Outils Qualité PDF

ISO/TC 176/SC 3
Date : 2023-05-08
ISO/DIS 10009:2023(F)
ISO/TC 176/SC 3
Secrétariat : SA
Management de la qualité — Recommandations pour les outils qualité

et leur mise en œuvre
Quality management — Guidance for quality tools and their application
ICS : 03.120.10
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ISO/DIS 10009:2023(F)
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Publié en Suisse
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ISO/DIS 10009:2022(F)
Sommaire Page
Avant-propos ................................................................................................................................................................... v
Introduction ................................................................................................................................................................... vi
1 Domaine d’application ...................................................................................................................................1
2 Références normatives ..................................................................................................................................1
3 Termes et définitions .....................................................................................................................................1
4 Outils qualité .....................................................................................................................................................3
4.1 Généralités .........................................................................................................................................................3
4.2 Grille de lecture ................................................................................................................................................3
5 Stratégie ..............................................................................................................................................................3
5.1 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) .................................................3
5.2 Analyse politique, économique, sociologique, technologique, environnementale et
légale (PESTEL) ................................................................................................................................................4
5.3 Les cinq ou six forces de Porter ..................................................................................................................5
5.4 Énoncés de vision et de mission .................................................................................................................5
5.5 Autres ressources pertinentes....................................................................................................................6
6 Approche processus et planification ........................................................................................................7
6.1 SIPOC / COPIS (utile pour l’identification des processus) ................................................................7
6.2 Diagrammes de tortue ...................................................................................................................................7
6.3 Plans de contrôle/de maîtrise ....................................................................................................................8
6.4 Logigrammes / diagrammes à couloirs / représentations interfonctionnelles .......................9
6.5 Matrice d’autorité et responsabilités / RACI / diagramme matriciel ........................................ 10
6.6 Autres ressources pertinentes................................................................................................................. 11
7 Risques et opportunités ............................................................................................................................. 11
7.1 Technique structurée de simulation SWIFT ....................................................................................... 11
7.2 Registre des risques / appréciation du risque ................................................................................... 12
7.3 Analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDEC) ..................................................... 12
7.4 Feux de signalisation / cartes de chaleur ............................................................................................ 13
8 Objectifs et suivi des objectifs .................................................................................................................. 14
8.1 Kaizen ............................................................................................................................................................... 14
8.2 Hoshin Kanri (également appelé matrice en X) ................................................................................ 15
8.3 Management par objectif (MPO) ............................................................................................................. 17
9 Orientation client / perception ............................................................................................................... 18
9.1 Maison de la qualité ou Déploiement de la fonction qualité (QFD)............................................ 18
9.2 Net Promoter Score (NPS) (score de recommandation net) ......................................................... 19
9.3 Modèle de Kano ............................................................................................................................................. 20
9.4 Matrice de Pugh ............................................................................................................................................. 21
10 Performance du processus ........................................................................................................................ 22
10.1 Théorie des contraintes (TOC) ................................................................................................................ 22
10.2 Cartographie des chaînes de valeur (VSM) ......................................................................................... 23
10.3 Gaspillages / MUDA...................................................................................................................................... 24
10.4 Organigramme des tâches ......................................................................................................................... 25
10.5 Diagramme spaghetti .................................................................................................................................. 25
10.6 5S ........................................................................................................................................................................ 26
10.7 Taux de rendement synthétique (TRS)................................................................................................. 27
© ISO 2022 – Tous droits réservés iii

ISO/DIS 10009:2022(F)
10.8 HeiJunka / Lissage de la production ..................................................................................................... 28

10.9 Autres ressources pertinentes ................................................................................................................ 28
11 Gestion/préservation des stocks............................................................................................................ 29
11.1 Kanban ............................................................................................................................................................. 29
11.2 Juste-à-temps (JAT) ..................................................................................................................................... 29
12 Détection et prévention ............................................................................................................................. 31
12.1 Détrompeur / Poka Yoke .......................................................................................................................... 31
12.2 Aides visuelles ............................................................................................................................................... 31
12.3 Coût de la non-qualité (CNQ).................................................................................................................... 31
13 Maîtrise statistique des procédés/process......................................................................................... 32
13.1 Diagrammes en boîte .................................................................................................................................. 32
13.2 Diagramme circulaire ................................................................................................................................. 33
13.3 Diagramme en radar / toile d’araignée................................................................................................ 34
13.4 Contrôle de préproduction ....................................................................................................................... 35
13.5 Arbres « critique pour la qualité » (CTQ) ............................................................................................ 36
13.6 Diagramme de Pareto ................................................................................................................................. 36
13.7 Étude de répétabilité et reproductibilité (Gage R&R) .................................................................... 37
14 Actions correctives / Analyse des problèmes .................................................................................... 38
14.1 Analyse des causes profondes/racines (ACR) ................................................................................... 38
14.2 Arbre de décision ......................................................................................................................................... 39
14.3 Analyse par arbre de défaillances (FTA) ............................................................................................. 40
14.4 Analyse des 5 pourquoi.............................................................................................................................. 41
14.5 Diagrammes d’Ishikawa / en arêtes de poisson ............................................................................... 42
14.6 Analyse est/n’est pas .................................................................................................................................. 43
15 Amélioration / Analyse comparative .................................................................................................... 44
15.1 Benchmarking (analyse comparative) ................................................................................................. 44
15.2 Diagramme d’affinité .................................................................................................................................. 45
15.3 Cercles de qualité ......................................................................................................................................... 45
15.4 Brainstorming ............................................................................................................................................... 46
15.5 Six chapeaux de la réflexion - Pensée latérale ................................................................................... 47
16 Familles d’outils de management........................................................................................................... 49
16.1 Programme Six Sigma ................................................................................................................................. 49
16.2 Toyota Production System (TPS) (système de production de Toyota) .................................... 50
16.3 Total Quality Management (TQM) (management par la qualité totale) ................................. 51
16.4 Dynamic Working Design (DWD) (approche dynamique de la conception du travail)
(processus non manufacturiers) ............................................................................................................ 52
Annexe A (informative) PDCA – Vue d’ensemble des techniques .............................................................. 53
Annexe B (informative) Revue des attributs des outils qualité.................................................................. 55
Annexe C (informative) Exemples de scénario pour la mise en œuvre des outils qualité ................ 58
Bibliographie ............................................................................................................................................................... 59
iv © ISO 2022 – Tous droits réservés

