recommandé aussi de trouver un procédé automatique/électronique pour faciliter
l'identification et la traçabilité. Pour ce faire, on pourrait éventuellement recourir à des numéros de
contrôle de document spécifiques, faire figurer des informations en tête ou en bas de page, ou bien
formatter les produits de manière à leur attribuer des identifiants spécifiques.
8.5.3 Propriété Cette disposition est axée sur les responsabilités Bien que cette disposition soit relativement explicite, il ne faut pas oublier de consigner les
des clients ou du système de gestion de la qualité, qui est coordonnées des clients et prestataires externes (nom, adresse, numéro de téléphone, etc.) qui
des prestataires tenu de prendre soin des biens des clients ou mettent leurs biens à disposition.
externes des prestataires externes. L'impératif de confidentialité concernant les informations sur les biens devrait revêtir un caractère
Le système doit veiller à ce que les biens que hautement prioritaire pour le système de gestion de la qualité. Si la confidentialité n'est pas
pourrait mettre à sa disposition un client ou un suffisamment garantie, des mesures doivent être prises d'urgence, par exemple un accès par mot
prestataire externe soient recensés, contrôlés et de passe pour le personnel autorisé.
protégés contre toute perte ou dommage.
8.5.4 En vertu de cette disposition, le système de Il est très utile, pour répondre aux exigences de cette disposition, de mettre en œuvre des
Préservation gestion de la qualité doit assurer la sauvegarde pratiques et des procédures claires, concises et bien documentées.
de ses produits lors du processus de production
et de prestation de services pour qu'ils soient
conformes aux exigences.
On trouve en note de cette disposition des
exemples de sauvegarde qui donnent des
indications sur la manière de satisfaire aux
exigences.
8.5.5 Activités Cette disposition et les alinéas correspondants Le modèle de registre client peut aider à répondre aux exigences de cette disposition. Les
après livraison énoncent clairement les impératifs en la informations concernant ce type d'activité pourraient figurer dans la colonne «Produits/services
matière. reçus – Exigences spécifiques Systèmes de contrôle Activités de suivi de la prestation de services»
(voir l'appendice 6).
8.5.6 Maîtrise des Cette disposition est axée sur le contrôle des L'autorisation des changements est bien entendu une «bonne piste» à suivre pour les vérificateurs.
modifications changements apportés pour que les produits Aussi est-il essentiel de pouvoir compter sur des procédures bien documentées applicables à
ou services puissent continuer de servir les l'autorisation et au contrôle des changements.
objectifs visés. Un changement s'accompagne toujours, sur un certain laps de temps, d'un accroissement des
L'autorisation des changements revêt une risques; il est donc recommandé de procéder au préalable à une analyse des risques.
importance capitale à cet égard.
8.6 Libération Le système de gestion de la qualité doit, en Des pratiques et des procédures bien documentées sont indispensables pour bien définir, le cas
des produits et vertu de cet article, recourir à des pratiques et échéant, les conditions d'autorisation de la fourniture des produits.
services à des procédures bien documentées pour la
fourniture des produits et services.
Cet article a un rapport étroit avec la disposition
8.5.2.
8.7 Maîtrise Il s'agit ici de recenser les produits ou services Quelles que soient les garanties offertes par un système de gestion de la qualité, tout ne se passe
des éléments qui ne répondraient pas aux critères fixés pour pas toujours comme prévu et il peut arriver que des produits ne répondent pas aux critères. Il
de sortie non eux. appartient au système d'instaurer des mécanismes de contrôle pour recenser les produits ou
conformes Il importe par ailleurs d'instaurer des contrôles services qui ne seraient pas conformes et y remédier.
visant à empêcher que les produits non L'essentiel, dans cet article, c'est la manière dont les défauts de conformité sont recensés et
conformes soient fournis au client ou utilisés à consignés. Il serait bon de tenir un registre – ou un dispositif similaire – de ces défauts de
mauvais escient. conformité, qui pourrait aider à cerner les problèmes récurrents. Quand le travail se fait par
Lorsque des produits non conformes sont roulement, c'est-à-dire lorsque plusieurs personnes occupent tour à tour le même poste, cet outil
décelés, le système de gestion de la qualité est extrêmement utile car il permet au personnel d'être informé des cas de non-conformité.
doit prendre des mesures correctives et de Les problèmes internes sont généralement détectés par les employés à la suite d'une analyse en
consigner par écrit la situation. temps réel, d'inspections, d'activités d'entretien ou d'audits, ou lorsque des incidents sont signalés
(par exemple dans le cadre d'un système de gestion de la sécurité aéronautique), tandis que les
problèmes externes sont décelés à la suite d'une vérification après livraison ou de commentaires
des clients.
Il est fortement recommandé d'avoir une procédure indiquant la façon dont les produits non
conformes sont détectés, répertoriés et corrigés et précisant qui est responsable des décisions à cet
égard, quelles sont les mesures à prendre et quels dossiers doivent être conservés. Une procédure
type pour les cas de non-conformité est présentée à l'appendice 14.
Tous les problèmes ne doivent pas être traités de la même façon. Il peut y avoir une procédure
officielle pour gérer un problème majeur, mais il doit aussi en exister une autre pour régler des
questions mineures. La direction de chaque secteur de travail, en étroite collaboration avec son
personnel, devrait définir ce qui doit être considéré comme un problème majeur ou un problème
de moindre importance, en se fondant sur des niveaux de risque prédéterminés, puis définir et
documenter des mesures correctives.
Article 9 –Évaluation des performances
Exigences Notes d’orientation Conseils et ressources
9.1 Surveillance, Le paragraphe 9.1.1 rappelle qu’il convient que Il est important d’étayer les résultats de l’évaluation des performances du système de gestion de la
mesure, analyse l’organisme précise ce qu’il doit surveiller et qualité et de les conserver à titre de preuve.
et évaluation mesurer, ainsi que la façon dont il procèdera Les objectifs et indicateurs de performance clés établis au titre de l’article 6.2 seront utiles pour
9.1.1 Généralités à ces activités pour veiller à la validité des appliquer le présent article.
résultats obtenus.
Les sous-paragraphes associés présentent
clairement les exigences en termes de
surveillance, mesure, analyse et évaluation du
système de gestion de la qualité.
9.1.2 Satisfaction Au titre de ce paragraphe, le système de L’objectif fondamental de tout organisme est de satisfaire ses parties prenantes, et au premier chef
du client gestion de la qualité doit être associé à des ses clients, qui représentent dans un certain sens la raison d’être de l’organisme.
mesures destinées à évaluer les niveaux de
satisfaction du client.
Satisfaire ses clients garantit à l’organisme de recevoir un niveau de financement adéquat. Par
conséquent, il importe de bien comprendre à quel point les clients sont satisfaits des produits et
services fournis.
La norme ISO 9001:2015 ne précise pas comment un système de gestion de la qualité peut obtenir
des renseignements sur la satisfaction des clients, mais elle contient néanmoins des exemples (voir
la note du paragraphe 9.1.2).
Toutefois, il est indispensable de suivre les informations relatives aux perceptions qu’ont les clients
de l’organisme et de surveiller qu’il est bien répondu à leurs attentes. Le système de gestion de la
qualité devrait déterminer la ou les meilleures méthodes pour ce faire.
On utilise généralement des enquêtes, mais il est essentiel d’y poser les bonnes questions.
L’appendice 7 contient un modèle type d’enquête de satisfaction client qui a été utilisé avec succès.
Quelles que soient les méthodes que le système décide d’utiliser pour évaluer la satisfaction du
client, il convient de veiller à ce que le personnel les connaisse et les utilise systématiquement.
9.1.3 Analyse et Au titre de ce paragraphe, le système de Il est extrêmement souhaitable de présenter les résultats dans un format concis qui puisse être
évaluation gestion de la qualité est tenu d’analyser et facilement compris par toutes les parties prenantes.
d’évaluer les données et informations, qu’elles Par ailleurs, il convient de procéder à leur examen dans le cadre du processus de revue de la
soient obtenues en interne ou à l’externe. gestion de la qualité abordé dans l’article 9.3.
Les alinéas a) à g) définissent clairement les Les objectifs et indicateurs de performance clés établis au titre de l’article 6.2 seront utiles pour
aspects à évaluer. appliquer le présent article.
9.2 Audit interne Les paragraphes 9.2.1 et 9.2.2 et les sous- L'audit est le «ciment» qui assure l’unité du système de gestion de la qualité. Il s’agit d’un des
paragraphes qu’ils contiennent définissent principaux outils que le système peut utiliser pour s'assurer de son bon fonctionnement.
clairement la façon de procéder aux audits Dans l’optique d’un audit, les procédures et les processus constituent un aspect clé du système de
internes. gestion de la qualité. Il est crucial de les établir en consultation étroite avec le personnel chargé de
cette fonction.
Il est vivement recommandé que le système de gestion de la qualité choisisse les techniques
appropriées et le personnel compétent pour effectuer les audits internes. Des auditeurs inaptes
ou n'ayant pas reçu une formation suffisante peuvent grandement nuire au système. Il faudrait
corréler l’évolution du système de gestion de la qualité à son degré de maturité et à l’évolution de
ses pratiques, procédures et techniques.
L’organisme devrait sélectionner du personnel qui dispose des qualifications adéquates et possède
les traits de personnalité précisés dans la norme ISO 19011:2011.
La composition même de l’équipe d’audit est un facteur de succès important. En général, il
convient d’éviter les conflits d’intérêt.
L'audit est un moyen de s'assurer que les mécanismes du système de gestion de la qualité sont
adaptés à ses processus et que les techniques nouvelles ou améliorées deviennent la pratique
habituelle.
Un bon indicateur de la maturation d’un système de gestion de la qualité est l’accueil que les
employés réservent à un audit interne de leurs activités.
Tous les audits devraient être effectués dans un esprit constructif et sécurisant, autrement ils
constituent une perte de temps. Les audits devraient aider à améliorer le système et ne devraient
pas être menés uniquement pour les besoins du processus de certification.
La norme ISO 9001:2015 ne précise pas les techniques qui doivent être utilisées pour mener un
audit interne. Contrairement aux audits de certification, les audits internes sont moins formels et
devraient être programmés selon les exigences relatives au système, les priorités, les ressources
disponibles et les risques liés aux opérations. Il conviendrait de consigner le processus d’audit
interne afin de fournir des orientations au personnel et d’en faciliter la réalisation.
Le processus d’audit interne est présenté de façon générique sous forme d’un diagramme à
l’appendice 15. L'audit interne n'examine pas tous les aspects du système de gestion de la
qualité en même temps, mais plutôt un échantillon des descriptions de poste, des procédures,
des instructions, des contrats (accords sur les niveaux de service), des politiques, des plans, des
organigrammes, des schémas des flux et d'autres éléments, y compris les liens qui existent entre
ces documents.
La souplesse du calendrier d'audit constitue un facteur essentiel du processus. Ce calendrier
devrait être établi préalablement aux activités de planification et de budgétisation.
Par exemple, un à deux mois avant la mise au point de son plan opérationnel annuel, le système
de gestion de la qualité devrait s'assurer que tous les problèmes importants relevés lors de l'audit
sont pris en compte dans le processus de planification. Il en est de même pour l'établissement
du budget. Les résultats d'un audit peuvent mettre en évidence des domaines qui requièrent un
apport financier pour résoudre un problème particulier.
Des audits internes devraient également être prévus et effectués avant tout audit externe.
Toutefois, ils ne devraient pas être menés quelques semaines seulement avant un audit externe
dans le seul but de fournir des preuves à l’auditeur. Les audits internes devraient faire partie des
activités courantes du système de gestion de la qualité.
9.3 Revue de Au titre du paragraphe 9.3.1, la direction doit Il est fondamental pour la réussite du système de gestion de la qualité que la direction participe
direction procéder à l’évaluation du système de gestion aux réunions d’évaluation du système de gestion de la qualité, et de préférence qu’elle les préside.
de la qualité à des intervalles prévus pour Il est donc impératif que la direction participe dès le début à l’élaboration et à la mise en place du
évaluer son adéquation et son efficacité. système de gestion de la qualité.
9.3.1. Généralités
9.3.2 Éléments Ce paragraphe et ses sous-paragraphes Les sous-paragraphes du paragraphe 9.3.2 fournissent un cadre permanent pour l’ordre du jour
d’entrée de définissent clairement les éléments à examiner des réunions d’évaluation du système de gestion de la qualité, à adapter pour répondre aux
la revue de lors des réunions d’évaluation du système de exigences du système.
direction gestion de la qualité.
L’appendice 16 propose un modèle pour structurer les travaux et faciliter l’analyse et l’apport de
contributions à l’évaluation effectuée par la direction.
9.3.3 Éléments de Ce paragraphe traite des éléments de sortie Il est vivement recommandé d’établir l’ordre du jour des réunions d’évaluation du système de
sortie de la revue spécifiques des évaluations effectuées par la gestion de la qualité de façon à obtenir les éléments de sortie requis.
de direction direction.
Article 10 – Amélioration
Exigences Notes d’orientation Conseils et ressources
10.1 Généralités Cet article est clairement axé sur l’amélioration Communiquer avec les clients du système de gestion de la qualité est une stratégie cruciale pour
et la relie à la satisfaction des besoins des clients répondre aux exigences de cet article.
et l’amélioration de leur satisfaction.
À cette fin, le modèle de registre client (appendice 6) est une ressource clé.
10.2 Non- Cet article précise les conditions de non- Il existe un lien clair entre les articles 8.7 et 10.2, et l’appendice 14 propose une procédure pour
conformité et conformité, ainsi que les mesures préventives à répondre aux exigences de ce dernier.
action corrective mettre en place par la suite, y compris l’examen
et l’analyse des causes.
Cet article requiert de prendre les mesures appropriées pour parer aux conséquences des
problèmes. Selon l’appendice 14, ces mesures peuvent aller d’une simple correction par le
responsable des opérations jusqu’à l’utilisation de ressources significatives dans le cas d’un
événement majeur.
Une analyse des risques peut aider à déterminer les mesures qu’il convient de prendre. Il convient
de consigner tout risque actuel dans le registre des risques (appendice 9) et d’en tenir compte lors
des activités de planification ultérieures.
Il faudrait tenir un dossier des cas de non-conformité et des mesures prises pour éviter leur
réapparition, ainsi que de l’efficacité de ces mesures. Par conséquent, il convient d’envisager de
tenir un registre, ou un document similaire, sur les cas de non-conformité.
10.3 Amélioration Au titre de cet article, il faut améliorer Le présent article vise à garantir que des progrès sont faits pour améliorer l’efficacité du système de
continue continuellement le système de gestion de la gestion de la qualité. Il traite de questions telles que:
qualité et utiliser spécifiquement les éléments Les éléments de sortie sont-ils meilleurs cette année que l’année dernière?
de sortie de l’analyse et de l’évaluation
(paragraphe 9.1.3) et du processus d’examen
par la direction (paragraphe 9.3.3).
L’utilisation des ressources est-elle en cours d’optimisation?
Utilise-t-on mieux les indicateurs du système, comme les audits, l’examen par la direction et
l’analyse des données?
Dans l’ensemble, il est important que les processus du système de gestion de la qualité détectent
tout problème éventuel, qu’ils le consignent et œuvrent à le régler – c’est ce qui se passe
quotidiennement dans tous les organismes du monde.
GUIDE SUR LA MISE EN ŒUVRE DE SYSTÈMES DE GESTION DE LA QUALITÉ 35
POINTS ESSENTIELS
1. Il est important que l’OMM et les SMHN des Membres s’efforcent de suivre une approche processus simple et
efficace correspondant à la roue de Deming. Il est impératif d’accorder toute l’attention voulue au recensement des
risques et à l’atténuation de ceux-ci, et d’y consacrer les ressources qui conviennent. La gestion des risques est sous
la responsabilité de tout le personnel – cet élément devrait être intégré dans les grands principes concernant la
gestion de la qualité des programmes de l’OMM et des SMHN des Membres.
2. La colonne «Conseils et ressources» du tableau 1 et les appendices ci-après offrent une base solide sur laquelle
fonder un système de gestion de la qualité. Ces outils ont été mis au point et utilisés avec succès pour parvenir à la
certification ISO 9001:2015.
3. Bien que la norme ISO n’oblige pas à remplir les modèles figurant dans les appendices ci-après, ceux-ci offrent un
cadre structuré et cohérent pour répondre aux exigences de la norme.
4. Autre avantage non négligeable, les tableaux complétés forment une base de données factuelles utile pour le
processus d’audit.
5. MARCHE À SUIVRE POUR LA MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTÈME DE GESTION

DE LA QUALITÉ
5.1 Présentation générale
5.1.1 Les tableaux 2, 3 et 4 donnent un aperçu des mesures à prendre pour élaborer et
mettre en œuvre un système de gestion de la qualité. Ils peuvent servir de fondement aux débats
menés au cours d'une première réunion portant sur l'adoption d'une démarche qualité pour la
fourniture de produits et de services.
5.1.2 Il n'est pas possible de déterminer avec précision combien de temps il faut pour
mettre en place un système de gestion de la qualité et obtenir la certification de conformité
à la norme ISO 9001. De nombreux facteurs entrent en ligne de compte, notamment la taille
de l'organisme, le champ d'application du système au sein de l'organisme, le fait que celui-ci
bénéficie ou non de l'assistance d'un consultant pour la mise en place du système, le degré
d'élaboration des processus et de la documentation concernant le système, les ressources
disponibles et l'engagement de la direction et du personnel.
5.1.3 L'expérience montre que, compte tenu des facteurs ci-dessus, une période de 18 à
24 mois constitue un délai réaliste et raisonnable pour un organisme de petite taille ou pour des
unités particulières au sein d'un organisme de grande taille. Une petite unité (dotée d'un effectif
d'une vingtaine de personnes) au sein d'un organisme pourrait mettre en place un système de
gestion de la qualité et obtenir une certification de conformité à la norme ISO 9001 dans un
délai de 18 mois au minimum. Ce délai devrait aussi donner l'occasion d'accumuler une série
d'éléments tangibles permettant de confirmer clairement, lors de l'audit, la réussite de la mise en
œuvre du système.
5.1.4 Il peut aussi être indiqué d'adopter une démarche graduelle, selon laquelle un
système de gestion de la qualité est élaboré et mis en œuvre pour différentes unités ou domaines
d'activité de l'organisme visé. Des résultats concluants obtenus dans ces unités ou domaine
particuliers peuvent réellement augmenter le niveau de confiance et d'investissement du
personnel dans la mise en œuvre d'un tel système et faciliter la tâche de l'équipe chargée de
superviser cette mise en œuvre.
Tableau 2. Principales étapes et calendrier général pour les six premiers mois du processus visant à élaborer et mettre en œuvre un système de
gestion de la qualité et à obtenir la certification de conformité à la norme ISO 9001:2015
Activités d'élaboration et de mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois
Étape 1
Obtenir l'engagement et l'approbation officiels de la direction
Étape 2
Choisir un responsable qualité professionnel
Étape 3
Choisir un formateur reconnu et/ou, dans la mesure du possible, recourir à l'initiative de l'OMM en
matière de partenariats de type mentorat ou jumelage pour la gestion de la qualité
Étape 4
Dispenser une formation d'initiation à la gestion de la qualité
Étape 5
Procéder à une analyse des écarts
Étape 6
Organiser une première réunion d’évaluation du système de gestion de la qualité. [Cette première
réunion a pour objet de souligner l'importance de ce type de rencontres. Il vaut mieux ne pas aborder
tous les points de l'ordre du jour des réunions d’évaluation à ce stade.]
Étape 7
Commencer les travaux visant à corriger les écarts recensés
Étape 8
Définir les processus et mettre au point les procédures
Étape 9
Évaluer le niveau de satisfaction du client et définir les moyens de recueillir et d'évaluer ces
informations
Étape 10
Désigner un ou plusieurs membres du personnel comme vérificateur(s) interne(s) et le(s) former à
cette fonction
Tableau 3. Principales étapes et calendrier général pour les six mois suivants du processus visant à élaborer et mettre en œuvre un système de
Activités d'élaboration et de mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois
Étape 11
Réaliser un premier audit interne
Étape 12
Organiser une réunion d’évaluation du système de gestion de la qualité
Étape 13
Choisir un organisme tiers qui puisse mener à bien la certification de conformité
à la norme ISO 9001:2015
Étape 14
Réaliser un deuxième audit interne
Étape 15
Étape 16
Réaliser au besoin un troisième audit interne
Table 4. Principales étapes et calendrier général pour les six derniers mois du processus visant à élaborer et mettre en œuvre un système de
Activités d'élaboration et de mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité 13e mois 14e mois 15e mois 16e mois 17e mois 18e mois
Étape 17
Étape 18
Se préparer à l'audit externe
Étape 19
Assurer l'exécution d'un audit de certification par un organisme tiers
(phases 1 et 2)
Étape 20
Fêter la certification de conformité
5.2 Étape 1 – Obtenir l'approbation officielle de la direction
5.2.1 La disposition 5.1 de la norme ISO 9001:2015 souligne la nécessité d'un engagement

avéré de la direction. Il s’agit en fait d’une première étape essentielle de l'élaboration et de
la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité. Cet engagement doit notamment se
manifester sous la forme d'une approbation officielle, communiquée à l'ensemble du personnel.
5.2.2 La direction doit veiller à ce que le financement du système de gestion de la qualité

soit assuré. Le projet d'élaboration et de mise en œuvre du système devrait être étayé par une
documentation officielle et comprendre la stratégie de mise en œuvre proposée, un calendrier
général et le budget estimé. Il est fortement conseillé d'inclure les stades initiaux de l'élaboration
et de la mise en œuvre du système dans un cadre de gestion de projet.
5.2.3 Il n'est pas possible, dans le contexte du présent guide, d'indiquer le montant exact
du coût de la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité. Le champ d'application du
système et les coûts liés aux activités de formation, aux services de consultants et à l'intervention
d'organes de certification varieront considérablement au sein de la communauté de l'OMM.
Cependant, le guide attire l'attention sur certaines questions importantes concernant
l'engagement financier requis. Les réponses à ces questions permettront d'établir un budget
relativement précis, mais il serait pourtant prudent de créer un fonds de prévoyance pour couvrir
les coûts indirects qui n'auraient peut-être pas été définis au départ. Il peut être décidé, par
exemple, de mettre à niveau les instruments d'un SMHN afin d'améliorer la qualité de son réseau
d'observation.
5.2.4 Une mise en garde s'impose à ce stade: à moins que l'approbation et l'engagement
officiels de la direction ne soient obtenus et que des ressources suffisantes ne soient disponibles,
toute tentative de mise en place d'un système de gestion de la qualité pourrait se révéler une
perte de temps et donner lieu à un gaspillage de ressources. L'échec de la démarche aurait en
outre une forte incidence négative sur le personnel.
5.3 Étape 2 – Choisir un responsable qualité professionnel
5.3.1 La nomination d'un responsable qualité est l'une des principales clefs du succès
d'un système de gestion de la qualité. Il est fortement recommandé de nommer un membre du
personnel à plein temps et à un rang élevé. Il serait en outre opportun, pour le bon déroulement
du processus de mise en œuvre, que le fonctionnaire connaisse bien le sujet.
Note: Il faut savoir gré à l'ISO d'avoir supprimé, dans la norme ISO 9001:2015, toute référence à la nécessité de faire
intervenir un représentant de la direction. Toutefois, il n'en reste pas moins nécessaire de maintenir une fonction de
responsable général du système de gestion de la qualité, en particulier pour assurer l'élaboration, la mise en œuvre et
la viabilité à long terme de ce système. La vaste expérience pratique acquise à cet égard confirme l'importance et le
besoin réel d'une fonction de responsable qualité professionnel.
5.3.2 La personne titulaire du poste sera inévitablement l'élément moteur du système de

gestion de la qualité et le principal relais pour les questions s'y rapportant. Il/elle devra posséder
un ensemble de compétences, de connaissances et de traits de caractère qui lui gagneront la
confiance de la direction, à laquelle il/elle pourra ainsi avoir directement accès. Voir les Lignes
directrices pour l'audit des systèmes de management - ISO 19011:2011.
5.3.3 Une description de poste standard et des critères de sélection pour cette fonction clé
sont donnés à l'appendice 17, qui peuvent servir de point de départ pour la mise en place de la
fonction.
5.3.4 Il est indispensable que la personne nommée affiche une ferme volonté de relever les
défis liés à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité et s'intéresse
de près à ces questions. Toute nomination forcée ou à visée politique nuira probablement, voire
inévitablement, au système de gestion de la qualité et mènera à son échec.
5.4 Étape 3 – Choisir un formateur reconnu
5.4.1 Il est fortement recommandé de mener des entrevues avec plusieurs candidats
potentiels pour s'assurer de leur connaissance et leur expérience du domaine et déterminer dans
quelle mesure ils sauront s'adapter à la culture de l'organisme visé. Ces entretiens permettront
également d'évaluer la volonté des candidats de travailler avec l'organisme et de vérifier l'intérêt
qu'ils auront manifesté avant l'entretien pour ses activités et pour les produits et services qu'il
fournit.
5.4.2 Il conviendra d'évaluer avec soin les références en matière de formation de tous
les candidats en vérifiant leurs qualifications ainsi que le contenu de la formation proposée. Il
importe aussi que ces formateurs soient agréés et qu'ils puissent donner un cours d'introduction
qui «démystifiera» la norme ISO 9001 pour tous les membres du personnel amenés à contribuer
au système de gestion de la qualité.
5.4.3 Des questions de base permettant d'évaluer les références et l'aptitude des
consultants ou formateurs qui se sont portés candidats sont présentées dans l'appendice 18.
5.4.4 La communauté de l'OMM comprend des SMHN de Membres avec lesquels il peut
se révéler utile de nouer un partenariat de mentorat ou de jumelage. Un tel partenariat permet
notamment d'acquérir des compétences et connaissances auprès d'autres SMHN disposant de
systèmes de gestion de la qualité éprouvés et d'avoir la possibilité de poser des question au sujet
de ces systèmes. Pour trouver un partenaire de mentorat ou de jumelage adéquat, il est conseillé
de prendre contact en premier lieu avec le Secrétariat de l'OMM.
5.5 Étape 4 – Dispenser une formation d'initiation à la gestion de la qualité
5.5.1 Il convient d'organiser un cours d'initiation à l'intention de tous les membres du

personnel contribuant au système de gestion de la qualité, à commencer par l'équipe de base
chargée de la gestion de la qualité et notamment le directeur ou président-directeur général.
Un cours d'initiation de base à l'ISO concourt au succès de la mise en œuvre d'un système de
gestion de la qualité, car il permet de bien comprendre les principes et pratiques propres à la
norme ISO 9001. En principe, ce cours devrait être dispensé par un organisme de formation agréé
possédant l'expertise requise dans ce domaine. Cela étant, si c'est un membre du personnel qui
doit donner la formation, il doit avoir une connaissance solide et éprouvée du sujet, assortie si
possible de compétences officiellement reconnues en matière de formation.
5.6 Étape 5 – Procéder à une analyse des écarts
5.6.1 L'analyse des écarts est une méthode visant à déterminer les mesures à prendre
pour passer de l'état actuel à un état futur souhaité. En ce qui concerne les systèmes de gestion
de la qualité, une analyse des écarts est menée pour définir précisément les dispositions de la
norme ISO 9001 qui ne sont actuellement qu'en partie (ou pas du tout) respectées et prendre
des mesures afin de remédier à la situation. L'analyse des écarts devrait être réalisée par des
membres de l'équipe ou de l'unité chargée de la gestion de la qualité qui ont des compétences
officiellement reconnues en matière d'audit. Ces analyses peuvent être menées auprès de
petits groupes de membres du personnel. Par exemple, une analyse des écarts peut être faite
auprès des membres de la direction et une autre, auprès des cadres moyens et/ou du personnel
d'exécution. Il n'est pas inhabituel d'obtenir des réponses différentes aux questions selon le
poste et le rang occupés par le personnel au sein de l'organisme.
5.6.2 Les deux outils d'analyse des écarts (partie A et partie B) indiqués ci-dessous
fournissent un cadre structuré pour l'évaluation de la situation actuelle de l'organisme visé pour
ce qui est du respect des dispositions de la norme ISO 9001:
a) La partie A (Analyse des écarts) est conforme aux dispositions de la norme ISO 9001. Le

modèle d'analyse des écarts figurant à l'appendice 19 comporte des observations et des
notes destinées à aider les utilisateurs.
b) La partie B (Résultats de l'analyse des écarts) présente les constatations et les mesures
correctives nécessaires pour combler les écarts relevés entre la norme ISO 9001 et le
système de gestion de la qualité appliqué par un organisme (voir appendice 20).
5.6.3 L'un des points importants à prendre considération lors de l'utilisation des outils
d'analyse des écarts est que, pour la plus grande partie du personnel, il s'agira d'une initiation
à un processus de type audit et aux aspects pratiques d'un système de gestion de la qualité.
Aussi importe-t-il que ce soit une expérience positive de tous les points de vue. Toute analyse des
écarts ou tout audit devrait être axé sur les processus et le système dans son ensemble, et non sur
les personnes qui suivent les pratiques et les procédures établies.
5.7 Étapes 6, 12, 15 et 17 – Organiser des réunions d’évaluation du système de

gestion de la qualité à chacune de ces étapes
5.7.1 Il n'y a aucune indication de la fréquence à laquelle les réunions d’évaluation

du système de gestion de la qualité doivent être organisées. Ces réunions sont cependant
indispensables pendant les phases initiales d'élaboration et de mise en œuvre du système de
gestion de la qualité et devraient être organisées selon les besoins.
5.7.2 Il est judicieux d'organiser des réunions d’évaluation après des audits internes ou
externes, afin d'examiner les constatations et de prévoir des mesures correctives ou de suivi.
Certains organismes peuvent aussi trouver opportun d'organiser une réunion d’évaluation avant
un audit externe de surveillance ou de certification afin de déterminer les écarts qui peuvent être
comblés avant l'exécution du ou des audits en question.
5.7.3 La disposition 9.3 de la norme ISO 9001:2015 donne des indications détaillées

(éléments d'entrée) sur les évaluations effectiées par la direction (réunions d’évaluation du
système de gestion de la qualité). Dans l'appendice 16 ci-après figure un modèle générique
qui peut être adapté pour ce qui concerne l'ordre du jour et les procès-verbaux des réunions
d’évaluation.
5.7.4 Comme il est indiqué dans les observations formulées au chapitre 4 du présent
guide, en application de la disposition 5.1 de la norme ISO 9001:2015, il importe qu'un
membre de la direction préside les réunions d’évaluation du système de gestion de la qualité.
Ces réunions donnent un éclairage utile sur les processus de base et permettent à la direction
d'intervenir en conséquence. Il est indispensable que la direction comprenne parfaitement
et évalue les exigences en application des dispositions 9.3.2 et 9.3.3 de l'article 9.3 de la
norme ISO 9001:2015. Les tâches de secrétariat devraient explicitement relever du responsable
ou du service chargé de la qualité.
5.7.5 Parmi les participants aux réunions d’évaluation du système de gestion de la

qualité devraient figurer les fonctionnaires principaux et autre membres du personnel relevant
du champ d'application du système, le cas échéant, ainsi que le ou les auditeurs internes.
Comme indiqué précédemment, une définition de l'expression «la direction» est donnée dans la
norme ISO 9000:2015.
5.8 Étape 7 – Commencer les travaux visant à corriger les écarts recensés
5.8.1 Les conclusions de l'étape 5 (analyse des écarts) et les mesures résultant de l'étape 6
(réunions d’évaluation du système de gestion de la qualité) constitueront une priorité en matière
de correction des écarts recensés.
5.8.2 Il importe de suivre les progrès accomplis et de consigner les mesures prises et les
résultats obtenus qui devront être examinés à la réunions d’évaluation suivante.
5.9 Étape 8 – Définir les processus et mettre au point les procédures
5.9.1 L'élaboration et la rédaction des processus et des procédures qui sont actuellement
suivis constituent un élément essentiel de tout système de gestion de la qualité. Il est
indispensable que ces processus et procédures soient élaborés en collaboration étroite avec
les membres du personnel qui les mettent en œuvre dans l'exercice de leurs fonctions. Il peut
être opportun de dispenser au personnel concerné une formation axée sur la rédaction des
procédures.
5.9.2 Il est important de trouver un équilibre entre l'excès de documents et la

communication insuffisante d’informations, tout en veillant à ce que les processus soient
clairement définis et dénués de toute ambiguïté. La capacité à trouver le bon équilibre est
généralement le fruit de l'expérience, y compris des enseignements tirés de l’expérience de celles
et ceux qui ont appliqué un processus identique ou similaire.
5.9.3 La matrice processus (appendice 3) est l’un des principaux résultats de cette étape.
5.9.4 Au début de la mise en œuvre, il importe d'élaborer des indicateurs de performance

clés spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents, à jour et, si possible, automatisés, qui
rendent compte des activités réelles menées dans le cadre du système de gestion de la qualité.
5.10 Étape 9 – Évaluer le niveau de satisfaction du client
5.10.1 Il est impératif que des outils appropriés permettant d'évaluer le niveau de
satisfaction des clients soient établis dès le début, afin de pouvoir disposer d'une base de
référence à partir de laquelle il sera possible de mesurer les progrès accomplis en matière de
prestation de services. La norme ISO 9001 indique qu'il existe plusieurs méthodes permettant
d'évaluer le niveau de satisfaction du client.
5.10.2 Une option viable est le groupe de discussion sectoriel, dans le cadre duquel
l'organisme communique directement avec les représentants d'un secteur d'activité particulier
qui bénéficie de ses services. Ces groupes de discussion sont utiles car ils permettent de poser
des questions, de clarifier les retours d'information et les attentes des clients et de mettre au
point avec eux des stratégies visant à corriger tout problème éventuel. Ils peuvent aussi faciliter
la mise en place d'un groupe de référence de base qui s'emploiera à mieux connaître et mieux
comprendre l'environnement dans lequel l'organisme exerce ses activités – cela constituera
une contribution utile pour l'application des articles 4.1 et 4.2. Il est important que les mesures
prises à l'issue de ces réunions et les niveaux de satisfaction du client évalués à ces occasions
soient consignés dans leur intégralité et approuvés par toutes les parties concernées. Les résultats
consignés (approuvés) permettront de déterminer l'évolution du niveau de satisfaction du client
pendant une période donnée.
5.10.3 Les enquêtes clients sont un autre outil que peut utiliser l'organisme pour obtenir
l'avis d'un plus grand nombre de personnes. Cependant, il est difficile d'amener les clients à
répondre aux enquêtes. En effet, il faut faire preuve de beaucoup de ténacité et de patience pour
recueillir un nombre suffisant de réponses et disposer ainsi d'informations crédibles pouvant être
utilisées pour déterminer le niveau de satisfaction du client. Lors de l'élaboration d'une enquête
clients, il convient de prendre en considération les principaux points suivants:
a) Le motif de l'enquête, la population ciblée et le moment le plus approprié pour la mener

devraient être clairement définis;
b) Les éléments constitutifs de l'enquête devraient être soigneusement organisés;
c) Un budget devrait être déterminé;
d) Le questionnaire devrait être bien conçu et les questions clairement formulées;

e) La méthode utilisée pour mener l'enquête (courriel, Web, support papier, téléphone,
groupe de discussion, etc.) devrait être clairement définie;
f) La méthode appliquée pour analyser les résultats devrait être précisément établie;
g) Le questionnaire devrait être testé avant d'être finalisé;
h) Des dates devraient être fixées pour l'envoi du questionnaire et pour son retour;
i) L'enquête devrait être menée selon un calendrier précis afin d'assurer la continuité du
retour d'information et des tendances qui ressortent des données;
j) Les personnes chargées de mener l'enquête devraient faire preuve de ténacité et de

patience lorsqu'il leur faut récupérer les questionnaires remplis;
k) Le processus d'analyse des données devrait être clairement défini et mis en œuvre;
l) L'interprétation et l'évaluation des résultats devraient faire l'objet d'un soin particulier;
m) Une attention particulière devrait être portée à l'élaboration des mesures à prendre pour
répondre aux questions soulevées (analyse par arbre des causes);
n) Un rapport d'enquête devrait être distribué aux principales parties prenantes, et

notamment au personnel de l'organisme chargé du système de gestion de la qualité.
5.10.4 Un modèle d'enquête sur la satisfaction des clients figure à l'appendice 7.
5.10.5 Il peut également s’avérer utile de placer un outil permettant de recueillir les
réactions des clients sur le site Web de l'organisme consacré au système de gestion de la qualité.
5.11 Étape 10 – Désigner un ou plusieurs membres du personnel comme

vérificateur(s) interne(s) et le(s) former à cette fonction
5.11.1 Il est essentiel de veiller avec soin au choix des membres du personnel qui
assumeront la fonction de vérificateur interne. Les personnes qui semblent avoir les qualités
requises pour exercer cette fonction devraient suivre une formation officielle dispensée par un
organisme de formation agréé.
5.11.2 Il est indispensable que le niveau de compétence requis de tous les vérificateurs
internes soit maintenu par une activité de perfectionnement ou, mieux encore, une participation
active au programme d'audit.
5.11.3 Outre une formation appropriée, ces personnes devraient également avoir les
qualités personnelles et l’attitude voulues pour être en mesure d'agir en respectant les principes
de l'audit. La norme ISO 19011:2011 énonce, pour l'audit, les six principes suivants:
a) Intégrité: le fondement du professionnalisme
Les auditeurs devraient s'acquitter de leurs tâches avec honnêteté, diligence et

responsabilité, respecter la loi et divulguer les informations requises par la loi et la
déontologie de la profession.
b) Présentation impartiale: l'obligation de rendre compte de manière honnête et précise
Les constatations, conclusions et rapports d'audit devraient refléter de manière honnête

et précise les activités d'audit. Les obstacles importants rencontrés pendant l'audit et les
questions non résolues ou les avis divergents entre l'équipe d'audit et l'entité faisant l'objet
de l'audit devraient être dûment consignés.
c) Conscience professionnelle: une attitude diligente et avisée au cours de l'audit
Les auditeurs devraient agir avec prudence en raison de l'importance des tâches qu'ils
réalisent et de la confiance que leur accordent les commanditaires de l'audit et les autres
parties intéressées. Il importe de posséder les compétences requises.
d) Confidentialité: intégrité et sûreté de l'information
Les auditeurs devraient faire preuve de prudence quant à l'utilisation et à la protection