ISO/DIS 10009:2022(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes

nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le
droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les
références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant : www.iso.org/iso/fr/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 176 SC3.
Cette édition DIS annule et remplace le CD2 qui a fait l’objet d’une révision technique.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
© ISO 2022 – Tous droits réservés v

ISO/DIS 10009:2022(F)
Introduction
Les organismes disposent d’un système de management de la qualité afin de créer de la valeur. Il
convient que l’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de
l’organisme.
En fonction du domaine d’activité de l’organisme, la valeur peut être mesurée par des paramètres tels
que :
— la réduction du nombre de réclamations ;
— la réduction des gaspillages ;
— l’amélioration des délais d’exécution ;
— l’amélioration des délais de livraison ;
— l’amélioration de la réactivité ;
— une meilleure fidélisation du personnel ;
— une plus grande garantie de maintien en conformité réglementaire ;
— l’augmentation des ventes et de la rentabilité.
Il est donc important pour tout organisme de disposer non seulement d’une mise en place concrète de
son système de management de la qualité, mais aussi d’un dispositif dont les indicateurs internes et
externes montrent qu’il est associé à des résultats stables et en voie d’amélioration.
La plupart des organismes utilisent déjà des outils qualité. De nombreux secteurs de l’industrie
manufacturière utilisent déjà des outils qualité statistiques pour la maîtrise des procédés et pour le
signalement en temps réel d’un écart de stabilité des procédés ayant des incidences pour la qualité. La
présente norme est destinée à accompagner la norme ISO 10017 : Systèmes qualité : Usage des
statistiques. Cependant, l’ISO 10009 couvre également certaines techniques statistiques simples qui ne
sont pas abordées en détail dans la norme 10017.
Dans le présent document, le terme « outil qualité » est clairement défini et il est principalement
synonyme de technique qualité. Les outils qualité les plus simples sont rencontrés et enseignés lors des
études académiques, de sorte que nombre d’entre eux sont bien connus. D’autres outils qualité sont
utilisés par certaines industries, le secteur public ou dans des contextes culturels spécifiques. La
présente norme vise à répertorier les outils qualité généralement utilisés dans le monde.
Aucun outil qualité protégé par des droits de propriété n’a été inclus et tous les outils sont utilisés par
plus d’un organisme. La présente norme ne fait pas la promotion de nouveaux outils qualité qui ne sont
pas reconnus par la plupart des membres de la communauté de pratiques de la qualité.
vi © ISO 2022 – Tous droits réservés

ISO/DIS 10009:2022(F)
La présente norme vise à familiariser les acteurs du domaine de la qualité avec ce que l’on pourrait
appeler « la boîte à outils » des outils qualité. Elle est destinée à servir de référence sur les outils qualité
qui peuvent être utilisés dans un certain nombre de contextes. Certains outils qualité font l’objet de
formations et de certifications disponibles sur le marché. L’objectif de la présente norme n’est pas
d’expliquer en détail le déroulement de chaque outil qualité ; ces connaissances peuvent être acquises
par le biais de diverses publications et formations (les références citées à la fin de la norme peuvent
aider). L’un des concepts clés est l’utilisation appropriée des outils qualité ; la présente norme vise à
permettre aux utilisateurs de mieux sélectionner les outils qualité qui sont adaptés à la situation à
laquelle ils doivent faire face. Certains de ces outils peuvent également convenir pour une utilisation
dans d’autres contextes et le lecteur est encouragé à envisager la possibilité d’une application
plus large.
© ISO 2022 – Tous droits réservés vii

PROJET DE NORME INTERNATIONALE ISO/DIS 10009:2022(F)
Management de la qualité — Recommandations pour les outils

qualité et leur mise en œuvre
1 Domaine d’application
Le présent document identifie les outils qui peuvent être utilisés dans un système de management de la
qualité pour :
a) caractériser un processus ou une variable ;
b) faciliter la résolution de problèmes ;
c) mettre en évidence les axes d’amélioration ;
d) améliorer l’efficacité.
Des recommandations pour leur sélection et leur mise en œuvre sont fournies dans le but de constituer
une ressource pour les acteurs du domaine et de promouvoir l’utilisation appropriée des outils qualité.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.
ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions donnés dans l’ISO 9000, Systèmes de
management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire, ainsi que les suivants, s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes :
— ISO Online browsing platform : disponible à l’adresse https://www.iso.org/obp ;
— IEC Electropedia : disponible à l’adresse https://www.electropedia.org/.
3.1
outil qualité
méthode ou procédure (3.2) permettant d’effectuer une opération afin d’atteindre un objectif qualité
(3.3)
© ISO 2022 – Tous droits réservés 1

ISO/DIS 10009:2022(F)
3.2
procédure
manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus (3.4)
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.4.5]
3.3
objectif qualité
objectif (3.5) relatif à la qualité (3.6)
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.7.2]
3.4
processus
ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un
résultat escompté
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.4.1]
3.5
objectif
résultat à atteindre
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.7.1]
3.6
qualité
aptitude d’un ensemble de caractéristiques (3.7) intrinsèques d’un objet (3.8) à satisfaire des
exigences (3.9)
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.2]
3.7
caractéristique
trait distinctif
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.10.1]
3.8
objet
tout ce qui peut être perçu ou conçu
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.1]
3.9
exigence
besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire
[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.4]
2 © ISO 2022 – Tous droits réservés

ISO/DIS 10009:2022(F)
4 Outils qualité
4.1 Généralités
Les outils qualité présentés dans la présente norme ont été agencés en respectant approximativement
la séquence des exigences du système qualité de l’ISO 9001. Cette structure est destinée à faciliter
l’accès pour les utilisateurs et n’implique pas de priorité. Une liste des outils relatifs à l’approche PDCA
(Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) est fournie à l’Annexe A.
L’Annexe B fournit un outil de référence rapide pour faciliter une mise en œuvre appropriée.
L’Annexe C donne des exemples d’utilisation combinée d’outils qualité sous forme de scénarios.
4.2 Grille de lecture
Chaque outil qualité est examiné comme suit :
— une brève explication de l’outil et de son contexte dans le cadre de son utilisation au sein d’un
système qualité ;
— la manière dont les outils qualité sont usuellement utilisés ;
— les raisons d’utiliser l’outil qualité et les recommandations pour une utilisation appropriée.
5 Stratégie
5.1 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT)
L’analyse SWOT est un outil conçu pour aider à élaborer la stratégie d’un organisme robuste en tenant
compte des principales forces, faiblesses, opportunités et menaces rencontrées lors de la mise en œuvre
de la stratégie prévue.
L’analyse SWOT est utilisée :
— pour examiner l’impact des facteurs externes et internes ;
— pour prioriser les actions ;
— pour aider à identifier les options stratégiques : risques et problèmes à résoudre ;
— pour déterminer les points positifs qu’il est nécessaire de maintenir, les opportunités qu’il convient
d’exploiter et les enjeux internes et externes qui représentent des défis ;
— pour identifier les domaines et les actions visant à œuvrer sur les faiblesses.
L’analyse SWOT est utilisée pour :
— explorer de nouvelles solutions aux problèmes ;
— identifier les obstacles qui limiteront l’atteinte des objectifs ;
— décider de la direction à prendre qui sera la plus efficace ;

ISO/DIS 10009:2022(F)
— déceler les possibilités et les limites en matière de changement ; et
— prioriser les actions.
AVANTAGES POINTS À NOTER

Se concentre sur les actions les plus bénéfiques pour Il convient de procéder à des revues
atteindre les objectifs stratégiques et le suffisamment fréquentes pour repérer les
développement durable. changements et y réagir.
Répond aux nouvelles influences telles que la Il est nécessaire d’utiliser les éléments de
technologie, la législation, la demande du marché, etc. sortie comme base des actions futures.
La revue externe inclut les parties intéressées telles Il est nécessaire de reconnaître les
que les concurrents, les clients, etc. éventuelles limites de la qualité des données
afin d’éviter les représentations erronées.
Les analyses SWOT bénéficient de la diversité des Doivent être effectuées par l’équipe de
perspectives. La direction à elle seule n’aura pas de direction avec des contributions externes
visibilité sur les points de vue de toutes les parties suivant le cas (et non une seule personne).
intéressées.
5.2 Analyse politique, économique, sociologique, technologique, environnementale et

légale (PESTEL)
L’analyse PESTEL est un outil utilisé par les organismes pour déterminer et suivre l’environnement
dans lequel ils exercent leurs activités. PESTEL est un acronyme des facteurs politiques, économiques,
sociologiques, technologiques, environnementaux et légaux. Cette analyse est souvent utilisée dans la
planification stratégique (éventuellement avec le SWOT et les 6 forces de Porter).
L’analyse PESTEL est utilisée :
— lors de l’élaboration, de la revue et de la mise à jour du plan d’action stratégique d’un organisme ;
— comme préalable à la définition de la stratégie et la détermination des risques et opportunités d’un

organisme ;
— pour cerner les enjeux externes pertinents ayant un impact sur la stratégie de l’organisme.

Utilise une approche structurée. Les utilisateurs peuvent souhaiter adapter les noms de
certains facteurs PESTEL et/ou ajouter d’autres facteurs
particulièrement pertinents dans leur contexte.
Oblige les organismes à tenir compte de Les utilisateurs doivent procéder à des mises à jour
facteurs qu’ils pourraient ne pas prendre périodiques pour tenir compte des incidents tels que les
en considération autrement. pandémies, les épidémies, les situations militaires, etc.

ISO/DIS 10009:2022(F)
5.3 Les cinq ou six forces de Porter
Michael Porter, professeur à Harvard, a développé un outil d’analyse stratégique ainsi qu’une méthode
pour comprendre les forces concurrentielles auxquelles font face les organismes.
Il s’agissait à l’origine de cinq forces concurrentielles, mais une sixième a été ajoutée comme suit :
1. Menace des nouveaux entrants ;
2. Rivalité concurrentielle ;
3. Pouvoir de négociation des acheteurs ;
4. Menace de produits ou services de substitution ;
5. Pouvoir de négociation des fournisseurs ;
6. Produits complémentaires (pouvoirs publics).
Selon Porter, « la force collective de l’ensemble des forces détermine le potentiel de profit ultime dans le
secteur considéré où le potentiel de profit est mesuré en termes de rendement à long terme du capital
investi ».
Une considération utile est que pour effectuer l’analyse stratégique et comprendre ces forces
concurrentielles, il est nécessaire que l’organisme obtienne le soutien, les ressources, les technologies et
l’infrastructure permettant de soutenir ces activités stratégiques. L’importance de certaines forces
concurrentielles peut restreindre les possibilités notamment de croissance ou d’augmentation des
marges.
Le modèle de cinq (ou six) forces est utilisé pour analyser le contexte à l’appui de l’élaboration
d’objectifs stratégiques.

Les six forces concurrentielles peuvent fournir des Il est nécessaire de déterminer les actions à mener sur
considérations à la fois en matière de risque et la base des données recueillies auprès de sources
d’opportunité. fiables.
Fournit souvent une approche nouvelle de la Peut être utilisé pour évaluer l’attractivité de l’industrie
stratégie. ou du secteur.
5.4 Énoncés de vision et de mission
Définitions :
Vision : une vision est l’aspiration à ce qu’un organisme souhaite devenir, telle que formulée par la
direction. Elle décrit, par des mots ou peut-être visuellement, comment l’organisme veut être perçu par
le monde. Elle peut également communiquer le message aux personnes qui y travaillent et à celles qui
souhaitent le rejoindre.
Il convient qu’un énoncé de vision repose sur un accord de l’équipe de direction sur trois points clés :
a. la prise en compte au niveau stratégique de la satisfaction des clients et des autres parties
prenantes - c’est-à-dire quels sont les produits prévus, maintenant et à l’avenir, ainsi que les
conditions de livraison ;

ISO/DIS 10009:2022(F)
b. la sécurisation du positionnement de l’organisme ;
c. l’horizon futur - par exemple, l’état futur ou le point final.
Mission : une mission est une raison d’être ou d’existence de l’organisme telle qu’elle est exprimée par
la direction - c’est ce qu’il fait, son cœur de métier, ce pour quoi il est connu. Parfois, on l’appelle aussi
« finalité ».
Un énoncé de mission :
présente de manière explicite l’image de marque/le positionnement, la crédibilité et la formulation

raisonnable et réalisable ;
a. donne à l’organisme l’unanimité autour de sa finalité ;
b. sert de base pour la détermination des buts et des objectifs ;
c. fournit des réponses à la question suivante : « Cette activité contribue-t-elle à la finalité de

l’organisme ? »
La vision et la mission servent à communiquer efficacement au plus haut niveau avec les clients, les
employés et les autres parties prenantes.
Avantages Points à noter