des renseignements obtenus dans l'exercice de leurs fonctions. Ils ne devraient pas
divulguer ces renseignements sans l'autorisation appropriée, à moins qu'ils n'y soient tenus
légalement ou professionnellement.
e) Indépendance: le fondement de l'impartialité de l'audit et de l'objectivité de ses

conclusions
Les auditeurs devraient être indépendants de l'activité auditée et devraient rester

impartiaux et éviter tout conflit d'intérêts, dans la mesure du possible. Ils devraient
garder un état d'esprit objectif tout au long du processus d'audit afin de garantir que les
constatations et les conclusions de l'audit sont uniquement fondées sur des preuves.
f) Approche fondée sur des preuves: la méthode rationnelle pour parvenir à des
conclusions d'audit fiables et reproductibles dans un processus d'audit systématique
Les preuves d'audit doivent être vérifiables. Elles sont fondées sur des échantillons
des informations disponibles, étant donné qu'un audit est réalisé durant une période
déterminée avec des ressources délimitées. La confiance qui peut être accordée aux
conclusions d'audit est étroitement liée à la pertinence des méthodes d'échantillonnage.
(Adapté de la publication ISO (2011), pp. 4 et 5)
5.11.4 Il est conseillé aux organismes de se procurer un exemplaire de la

norme ISO 19011:2011, laquelle fournit d'excellentes lignes directrices pour l'audit des systèmes
de gestion, en se rendant à la boutique en ligne de l'ISO (https://www.iso.org/store.html).
5.12 Étapes 11, 14 et 16 – Réaliser des audits internes
5.12.1 Réaliser un audit et élaborer un calendrier d'audit interne cohérent constituent un

autre volet essentiel de tout système de gestion de la qualité.
5.12.2 Il est vivement conseillé aux vérificateurs internes de l'organisme visé de diffuser
largement un calendrier d'audit, qui constituera un outil de planification utile pour les
principales parties prenantes.
5.12.3 Le processus d'audit interne devrait couvrir tous les aspects de la préparation et de la
réalisation d'un audit fondé sur un programme d'audit bien conçu, à savoir: l’étendue de l'audit,
les critères d'audit, les références, les définitions, le calendrier d'audit, l’exécution de l'audit, les
audits de suivi, les actions correctives, les documents d'audit, l'échec de l'audit et l’évaluation par
la direction. Une procédure type d'audit interne figure à l'appendice 15.
5.12.4 Les qualités dont doivent faire preuve les vérificateurs sont indiquées au
paragraphe 5.11.3 ci-dessus. Il importe cependant d'ajouter que les vérificateurs doivent être
objectifs et impartiaux et qu'ils ne doivent pas auditer leurs propres travaux. Il est relativement
facile de respecter ces conditions dans le cadre de l'audit interne d'un système de gestion de
la qualité. Le responsable qualité devrait s'assurer que les audits internes sont réalisés par des
membres du personnel dont les fonctions ne relèvent pas du domaine audité. Il convient de noter
que l'échange de vérificateurs internes entre différents organismes peut s'avérer utile. Un tel
échange, lorsqu'il est possible, peut aussi contribuer à accroître la valeur de l'audit et à renforcer
les compétences des différents vérificateurs concernés.
5.13 Étape 13 – Choisir un organe de certification qui puisse réaliser l'audit de

certification
5.13.1 S'agissant de l'organe de certification (tierce partie ou vérificateur externe),

l'objectivité et l'impartialité revêtent encore plus d'importance. Il existe, dans le monde entier, de
nombreux organismes qui proposent des services de conseil destinés à faciliter l'élaboration et la
mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité.
5.13.2 Il importe de noter que certains de ces organismes, outre leurs services de conseil,
peuvent aussi proposer leurs services en tant qu'organes de certification tiers. Cette façon de
procéder est tout à fait inopportune, puisqu'elle enlève toute impartialité et objectivité au
processus et qu'elle peut être source de conflits d'intérêts. Tout organisme qui envisage de faire
appel à un organe d'évaluation de la conformité devrait porter une très grande attention à ce
point, car l'indépendance du processus d'audit externe mené par une partie tierce joue un rôle
primordial dans la crédibilité du système de gestion de la qualité et sa certification de conformité
à la norme ISO 9001. Voir le paragraphe 5.11.3 du présent guide et la norme ISO 19011:2011, en
particulier l'alinéa e).
5.13.3 Lors du choix d'un organe de certification, l'organisme visé devrait:
a) S'assurer qu'il respecte la norme ISO/CEI 17021:2011 – Évaluation de la conformité - Exigences

pour les organismes procédant à l'audit et à la certification des systèmes de management (ISO/IEC,
2011) et qu'il peut le démontrer, références à l'appui;
b) S'assurer de la crédibilité de son profil et de sa «marque de conformité aux normes», tant au

niveau national qu'à l'échelle internationale;
c) Vérifier s'il offre actuellement des services de certification à des organismes fournissant des
produits et services similaires;
d) Vérifier s'il peut s'engager à réaliser des audits rigoureux et complets et mettre à disposition
un vérificateur ayant une bonne compréhension et une connaissance solide des activités,
produits et services de l'organisme visé;
e) Vérifier s'il propose un barème des frais définitif couvrant la période de certification de trois
ans et comprenant tous les coûts liés aux déplacements;
f) Obtenir des témoignages de clients actuels ou d'anciens clients quant à la qualité des
services fournis par cet organe.
5.13.4 Pour vérifier d'autres références se rapportant aux organes de certification

potentiels, il est vivement recommandé de consulter le site Web de l'organisme national
d'accréditation compétent, où figure la liste des organismes nationaux de certification. L'accès
peut être obtenu par l'intermédiaire du site Web de l'International Accreditation Forum (http://
www.iaf.nu/). D'autres renseignements sur le choix d'un organe de certification sont donnés sur
le site Web de l'ISO, à l'adresse suivante: https://www.iso.org/fr/certification.html.
5.14 Étapes 18 et 19 – Se préparer à un audit externe et le réaliser
5.14.1 La préparation pour un audit par une tierce partie en vue d’obtenir la certification à
la norme ISO 9001 peut être une expérience intimidante pour toutes les parties concernées. Voici
quelques conseils utiles pour le bon déroulement du processus:
a) L'organisme visé devrait considérer l'audit comme une expérience positive qui l'aidera à
améliorer ses processus, ses systèmes et la qualité globale de ses produits et services;
b) L'organisme visé devrait se concerter avec l'organe de certification pour fixer un calendrier
d'audit qui convienne à toutes les parties concernées. Mais avant tout, il ne devrait pas
envisager d'entreprendre un audit en vue d’une certification en l'absence d'éléments
solides – fondés sur les résultats positifs des audits internes – permettant de penser que
cet audit sera couronné de succès. Il peut en outre s'avérer utile, si les fonds disponibles le
permettent, de confier l'exécution d'un audit préalable à l'organe de certification;
c) Tout le personnel devrait disposer d'un délai adéquat pour se préparer à l'audit. La
période de cinq mois proposée pour la préparation de l'audit externe (voir tableau 4) est
une période théorique. Le processus réel d'élaboration et de mise en œuvre du système
de gestion de la qualité pendant la période minimale de dix-huit mois proposée devrait
garantir que la préparation préalable à l'audit externe a été en grande partie menée à bien
– si tel n'était pas le cas, on pourrait en déduire que la mise en œuvre ne s'est pas déroulée
correctement;
d) Si un doute se fait jour quant à l'aptitude du système de gestion de la qualité à être jugé
satisfaisant à l’issue d’un audit externe effectué par une tierce partie, cet audit devrait être
reporté jusqu'à ce que le système soit prêt. Toute autre façon de procéder conduirait à un
échec, ce qui n'est pas acceptable;
e) Les responsables de l'audit de certification devraient être informés de toutes les questions
de sécurité potentielles concernant les lieux où ils se rendront;
f) Tous les documents susceptibles d'être utilisés pour l'audit devraient être facilement
accessibles (y compris les rapports des audits internes et des réunions d’évaluation du
système);
g) Au sein de l'organisme visé devrait se développer une culture qui incite le personnel à ne
pas chercher à dissimuler ou occulter des problèmes connus;
h) Il convient de noter que toute constatation d'audit indiquant des non-conformités mineures
n'est pas négative en soi, mais qu'elle montre en fait que le processus d'audit se déroule
comme prévu en fournissant un moyen de recenser les risques potentiels auxquels est
exposé le système de gestion de la qualité.
5.15 Étape 20 – Fêter la certification de conformité
5.15.1 Il est indispensable de veiller à ce que l'obtention de la certification de conformité à

la norme ISO 9001:2015 soit appréciée à sa juste valeur par la direction et soit fêtée par tous les
membres du personnel. Il s'agit en fait d'une récompense et d'une reconnaissance de la grande
qualité des produits et services qu'ils fournissent.
5.15.2 Il faut cependant se rappeler que la certification de conformité ne marque pas la fin
du processus relatif à la gestion de la qualité, même si elle en constitue une étape essentielle. Les
constatations de l'audit externe doivent être examinées lors d’une réunion d’évaluation, et des
mesures appropriées doivent être prises pour mener à bien toute action corrective éventuelle.
5.15.3 Il est important de noter que la certification de conformité fournit un excellent point
de départ pour évaluer les améliorations apportées par mesure l'organisme.
POINTS ESSENTIELS
1. Il faut s'abstenir d'élaborer et de mettre en œuvre un système de gestion de la qualité sans l'engagement et
l'approbation officiels de la direction.
2. Procéder à une analyse des écarts est une étape déterminante qui permet d'évaluer l'état actuel du système de
gestion existant par rapport à la norme – cette analyse sert de fondement à la planification de l'élaboration et de la
mise en œuvre du système de gestion de la qualité.
3. Il importe de veiller à réunir suffisamment d'éléments tangibles démontrant la réussite de la mise en œuvre du
système de gestion de la qualité (par exemple le niveau de satisfaction du client) avant tout audit externe visant à
une certification de conformité.
4. Il importe que les réunions d’évaluation du système soient présidées par des membres de la direction.
5. Aucun organisme qui contribue à l'élaboration et à la mise en œuvre du système de gestion de la qualité ne peut
aussi proposer ses services en tant qu'organe de certification tiers. Cela pourrait être source de conflits d'intérêts.
6. Si un doute se fait jour quant à l'aptitude du système de gestion de la qualité à être jugé satisfaisant à l’issue d’un
audit externe effectué par une tierce partie, cet audit devrait être reporté jusqu'à ce que l'organisme soit prêt.
Toute autre façon de procéder conduirait à un échec, ce qui n'est pas acceptable.
APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE
Outil d’analyse du contexte

(analyse SWOT)
Portée de l’analyse (système de gestion de
la qualité)
Date de l’analyse
Participants
Notes
1. Le présent modèle a été établi pour aider à répondre aux exigences de la clause 4.1 de la norme ISO 9001:2015,
Systèmes de management de la qualité – Exigences.
2. L’analyse se fonde sur la méthode SWOT classique, utile et éprouvée, pour recenser et analyser les forces, faiblesses,
possibilités et menaces relatives à l’environnement au sein duquel lequel l’organisme mène ses activités. Il convient
de ne tenir compte que des thèmes qui s’appliquent à l’objectif et à la direction stratégique de l’organisme et ont,
ou peuvent avoir, des répercussions sur sa capacité à atteindre les résultats souhaités.
3. L’analyse du contexte devrait être effectuée au moins une fois par an et, idéalement, juste avant d’entamer le
processus de planification annuelle.
4. L’analyse SWOT permet de recenser les forces, faiblesses, possibilités et menaces relatives à un organisme (pour de
plus amples détails, voir ci-après).
5. Le contexte externe se réfère à des questions abordées du point de vue local, régional, national et international:
aspects juridique, technologique, concurrentiel, socioculturel, économique et de marché.
6. Le contexte interne s’entend des valeurs, de la culture, des connaissances et des résultats de l’organisme.
Étape 1 – Analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces
L’analyse SWOT permet de recenser les forces, faiblesses, possibilités et menaces relatives à un
organisme.
Les forces sont les caractéristiques d’un organisme qui lui permettent de fonctionner plus
efficacement que ses concurrents. Questions à se poser:
– Qu’est-ce que l’organisme réussit?

– Quels avantages a-t-il sur d’autres unités internes ou sur des organismes externes, y compris
ses concurrents?
– En quoi se démarque-t-il de ses concurrents?
Les faiblesses sont des domaines où il est reconnu que des améliorations sont nécessaires.
Questions à se poser:
– Qu’est-il possible d’améliorer?

– Quelles sont les causes des problèmes ou des plaintes (informations obtenues via l’analyse
des causes fondamentales)?
– Quelles capacités faut-il modifier, renforcer ou supprimer à l’avenir?
Les possibilités sont des tendances, des situations ou des débouchés commerciaux dont il est
possible de tirer parti. Questions à se poser:
– Comment les technologies et les marchés ont-ils évolué?

– Quels événements locaux ou mondiaux pourraient s’avérer utiles?
– Comment les valeurs sociétales/des clients évoluent-elles?
Les menaces peuvent être externes ou internes, et englobent tout ce qui peut avoir des
répercussions négatives sur les activités de l’organisme. On peut compter au titre des menaces
externes les incertitudes économiques, une nouvelle législation ou même l’arrivée d’un
concurrent sur le marché. Un manque de connaissances ou d’effectif au sein de l’organisme est
un exemple de menace interne. Questions à se poser:
– Qu’est-ce qui gêne le fonctionnement de l’organisme actuellement?

– Y-a-t-il des concurrents potentiels?
– Qui pourrait être le nouveau rival?
– Y-a-t-il des changements de personnel, de produits, de services ou de techniques qui
pourraient menacer les activités ?
Étape 2 – Classer les éléments suivants d’un point de vue national, international,
régional et local:
Aspect juridique:
– Changements potentiels de la réglementation/législation

– Répercussions de ces changements sur les activités de l’organisme
– Stabilité du gouvernement
– Réglementation sur l’externalisation
– Bureaucratie gouvernementale – règles et réglementations
– Contraintes juridiques
Aspect technologique:
– Degré de maturité des technologies existantes

– Évolutions/tendances technologiques qui ont ou pourraient avoir des répercussions sur les
activités de l’organisme
– Développement de nouveaux produits et marchés potentiels: gouvernement, plan
international, secteur des ressources, etc.
– Meilleure productivité grâce à l’automatisation
– Infrastructures de télécommunication
– Connectivité en ligne et données numériques
Aspect concurrentiel:
– Concurrents
– Différences avec les concurrents
– Compétitivité de l’organisme et éléments qui ont des répercussions sur sa capacité
concurrentielle
– Problèmes et plaintes des clients concernant les produits et services actuels
Aspect de marché:
– Conditions générales du marché qui ont des répercussions sur les activités de l’organisme
– Orientation du marché
– Besoins du marché en produits et services proposés par l’organisme
– Opportunités technologiques sur le marché client
Aspect socioculturel:
– Tendances actuelles ou naissantes en termes de mode de vie

– Enjeux de ces tendances
– Tendances démographiques qui peuvent avoir des répercussions sur la structure du marché
(taux de croissance, revenu, déplacements de population)
– Ces tendances représentent-elles des perspectives ou des menaces?
– Évolution du comportement des clients
– Sensibilité environnementale croissante
– Urbanisation
– Demande des consommateurs; personnalisation et expérience haut de gamme
APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE 49
– Le grand public réclame la transparence et demande à participer au processus décisionnel
Aspect économique:
– Tendances financières nationales et internes (tendances des forces économiques)

– Tendances économiques qui pourraient avoir des répercussions sur les activités de
l’organisme
– Nouveaux marchés
– Facteurs économiques: inflation, taux d’emploi, approvisionnement, disponibilité
énergétique et situation financière mondiale
Étape 3 – Classer par ordre de priorité
Une fois l’analyse SWOT effectuée, il convient de hiérarchiser les éléments de façon à déterminer
les quatre ou cinq grandes priorités de chaque section. Questions à se poser:
– Que faut-il régler immédiatement?

– Que peut-on régler maintenant?
– Quels éléments nécessitent des recherches supplémentaires?
Élaborer et étayer:
– Des stratégies réalistes pour traiter chaque élément

– La liste des ressources (humaines et financières) requises, si elles sont connues.
Étapes 1 et 2 – Analyser et classer par catégories

(une ligne pour chaque élément)
Plans international, national, régional et local

Aspect Forces Faiblesses Possibilités Menaces
Juridique 1.
2.
3.
4.
5.
Technologique 1.
2.
3.
4.
5.
Concurrentiel 1.
2.
3.
4.
5.
De marché 1.
2.
3.
4.
5.
Socioculturel 1.
2.
3.
4.
5.
Économique 1.
2.
3.
4.
5.
APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE 51
Étape 3 – Classer par ordre de priorité
Intégration au processus
Priorité Forces Faiblesses Possibilités Menaces de planification (oui/
non)
Priorité 1: Priorité 1: Priorité 1: Priorité 1:
Stratégie: Stratégie: Stratégie: Stratégie:
Ressources/coûts Ressources/coûts Ressources/coûts Ressources/coûts
(uniquement si connus ou (uniquement si connus ou (uniquement si connus ou (uniquement si connus ou
estimés) estimés) estimés) estimés)
APPENDICE 2. MODÈLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
Nom de la partie prenante/partie Relations/exigences/ Observations

Milieu/secteur
intéressée interactions avec l’organisme (le cas échéant)
APPENDICE 3. MATRICE RELATIVE AUX PROCESSUS
Objectifs Indicateurs de performance clés

[Insérer ici les indicateurs de performance clés associés aux objectifs du
[Insérer ici les objectifs du système de gestion de la qualité]
système de gestion de la qualité]
Éléments de Responsable du Risques du Systèmes de Systèmes de suivi/
Processus principal Objet Éléments d’entrée
sortie processus processus contrôles/ressources mesures
1. [Indiquer ici le [Fournir une [Préciser les éléments [Préciser les [Personne [Préciser les [Le cas échéant, [Le cas échéant,
processus principal] description d’entrée et les éléments de responsable du risques en donner des détails donner des
détaillée contingences du sortie (produits processus] rapport avec le sur les systèmes détails sur les
de l’objet du processus] et services) du processus] de contrôle systèmes de
processus] processus] applicables au suivi et mesures
processus et applicables au
les ressources processus]
spécifiques
nécessaires à
celui‑ci]
2.
3.
4.
APPENDICE 4. POLITIQUES QUALITÉ
«Nom du système de gestion de la qualité» [insérer le nom du système ici]
Politique qualité [spécimen uniquement]
Le «nom du système de gestion de la qualité» est destiné à garantir la fourniture de produits et

services de qualité en vue d’augmenter la sûreté et l’économie des activités dans le domaine de
responsabilité.
«Nom de l’organisme» s’applique en priorité à améliorer la qualité, la cohérence et l’utilité de ses

services conformément aux besoins des parties prenantes tels qu’ils ont été définis, en favorisant
l’innovation et les améliorations continuelles au moyen d’un examen régulier des résultats
quantitatifs et qualitatifs.
La présente politique sera soutenue et renforcée par la mise en pratique des sept principes de
gestion de la qualité et le respect des exigences réglementaires au plan national et international.
_________________________
Directeur/trice du «système de gestion de la qualité»/de l’organisme
Date __ /__ / __
POLITIQUE QUALITÉ DE L’OMM