Fournit des objectifs communs pour orienter toutes
les activités de planification et de pilotage.
Définit les valeurs, les croyances, les principes, et les
disciplines et comportements de gouvernance.
Sert de base pour représenter une stratégie complexe
en un plan sur une seule page.
5.5 Autres ressources pertinentes
— Diagramme / matrice / journal du contexte de l’organisme (COTO)
— Diagramme / matrice du contexte de l’organisme (COSO)

ISO/DIS 10009:2022(F)
6 Approche processus et planification
6.1 SIPOC / COPIS (utile pour l’identification des processus)
Le SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) est un outil de cartographie des processus qui est
utile pour l’identification à haut niveau des principaux éléments de tout processus. Le COPIS est le
SIPOC lu pris sens inverse, utile pour identifier les « processus orientés client ». Il peut être utilisé pour
obtenir des informations de haut niveau sur tout processus et pour identifier les éléments d’entrée et de
sortie entre les fournisseurs, les responsables de processus et les clients. Il s’agit d’un outil permettant
de comprendre les limites d’un processus et des processus qui y sont liés, les contrôles/les dispositifs
de maîtrise associés et la manière dont l’efficacité est gérée.
Le SIPOC est utilisé pour :
— cartographier un processus existant ou nouveau ;
— fournir des informations de base sur un processus dans un format simple et court ;
— définir le périmètre d’une activité ou d’un projet d’amélioration.

Simple à utiliser et à comprendre Éviter d’entrer dans trop de détails (il
convient d’identifier 4-5 étapes clés du
processus).
Fournit rapidement les résultats. Il est préférable de procéder en équipe, afin
qu’il y ait un accord commun sur le début et la
fin du processus analysé.
Donne un aperçu de l’ensemble d’un processus, Les fournisseurs et les clients peuvent être
du début à la fin, sur une seule page. internes.
Le SIPOC peut être hiérarchisé.
6.2 Diagrammes de tortue
Un diagramme de tortue est un outil permettant de visualiser les éléments ou les caractéristiques d’un
processus. L’utilisation d’un diagramme de tortue permet de définir avec précision un processus pour
permettre une meilleure compréhension, une exécution plus efficace du processus et l’identification des
axes d’amélioration. Le diagramme ressemble à une tortue, les éléments du processus représentant le
corps, les jambes, la tête et la queue.
Un diagramme de tortue est utilisé pour :
— décrire les éléments de base d’un processus à des fins de communication et de compréhension ;
— développer des procédures (diagrammes de flux) et des diagrammes de processus (logigrammes)

plus détaillés ;
— aider les auditeurs qualité à comprendre et à interroger efficacement les processus.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Utilise des méthodes visuelles et normalisées qui sont Le diagramme de tortue ne documente pas
faciles à comprendre. systématiquement toutes les informations
nécessaires à la description complète d’un
processus, mais fournit un bon point de départ.
Donne une vue complète des éléments les plus
importants d’un processus sur une seule page.
Aligne la performance du processus sur la stratégie et
les objectifs opérationnels de haut niveau.
6.3 Plans de contrôle/de maîtrise
Un plan de contrôle/de maîtrise fournit une approche structurée pour déterminer les contrôles/les
dispositifs de maîtrise appliqués à un procédé ayant une incidence sur la qualité. Chaque procédé ayant
une incidence sur la qualité est énuméré dans un ordre séquentiel, généralement facilité par l’utilisation
d’un diagramme de processus. Les critères du produit et du procédé ayant une incidence sur la qualité à
contrôler/maîtriser sont identifiés à chaque étape, y compris (surtout) les caractéristiques
particulières, généralement à l’aide d’une analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur
criticités (AMDEC) comme élément d’entrée. Les contrôles/dispositifs de maîtrise sont identifiés par les
méthodes de mesure, la fréquence, la méthode d’enregistrement des résultats et le plan d’action à
mettre en œuvre dans le cas où les critères du produit ou du procédé ayant une incidence sur la qualité
ne sont pas conformes aux exigences.
L’objectif d’un plan de contrôle/de maîtrise est de fournir des informations concises et utilisables aux
utilisateurs et de réduire le plus possible la variation du processus et du produit.
Des plans de contrôle/de maîtrise sont utilisés :
— dans les industries manufacturières et de service ;
— lorsqu’il existe des procédés ayant une incidence sur la qualité dans lesquels la conformité de
l’élément de sortie obtenu ne peut pas être observée par des vérifications et des essais et les
défauts n’apparaissent qu’ultérieurement ;
— lorsque cela est nécessaire pour l’approbation du procédé ayant une incidence sur la qualité lors de
la phase de pré-lancement et de production, avec les liens et les informations issus de l’analyse des
risques de conception (si nécessaire) ;

ISO/DIS 10009:2022(F)
— lorsqu’une surveillance du procédé ayant une incidence sur la qualité ou du produit est exigée pour
déterminer la capacité du procédé ayant une incidence sur la qualité ou évaluer la conformité aux
exigences.

Fournit une approche claire et structurée de Les caractéristiques du produit et du processus
la maîtrise du produit et du processus. doivent être définies sans ambiguïté.
Contribue à l’efficacité des audits. Il convient que les flux de processus, l’AMDEC et
les plans de contrôle/de maîtrise soient revus et
mis à jour en cas de non-conformités.
Contribue à assurer la conformité des Le plan de contrôle/de maîtrise ne remplace pas
« processus spéciaux ». les instructions de travail qui fournissent plus de
détails sur le processus de fabrication.
6.4 Logigrammes / diagrammes à couloirs / représentations interfonctionnelles
Les logigrammes fournissent un moyen visuel et rapide de montrer comment une série d’activités, de
tâches ou de processus est séquencée. Les diagrammes à couloirs ajoutent les responsabilités pour les
activités représentées sur un logigramme simple.
L’ISO 5807:1985, paragraphe 3.3 définit un logigramme comme une représentation graphique de la
définition, de l’analyse ou de la méthode de résolution d’un problème dans laquelle des symboles sont
utilisés pour représenter des opérations, des données, des flux, des équipements, etc.
Dans la pratique, ils comprennent des symboles, du texte et des lignes de connexion.
Modalités d’utilisation
— Pour commencer à documenter les activités.
— Pour communiquer la manière dont les activités sont réalisées.
— Pour identifier les inefficacités et permettre l’analyse et l’amélioration.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Visuel Le sens du flux est principalement de gauche à droite, et
de haut en bas.
Peut être rapide à élaborer (dépend de la Il convient d’utiliser des flèches indiquant le flux chaque
complexité des activités examinées). fois que cela permet une plus grande clarté.
Facile à interpréter pour les non-experts. Se placer dans la position du lecteur.
Aide à l’automatisation et/ou à la Essayer d’anticiper les problèmes du lecteur pour
numérisation des processus. comprendre le graphique.
Les diagrammes à couloirs sont un type de logigramme
qui utilise des lignes (ou d’autres méthodes, telles que des
rectangles ombrés) pour séparer les activités réalisées par
différents services ou personnes. Le nom vient de
l’apparence qui ressemble aux couloirs d’une piscine
utilisée pour les compétitions.
Ne pas confondre avec les schémas fonctionnels qui
n’utilisent qu’une seule forme (un bloc ou un rectangle).
Ne pas confondre avec les diagrammes de processus (par
exemple, le diagramme de processus de Graham) qui
utilisent différents symboles.
6.5 Matrice d’autorité et responsabilités / RACI / diagramme matriciel
Le terme « matrice d’autorité » est une représentation sous la forme d’une matrice présentant des
personnes (ou des fonctions/rôles) sur un axe et des responsabilités sur l’autre. Elle montre pour les
différentes fonctions/rôles quelles sont les responsabilités ; qui est en charge de réaliser, d’approuver,
de contribuer et qui doit être informé.
Lorsqu’elle est utilisée dans le cadre de la conformité financière, elle est généralement appelée matrice
de délégation de pouvoirs.
Elle montre le niveau d’engagement ou le degré de prise de décision dans un organisme. Elle peut être
utilisée pour identifier et communiquer les changements dans les fonctions/rôles.

ISO/DIS 10009:2022(F)
Le RACI permet de montrer clairement les responsabilités :
— Réalisateur ;
— Approbateur ;
— Consulté ;
— Informé.

Se concentre sur une collaboration efficace et la
prise de décision en supprimant l’ambiguïté.
Utilise un format graphique.
Représente les relations entre des personnes
(ou des fonctions) dans les processus ou entre eux.
Favorise la cohésion d’équipe.
Peut être utilisé pour mettre en correspondance
l’état actuel et l’état futur pour les autorités, etc.
— IDEF0 - La méthode de modélisation fonctionnelle IDEF0 a été conçue pour modéliser les décisions,
les actions et les activités d’un organisme ou d’un système.[2] Elle est issue du langage de
modélisation graphique établi Structured Analysis and Design Technique (SADT) développé par
Douglas T. Ross et SofTech, ICAM Architecture Part II-Volume IV - Function Modeling Manual
(IDEF0), AFWAL-TR-81-4023, Materials Laboratory, Air Force Wright Aeronautical Laboratories,
Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, juin 1981.
— Plans qualité (ISO 10005:2018).
— APQP - Advanced Process and Quality Plan (planification avancée des processus et de la qualité)
« Advanced Quality Planning and Control Plan (APQP) ». aiag.org. 2012. Archivé à partir de l’original
le 26 septembre 2012. Consulté le lundi 24 septembre 2012.
7 Risques et opportunités
7.1 Technique structurée de simulation SWIFT
La technique structurée de simulation SWIFT est une technique flexible et de haut niveau
d’identification des risques qui peut être utilisée de manière autonome, ou dans le cadre d’une
approche par étapes pour une utilisation plus efficace des méthodes ascendantes telles que l’analyse
des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC).

ISO/DIS 10009:2022(F)
Modalités d’utilisation
SWIFT est utilisée dans la mise en évidence des risques par le biais d’une succession de réflexion ou par
brainstorming pour chaque étape du processus ou du composant du système évalué.
Chaque intervention aide à prendre en compte différents types de scénarii susceptibles d’être présents
dans le système.

Structuré. SWIFT peut surmonter l’autocensure Mieux cartographier le processus ou le
qui se produit lors du brainstorming d’un groupe système en utilisant pas plus de 10 étapes ou
non structuré, ce qui permet aux membres du éléments.
groupe de réfléchir à l’impensable.
Simplicité. SWIFT n’entre pas dans le même SWIFT peut être utilisé par lui-même ou
niveau de détail que l’AMDEC concernant les dans le cadre d’une approche par étapes.
étapes du procédé ayant une incidence sur la
qualité à évaluer pour l’appréciation du risque.
7.2 Registre des risques / appréciation du risque
Un registre des risques permet d’identifier, de prioriser, d’enregistrer et de surveiller les actions à
entreprendre pour les risques identifiés. Un registre des risques est présenté sous forme de tableau
décrivant chaque risque, sa nature ou son type, la probabilité d’occurrence, son impact sur l’organisme,
le propriétaire du risque, la ou les mesures d’atténuation, la ou les mesures d’urgence et le risque
résiduel après l’atténuation.
Les éléments d’entrée du registre des risques peuvent provenir de SWOT, PESTEL ou AMDEC.
Les éléments de sortie peuvent éclairer sur les améliorations, les objectifs, le développement des
ressources humaines, etc.

Affiche les informations sur les risques Il est nécessaire de le surveiller régulièrement et de le
actuels dans un seul document qui est tenir à jour.
facile à parcourir et à comprendre.
La définition des risques peut également L’utilisation des numéros de priorité de risque (NPR)
présenter des opportunités pour pour évaluer les risques peut servir d’outil pour
l’organisme. hiérarchiser l’impact des risques. Parfois, un coût est
associé à des risques et lié à des assurances, à des
contingences ou à des responsabilités.
Il est souvent structuré par catégorie telle que finance /
ressources humaines / réglementation / client / etc.
7.3 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)
L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est une méthodologie
fondée sur le risque permettant de s’assurer que les problèmes potentiels sont identifiés, analysés et
hiérarchisés au cours du développement du produit ou du processus, ainsi que pendant la production
ou la prestation de service ultérieure et le cycle de vie du produit.
Des variantes de cet outil peuvent être observées dans :
— la conception (AMDEC produit) ;

ISO/DIS 10009:2022(F)
— le processus de fabrication (AMDEC process et AMDEC moyens) ;
— la revue de conception basée sur les modes de défaillance (DRBFM) ;
— l’outillage :
— les logiciels :
— la conception de service centré utilisateur ;
— la prestation de services ; et
— les systèmes de surveillance.