Les responsables des programmes et les Membres de l’OMM sont tenus d’adopter une
approche de la gestion de la qualité fondée sur la norme ISO 9001:2015, Systèmes de
management de la qualité – Exigences, de l’Organisation internationale de normalisation afin
d’obtenir plus facilement les résultats suivants:
– Comprendre les objectifs de l’OMM et le milieu dans lequel elle fonctionne;
– Planifier les orientations stratégiques de l’OMM;
– Déterminer et fournir les ressources adéquates pour atteindre les objectifs prévus;
– Parvenir à fournir systématiquement des produits et services de qualité;
– Évaluer et revoir les pratiques, procédures et processus de l’OMM pour procéder à des
améliorations continuelles.
La présente politique sera soutenue et renforcée par la mise en pratique des sept principes
de gestion de la qualité et le respect des exigences réglementaires au plan national et
international.
Les sept principes ci-après sont considérés comme formant un socle solide permettant à
l’OMM d’atteindre ses buts et objectifs:
– Orientation client
– Leadership
– Implication du personnel
– Approche processus
– Amélioration
– Prise de décision fondée sur des preuves
– Gestion des relations avec les parties intéressées
_________________________
OMM
Date __ /__ / __
APPENDICE 5. QUESTIONS D’AUDIT POUR LA DIRECTION
Article de référence
dans la norme
ISO 9001:2015
Leadership et engagement
A. Contexte de l’organisme
Quels sont les problèmes à l’interne et à l’externe qui ont des répercussions sur 4.1
votre organisme? 4.1
Le système de gestion de la qualité a-t-il recensé et réglé ces problèmes dans le
cadre du processus de planification? 4.1
Quels changements (éventuels) ont actuellement des répercussions sur le système 4.2
de gestion de la qualité?
Les exigences statutaires et réglementaires concernant le système ont-elles été
définies?
B. Leadership et engagement à l’égard du système de gestion de la qualité 5.1.1
Comment faites-vous état de votre responsabilité s’agissant de l’efficacité du 5.1.1.a)
système de gestion de la qualité? 5.1.1.b)
Comment garantissez-vous que la politique et les objectifs qualité sont établis et
qu’ils sont compatibles avec l’orientation stratégique de l’organisme? 5.1.1.e)
Quel est votre rôle s’agissant d’assurer que le système de gestion de la qualité est
doté des ressources nécessaires à son fonctionnement? 5.1.1.f)
Quel est votre rôle pour ce qui concerne la communication sur l’importance de
répondre aux exigences du système? 5.1.1.g)
Quel est votre rôle s’agissant d’assurer que le système répond à ses objectifs? 5.1.1.h)
Quel est votre rôle s’agissant d’orienter et de soutenir le personnel pour qu’il
apporte une contribution positive au système? 5.1.1.i)
Comment mettez-vous en avant l’amélioration continue à l’égard du système? 5.1.1.j)
Quel est votre rôle s’agissant de soutenir d’autres administrateurs du système pour
qu’ils fassent preuve de leadership dans leurs domaines respectifs?
C. Approche processus
Comment comprenez-vous l’approche processus et comment celle-ci est-elle 5.1.1.d)
favorisée dans votre organisme?
Comment le système de gestion de la qualité est-il intégré dans les processus 5.1.1.d)
opérationnels de votre organisme? 5.1.1.d)
Votre organisme a-t-il établi et mis en place les processus nécessaires au système de
gestion de la qualité? 4.4.1.a)
Votre organisme a-t-il précisé les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie
attendus de ces processus? 4.4.1.b)
Votre organisme a-t-il précisé la séquence et l’interaction de ces processus? 4.4.1.e)
Votre organisme a-t-il attribué les responsabilités et pouvoirs pour ces processus?
Comment les responsables du système de gestion de la qualité évaluent-ils ces 4.4.1.g)
processus et mettent-ils en œuvre toutes les modifications requises pour s’assurer
que ces processus produisent les résultats attendus?
D. Approche par les risques
Quel est votre rôle s’agissant de tenir compte des risques et possibilités recensés 5.1.1.b)
comme ayant des répercussions possibles sur la capacité de l’organisme de fournir
des produits ou des services conformes et de répondre aux exigences du client?
Comment les risques relatifs au système de gestion de la qualité sont-ils recensés et 6.1.1
traités? Comment sont-ils communiqués à un niveau supérieur? 6.1.1
Comment les risques potentiels relatifs au système sont-ils traités et suivis?
E. Orientation client 5.1.2
Quel est votre rôle s’agissant d’assurer que les exigences du client sont déterminées, 5.1.2.a)
comprises et satisfaites?
Quels mécanismes sont en place pour garantir que les exigences légales et 5.1.2.a)
réglementaires applicables sont déterminées, comprises et satisfaites?
Comment garantissez-vous que dans tout l’organisme l’accent soit mis sur la 5.1.2.a)
fourniture de produits et services homogènes?
Comment garantissez-vous que le système de gestion de la qualité reste axé sur 5.1.2.c)
l’amélioration de la satisfaction du client?
Article de référence
dans la norme
ISO 9001:2015
F. Politique qualité 5.2
Quel est votre rôle dans l’établissement de la politique qualité du système de 5.2.1
gestion de la qualité? 5.2.1.a)
Comment la politique qualité correspond-elle à la finalité et au contexte de votre
organisme et comment cela a-t-il été déterminé? 5.2.1.b)
La politique qualité a-t-elle été utilisée pour établir les objectifs qualité du système? 5.2.1.c)
Comment la politique qualité rend-elle compte de l’engagement de l’organisme de
répondre aux exigences? 5.2.1.d)
La politique qualité engage-t-elle l’organisme à s’améliorer continuellement? 5.2.2.a)/5.2.2.b)
Comment la politique qualité est-elle diffusée dans l’ensemble de l’organisme? Est-
elle disponible sous forme d’une information documentée?
G. Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme 5.3
Les rôles, responsabilités et pouvoirs sont-ils définis dans le système de gestion de 5.3
la qualité? 5.3
Chaque rôle est-il clairement assigné, communiqué et compris dans l’organisme?
Chaque employé dispose-t-il d’une description de poste et d’un énoncé de 5.3
fonctions qui soient actualisés? 5.3
Les énoncés de fonctions sont-ils passés en revue à intervalles fixes pour vérifier 5.3
qu’ils sont bien à jour?
Qui est chargé de rendre compte des performances du système de gestion de la
qualité à la direction?
H. Évaluation par la direction
Quel est votre rôle s’agissant des évaluations du système de gestion de la qualité? 9.3
À quelle fréquence ces évaluations ont-elles lieu? 9.3.2
Qui participe aux évaluations effectguées par la direction? 9.3.2
Comment les informations sont-elles présentées? 9.3.2
Quels éléments de sortie sont obtenus via ces évaluations par la direction? 9.3.3
Quelle information documentée est conservée pour prouver les résultats des 9.3.3
évaulations par la direction et comment peut-on la consulter?
APPENDICE 6. MODÈLE DE REGISTRE CLIENT
Produits/services reçus Évaluation des exigences du client Observations, y compris

Activités Accord sur les niveaux le niveau perçu ou connu
Nom du client et Période Méthode de service ou détails du de satisfaction du client, et
Systèmes de suivi Date de la
lieu d’activité Exigences d’évaluation: d’évaluation contrat (numéro, validité, répercussions potentielles
de de la dernière
spécifiques 12/18/24 mois ou lieu de stockage, etc.) des produits/services sur les
contrôle prestation évaluation
autre activités du client
de services
APPENDICE 7. ENQUÊTE DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE

“QMS” customer satisfaction survey
Please answer the following questions by ticking the appropriate box(es)
CLIENT INFORMATION
1. Please indicate your industry sector:
Aviation Mining/oil and gas industry
General public Agriculture
Marine Other (please specify)
Other
Please specify your role:
PRODUCTS AND SERVICES
2. Which products and services provided by “QMS” do

you use?
Tropical cyclone warning Public weather forecast
Severe thunderstorm warning Coastal waters
Fire Weather Terminal aerodrome forecast
Other (please specify):
Other
The following are general questions about “QMS” products and services:
3. How would you rate the professionalism of “QMS” personnel?
Highly professional Unprofessional

Professional
APPENDICE 7. ENQUÊTE DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE 59
4. How would you rate the responsiveness of “QMS” personnel?
Always responsive Mostly responsive Unresponsive
5. How would you rate the overall accuracy of “QMS” products and services?
Always accurate Usually accurate Inaccurate
6. How would you rate the overall timeliness of “QMS” products and services?
Always on time Mostly on time Never on time
7. How would you rate the ease of use of “QMS” products and services?
Very easy to use Mostly easy to use Not easy to use
8. How would you rate the accessibility of “QMS” products and services?
Easy to access Mostly easy to access Not easy to access
9. Does “QMS” contribute to enhancing the economic viability of operations?
Always Mostly Rarely
10. Does “QMS” contribute to enhancing the safety of operations?
11. Does “QMS” meet the needs of the organization?
12. What overall impact do you believe “QMS” is having on operations?
Always positive Mostly positive Negligible
13. What is your level of overall satisfaction with “QMS”?
Very satisfied Fairly satisfied Dissatisfied
The following are specific questions about “QMS” products.

The following are specific questions about “QMS” products:
14. What communication interfaces do you use to access “QMS” products

and services?
Internet AFTN GTS NAIPS
Other
15. What communication systems do you have installed or will be installing to

receive graphical products?
16. What information or features would you like presented as a graphical map
display?
Colour codes displayed on map
Text can be accessed (for example, via mouse click)
Graphics can be displayed
Other
17. Are there any products, information sources or content that you would like
included on the “QMS” website?
18. Can you suggest ways that could improve any of the products and services
provided by “QMS”?
Completion of the following is optional:
Name
Address
Area/post code

APPENDICE 8. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ – ÉNONCÉ DES
FONCTIONS
Système de gestion de la qualité: Énoncés des fonctions – fonctions relatives à la

norme ISO 9001
Les tâches qui suivent, présentées selon les niveaux de responsabilité, peuvent être incluses dans
les énoncés de fonctions du personnel. La proposition d’énoncé pour la direction correspond à
un engagement fort envers le système de gestion de la qualité.
Niveau: Direction – Directeurs généraux, directeurs, directeurs adjoints

Mener des activités destinées à assurer la qualité et l’efficacité du système de gestion de
la qualité et [selon le cas] à poursuivre l’élaboration, la mise en place et la maintenance du
système en vue d’obtenir et de conserver la certification ISO 9001:2015
Niveau: Chefs de section
Planifier et élaborer des stratégies destinées à assurer la qualité et l’efficacité des produits
et services du système de gestion de la qualité et [selon le cas] à poursuivre l’élaboration, la
mise en place et la maintenance du système en vue d’obtenir et de conserver la certification
ISO 9001:2015
Niveau: Responsables des opérations
Gérer la mise en œuvre des stratégies destinées à assurer la qualité et l’efficacité des produits
et services du système de gestion de la qualité et [selon le cas] à poursuivre l’élaboration, la
mise en place et la maintenance du système en vue d’obtenir et de conserver la certification
ISO 9001:2015
Niveau: Tous les autres niveaux
Contribuer à assurer la qualité et l’efficacité des produits et services du système de gestion
de la qualité et [selon le cas] à poursuivre l’élaboration, la mise en place et la maintenance du
système en vue d’obtenir et de conserver la certification ISO 9001:2015
APPENDICE 9. MODÈLE DE REGISTRE DES RISQUES
Risk level matrix

Risk Register
Division/programme/project/region name: Risk Matrix
Division/programme/project/region objective(s): Consequence
Division/programme/project manager: Negligible Low Medium High Extreme
Location: Almost Certain 4.Significant 3.Major 2.High 1.Severe 1.Severe
Likelihood
File ref.: Likely 5.Moderate 4.Significant 3.Major 2.High 1.Severe
Date of risk analysis: Moderate 6.Low 5.Moderate 4.Significant 3.Major 2.High
Completed by: Unlikely 7.Negligible 6.Low 5.Moderate 4.Significant 3.Major
Participants: Rare 7.Negligible 7.Negligible 6.Low 5.Moderate 4.Significant
Comments:
Treatment plan (required for risks assessed as "Significant" or greater
Adequacy Risk
Risk owner Existing controls
(the person with Next (the policies, procedures, monitoring, and communication (effective, analysis Is risk
Section/ Risk source Consequence Assessed Resources required to Date of Responsible Monitoring and Performance
division Risk number accountability and review Description of risk Potential impact(s) activities and other initiatives that are currently in place to partially likelihood tolerable? Proposed risk treatment/s Completed Residual risk estimate Comments
authority to manage category ID reduce the lik elihood and/or consequence of the risk rating risk level implement implementation officer review strategies measures
date effective, rating Y/N
the risk ) effect)
ineffective) (post-controls)
Key
The relationship between consequence and likelihood determines the level of risk according to the key below, for example, a “medium”
consequence with “moderate” likelihood equates to a risk rating of “significant”.
Likelihood Consequence
Negligible Low Medium High Extreme
Almost certain Significant Major High Severe Severe
Likely Moderate Significant Major High Severe
Moderate Low Moderate Significant Major High
Unlikely Negligible Low Moderate Significant Major
Rare Negligible Negligible Low Moderate Significant

APPENDICE 9. MODÈLE DE REGISTRE DES RISQUES 63
Tableaux des conséquences et des probabilités – à utiliser en corrélation avec la matrice des niveaux de risque (risk level matrix)
(Adaptation de la norme ISO 31000:2009 (ISO, 2009b))
Conséquence
Domaine Négligeable Faible Moyenne Grave Extrême
Opérations/technologies Perturbation négligeable Perturbation mineure des Perturbation significative Perturbation grave des Perturbation à long terme
de l’information (activités des services de base services de base des services de base services de base ou incapacité permanente
et/ou prestation de Impact négligeable sur la Clients incommodés (< 24 h) Difficultés persistantes d’assurer des services
service) prestation de service Clients très incommodés à répondre aux besoins de base ou de fournir
des clients pendant une des services aux clients
longue période (1‑2 jours) pendant 2 jours ou plus
Finance, fraude et sûreté Perte financière mineure Perte financière (jusqu’à Perte financière majeure Perte financière de Incapacité de financer les
qui peut être absorbée 10 % des fonds; nécessité (10–20 % des fonds) 20 à 40 % des fonds programmes essentiels
par la section et/ou le de revoir les priorités et/ nécessitant de limiter nécessitant de suspendre en raison d’une perte
programme ou la répartition des fonds les programmes non temporairement les financière supérieure à
Biens légèrement dinsponibles) essentiels programmes 40 % des fonds
endommagés Vol/fraude mineur(e) Dépassement des crédits Fraude grave et Grave atteinte à la
Atteinte minime à la significatif systématique à sécurité nationale,
sécurité nationale et/ Fraude à l’interne ou à l’interne ou à l’externe au fonctionnement
ou biens de l’organisme l’externe ayant un fort occasionnant une perte de l’organisme
faiblement endommagés impact significative de biens ou gouvernemental, aux
Biens de l’organisme de fonds entités commerciales ou
fortement endommagés Atteinte à la sécurité au public
nationale et/ou biens
permettant de veiller à
la sécurité nationale très
endommagés
Données et informations Impact négligeable sur Impact minime sur les Impact assez important Fort impact sur les Impact à long terme sur
(y compris leur les utilisateurs, parties utilisateurs, parties sur les utilisateurs, parties utilisateurs, parties les utilisateurs, parties
confidentialité) prenantes et clients à prenantes et clients à prenantes et clients à prenantes et clients à prenantes et clients à
l’interne et à l’externe l’interne et à l’externe l’interne et à l’externe l’interne et à l’externe l’interne et à l’externe
Impact négligeable sur la Impact mineur sur la vie Impact assez important Impact important sur Impact extrêmement
vie privée d’une personne privée d’une personne sur la vie privée d’une la vie privée d’une grave sur la vie privée
et situation facilement et situation qui peut être personne ou faible personne ou impact assez d’une personne ou fort
rectifiable rectifiée en prenant des impact sur la vie privée de important sur la vie privée impact sur la vie privée de
mesures supplémentaires plusieurs personnes de plusieurs personnes plusieurs personnes
Conséquence
Domaine Négligeable Faible Moyenne Grave Extrême
Sûreté et environnement Pas de blessures ou Légères blessures (effets Graves blessures Blessures profondes de Un ou plusieurs décès
blessures négligeables réversibles) qui peuvent nécessitant des soins nature irréversible ou attribués aux activités
pouvant nécessiter des nécessiter des soins médicaux, un traitement nécessitant un traitement de l’organisme ou à la
premiers soins locaux médicaux et un traitement régulier et un arrêt de médical/une intervention négligence de celui-ci
Impact négligeable sur régulier de durée limitée travail chirurgicale lourd(e) Dégâts
l’environnement Impact minime sur Impact assez important Fort impact sur environnementaux à long
l’environnement sur l’environnement l’environnement terme ou permanent
Image, préoccupations Effet minime (ou nul) sur Préoccupations mineures Préoccupations durables Grande perte de Abolition de l’organisme
des parties prenantes la réputation et isolées du public, des et assez importantes confiance de la part des ou réduction significative
internes et externes et Résolution dans le cadre clients ou de l’équipe de des clients et parties parties prenantes clés et de son autorité
réputation de la gestion courante direction prenantes ingérence politique Incapacité de mener
L’organisme n’est pas vu Mauvaise publicité dans Organisme soumis à une à bien sa mission, de
comme un employeur de les médias en raison enquête officielle remplir les objectifs ou
référence d’une défaillance réelle ou d’atteindre les résultats
supposée fixés par le gouvernement
Probabilité (des conséquences/impacts)
Infime Faible Moyenne Forte Très forte

Situation qui pourrait Situation qui pourrait Situation qui peut parfois Situation qui se produit Situation qui devrait en
se présenter mais ne se se présenter dans se produire probablement dans la principe se produire
présentera probablement des circonstances plupart des circonstances
jamais exceptionnelles
Source: Bureau météorologique australien (2015)

APPENDICE 10. ANALYSE DES COMPÉTENCES REQUISES
Analyse des compétences requises
Auteur: …………………………
Date: __ / __ / __
Nom de l’employé(e): Intitulé/numéro de poste:

Fonctions (voir Compétence Type de Intitulé du cadre de Prestataire Où sont
Compétence Période de Date
l’énoncé des formation compétences, le cas de formation conservés les
requise validité d’obtention
fonctions) Oui Non requis échéant proposé rapports?
APPENDICE 11. PLAN DE COMMUNICATION
Mode de communication Public cible Date Responsabilité