Permet l’identification précoce et l’atténuation des L’AMDEC est une activité en équipe.
problèmes.
Réduit le risque de modifications tardives de la L’AMDEC est un document vivant et il
conception ou du processus. convient de le mettre à jour en cas de
problèmes inattendus.
Réduit le risque de défaillances sur le terrain et les Il convient qu’il n’y ait pas d’incitation à une
coûts de garantie. note faible afin d’éviter des NPR élevés et
tout besoin d’action.
Réduit le risque de problèmes pendant la Il convient que les critères de notation
production ou la prestation de service. utilisent une échelle où il existe des critères
clairs pour chaque point de l’échelle.
Se concentre sur les actions qui traitent les risques La méthodologie ne prend en compte que les
les plus significatifs avec une priorité sur la modes de défaillance uniques et n’est pas
réduction de l’occurrence et, si possible, adaptée aux modes de défaillance composés.
l’élimination des modes de défaillance les plus
graves (la gravité d’un mode de défaillance ne peut
pas être réduite, mais il peut être possible de
l’éliminer par la conception).
La préparation est vitale. Il convient que les
flux de processus ou schémas de système
documentés soient disponibles ou créés au
début du processus.
Un temps et des ressources suffisants
doivent être alloués à l’équipe.
Les compétences du facilitateur en matière
d’AMDEC et de sélection des équipes sont
essentielles pour l’efficacité.
Il convient que l’équipe représente toutes les
fonctions impliquées (et peut inclure le
client).
7.4 Feux de signalisation / cartes de chaleur
Utilisation des couleurs rouge, orange et verte pour illustrer si une situation ou un risque est
satisfaisant/insatisfaisant ou élevé/faible. Parfois appelé « RAG » (Red, Amber, Green).

ISO/DIS 10009:2022(F)
Ce système est utilisé dans des situations telles que :
— rapports faisant référence aux indicateurs clés de performance des processus (KPI) ;
— analyse/registres des risques ;
— signaux d’avertissement ;
— comparateurs à cadran ;
— signaux de sécurité ; et
— colonnes Andon.

Simplicité d’emploi Il convient d’être prudent avec les cartes de
chaleur qui sont symétriques, car il peut être
nécessaire de traiter les risques avec précaution.
Facile à comprendre. Les couleurs sont destinées à attirer l’attention,
mais un indicateur peut changer de couleur en
cas de légère modification des données.
Pris en charge par des programmes tels que Ne sera pas efficace si la personne est
Microsoft Excel (formatage conditionnel). daltonienne.
— Voix du client
8 Objectifs et suivi des objectifs
8.1 Kaizen
Kaizen signifie amélioration continue. Lorsqu’elle est appliquée sur le lieu de travail, la méthode Kaizen
signifie une amélioration continue de toutes les ressources humaines : des dirigeants aux salariés.
Kaizen est une action systématique et à long terme visant à accumuler les améliorations et les
économies grâce à l’amélioration des performances au moyen de changements ou de petites
améliorations progressives des processus.
La méthode Kaizen peut être utilisée pour tout projet d’amélioration.

Normalisation Il convient que Kaizen soit toujours un processus continu
et ne soit pas pratiqué sur une base ad hoc, car sa
philosophie est fondée sur l’amélioration continue.
Élimination du gaspillage Les changements peuvent provenir de n’importe quel
employé à tout moment et ne doivent pas nécessairement
se produire lentement.
Réduction des coûts
Amélioration des performances

ISO/DIS 10009:2022(F)
8.2 Hoshin Kanri (également appelé matrice en X)
Traduite du japonais par « gestion de la boussole », Hoshin Kanri est un processus en 7 étapes pour
aider les organismes à tracer une voie et à atteindre leurs objectifs stratégiques.
Hoshin Kanri vise à rendre opérationnelle la stratégie de l’organisme. Il y parvient en décomposant le

plan stratégique en un ensemble structuré d’objectifs atteignables. Les indicateurs clés de performance
(KPI) sont utilisés pour s’assurer que l’organisme progresse vers la réalisation de sa vision stratégique.
Il y a 7 étapes comme suit :
1. identification de la vision, de la mission et des valeurs de l’organisme ;
2. définition des objectifs en rupture/de percée ;
3. décomposition des objectifs en rupture/de percée en fonction de la structure de l’organisme et

élaboration des plans d’amélioration annuels ;
4. déploiement des plans en cibles (petites tâches exploitables ou livrables ou indicateurs) annuelles ;
5. suivi des résultats ;
6. résolution de problèmes liés aux retards de réalisation/aux difficultés rencontrées dans la

réalisation des cibles ;
7. retour d’expérience et apprentissage.
Hoshin Kanri peut aider les organismes à :
— mettre en œuvre leur vision ;
— engager des réflexions concernant l'évolution future de l’organisme ;
— simplifier la planification et l’obtention des résultats ;
— se concentrer sur les KPI d’importance stratégique ;
— promouvoir un environnement « de travail » inclusif ;
— célébrer les résultats obtenus ;
— s’assurer que la planification stratégique ne stagne pas ; et
— rendre la planification stratégique durable.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Prend des objectifs conceptuels et ambitieux et Il est essentiel que tous les membres de l’équipe de
les transforme en un ensemble de livrables. direction s’engagent pleinement.
Il s’agit d’une approche structurée. Hoshin Kanri peut devenir un cadre rigide qui
décourage les écarts. Cela peut conduire à :
— freiner l’innovation ;
— se concentrer sur les mauvaises choses ;
— perdre en agilité et en capacité à changer
rapidement ;
— réduire la capacité d’adaptation aux conditions
du client/marché.
Il s’agit d’une approche descendante qui Il est essentiel que les employés reçoivent des
permet de s’assurer que chaque membre du avantages tangibles qui les incitent à adhérer à la
personnel est pleinement engagé dans le plan. vision de l’organisation et à la concrétiser.
Permet d’affiner les objectifs qui ne sont pas Les clients sont un élément clé de la vision.
atteints et de les reporter à l’année suivante. Il convient que les KPI soient alignés sur les
exigences du client (et correspondent à celles-ci).
Amène la direction à adopter des stratégies de
réflexion prospective (par exemple, les 3 à 5
ans à venir plutôt que le prochain trimestre).