[ Par quel moyen allez-vous diffuser vos messages?] [Qui essayez-vous de toucher avec cette [Quand le message doit-il [Qui en est chargé?]
méthode?] être diffusé?]
À l’externe
À l’interne
APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS
Intitulé du projet
Vue d’ensemble
1. Définition du projet
Intitulé du projet
Programme
Date de début/date
de fin
Parties prenantes [Répertorier les parties prenantes ou groupes de parties prenantes clés. Les
parties prenantes fournissent ou reçoivent un service à destination ou en
provenance d’un projet. Elles jouent un rôle fondamental dans le succès du
projet.]
Projets connexes [Répertorier tous les projets connexes qui dépendent de cette initiative, les
projets qui sont intimement liés avec elle, ou les projets dont elle dépend. Ils
peuvent partager avec elle des données, des fonctions, des techniques et du
personnel.]
Responsable du projet [Préciser la chaîne hiérarchique et la chaîne de responsabilité]
Financement du projet [Préciser la ou les sources de financement]
Équipe du projet Nom Poste/section Téléphone Courriel
Commanditaire du
projet
Gestionnaire du projet
2. Description du projet
Objectif national [Inclure l’objectif global du système de gestion de la qualité]
Objectifs du projet [Répertorier les objectifs du projet. Les objectifs doivent être précis (pour
répondre aux exigences des clients) et mesurables.]
Contexte [Introduction ou contexte du projet, y compris, le cas échéant, les exigences des
clients]
Description du projet [Décrire le projet de façon concise.]
Portée [Répertorier les limites globales du projet et ce que le projet doit atteindre, en
mettant l’accent sur les exigences des clients, le cas échéant. Il est également
utile d’envisager ce qui peut être hors du domaine d’application du projet.]
Résultats attendus [Quels sont les résultats attendus du projet?]
3. Justification
Compétences [Décrire les compétences spécialisées nécessaires pour entreprendre le projet]
spécialisées
Avantages [Expliquer pourquoi cette initiative a été jugée prioritaire et quels sont les
avantages/résultats souhaités. Établir des liens avec les objectifs du système de
gestion de la qualité, les priorités, les plans stratégiques et la réponse à apporter
aux exigences des clients, le cas échéant.]
Impacts [Quelles seront les conséquences si le projet n’est pas entrepris?]
4. Stratégies de communication
Description Public cible Mode de diffusion Fréquence Responsabilité
[Notes: Comment les détails du projet vont-ils être communiqués aux parties prenantes, notamment les principaux
clients? Inclure les réunions, les contacts et les rapports d’avancement. Ces derniers devraient être remis à des
intervalles convenus ou lorsque des étapes importantes sont franchies. Ils devraient rendre compte des progrès atteints
par rapport au calendrier initial (y compris en termes de dépenses, de temps et de résultats).]
5. Méthodes d’évaluation
Description Méthodologie Cible Cible
[Note: Définir clairement les indicateurs de performance clés qui permettront de définir que le projet a été mené à bien
avec succès.]
6. Étapes
Étape Responsabilité Dates Avancement
1
2
3
4
5
6
7. Synthèse des risques
Description Probabilité Impact Risque
8. Budget
Description 2017–2018 2018–2019 2019–2020 En cours
Frais généraux
Total
Intitulé du projet
Énoncé des exigences
Contrôle des versions
Version Auteur Date Observations
Acceptation des versions
Approuvé par Signature Date Observations
Note: Approuver cet énoncé des exigences revient à accepter officiellement que le produit et/ou le service soit
développé et mis en place conformément à ces exigences.
Intitulé du projet
Énoncé des exigences
Objet
[1. Description de la finalité du projet. Bref énoncé de ce qu’est le projet et de ce qu’il

recouvre. Il peut être utile de présenter des organigrammes pour illustrer (partiellement ou
totalement) le système sur lequel porte le projet.
APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS 69
L’énoncé des exigences sert à préciser les services à proposer et les exigences auxquelles ils faut
répondre pour que le projet soit couronné de succès. Il convient de présenter des références à
l’appui de ces exigences.
Selon les besoins, ce document servira de référence pour les spécifications techniques, la
documentation relative à la formation et l’élaboration des critères utilisateur et des critères des
tests d’acceptation. Il peut donc être utile d’attribuer des numéros de référence et des priorités à
chaque exigence à des fins de suivi et d’évaluation ultérieure.]
Contexte
[2. De qui provient la demande de projet? À quels problèmes principaux le projet doit-il
apporter une solution? Des changements ont-ils été apportés à la législation, aux techniques, aux
programmes d’observation, à la configuration du personnel, etc.?]
Produits et services
[3. Préciser les produits et services requis (le cas échéant). Il peut s’agir de produits et
services nouveaux ou existants. Donner un exemple le cas échéant.]
Personnel spécifique (facultatif)
[4. Si le projet ou ses éléments de sortie nécessitent que du personnel spécifique

interagisse ou participe au projet, il convient d’établir la liste de tous les éléments d’entrée
et activités nécessaires pour mener les tâches requises, y compris les données à recevoir et à
fournir, les exigences en matière d’accessibilité et d’exploitabilité ainsi que les formations et les
évaluations en cours.]
Services requis
[5. Définir les exigences en matière de services pour ce qui est du projet. Il peut
s’agir des technologies de l’information, de la communication, des systèmes d’affichage, des
interfaces, des capacités relatives aux données d’entrée, du format des données, de l’archivage
des données, de la documentation ou des modes de formation et de diffusion. Faire mention des
références et documents justificatifs qui étayent les exigences en matière de services. Inclure des
documents et liens Web clés dans les appendices et les références.]
Niveau de service requis
[6. Horaires de travail, exigences en matière d’appui et attentes relatives à la remise en

service. Préciser les responsabilités de chacun, si la section responsable a donné son approbation
et la formation requise en matière de maintenance du système et d’appui.]
Exigences en matière de gestion de la qualité
[7. Préciser les exigences supplémentaires destinées à garantir le respect des procédures
de gestion de la qualité. Par exemple, la certification de l’instrumentation ou les modifications
des cours de formation sur les compétences.]
_________________________
Auteur: ____________
Date: __ /__ / __
Intitulé du projet– Rapport d’avancement
1. Aperçu du projet
Intitulé du projet
Système de gestion de la
qualité
Date de début/date de fin
Commanditaire du projet
Gestionnaire du projet
2. Résumé du projet
Objectifs du projet [Répertorier les objectifs du projet. Les objectifs doient être précis (pour
répondre aux exigences des clients) et mesurables]
Portée du projet [Répertorier les limites globales du projet et ce que le projet doit atteindre, en
mettant l’accent sur les exigences des clients, le cas échéant. Il est également
utile d’envisager ce qui peut être hors du domaine d’application du projet.]
Résultats attendus [Répertorier les résultats attendus]
Résumé de l’état [Résumer les progrès enregistrés. Il convient de comparer l’avancement réel
d’avancement par rapport à l’échéancier établi (y compris sous l’angle des coûts, du temps et
des résultats).]
3. État d’avancement par rapport aux étapes
Problèmes et
Étape Date de référence Date limite révisée État Réalisations
perspectives
1.
2.
3.
4.
5.
6.
4. État d’avancement par rapport à la cible opérationnelle
Cible opérationnelle État Réalisations Risque
Note: Le présent tableau sert d’élément d’entrée pour les réunions d’évaluation du système par la direction.
Légende:
Délai et budget Retards et problèmes Retards et problèmes

respectés budgétaires mineurs budgétaires graves
APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS 71
Intitulé du projet – Acceptation
1. Aperçu du projet
Intitulé du projet
Système de gestion
de la qualité
Date de début/date
de fin
Commanditaire du
projet
Gestionnaire du
projet
2. Description du projet
Objectifs du [Inclure l’identifiant du projet conformément au plan opérationnel de la section.
projet Répertorier les objectifs du projet. Les objectifs doivent être précis (pour répondre aux
exigences des clients) et mesurables.]
Description du [Décrire le projet de façon concise]
projet
Portée [Répertorier les limites globales du projet et ce que le projet doit atteindre, en mettant
l’accent sur les exigences des clients, le cas échéant. Il est également utile d’envisager ce
qui peut être hors du domaine d’application du projet.]
Résultats [Répertorier les résultats attendus]
attendus
3. Renseignements relatifs à l’acceptation
Méthode [Décrire le mécanisme utilisé pour obtenir l’accord officiel de mise en exploitation]
Représentants [Déterminer qui a participé au processus d’acceptation, en précisant les secteurs
fonctionnels ainsi que le nom, le rôle ou le titre et l’organisme de chaque représentant]
Documentation [Décrire les documents utilisés comme justificatifs pour le processus d’acceptation, en
précisant s’il était nécessaire que ces documents soient signés]
4. Liste de contrôle relative à l’acceptation

Élément Question Secteur
fonctionnel
4.1 Avez-vous officiellement approuvé un ou des plans qui détaillent les Oui Non
exigences opérationnelles, l'état de préparation, la formation, le transfert
de connaissances, la stratégie de lancement, ainsi que d'autres activités/
facteurs essentiels nécessaires pour faire passer un produit et/ou un
service basé sur la technologie à l'état opérationnel? Par exemple, avez-
vous approuvé un plan de mise en exploitation, un plan de formation, un
plan opérationnel et d'entretien et/ou un plan de lancement du produit?
4.2 Avez-vous officiellement accepté tous les résultats des essais? Oui Non
4.3 Reconnaissez-vous que le produit et/ou le service est prêt à être mis en Oui Non
exploitation?
4.4 Reconnaissez-vous que le produit et/ou le service répond(ent) de façon Oui Non
satisfaisante aux objectifs opérationnels énoncés?
4.5 Comprenez-vous bien et acceptez-vous pleinement l’ensemble des Oui Non
exigences opérationnelles, risques opérationnels, coûts d'entretien et
autres contraintes et/ou restrictions imposées à la suite de la mise en
exploitation du produit et/ou du service?
Note: Veuillez répondre à chaque question. Si vous cochez «non», il convient de renseigner le tableau des problèmes
non réglés ci-dessous.
5. Problèmes non réglés

Problème Résolution prévue
Note: Décrire tous les problèmes non réglés et solutions prévues dans le cadre d’une acceptation officielle de la mise
en exploitation du produit et/ou du service. Il convient d’insérer une nouvelle ligne dans le tableau des problèmes non
réglés pour chaque case cochée «non» dans la section ci-dessus.
6. Acceptation du projet
Approuvé par Signature Date Observations
Note: Approuver l’acceptation du projet implique de considérer officiellement que le produit et/ou service a été
développé et mis en place conformément au plan du projet et qu’il est maintenant achevé ou mis en exploitation.
APPENDICE 13. REGISTRE DES PRESTATAIRES EXTERNES
External providers register

External
Flagged at
Documentation Control – monitoring and verification property
QMRM?
protected?
Receiver of services How?

External provider name Product or service or process provided Date of last update
programme/section Comments/action taken
Product
Required Controlled Location Yes/No Frequency Result Location Yes/No Yes/No
specification
Formal Specific
reports Y/N criteria Y/N
External provider information

The organization shall communicate the following requirements to the external provider for :
the approval of: Competence Communications Performance Verification/validation
QMS
(programme/section) Product or service or Release of Include required
Products andMethods, processes If required, state Control and monitoring
Activities that the QMS will
receiving external process required products and qualifications of With the QMS
products and services services and equipment qualification applied by the undertakeQMSat premises
services persons
APPENDICE 14. PROCÉDURE RELATIVE AUX CAS DE NON-CONFORMITÉ
Exemple de procédure à suivre pour signaler et rectifier les produits de prévision non
conformes et définir des mesures correctives
1. La non-conformité d’un produit en lien avec la prestation de services de météorologie

aéronautique est normalement détectée des façons suivantes:
a) Le météorologiste aéronautique de service remarque qu’un produit ne répond pas aux

critères établis dans l’Annexe 3 de l'OACI (Assistance météorologique à la navigation
aérienne internationale) pour les prévisions d'aérodrome;
b) Un retour d'information est envoyé en temps réel par le secteur aéronautique tandis
que le produit est en cours d'exploitation;
c) Un retour d'information est envoyé par le secteur aéronautique après la période

d’exploitation du produit, par exemple au cours d'une réunion consultative ou par
l'intermédiaire d'un formulaire de rétroaction sur le Web (plainte);
d) Une demande est reçue suite à un accident aéronautique;
e) Une demande est reçue suite à une enquête de sécurité de l’aviation;
2. Les cas de non-conformité qui sont détectés dans les circonstances ci-après seront éliminés
ou corrigés aussi rapidement que possible:
a) Une version opérationnelle du produit est actuellement à la disposition du secteur

aéronautique et le cas de non-conformité est porté à l'attention du météorologiste
aéronautique de service, qui prend rapidement des mesures pour rectifier le
problème;
b) Une version opérationnelle du produit est actuellement à la disposition du secteur

aéronautique et le cas de non-conformité est détecté par le météorologiste
aéronautique de service, qui prend rapidement des mesures pour rectifier le
problème. Il peut être nécessaire par exemple d’apporter une modification en
respectant des critères spécifiques;
c) Le cas de non-conformité est détecté après la période d’exploitation du produit à la

suite d’une demande d’un organisme d’enquête;
d) Un cas de non-conformité est soulevé à un forum de l'aéronautique. Tout doit être

mis en œuvre pour repérer le ou les produits en question et identifier la personne
responsable de la diffusion du ou des produits. Le problème est ensuite réglé aussi
rapidement que possible;
e) Un cas de non-conformité est détecté après la période d’exploitation via d'autres

moyens (internes) tels qu'une analyse postérieure ou une autre enquête. Ce cas
devrait être porté à l'attention des prévisionnistes, et toute mesure corrective
nécessaire devrait être prise rapidement.
3. Les résultats de l'action engagée face à un cas de non-conformité devraient être

communiqués à la personne ou à l'organisme qui a signalé ce cas.
4. Un registre de suivi des enquêtes est tenu à jour sur le serveur interne.
5. Il importe de consigner toutes les mesures prises à l’égard d’un cas de non-conformité
(incident) signalé. La ou les mesures préventives recommandées (fondées de préférence
sur une analyse des causes fondamentales) sont ensuite appliquées de différentes façons,
notamment:
APPENDICE 14. PROCÉDURE RELATIVE AUX CAS DE NON-CONFORMITÉ 75
a) En déterminant et en évaluant les compétences nécessaires pour la prestation de

services de météorologie aéronautique et en dispensant la formation adéquate, le cas
échéant;
b) Dans le cas d’un incident, en identifiant les mesures préventives relevant des quatre
sous-catégories suivantes: procédures, informations/données, infrastructure,
formation et autres;
c) Dans le cas d’un incident, en identifiant les mesures préventives et en donnant suite
aux recommandations qui découlent du rapport officiel de l'enquête de sécurité de
l’aviation;
d) Les mesures correctives issues d’une enquête sont des points permanents de l'ordre
du jour des réunions d’évaluation de la qualité par la direction.
APPENDICE 15. PROCESSUS D'AUDIT INTERNE
Avant l’audit Audit Après l’audit
•   Mise en place de •   Réunion d’ouverture •   Parachèvement du

   
l’audit rapport
•  Portée
•   Réalisation de l’audit
 
• Base: Calendrier •   Synthèse du rapport • Diffusion du rapport
  d’audit •   Réunion de clôture • Archivage du rapport
   
•  Lieu • Accord sur les acons à •   Organisation d’une
• Date/Heure entreprendre réunion d’évaluation
•   Examen des du système de gestion
 
documents de la qualité
•  Rapports d’audit • Examen des conclusions
•  Procès-verbaux des
  réunions d’évaluaon
du système de geson
de la qualité
• Examen des acons à
entreprendre
• Autres documents
pernents
•   Établissement du
cadre de l’audit
APPENDICE 16. MODÈLE RELATIF AUX RÉUNIONS D’ÉVALUATION DU
SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ
«Système de gestion de la qualité»
Réunion d’évaluation du système de gestion de la qualité
ORDRE DU JOUR
Date: __ /__ / __
Heure:
Lieu:
Participants:
Président(e):
Fonctionnaire Date
Objectif de la réunion Notes: causes premières, décisions, mesures
responsable visée
1. Examen des actions à exécuter
concernant le système de gestion
de la qualité
2. Rapport sur les éventuelles
modifications des questions
externes ou internes concernant le
système de gestion de la qualité
3. Rapport sur les constatations
d'audit interne ou externe
4. Bilan actualisé du niveau
de satisfaction et du retour
d'information des clients, y
compris les tendances
5. Bilan actualisé des progrès réalisés
concernant la réalisation des
objectifs relatifs au système de
gestion de la qualité
6. Rapport sur la performance des
processus, sur les non-conformités
et les actions correctives et sur
les activités de surveillance ou de
mesure
7. Évaluation de la performance des
prestataires externes et du registre
des prestataires externes
8. Rapport sur l'adéquation des
ressources
9. Bilan actualisé des risques et des
possibilités d'amélioration du
système de gestion de la qualité
APPENDICE 17. POSTE DE RESPONSABLE QUALITÉ
RESPONSABLE QUALITÉ
Description de poste
Rôle de la division de la gestion de la qualité
Le rôle fondamental de la division de la gestion de la qualité consiste à offrir une gamme

complète de services, de compétences et de connaissances en matière de gestion
(«management» selon la terminologie ISO) de la qualité. Tous ces éléments doivent être fournis
sur une base interservices et interprogrammes afin de permettre à l'organisme d'intégrer un
système de gestion de la qualité dans tous les aspects de la fourniture de produits et de services
et d'obtenir la certification de conformité à la norme ISO 9001:2015, Systèmes de management de
la qualité – Exigences.
Fonction
Le titulaire du poste a pour fonction principale, sous la supervision stratégique générale et

la direction du directeur de l'organisme et de concert avec la direction, de faire en sorte que
l'organisme tire profit de ses connaissances spécialisées à propos d'une gamme complète de
services, de compétences, de connaissances et de conseils en matière de gestion de la qualité.
Le titulaire doit avoir une bonne connaissance de la norme ISO 9001:2015, Systèmes de

management de la qualité – Exigences et doit aussi posséder des compétences en tant qu'auditeur
principal de systèmes de gestion conformément à la norme ISO 19011:2011, Lignes directrices pour
l'audit des systèmes de management.
Le poste exige en outre de solides compétences spécialisées et aptitudes en matière de gestion,

étant donné que le titulaire du poste devra gérer une large gamme d'activités menées par
l’unité chargée de la gestion de la qualité. Ces activités comprennent l'analyse et l'évaluation
des méthodes de diffusion des services et des produits, la planification, la formation, la mise
en œuvre du système de gestion de la qualité et les audits internes. Le titulaire du poste doit
aussi jouer un rôle mobilisateur en aidant et conseillant ses collègues, y compris la direction, par
l'intermédiaire du processus d'audit continu et de l'amélioration constante des procédures, avant
et après la certification.
Le poste exige également de solides compétences en matière de stratégie et de gestion du

changement. Le titulaire du poste doit établir des partenariats interprogrammes et communiquer
efficacement avec le personnel de l'organisme à tous les échelons. Il doit aussi avoir d'excellentes
compétences en matière de communication écrite et orale afin de pouvoir gérer efficacement les
éventuels changements et assurer le suivi des projets jusqu'à leur terme. Il doit enfin faire preuve
d'une certaine liberté de jugement.
Compétences/qualifications
Qualifications professionnelles
Diplôme décerné par un établissement d'enseignement reconnu au niveau international ou autre

qualification comparable correspondant aux tâches à remplir.
Gestion de la qualité et audit
Études supérieures dans le domaine de la gestion de la qualité dans le cadre d'un diplôme
décerné par un établissement d'enseignement reconnu au niveau international. Le titulaire
doit posséder les qualifications requises pour réaliser des audits internes et exercer la
fonction d'auditeur principal de systèmes de gestion (norme ISO 9001) conformément à la
norme ISO 19011.
APPENDICE 17. POSTE DE RESPONSABLE QUALITÉ 79
Énoncé des fonctions
Sous la direction générale du directeur de l'organisme, le responsable qualité exercera les

fonctions suivantes:
1. Gérer et diriger l’unité chargée de la gestion de la qualité, en apportant son appui à la

direction;
2. Assurer la réalisation des priorités définies, y compris grâce à la coordination des activités
dans l'ensemble de l'organisme;
3. Apporter une contribution stratégique et conseiller la direction en ce qui concerne les

questions, les risques et les solutions d'ordre stratégique, opérationnel et tactique;
4. Concevoir et mettre en œuvre un processus de présentation de comptes rendus

d'évaluation et de résultats pour l'organisme;
5. Formuler, planifier et promouvoir l'orientation stratégique à moyen et à long terme des

objectifs, politiques et systèmes en matière de qualité pour l'organisme;
6. Donner à la direction des orientations et des avis qualifiés sur les principes et les systèmes
de gestion de la qualité et établir le contact et collaborer avec les parties prenantes
internes pour obtenir les résultats escomptés en ce qui concerne ces systèmes et faciliter la
coopération;
7. Piloter la planification, la conception, l'élaboration et la documentation des systèmes de

gestion de la qualité pour les sites, les fonctions, les produits, les services et les processus
désignés, qui permettent d'obtenir et de conserver la certification de conformité à la
norme ISO 9001:2015;
8. Mettre en place un réseau de pratiques de gestion de la qualité dans tout l'organisme en

proposant des activités de perfectionnement professionnel, de formation et de mentorat
par l'intermédiaire du processus d'audit continu et de l'amélioration constante des
procédures, avant et après la certification.
Critères de sélection
Les candidats doivent satisfaire aux critères de sélection suivants:
1. Coordination. Compétences avérées en matière de coordination. Aptitude à coordonner

des activités de bout en bout, y compris les études de faisabilité et les processus de
planification, de mise en œuvre, d'évaluation et d'examen. Aptitude à réfléchir et prévoir de
façon stratégique pour ce qui concerne la coordination de la gestion des changements et la
réalisation des résultats attendus.
2. Gestion de la qualité et audit. Connaissance approfondie des pratiques et des principes

concernant les systèmes de gestion de la qualité et bonne appréciation des exigences
relatives à la certification de conformité à la norme ISO 9001:2015 par une tierce partie.
Capacité démontrée de réaliser des audits internes selon la norme ISO 9001:2015 et
aptitude avérée à assumer les fonctions d'auditeur principal de systèmes de gestion
conformément à la norme ISO 19011:2011.
3. Direction d'entreprise. Bonne connaissance et expérience avérée de l'application des

principes et pratiques de la direction d'entreprise, assorties d'aptitudes certaines à la prise
de décisions.
4. Fourniture de produits et de services. Excellente connaissance du rôle et des interactions

des divers programmes et divisions de l'organisme, ainsi que de la fourniture des produits
et des services aux niveaux international, régional et national.
5. Orientation client. Volonté de fournir des services de haute qualité aux clients et d'apporter
des améliorations constantes par l'adoption d'une approche axée sur les principes et les
pratiques de gestion de la qualité, tout en répondant aux besoins des clients.
6. Dispositions pour la communication. Aptitude avérée à communiquer clairement à tous

les niveaux de l'organisme, tant oralement que par écrit. Capacité de négocier de manière
convaincante, d'être à l'écoute, de comprendre et de s'adapter à différents interlocuteurs,
en particulier la direction et de larges secteurs de la collectivité.
7. Motivation et engagement. Compétences avérées en matière de prise de décisions

proactive et volonté d'agir. Conscience de soi, courage, résilience et volonté de se
perfectionner.
APPENDICE 18. QUESTIONNAIRE DESTINÉ AUX CONSULTANTS OU
FORMATEURS POTENTIELS EN MATIÈRE DE GESTION DE LA QUALITÉ
1. Pouvez-vous donner un aperçu de vos qualifications en matière de gestion de la qualité?

Disposez-vous d'une certification de conformité à la norme ISO 9001?
2. Considérez-vous que le système de gestion de la qualité présente des défis uniques en

leur genre auxquels vous avez déjà ou vous n'avez jamais été confronté auparavant? Dans
l'affirmative, quels sont ces défis et comment les avez-vous relevés?
3. Considérez-vous les facteurs motivant l'adoption de la norme ISO 9001 comme fondés?
4. Selon vous, quelle démarche l'organisme devrait-il adopter pour obtenir la certification de
conformité à la norme ISO 9001?
5. Qu'attendez-vous de l'organisme pour pouvoir lancer le projet?
6. Quelle stratégie appliqueriez-vous pour maintenir une relation de travail étroite avec
l'organisme et pour assurer la réussite du projet tout en réduisant au minimum sa durée et
les dépenses qu'il entraîne?
7. Pouvez-vous donner des exemples de travaux que vous avez effectués antérieurement pour
d'autres organismes?
8. Si vous êtes choisi pour prêter assistance à l'organisme ou pour relever le défi que cela
représente et que l'organisme ne parvienne pas à obtenir la certification à la première
tentative, que feriez-vous pour qu'il finisse par l'obtenir?
9. Proposez-vous des services de formation à la gestion de la qualité et, si tel est le cas,
disposez-vous de formateurs qualifiés? Êtes-vous enregistrés en tant qu'organisme de
formation reconnu sur le plan international?
10. Garantissez-vous vos services?
11. Pouvez-vous indiquer un barème précis des frais et honoraires à prévoir?

APPENDICE 19. ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE A)
Outil d'analyse des écarts

Portée de l'analyse des écarts
Date du début de l'analyse des écarts
Date d'achèvement de l'analyse des écarts
Analyse des écarts effectuée par
Participants à l'analyse des écarts
Code couleur
Vert – Conformité minimale
Orange – Conformité partielle
Rouge – Non-conformité
Cet outil d'analyse des écarts est aligné sur la norme ISO 9001:2015, Systèmes de management
de la qualité – Exigences, et il est indispensable de mener l'analyse des écarts en tenant dûment
compte de la norme. L'outil est divisé en sept sections correspondant au contenu de la
norme ISO 9001:2015.
Un système de codage couleur inspiré des feux de circulation permet de visualiser les écarts qui
existent entre les exigences de la norme et le système de gestion en vigueur. Ce système indique
le niveau de conformité aux exigences spécifiques de la norme. Tout au long de l'analyse des
écarts, l'expression «système de gestion de la qualité» englobe toutes les activités du système/
de l'organisme. Aux fins de l'exercice, les termes «système de gestion et «organisme» sont
interchangeables et sont considérés comme ayant la même signification.
Article de référence de la
Analyse des écarts: questions Situation Remarques
norme ISO 9001:2015
4. Contexte de l'organisme
4.1 Compréhension de 1. L'organisme a-t-il déterminé les enjeux internes
l'organisme et de et externes (valeurs, culture, connaissances
son contexte et performance) qui influent sur la capacité
d'obtenir les résultats escomptés?
2. L'organisme a-t-il tenu compte des enjeux

découlant de l'environnement juridique,
technologique, concurrentiel, commercial,
culturel, social et économique, qu'il soit
international, national, régional ou local?
3. À quelle fréquence l'organisme surveille-t-il et
revoit-il les informations relatives à ces enjeux?
APPENDICE 19. ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE A) 83
norme ISO 9001:2015
4.2 Compréhension 4. Quelles sont les parties intéressées (parties
des besoins et des prenantes), telles que clients, propriétaires,
attentes des parties personnel de l'organisme, prestataires,
intéressées établissements financiers, syndicats, partenaires
ou société (norme ISO 9000:2015)?
5. L'organisme a-t-il déterminé toutes les
exigences des parties intéressées?
6. L'organisme surveille-t-il et revoit-il les
informations relatives aux exigences des
parties prenantes et, si tel est le cas, selon quel
processus et à quelle fréquence?
4.3 Détermination 7. Le domaine d'application du système de
du domaine gestion de la qualité a-t-il été clairement établi?
d'application A-t-il été tenu compte des aspects suivants:
du système de enjeux externes ou internes (article 4.1),
management de la exigences des parties intéressées (article 4.2) et
qualité produits et services de l’organisme?
8. Le domaine d'application indique-t-il les
produits ou services couverts? Justifie-t-il
l’exclusion de certains produits ou services et
est-il disponible sous forme d'informations
documentées?
4.4 Système de 9. Les processus (éléments d'entrée et de sortie
management de ainsi que la séquence et l'interaction de ces
la qualité et ses processus) nécessaires à la réalisation des
processus résultats ont-ils été déterminés?
10. Des indicateurs de performance clés et des
méthodes de mesure ont-ils été établis afin
d'assurer l'efficacité des processus?
11. Les ressources nécessaires à la mise en œuvre de
chaque processus et leur disponibilité ont-elles
été déterminées?
12. Les responsabilités et pouvoirs ont-ils été
déterminés pour tous les processus?
13. Les risques et les possibilités ont-ils été définis
(au regard de l'article 6.1)?
14. Les processus sont-ils évalués et améliorés?
15. Des informations documentées sont-elles
conservées pour avoir l'assurance que les
processus sont menés à bien comme prévu?
5. Leadership
norme ISO 9001:2015
5.1 Leadership et La direction s’emploie-t-elle à:
engagement 16. Promouvoir l’utilisation de l’approche processus
et de la réflexion axée sur les risques?
17. S’assurer de la disponibilité des ressources
requises?
18. S’assurer de la réalisation des résultats attendus?
19. Favoriser l’amélioration?
20. S’assurer que les exigences d’ordre légal et
réglementaire du client sont déterminées,
comprises et satisfaites en permanence?
21. S’assurer que les risques et les opportunités
susceptibles d'influer sur la conformité des
produits ou des services et sur la capacité
d'accroître la satisfaction du client sont
déterminés et pris en compte?
22. S’assurer que l'accent continue d'être mis sur
l'amélioration de la satisfaction du client?
5.2 Politique 23. Une politique qualité a-t-elle été formulée et
communiquée à l'ensemble du personnel?
5.3 Rôles, 24. La direction veille-t-elle à ce que les
responsabilités et responsabilités et pouvoirs du personnel soient
autorités au sein de convenablement attribués, communiqués et
l'organisme compris au sein de l'organisme? En particulier,
les responsabilités et pouvoirs sont-ils
attribués pour permettre aux processus de
donner les résultats attendus, rendre compte
des possibilités d'amélioration et favoriser
l'orientation client?
6. Planification
6.1 Actions à mettre 25. Le système de gestion de la qualité comporte-
en œuvre face t-il un processus permettant de déterminer les
aux risques et risques et possibilités, y compris leur maîtrise et
opportunités leur traitement?
26. Le processus relatif aux risques et possibilités
prend-il en compte les enjeux internes ou
externes ainsi que les besoins et les attentes des
parties intéressées?
27. Ce processus est-il mis en œuvre selon un
calendrier précis et compte tenu des besoins?
28. Ce processus sert-il à s’assurer que les produits
et services satisfont aux exigences définies ou à
mener à bien les améliorations prévues?
29. Ce processus est-il documenté et communiqué à
l'ensemble du personnel?
norme ISO 9001:2015
6.2 Objectifs qualité et Les objectifs qualité et les indicateurs de
planification des performance clés sont-ils:
actions pour les 30. Adaptés à la conformité des produits ou des
atteindre services et à la satisfaction du client?
31. Alignés sur les exigences définies?
32. Mesurables?
33. Surveillés et communiqués?
34. Conservés sous forme d'informations
documentées et tenus à jour selon les besoins?
Lorsque l’organisme doit prévoir comment atteindre
ces objectifs, détermine-t-il:
35. Quelles tâches et quels processus seront mis en
œuvre et quelles ressources seront nécessaires?
36. Qui sera chargé d'atteindre l'objectif et dans
quel délai?
37. Comment les résultats seront évalués?
6.3 Planification des 38. Les modifications sont-elles réalisées de façon
modifications planifiée?
39. L’organisme prend-il en compte l'objectif des
modifications et leurs conséquences possibles, y
compris les risques associés?
40. L’organisme prend-il en compte l'attribution
des responsabilités et pouvoirs et la disponibilité
des ressources?
7. Support
7.1 Ressources 41. Les capacités et les contraintes des ressources
7.1.1 Généralités internes existantes et ce qu'il est nécessaire
de se procurer, le cas échéant, auprès de
prestataires externes sont-ils pris en compte?
42. Les ressources nécessaires à l'établissement,
à la mise en œuvre, à la mise à jour et à
l'amélioration continue du système de gestion
de la qualité sont-elles identifiées et fournies?
7.1.2 Ressources 43. L'organisme a-t-il déterminé et fourni les
humaines ressources humaines nécessaires à la mise en
œuvre efficace de son système de gestion de
la qualité ainsi qu’à la mise en œuvre et à la
maîtrise de ses processus?
7.1.3 Infrastructure 44. L’organisme a-t-il déterminé, fourni et
maintenu l’infrastructure (bâtiments et services
associés; équipements, y compris matériels et
logiciels; moyens de transport; technologies
de l'information et de la communication)
nécessaire à la mise en œuvre de ses processus
et à l'obtention de la conformité des produits et
des services et de la satisfaction du client?
norme ISO 9001:2015
7.1.4 Environnement 45. L’organisme a-t-il déterminé, fourni et maintenu
pour la mise l'environnement (social, par exemple non
en œuvre des discriminatoire, calme et non conflictuel;
processus psychologique, par exemple réduction du
stress, prévention de l’épuisement professionnel
(«burn-out») et protection d’un point de
vue émotionnel; physique, par exemple
température, chaleur, humidité, lumière,
circulation d'air, hygiène et bruit) nécessaire à la
mise en œuvre de ses processus et à l'obtention
de la conformité des produits et des services et
de la satisfaction du client?
7.1.5 Ressources 46. L’organisme a-t-il déterminé et fourni les
pour la surveillance ressources nécessaires pour assurer des résultats
et la mesure valides et fiables lorsqu’une surveillance ou une
7.1.5.1 Généralités mesure est utilisée pour vérifier la conformité
des produits et des services aux exigences?
47. Des informations documentées appropriées
démontrant l'adéquation des ressources pour la
surveillance et la mesure sont-elles conservées?
7.1.5.2 Traçabilité de 48. La traçabilité de la mesure est-elle une
la mesure exigence?
49. L’équipement de mesure est-il étalonné et/
ou vérifié à intervalles spécifiés par rapport
à des étalons de mesure pouvant être reliés
à des étalons de mesure internationaux (ou
nationaux)?
50. L’équipement de mesure a-t-il été défini
afin de pouvoir déterminer la validité de son
étalonnage et protégé contre les réglages, les
dommages ou les détériorations susceptibles
d’invalider l’étalonnage et les résultats de
mesure ultérieurs?
51. Lorsqu’un équipement de mesure s’avère
inadapté à l’usage prévu, l’organisme a-t-il
déterminé si la validité des résultats de mesure
antérieurs a été compromise et a-t-il mené
l’action appropriée, si nécessaire?
7.1.6 Connaissances 52. L’organisme a-t-il déterminé les connaissances
organisationnelles nécessaires à la mise en œuvre de ses processus
et à l’obtention de la conformité des produits et
des services et de la satisfaction du client?
53. Ces connaissances organisationnelles sont-elles
tenues à jour, protégées et mises à disposition
autant que nécessaire?
54. Comment l'organisme s'assure-t-il de
l'actualisation de sa base de connaissances
actuelle, y compris pour faire face à l'évolution
des tendances?
7.2 Compétences 55. Les compétences nécessaires du personnel de
l'organisme ont-elles été déterminées?
56. L'organisme s'est-il assuré que son personnel
est compétent sur la base d’une formation
initiale ou professionnelle ou d’une expérience
appropriée?
57. Des informations documentées appropriées
comme preuves desdites compétences sont-
elles conservées?
norme ISO 9001:2015
7.3 Sensibilisation 58. Le personnel de l'organisme est-il sensibilisé
aux objectifs qualité pertinents et à l’importance
de sa contribution à l’efficacité du système de
gestion de la qualité?
7.4 Communication 59. Un plan de communication adapté aux parties
prenantes internes et externes a-t-il été élaboré?
7.5 Informations 60. Le système de gestion de la qualité inclut-il les
documentées informations documentées que l'organisme
7.5.1 Généralités juge nécessaires à l'efficacité de ce système?
7.5.2 Création et Lors de la création et de la mise à jour des
mise à jour des informations documentées, l’organisme s'assure-t-il
informations que les éléments ci-après sont appropriés:
documentées 61. Leur identification et description (titre, date,
auteur, numéro de référence, monnaie, numéro
de version)?
62. Leur format (langue, version logicielle,
graphiques) et support (papier ou
électronique)?
63. L’évaluation effectuée et l’approbation pour
déterminer la pertinence et l’adéquation?
7.5.3 Maîtrise des Les informations documentées sont-elles vérifiées pour assurer:
informations 64. Qu’elles sont disponibles et conviennent
documentées à l’utilisation, quand et là où elles sont
nécessaires?
65. Qu’elles sont convenablement protégées (par
exemple de toute perte de confidentialité,
utilisation inappropriée ou perte d’intégrité)?
66. Les processus de distribution, d'accès, de
récupération et d'utilisation?
67. Que les personnes autorisées à consulter les
informations documentées ont été déterminées?
68. Que les personnes autorisées à modifier les
informations documentées ont été déterminées?
69. Les processus de stockage et de protection, y
compris la préservation de la lisibilité?
70. Les processus de conservation et d'élimination?
8. Réalisation des activités opérationnelles
8.1 Planification 71. L’organisme s'emploie-t-il à planifier, mettre
et maîtrise en œuvre et maîtriser les processus nécessaires
opérationnelles pour limiter les risques et déterminer les
opportunités?
72. Des critères sont-ils établis pour ces processus?
conservées pour avoir l’assurance que les
processus ont été réalisés comme prévu?
norme ISO 9001:2015
8.2 Exigences relatives 74. Existe-t-il un processus d'interaction avec
aux produits et les clients potentiels ou existants permettant
services de déterminer leurs exigences en matière de
8.2.1 produits et services?
Communication 75. La communication avec les clients inclut-elle: la
avec les clients fourniture d’informations relatives aux produits
et services; le traitement des consultations, des
contrats ou des commandes, y compris leurs
avenants; l’obtention d’un retour d’information
des clients, y compris leurs réclamations; la
gestion ou la maîtrise de la propriété du client;
et l’établissement des exigences spécifiques
relatives aux actions d’urgence, le cas échéant?
8.2.2 Détermination 76. L'organisme a-t-il défini les exigences relatives
des exigences aux produits et services proposés aux clients, y
relatives aux compris les exigences relatives à la livraison et
produits et services aux activités après livraison?
77. L'organisme a-t-il déterminé les exigences
légales et réglementaires applicables aux
produits et services?
8.2.3 Revue des 78. L'organisme procède-t-il à une revue des
exigences relatives exigences relatives aux produits et services?
aux produits et Avant de s'engager à fournir des produits et services
services au client, l’organisme procède-t-il à une revue lui
permettant de s'assurer que:
79. Les exigences sont convenablement définies et
approuvées?
80. Les écarts entre les exigences d’un contrat et
celles précédemment exprimées sont résolus?
81. L'organisme est en mesure de répondre aux
exigences définies?
8.2.4 Modifications 82. Lorsque les exigences relatives aux produits et
des exigences services doivent être modifiées, les informations
relatives aux documentées correspondantes sont-elles
produits et services amendées et les personnes concernées sont-
elles informées des exigences modifiées?
8.3 Conception et 83. L’organisme a-t-il établi, mis en œuvre et
développement de tenu à jour un processus de conception et
produits et services développement approprié?
8.3.1 Généralités
8.3.2 Planification de 84. Lors de la détermination des étapes et de la
la conception et du maîtrise de la conception et du développement,
développement l’organisme a-t-il pris en compte les éléments
suivants: la nature, la durée et la complexité des
activités de conception et de développement;
les étapes requises du processus, y compris
les évaluations de la conception et du
développement applicables; les besoins en
ressources internes et externes; et la nécessité
d’impliquer des clients et des utilisateurs?
norme ISO 9001:2015
8.3.3 Éléments 85. L’organisme a-t-il déterminé les exigences
d’entrée de la essentielles pour les types spécifiques
conception et du de produits et services à concevoir et à
développement développer? A-t-il pris en compte: les exigences
fonctionnelles et les exigences de performance;
les exigences légales et réglementaires; les
normes ou les règles internes, «règles de l’art»,
que l’organisme s’est engagé à mettre en
œuvre; et les conséquences potentielles d’une
défaillance liée à la nature des produits et
services?
86. L’organisme conserve-t-il des informations
documentées sur tous les éléments d’entrée de
la conception et du développement?
8.3.4 Maîtrise de la 87. L’organisme maîtrise-t-il le processus de
conception et du conception et de développement? A-t-il pris
développement en compte: les exigences fonctionnelles et les
exigences de performance; les exigences légales
et réglementaires; les normes ou les règles
internes, «règles de l’art», que l’organisme s’est
engagé à mettre en œuvre; et les conséquences
potentielles d’une défaillance liée à la nature
des produits et services?
8.3.5 Éléments 88. L’organisme s’assure-t-il que les éléments de
de sortie de la sortie de la conception et du développement
conception et du satisfont aux exigences d’entrée, sont adéquats
développement pour la fourniture de produits et la prestation
de services et contiennent des éléments de
surveillance, le cas échéant?
documentées sur tous les éléments de sortie de
la conception et du développement?
8.3.6 Modifications 90. Lors de la conception et du développement
de la conception et de produits et services ou ultérieurement,
du développement l’organisme s'emploie-t-il à identifier, passer en
revue et maîtriser les modifications apportées,
en tant que de besoin, pour s’assurer qu’elles
n’ont pas d’impact négatif sur la conformité aux
exigences?
documentées sur les modifications de la
conception et du développement, les résultats
des évaluations, l’autorisation des modifications
et les actions entreprises pour prévenir les
impacts négatifs?
8.4 Maîtrise des 92. L’organisme s’assure-t-il que les produits et
processus, produits services fournis par des prestataires externes
et services fournis sont conformes aux exigences définies?
par des prestataires 93. L’organisme conserve-t-il des informations
externes documentées concernant ces activités
8.4.1 Généralités d'évaluation?
norme ISO 9001:2015
8.4.2 Type et 94. L'organisme s'assure-t-il que les processus
étendue de la fournis par des prestataires externes demeurent
maîtrise sous le contrôle de son système de gestion de la
qualité?
95. L'organisme a-t-il défini la maîtrise qu’il entend
exercer sur un prestataire externe et celle qu’il
entend exercer sur le produit ou le service
concerné?
96. L'organisme a-t-il pris en compte l’impact
potentiel des produits et services fournis par des
prestataires externes sur son aptitude à satisfaire
aux exigences des clients et aux exigences
légales et réglementaires applicables?
97. Les risques et les opportunités potentielles ont-
ils été déterminés?
98. La mesure dans laquelle la maîtrise d'un
processus fourni par un prestataire externe est
partagée entre l'organisme et le prestataire a-t-
elle été déterminée?
99. L'organisme a-t-il déterminé et appliqué
des critères pour l’évaluation, la sélection, la
surveillance des performances et la réévaluation
des prestataires externes, fondés sur leur
aptitude à satisfaire aux exigences?
documentées concernant les résultats des
évaluations?
8.4.3 Informations L'organisme procède-t-il à des évaluations (avant de
à l’attention s'engager à fournir des produits ou des services au
des prestataires client) pour s'assurer que:
externes 101. Les exigences concernant l'approbation ou
la libération des produits et services, des
méthodes, des processus et des équipements
sont satisfaites?
102. Les exigences concernant les compétences du
personnel, y compris toute qualification requise,
sont satisfaites?
103. La maîtrise et la surveillance des performances
des prestataires externes sont appliquées par
l'organisme?
104. Les activités de vérification que l’organisme,
ou son client, a l’intention de réaliser dans
les locaux des prestataires externes sont
effectivement menées?
105. Les exigences concernant la gestion de la
propriété du prestataire externe fournie à
l'organisme sont satisfaites?
106. Les exigences concernant la gestion de la
propriété du prestataire externe fournie à
l'organisme sont satisfaites?
norme ISO 9001:2015
8.5 Production et 107. La prestation de service est-elle mise en œuvre
prestation de dans des conditions maîtrisées comprenant:
service la disponibilité des informations documentées
8.5.1 Maîtrise de la définissant les caractéristiques des produits
production et de et les résultats à obtenir; la mise en œuvre
la prestation de d’activités de surveillance et de mesure aux
service étapes appropriées pour vérifier que les critères
d’acceptation ont été satisfaits; l’utilisation
d’une infrastructure et d’un environnement
appropriés; la désignation de personnes
compétentes (incluant toute qualification
requise); la mise en œuvre d’actions visant à
prévenir l’erreur humaine; et la mise en œuvre
d’activités de libération, de livraison et de
prestation de service après livraison?
8.5.2 Identification 108. Les éléments de sortie font-ils l'objet d'une
et traçabilité identification unique?
conservées?
8.5.3 Propriété 110. L’organisme s'emploie-t-il à identifier, vérifier,
des clients ou protéger et sauvegarder la propriété des
des prestataires prestataires externes?
externes 111. Lorsque la propriété est perdue, endommagée
ou encore jugée impropre à l’utilisation,
l’organisme le notifie-t-il à l'intéressé et
conserve-t-il des informations documentées à ce
sujet?
8.5.4 Préservation 112. L’organisme préserve-t-il les éléments de sortie
au cours de la production et de la prestation de
service, dans une mesure suffisante pour assurer
la conformité aux exigences?
8.5.5 Activités après 113. S'il y a lieu, l'organisme s'emploie-t-il à
livraison déterminer et satisfaire les exigences relatives
aux activités après livraison associées à la nature,
à l’utilisation et à la durée de vie prévue de ses
produits et services?
8.5.6 Maîtrise des 114. Les modifications sont-elles réalisées de façon
modifications planifiée et systématique?
115. Les conséquences possibles sont-elles prises en
compte?
116. L'intégrité des produits et services est-elle
assurée?
117. L’organisme conserve-t-il les informations
documentées décrivant les résultats des
modifications et le personnel autorisant ces
modifications?
8.6 Libération des 118. L'organisme s'assure-t-il que la libération
produits et services des produits et services n'est pas effectuée
avant l’exécution satisfaisante de toutes les
dispositions planifiées aux fins de vérification de
conformité?
119. L’organisme conserve-t-il les informations
documentées concernant la ou les personnes
ayant autorisé la libération des produits et
services pour livraison aux clients?
norme ISO 9001:2015
8.7 Maîtrise des 120. L’organisme s'assure-t-il que les produits
éléments de sortie et services qui ne sont pas conformes aux
non conformes exigences applicables sont identifiés et maîtrisés
de manière à empêcher leur utilisation ou
fourniture non intentionnelle?
9. Évaluation des performances
9.1 Surveillance, L'organisme s'emploie-t-il à déterminer et à prendre
mesure, analyse et en considération les risques et opportunités quels
évaluation qu'ils soient, et plus précisément ce qu'il est
9.1.1 Généralités nécessaire de surveiller et mesurer afin de:
121. Démontrer la conformité des produits et services
aux exigences?
122. Évaluer la satisfaction du client?
123. Déterminer les méthodes de surveillance, de
mesure, d’analyse et d’évaluation nécessaires
pour assurer la validité des résultats?
documentées pertinentes comme preuves des
résultats?
9.1.2 Satisfaction du 125. L'organisme s'emploie-t-il à surveiller et
client enregistrer le niveau de satisfaction des clients?
9.1.3 Analyse et L’organisme s'emploie-t-il à analyser et évaluer les
évaluation résultats issus de la surveillance et de la mesure
pour:
126. S'assurer que la mise en œuvre et la maîtrise des
processus sont effectifs?
127. Identifier les améliorations?
128. Les résultats de l’analyse et de l'évaluation
sont-ils utilisés comme un élément d'entrée du
processus d’évaluation par la direction?
9.2 Audit interne 129. L'organisme s'emploie-t-il à réaliser, planifier et
prévoir des audits internes?
130. L'organisme sélectionne-t-il des auditeurs
qui assurent l’objectivité et l’impartialité du
processus d’audit?
131. L'organisme veille-t-il à ce que les résultats des
audits soient rapportés à la direction concernée?
132. L'organisme conserve-t-il des informations
documentées comme preuves de la mise en
œuvre du programme d’audit et des résultats
d’audit?
9.3 Revue de direction 133. L'organisme réalise-t-il des évaluations par la
9.3.1 Généralités direction selon un calendrier précis et compte
9.3.2 Éléments tenu des besoins?
d’entrée de la revue 134. Les évaluations par la direction sont-elles
de direction réalisées en prenant en compte les retours
d'information concernant la satisfaction des
clients, le degré de réalisation des objectifs
qualité, la performance des processus, les
questions relatives aux non-conformités et
aux actions correctives, les résultats de la
surveillance et de la mesure, les résultats d’audit
et les performances des prestataires externes?
norme ISO 9001:2015
9.3.3 Éléments de 135. Les éléments de sortie de l’évaluation par
sortie de la revue de la direction incluent-ils: les possibilités
direction d’amélioration, les besoins de changements à
apporter au système de gestion de la qualité et
les besoins en ressources supplémentaires?
10. Amélioration
10.1 Généralités 136. L’organisme détermine-t-il les possibilités
d’amélioration, en particulier pour accroître la
satisfaction du client?
10.2 Non-conformité et 137. Quelles mesures l'organisme prend-il pour
action corrective maîtriser et corriger les non-conformités et
prendre en charge leurs conséquences?
L'organisme évalue-t-il s’il est nécessaire de mener
une action pour éliminer les causes de la non-
conformité, afin qu’elle ne se reproduise pas, en:
138. Recherchant et analysant les causes de la non-
conformité?
139. Mettant en œuvre toutes les actions requises
afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse
pas ailleurs?
140. Examinant l’efficacité de toute action corrective
mise en œuvre?
141. Conservant des informations documentées
comme preuves de la nature des non-
conformités et de toute action menée
ultérieurement?
10.3 Amélioration 142. L’organisme améliore-t-il en continu la
continue pertinence, l’adéquation et l’efficacité de son
système de gestion de la qualité?
L'organisme améliore-t-il les processus, les produits
et les services en prenant en compte:
143. Les résultats de l’analyse des données?
144. Les changements dans les risques identifiés?
145. La détermination des nouvelles possibilités?
APPENDICE 20. RÉSULTATS DE L'ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE B)
Résultats de l'analyse des écarts