ISO/DIS 10009:2022(F)
8.3 Management par objectif (MPO)
Définir des objectifs et les atteindre est le but du management par objectif (MPO). SMART (Spécifique,
Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini) est l’acronyme des cinq attributs clés des
objectifs réussis. Il s’agit de la base du paragraphe 6.2 de l’ISO 9001.
Le MPO est une approche formelle de mise en œuvre de la stratégie et peut constituer une part
importante de tout système de management réussi. Les objectifs peuvent être liés à des éléments de
performance des processus et, au final, à la performance de l’organisme.
Une fois les objectifs déterminés, le principe SMART peut être appliqué. L’alignement sur la stratégie et
les KPI est important et il convient que cela soit diffusé dans l’ensemble de l’organisme de sorte que
toute personne soit consciente de la manière dont elle peut contribuer aux objectifs pertinents.
Également utilisé avec un tableau de bord prospectif (BSC).

Relation directe avec les résultats des Les objectifs ne sont pas des KPI (indicateurs clés de
activités et le succès. performance), bien que les KPI appropriés
fournissent une mesure supplémentaire.
Améliore l’autonomie et l’estime de soi Les objectifs ne sont pas « à tout prix », ils doivent
lorsqu’il est associé à un retour être atteints dans l’environnement normal
d’information positif. d’exploitation de l’organisme et conformément à
son code de déontologie normal, etc.
Réduit le plus possible la surcharge Il convient de mettre à jour les plans existants pour
d’informations. les aligner sur les objectifs.
Dynamiser un organisme

ISO/DIS 10009:2022(F)
9 Orientation client / perception
9.1 Maison de la qualité ou Déploiement de la fonction qualité (QFD)
La maison de la qualité/le déploiement de la fonction qualité est une approche visant à garantir la
qualité tout au long du processus de développement du produit, mais pas nécessairement à chaque
étape, en commençant par le concept initial du produit.
La maison de la qualité/le déploiement de la fonction qualité est une méthode visant à garantir la
satisfaction et la valeur des produits nouveaux et existants pour le client ou la partie prenante, en
intégrant, à différents niveaux et sous différentes perspectives, les exigences les plus importantes pour
le client ou la partie prenante. Il convient que ces exigences soient bien comprises à l’aide d’outils et de
méthodes quantitatives et non quantitatives pour améliorer la confiance des phases de conception et de
développement dans le fait de travailler sur les bonnes choses. Outre la satisfaction vis-à-vis du produit,
le QFD améliore le processus de développement de nouveaux produits.
Le QFD est utilisé dans la planification et le développement de produits/services.

Améliore la satisfaction des clients vis-à-vis Nécessite du temps et des ressources
des produits au moment du lancement. importantes.
Améliore la communication Garder le point de vue du client à l’esprit.
interfonctionnelle.
Encourage les décisions de conception Également connu sous le nom de « maison de
systématiques et traçables et l’utilisation la qualité » en raison de la forme du
efficace des ressources. diagramme généralement associé à cet outil.
Réduit les produits retraités.
Réduit le délai de mise sur le marché et
baisse le coût du cycle de vie.
Améliore la réputation de l’organisme auprès
de ses clients ou de ses parties prenantes.

ISO/DIS 10009:2022(F)
9.2 Net Promoter Score (NPS) (score de recommandation net)
Le NPS est une mesure de fidélité et de satisfaction des clients obtenue en demandant aux clients la
probabilité qu’ils recommandent le produit ou le service d’un organisme à d’autres personnes. Les
clients choisissent un nombre allant de 0 (extrêmement peu probable de recommander) à 10
(extrêmement probable de recommander). Les clients qui donnent des notes de 6 ou moins sont
considérés comme des « détracteurs », des notes de 7 ou 8 comme « passifs » et une note de 9 ou 10
comme des « promoteurs ». Le NPS est simplement le pourcentage de promoteurs moins le pourcentage
de détracteurs.
Sert d’indicateur pour mesurer la satisfaction globale du client vis-à-vis du produit ou service d’un
organisme ainsi que la fidélité du client à la marque.
Le NPS peut être utilisé pour :
— étudier la volonté d’achat des consommateurs ;
— évaluer le degré de fidélité du client/de connaissance de la marque/de préférence pour la marque ;
— mesurer l’expérience client ;
— identifier les causes des défauts/réclamations ;
— prévoir la croissance des activités/la pérennité de la rentabilité ;
— prioriser les efforts d’amélioration qui auront le plus d’impact ;
— évaluer l’image de l’organisme ; et
— créer des repères internes.

Simplicité. Les enquêtes peuvent n’utiliser qu’une Il convient que le plan d’échantillonnage,
seule question mais nécessitent généralement la pertinence et la taille de l’échantillon
deux ou trois questions. soient aussi larges que possible.
Facilité d’utilisation. Les enquêtes peuvent être Il est nécessaire d’ajouter des questions
réalisées par téléphone, par courrier électronique de suivi si l’on souhaite découvrir
ou par Internet, selon ce qui génère les meilleurs pourquoi une note (en particulier si
taux de réponse et les données les plus utiles. moins de 6) est donnée.
Suivi rapide. Les retours d’information des clients Ce n’est pas équivalent à la fidélité du
sont partagés très rapidement après leur client, calculée par un indice composite.
réception.
Un corpus d’expériences croissant. Des milliers
d’organismes de nombreux secteurs ont
commencé à mesurer leur NPS.
Adaptabilité. Il n’est pas nécessaire de faire
appel à des fournisseurs coûteux ou à des
statisticiens de la « boîte noire ».

ISO/DIS 10009:2022(F)
9.3 Modèle de Kano
L’objectif du modèle de Kano est d’améliorer la satisfaction du client par la compréhension,

la qualification et la quantification des facteurs de satisfaction. Le modèle facilite l’identification de
certaines qualités qui doivent être mises en place pour assurer la satisfaction du client. Il propose
également qu’avec le temps, la perception du produit évolue et que ce qui auparavant était une
« heureuse surprise » puisse devenir une qualité « attendue ». La compréhension de ces nuances permet
aux concepteurs de produits et de services de se prémunir contre une éventuelle complaisance du
marché tout en gardant les exigences du client au premier plan. Pour un nouveau produit ou service,
il permet de mieux comprendre les attributs perçus comme importants pour le client.
Le modèle Kano utilise les informations relatives aux préférences des clients pour :
— faciliter le développement de nouveaux produits ;
— contribuer à obtenir un avantage concurrentiel ;
— inclure les caractéristiques de conception clés ;
— aider à définir les caractéristiques attractives pour les clients ;
— découvrir de nouveaux besoins ;
— permettre une conception à l’épreuve du temps ; et
— identifier les risques liés à la conception et les sources de gaspillage.