Portée de l'analyse des écarts
Date du début de l'analyse des écarts
Date d'achèvement de l'analyse des écarts
Analyse des écarts conduite par
Participants à l'analyse des écarts
Notes
4 – Contexte de l'organisme
Article de référence de la Fonctionnaire
Écart identifié Action corrective proposée Écart comblé le:
norme ISO 9001:2015 responsable
5 – Leadership
6 – Planification
APPENDICE 20. CONSTATATIONS DE L’ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE B) 95
7 – Support
8 – Réalisation des activités opérationnelles

9 – Évaluation des performances

10 – Amélioration
APPENDICE 21. PROCÉDURE GÉNÉRALE DE TRANSFERT DE
RESPONSABILITÉS
Système de gestion de la qualité: transfert de responsabilités
Nom:
Intitulé du poste:
Numéro du poste:
Superviseur:
Date: __ /__ / __
Durée d’affectation: jours/semaines/mois
Date de début: __ /__ / __
Date de fin: __ /__ / __
Brève description des fonctions (selon l’énoncé de fonctions):
Superviseur et procédures de communication de rapports:
Délégations et responsabilités financières:
Réunions, procédures et rapports réguliers/récurrents:
Documents clés/supports de référence à lire (les joindre en annexe si possible):
État d’avancement des projets/rapports/réunions récents et en cours:
Emplacement des fichiers (copies papier et versions électroniques):
Calendrier des activités et/ou événements principaux (facultatif):
Problèmes importants qui constituent un risque pour les activités liées au système de gestion
de la qualité :
Problèmes importants qui auront des répercussions sur le développement actuel et la

viabilité du système de gestion de la qualité:
Contacts (à l’interne et à l’externe)
Nom Organisation Téléphone Courriel Observations
Vos coordonnées après votre départ:
Tél.: Courriel:
Agent sortant:
Nom (en majuscules):
Signature: Date: __ /__ / __
Agent entrant:
Nom (en majuscules):
Signature: Date: __ /__ / __

APPENDICE 22. REGISTRE DES OPPORTUNITÉS
Échéance:
Bénéfices: Quelle est
Éléments
Quels seront la durée de Ressources: Concurrents:
bloquants:
Concept les bénéfices disponibilité de De quoi Qui sont nos
Obstacles Observations:
d’activités pour les l’opportunité ? avons-nous concurrents Niveau de
Référence/numéro Type Consigné et barrières Informations
[Brève activités? [Sur quelle besoin pour et comment priorité de
d’identification d’opportunité par [Qu’est-ce supplémentaires
description de [Quels sont période tirer profit vont-ils l’évaluation
qui pourrait éventuelles
l’opportunité] les avantages s’étend-elle? de cette probablement
mettre fin à
pour Avec quelle opportunité? agir?
l’opportunité?]
l’organisme?] rapidité faut-il
la saisir?]
1 Faible
2 Moyen
3 Moyen
4 Moyen
5 Élevé
6 Moyen
7 Élevé
8 Élevé
9 Élevé
10 Moyen
11 Moyen
12 Moyen
13 Faible
14 Moyen
15 Élevé
16 Faible
17 Moyen
18 Faible
19 Faible
20 Moyen
21 Élevé
APPENDICE 22. REGISTRE DES OPPORTUNITÉS 99
Échéance:
Bénéfices: Quelle est
Éléments
Quels seront la durée de Ressources: Concurrents:
bloquants:
Concept les bénéfices disponibilité de De quoi Qui sont nos
Obstacles Observations:
d’activités pour les l’opportunité ? avons-nous concurrents Niveau de
Référence/numéro Type Consigné et barrières Informations
[Brève activités? [Sur quelle besoin pour et comment priorité de
d’identification d’opportunité par [Qu’est-ce supplémentaires
description de [Quels sont période tirer profit vont-ils l’évaluation
qui pourrait éventuelles
l’opportunité] les avantages s’étend-elle? de cette probablement
mettre fin à
pour Avec quelle opportunité? agir?
l’opportunité?]
l’organisme?] rapidité faut-il
la saisir?]
22 Faible
23 Élevé
24 Faible
25 Faible
26 Moyen
27 Moyen
28 Élevé
29 Élevé
ANNEXE 1. SERVICES DE MÉTÉOROLOGIE AÉRONAUTIQUE
1. Facteurs à l'origine de l'adoption d'une démarche qualité – perspectives

de l'OMM et de l'Organisation de l'aviation civile internationale
1.1 L'adoption d'une démarche qualité pour la diffusion des produits et services des
Services météorologiques et hydrologiques nationaux (SMHN) a résulté d'un certain nombre
de facteurs, et en premier lieu des exigences de l'Organisation de l'aviation civile internationale
(OACI) concernant la prestation des services de météorologie aéronautique. Il existe de longue
date un arrangement de travail conclu officiellement entre l'OACI et l'OMM, lequel figure dans
la publication intitulée Accords et arrangements de travail avec d'autres organisations internationales
(OMM, 2002, chapitre 2).
1.2 L'OACI a fait figurer pour la première fois des normes et des pratiques
recommandées relatives à la qualité dans son Annexe 15 - Services d'information aéronautique,
en novembre 1997 (OACI, 1997). Il a été constaté que, dans le domaine de l'assistance
météorologique à la navigation aérienne internationale, la gestion de la qualité était devenue
de plus en plus importante et qu'il était nécessaire de mettre en place un système de gestion
de la qualité bien organisé pour garantir en permanence une haute qualité des données et des
produits diffusés par les services de météorologie aéronautique.
1.3 Des dispositions relatives à la gestion de la qualité ont été ajoutées à

l'amendement 72 de l'Annexe 3 de la Convention relative à l'aviation civile internationale
de l'OACI - Assistance météorologique à la navigation aérienne internationale (OACI, 2001) et
au Règlement technique, volume II - Assistance météorologique à la navigation aérienne
internationale (OMM, 2001) en novembre 2001. Ces dispositions énoncent les pratiques
recommandées pour le contrôle de la qualité et la gestion des renseignements météorologiques
communiqués aux usagers et pour la formation du personnel de la météorologie aéronautique.
L'une de ces pratiques concerne la conformité aux normes de la série 9000 de l’Organisation
internationale de normalisation (ISO) qui portent sur l’assurance de la qualité.
1.4 Pour aider les SMHN des Membres de l'OMM et les États contractants de l'OACI
à mettre en place des systèmes de gestion de la qualité, l'OMM et l'OACI ont conjointement
élaboré et publié un Guide du système de gestion de la qualité dans le domaine de l’assistance
météorologique à la navigation aérienne internationale (mis à jour en 2014, OMM/OACI, 2014).
Ce guide avait principalement pour objet de faciliter la conception, l'élaboration et la mise en
œuvre, par les services de météorologie aéronautique, d'un système de gestion de la qualité qui
soit conforme aux normes de la série ISO 9000, et plus précisément à la norme ISO 9001:2008,
Systèmes de management de la qualité – Exigences (ISO, 2008).
1.5 L'Amendement 75 à l'Annexe 3 (OACI, 2010), qui est entré en vigueur en

novembre 2010, a élevé au rang de norme – c'est-à-dire d'obligation contraignante pour
l'ensemble des Membres ou États contractants – la pratique recommandée pour les systèmes de
gestion de la qualité dans le domaine de la météorologie aéronautique. À l'époque des faits, il
avait été constaté que de nombreux SMHN des Membres n'étaient pas prêts à mettre en œuvre
un système de gestion de la qualité, et il avait donc été décidé de reporter au 15 novembre 2012
l'entrée en vigueur de cette norme de l'OACI relative à la mise en œuvre d'un système de gestion
de la qualité pour la prestation des services de météorologie aéronautique. La norme en question
est assortie de la recommandation selon laquelle ce système doit être conforme aux normes de la
série ISO 9000 relatives à l’assurance de la qualité et doit être certifié par un organisme agréé.
1.6 La première édition du Guide sur la mise en œuvre d’un système de gestion de la qualité
pour les Services météorologiques et hydrologiques nationaux (OMM, 2013) était un guide pratique
de la mise en place, étape par étape, d'un système de gestion de la qualité pour les SMHN,
qui permette d'obtenir la certification de conformité à la norme ISO 9001:2008, Systèmes de
management de la qualité – Exigences. L'entrée en application de la norme ISO 9001:2015, Systèmes
de management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c) a été le catalyseur de la présente version
actualisée du guide.
ANNEXE 1. SERVICES DE MÉTÉOROLOGIE AÉRONAUTIQUE 101
1.7 L'OMM continue d'appuyer résolument l'adoption d'une démarche qualité

pour la fourniture de produits et de services météorologiques au secteur de l'aviation civile
internationale et du transport aérien dans son ensemble. Elle constate aussi des avancées dans
d'autres secteurs où des organismes partenaires demandent que des systèmes de gestion de la
qualité soient mis en œuvre pour la fourniture de produits et de services intéressant ces secteurs.
1.8 Il convient de noter que le Programme de météorologie aéronautique de l'OMM,

avec le soutien appuyé du Secrétariat de l'Organisation, a joué et continue de jouer un rôle actif
de premier plan dans l'adoption d'une démarche qualité pour la fourniture, par les Membres
de l'OMM, de produits et de services de météorologie aéronautique conformes aux exigences
croissantes de l'OACI.
1.9 Le Volume I du Règlement technique (OMM-N° 49), intitulé «Pratiques météorologiques

générales normalisées et recommandées» (OMM, 2015), contient un chapitre spécialement consacré
à la gestion de la qualité, qui a été approuvé pour insertion par le Conseil exécutif à sa soixante-
neuvième session en mai 2017 (OMM, 2017).
1.10 L'OMM considère toujours qu'il est urgent d'aider les SMHN de ses Membres à
mettre en œuvre des systèmes de gestion de la qualité pour les services destinés à l'aviation
civile internationale. Elle note aussi les progrès réalisés dans d'autres domaines d'application où
les organismes partenaires exigent la mise en place de systèmes de gestion de la qualité. D'une
manière générale, l'OMM mesure combien il importe d'étayer de nombreux aspects de ses
travaux et de ceux de ses Membres par des systèmes de gestion de la qualité.
2. Aviation et intégration des systèmes de gestion
2.1 Sur la page Web consacrée à ses normes et pratiques recommandées (SARP) en
matière de gestion de la sécurité, l'OACI note que les SARP:
…ont pour objet d'aider les États à gérer les risques en matière de sécurité
de l'aviation, en concertation avec leurs prestataires de services. Compte
tenu de la complexité croissante du système mondial de transport aérien
et de ses activités aéronautiques interdépendantes requises pour assurer le
fonctionnement sûr des aéronefs, les dispositions relatives à la gestion de la
sécurité favorisent l'évolution continue d'une stratégie dynamique visant à
améliorer les résultats en matière de sécurité. Cette stratégie est fondée sur
la mise en œuvre d'un Programme national de sécurité (PNS) qui prenne
systématiquement en compte les risques en matière de sécurité, conformément
à la mise en œuvre des systèmes de gestion de la sécurité (SGS) par les
prestataires de services.
(OACI, 2017)
2.2 Aucune exigence particulière n'est formulée dans l'Annexe 3 de l'OACI à propos
des systèmes de gestion de la sécurité (SGS) et de la prestation des services de météorologie
aéronautique. Il semble cependant justifié de fournir quelques éléments d'information sur la
relation entre les SGS et les systèmes de gestion de la qualité, éléments que les spécialistes de la
gestion de la qualité au sein de l'OMM pourraient juger utiles.
2.3 Les systèmes de gestion de la sécurité déterminent et améliorent en permanence

la situation et les résultats de l'organisme considéré en matière de sécurité, par l'intermédiaire
d'une approche méthodique de la gestion de la sécurité et de l'atténuation des risques connexes,
y compris pour ce qui concerne les modes d'organisation, les conditions de responsabilité, les
politiques et les procédures nécessaires.
2.4 Les systèmes de gestion de la sécurité mettent l'accent sur la sécurité et l'exposition
au risque, alors que les systèmes de gestion de la qualité sont axés sur la mise en place d'un cadre
de gestion bien conçu qui englobe tous les aspects des activités de l'organisme considéré.
2.5 Certaines préoccupations peuvent se faire jour quant à la façon dont le système
de gestion de la sécurité et le système de gestion de la qualité fonctionnent ensemble ou sont
intégrés. Toutefois, un système de gestion intégré englobe l'ensemble des systèmes et processus
d'un organisme dans un seul cadre et permet ainsi à cet organisme de fonctionner comme une
entité unique dotée d'objectifs unifiés. Par exemple, un système de gestion intégré pourrait
consister en une combinaison des normes suivantes: ISO 9001:2015 – Systèmes de management
de la qualité – Exigences (ISO, 2015c), ISO 14001:2015 – Systèmes de management environnemental
– Exigences et lignes directrices pour son utilisation (ISO, 2015a), ISO/IEC 27001:2013 – Technologies
de l'information – Techniques de sécurité – Systèmes de management de la sécurité de l'information -
Exigences (ISO/IEC, 2013) et/ou ISO 45001 – Santé et sécurité au travail (ISO, en préparation).
2.6 Les caractéristiques essentielles d'un système de gestion de la sécurité qui dénotent
une forte concordance avec un système de gestion de la qualité sont les suivantes:
– Adhésion de la direction
– Politique de sécurité
– Informations sur la sécurité
– La sécurité comme valeur fondamentale
– Objectifs en matière de sécurité
– Identification des dangers et gestion des risques
– Système de comptes rendus sur la sécurité
– Audit/évaluation de la sécurité
– Comptes rendus et enquêtes sur les accidents et incidents
– Orientation vers la sécurité et formation périodique en la matière
– Plan d'intervention d'urgence
– Documentation
2.7 L'expérience pratique a montré que l'intégration d'un système de gestion de la

sécurité et d'un système de gestion de la qualité était un processus relativement simple et
complémentaire. Une première étape utile consistera à évaluer l'incidence des produits et
services météorologiques sur la sécurité pour différents clients. Le système de gestion intégré
qui en résultera aura pour effet d'augmenter la viabilité globale et la durabilité de l'organisme
considéré.
ANNEXE 2. GLOSSAIRE
La terminologie, les définitions et le vocabulaire relatifs aux systèmes de gestion de la qualité

utilisés dans le présent Guide sont ceux de l'Organisation internationale de normalisation (ISO)
chaque fois qu’il est spécifiquement fait référence aux textes de celle-ci et, en particulier, ceux de
la norme ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
(ISO, 2015b). Pour ce qui est de la météorologie et de l'aviation, la terminologie, le vocabulaire,
les sigles et abréviations et les définitions sont ceux de l'OMM, de l'Organisation de l'aviation
civile internationale (OACI) et des autres organismes concernés, le cas échéant.
On trouvera ci-après une brève description des termes relatifs à la gestion de la qualité les plus
fréquemment utilisés; les définitions peuvent cependant présenter de légères différences selon le
secteur industriel et communautaire considéré.
Accord de Contrat conclu entre un prestataire de services (interne ou externe)

prestation de et un client en vue de définir le niveau de service que doit assurer le
services prestataire. Comme ce contrat a spécifiquement pour objet de définir
ce qu'obtiendra le client, par exemple en matière de ponctualité,
d'exactitude, de résolution et de fréquence de diffusion, il est fondé sur
les éléments de sortie. Un tel accord est de nature à constituer un outil
de management clé pour un système de gestion de la qualité en ce qui
concerne les relations avec les prestataires externes (voir article 8.4 de la
norme ISO 9001:2015).
Amélioration de Résultat du succès de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un système

la qualité de gestion de la qualité.
Assurance de la Activité visant à donner confiance par la satisfaction des exigences pour
qualité la qualité. Suppose la surveillance et l'évaluation systématiques des
processus associés à l'élaboration d'un produit ou d'un service.
Certification et Selon la région où se trouve le Membre de l'OMM, les termes

enregistrement «certification» ou «enregistrement» peuvent être utilisés de manière
interchangeable. Aux fins du présent guide, il est uniquement fait usage
du terme «certification». La certification fait référence à la délivrance
d'une assurance écrite (le certificat) par un organe indépendant externe
d'évaluation de la conformité, attestant que cet organe a procédé à
l'audit d'un système de gestion et vérifié sa conformité aux exigences
énoncées dans la norme considérée.
Client À l'OMM et ailleurs, les clients sont généralement désignés sous le nom
d'«utilisateurs». Toutefois, la famille des normes ISO utilise exclusivement
le terme «client» dans un souci de clarté et de cohérence. Il convient de
noter qu'un organisme peut avoir des clients internes et externes.
Élément Un élément d'entrée est un élément ou une composante qui est ajouté
d'entrée/ à un processus pour mieux répondre à une exigence particulière (il peut
élément de par exemple s'agir de données, de matériels, de connaissances ou de
sortie personnel qualifié). Un élément de sortie est un produit ou un service
particulier qu'un processus est censé produire (il peut par exemple s'agir
d'un avertissement d'aérodrome ou de prévisions).
Fournisseur Fournisseur de produits ou de services extérieur au système de gestion

externe de la qualité, mais qui peut faire partie ou non de l'organisme.
Gestion de Processus axé non seulement sur la qualité du produit ou du service,

la qualité mais aussi sur les moyens de l'assurer. Ce processus est centré sur quatre
(management activités: planification de la qualité, maîtrise de la qualité, assurance de la
de la qualité, qualité et amélioration de la qualité.
ISO)
Maîtrise Activité visant à s'assurer qu'un processus permet d'obtenir des éléments
de sortie cohérents au niveau de qualité requis.
Maîtrise de la Activité visant à s'assurer que les exigences pour la qualité ont été
qualité satisfaites avant la fourniture d'un produit ou d'un service.
Organisme Personne ou groupe de personnes ayant ses fonctions propres assorties

des responsabilités, de l’autorité et des relations lui permettant
d'atteindre son objectif. Autrement dit, tout programme ou organe
constituant de l'OMM ou tout SMHN d'un Membre de l'OMM qui
élabore et met en œuvre un système de gestion de la qualité.
Parties Tout individu ou organisme qui peut exercer une influence sur les
intéressées/ activités de programmes de l'OMM ou des Services météorologiques et
parties hydrologiques nationaux (SMHN) de Membres de l'OMM ou qui peut
prenantes subir l'influence des activités de programmes de l'OMM ou des SMHN de
Membres de l'OMM.
Qualité Il existe de nombreuses définitions et interprétations de la «qualité», qui

toutes ont cependant un élément en commun, à savoir la perception de
la mesure dans laquelle un produit ou un service répond aux attentes
des clients. Il convient de relever que la qualité n’a aucune signification
explicite à moins qu’elle ne soit liée à un ensemble d’exigences précises.
Pour souligner ce point, l'ISO définit la qualité comme «l'aptitude d'un
ensemble de caractéristiques […] à satisfaire des exigences».
Système de Mode d'organisation, procédures, processus et ressources dont un

gestion de la organisme a besoin pour assurer la fourniture de produits et/ou de
qualité services à ses clients. Les SMHN des Membres de l'OMM sont vivement
encouragés à réaliser un audit (externe) de tierce partie pour obtenir
la certification de conformité à la norme ISO 9001:2015, Systèmes de
management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c).
Système de Intègre tous les systèmes et processus d'un organisme dans un seul cadre
gestion intégré et permet donc à cet organisme d'agir comme une entité unique ayant
(SMI) des objectifs unifiés.
Validation et Dans l'environnement opérationnel des SMHN, la vérification sert

vérification habituellement à s'assurer de la qualité d'un produit de prévision ou
d'alerte après sa diffusion. Mais dans l'environnement de l'ISO, la
vérification d'un produit a lieu avant sa livraison, et sa qualité est validée
après livraison.
BIBLIOGRAPHIE
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version 4, Melbourne.
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(OMM-N° 960), Genève.
———, 2005: Rapport final abrégé et résolutions de la cinquante-sixième session du Conseil exécutif
———, 2011: Rapport final abrégé et résolutions du Seizième Congrès météorologique mondial (OMM‑N° 1077),
Genève.
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hydrologiques nationaux (OMM-N° 1100), Genève.
———, 2015: Règlement technique, Documents de base N° 2, Volume I – Pratiques météorologiques générales
normalisées et recommandées (OMM-N° 49), Genève.
———, 2016: Rapport final abrégé et résolutions de la soixante-huitième session du Conseil exécutif
———, 2017: Rapport final abrégé et résolutions de la soixante‑neuvième session du Conseil exécutif
Organisation météorologique mondiale/Organisation de l'aviation civile internationale, 2014: Guide du

système de gestion de la qualité dans le domaine de l’assistance météorologique à la navigation
aérienne internationale (OMM-N° 1001, OACI Doc. 9873), Genève, Montréal.
Pour de plus amples informations, veuillez vous adresser à:
Organisation météorologique mondiale

7 bis, avenue de la Paix – Case postale 2300 – CH 1211 Genève 2 – Suisse
Bureau de la communication et des relations publiques

Tél.: +41 (0) 22 730 83 14/15 – Fax: +41 (0) 22 730 80 27
Courriel: cpa@wmo.int
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systèmes de gestion de la qualité

© Organisation météorologique mondiale, 2017

Président du Comité des publications

2. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  3

3. PRINCIPES DE GESTION DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  10

5. MARCHE À SUIVRE POUR LA MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTÈME DE GESTION

APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  47

APPENDICE 2. MODÈLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  52

APPENDICE 3. MATRICE RELATIVE AUX PROCESSUS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  53

APPENDICE 4. POLITIQUES QUALITÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  54

APPENDICE 5. QUESTIONS D’AUDIT POUR LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  55

APPENDICE 6. MODÈLE DE REGISTRE CLIENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57

APPENDICE 7. ENQUÊTE DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  58

APPENDICE 8. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ – ÉNONCÉ DES FONCTIONS . . . . .  61

APPENDICE 9. MODÈLE DE REGISTRE DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62

APPENDICE 10. ANALYSE DES COMPÉTENCES REQUISES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  65

APPENDICE 11. PLAN DE COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  66

APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  67

APPENDICE 13. REGISTRE DES PRESTATAIRES EXTERNES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  73

APPENDICE 14. PROCÉDURE RELATIVE AUX CAS DE NON-CONFORMITÉ . . . . . . . . . . . . . .  74

APPENDICE 15. PROCESSUS D'AUDIT INTERNE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  76

APPENDICE 16. MODÈLE RELATIF AUX RÉUNIONS D’ÉVALUATION DU SYSTÈME

APPENDICE 17. POSTE DE RESPONSABLE QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  78

APPENDICE 18. QUESTIONNAIRE DESTINÉ AUX CONSULTANTS OU

APPENDICE 19. ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  82

APPENDICE 20. RÉSULTATS DE L'ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  94

APPENDICE 21. PROCÉDURE GÉNÉRALE DE TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS. . . . . . . . .  96

APPENDICE 22. REGISTRE DES OPPORTUNITÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  98

ANNEXE 1. SERVICES DE MÉTÉOROLOGIE AÉRONAUTIQUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  100

ANNEXE 2. GLOSSAIRE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  103

Il est indispensable d'utiliser le présent guide en corrélation avec la norme ISO 9001:2015,

1.1 Bref historique de la gestion de la qualité

1.1.1 Le mouvement en faveur de la qualité a pris naissance dans l'Europe médiévale à la

1.1.3 Un autre statisticien, William Edwards Deming, parfois appelé le «père de la

1.1.4 L’essor du commerce international a stimulé l'élaboration de normes de gestion de la

1.2 Principaux facteurs déterminants pour l'adoption d'une démarche

a) Normes techniques OMM;

b) Système de gestion de la qualité (y compris le contrôle de la qualité);

1.2.5 Cette reconnaissance par l'ISO visait à renforcer la normalisation à l’échelle

1.2.9 L'OMM élabore et met en vigueur un ensemble complet de règles techniques

harmonisée à l'échelle du globe et la prestation de produits et de services. De plus, la norme

1.3 Cadre de référence de l'OMM pour la gestion de la qualité

1.3.1 Un document fournissant une analyse détaillée du Cadre de référence de l'OMM

2. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION

2.1.1 La normalisation à l'échelle internationale remonte à 1906, date de la création de

2.1.5 Étant donné que le nom de l'Organisation internationale de normalisation aurait

2.2 La famille des normes ISO 9000

a) ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire

b) ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences (ISO, 2015c). Ces

c) ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de management

2.3 Importance de la famille des normes ISO 9000

2.4 Gouvernance d'entreprise et norme ISO 9001

a) Promouvoir des valeurs et un code de conduite et veiller à leur respect;

b) Gérer les risques;

c) Assurer la continuité des opérations;

d) Garantir la santé et la sécurité au travail;

e) Développer en permanence les compétences du personnel;

g) Contribuer au processus de planification stratégique et opérationnelle.

persp ateurs de stratégiq rise,

opér ues et d u travail

Gest s, objectif mance cle

es ris s de quali fs,

2. ORGANISATION INTERNATIONALE DE NORMALISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3. PRINCIPES DE GESTION DE LA QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

APPENDICE 1. OUTIL D’ANALYSE DU CONTEXTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

APPENDICE 2. MODÈLE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

APPENDICE 3. MATRICE RELATIVE AUX PROCESSUS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

APPENDICE 4. POLITIQUES QUALITÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

APPENDICE 5. QUESTIONS D’AUDIT POUR LA DIRECTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

APPENDICE 6. MODÈLE DE REGISTRE CLIENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

APPENDICE 7. ENQUÊTE DE SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

APPENDICE 8. SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ – ÉNONCÉ DES FONCTIONS . . . . . 61

APPENDICE 9. MODÈLE DE REGISTRE DES RISQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

APPENDICE 10. ANALYSE DES COMPÉTENCES REQUISES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

APPENDICE 11. PLAN DE COMMUNICATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

APPENDICE 12. MODÈLES POUR LES PROJETS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

APPENDICE 13. REGISTRE DES PRESTATAIRES EXTERNES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

APPENDICE 14. PROCÉDURE RELATIVE AUX CAS DE NON-CONFORMITÉ . . . . . . . . . . . . . . 74

APPENDICE 15. PROCESSUS D'AUDIT INTERNE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

APPENDICE 17. POSTE DE RESPONSABLE QUALITÉ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

APPENDICE 19. ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE A). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

APPENDICE 20. RÉSULTATS DE L'ANALYSE DES ÉCARTS (PARTIE B) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

APPENDICE 21. PROCÉDURE GÉNÉRALE DE TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS. . . . . . . . . 96

APPENDICE 22. REGISTRE DES OPPORTUNITÉS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

ANNEXE 1. SERVICES DE MÉTÉOROLOGIE AÉRONAUTIQUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

ANNEXE 2. GLOSSAIRE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Accreditation Forum (http://www.iaf.nu/articles/Francais/477), qui est l’association mondiale des