Simplicité d’emploi Il est important que les clients concernés soient
interrogés.
Se concentre sur les caractéristiques du L’objectif est de découvrir le niveau minimal
produit et pas seulement sur les exigences d’attributs du produit qu’un client attend et de
du client. partir de là.
Identifie rapidement les qualités connues Des résultats positifs sont obtenus lorsque les
et inconnues. qualités définies du produit sont celles dont le
client ignorait avoir besoin au départ (qualité
d’excitation).

ISO/DIS 10009:2022(F)
9.4 Matrice de Pugh
La matrice de Pugh permet de comparer un certain nombre d’alternatives en réponse aux exigences et
de trouver la meilleure solution en comparant avec des critères clés. La matrice de Pugh utilise un
système de notation pour aider à évaluer la meilleure approche.
Après avoir établi les critères clés qui sont souhaités dans la conception, on attribue à chacun une note
de pondération, les chiffres les plus élevés correspondant aux critères les plus importants. L’outil peut
être utilisé par une personne, mais il est préférable qu’il soit utilisé par une équipe. Il est normalement
utilisé lors des étapes initiales de la conception & développement afin d'orienter le choix des options les
mieux adaptées pour répondre au cahier des charges.
La matrice de Pugh est utilisée pour :
— évaluer différentes approches de conception ;
— sélectionner les fournisseurs ;
— embaucher du personnel.

Il s’agit d’une méthode structurée permettant une Il est nécessaire de bien évaluer la note
comparaison facile. attribuée à chaque catégorie et, si possible,
de la justifier.
Utilisation préférable dans le cadre d’une approche
en équipe.
Permet d’élaborer une solution optimale qui est un
hybride des autres solutions.
Il s’agit d’une méthode rapide qui peut être utilisée
de manière répétitive si d’autres alternatives sont
développées ultérieurement.
— Analyse des pertes d’activité.
— Client mystère.
— Enquêtes auprès des clients.
— Indice de gain potentiel de la valeur du client (PGCV, Potential Gain in Customer Value).
— Groupes de discussion - Odimegwu, C. O. (2000). Methodological Issues in the Use of focus Group
Discussions as a Data Collection Tool. CSAT (Customer Satisfaction Score, score de satisfaction
client).
— CRM (Customer Relationship Management, gestion de la relation clients).
— ISO 10004:2018 Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives à

la surveillance et au mesurage.

ISO/DIS 10009:2022(F)
— TRIZ a été développé par l’inventeur soviétique et auteur de science-fiction Genrich Altshuller
(1926-1998) et ses collègues, à partir de 1946. En français, le nom est généralement traduit par la
théorie de la résolution inventive des problèmes, Altshuller, Genrich (1999). The Innovation
Algorithm: TRIZ, systematic innovation, and technical creativity. Worcester, MA: Technical Innovation
Center. ISBN 978-0-9640740-4-0.
10 Performance du processus
10.1 Théorie des contraintes (TOC)
La théorie des contraintes est une méthodologie permettant d’identifier le facteur limitant le plus
important (c’est-à-dire la contrainte) qui empêche d’atteindre un objectif, puis d’améliorer
systématiquement ce processus jusqu’à ce que la contrainte ne soit plus le facteur limitant.
Elle comprend cinq étapes :
1. identifier la contrainte du système ;
2. décider comment exploiter la contrainte ;
3. subordonner tout le reste ;
4. élever la contrainte ;
5. recommencer à l’étape 1.
C’est une façon scientifique et logique d’analyser les problèmes de cadence et d’apporter une solution.
La théorie des contraintes est utilisée :
— en gestion de projet conjointement avec le chemin critique des méthodes PERT (Project
Management and Review Technique)/CPM (Critical Path Method) ;
— pour découvrir quelle activité détermine le rendement maximal des processus liés. Ce processus
peut être appliqué à la chaîne d’approvisionnement ainsi qu’à un processus de production ou de
conception ;
— pour développer de nouveaux indicateurs opérationnels (KPI).

Efficacité accrue des ressources (ce qui est Elle peut être plus efficace lorsqu’elle est
l’objectif principal de la TOC pour la plupart combinée à d’autres méthodes telles que le
des organismes) Lean Thinking.
Amélioration ciblée
Amélioration de la capacité
Réduction des délais (voir Juste-à-temps)
Réduction des stocks

ISO/DIS 10009:2022(F)
10.2 Cartographie des chaînes de valeur (VSM)
La cartographie des chaînes de valeur (VSM) est une méthode permettant de comprendre un processus
en termes d’activités à valeur ajoutée (par opposition aux activités « sans valeur ajoutée » telles que
l’attente avant un processus, les déplacements dans l’établissement, le temps de préparation, le
retraitement, le tri, etc.). Elle peut être liée au « bon du premier coup », au juste-à-temps, à la méthode
Kanban, à la théorie des contraintes.
Une « chaîne de valeur » est la séquence d’activités qu’un organisme exerce afin de fournir un produit
ou service spécifique demandé par un client. Une chaîne de valeur inclut à la fois les flux de matières et
d’informations. Le terme cartographie des chaînes de valeur est un outil de gestion à flux tendu qui aide
à visualiser à un niveau macro ou stratégique les flux de matières et d’informations entre différents
domaines fonctionnels afin de répondre à la demande d’un client. La technique a été utilisée pour la
première fois par la société Toyota Motor Corporation et appelée « flux de matières et d’informations ».
La cartographie des chaînes de valeur est utilisée pour :
— montrer graphiquement les flux de matières et d’informations pour un produit ou un service à un

client afin de comprendre et d’améliorer ses opérations ;
— trouver et éliminer les gaspillages et les retards coûteux dans ses opérations ou ajouter de la valeur
aux produits et services fournis aux clients ;
— concevoir de nouveaux processus de fabrication ou de service.

Il s’agit d’un outil visuel, avec des images et Il ne s’agit pas d’une carte des processus.
des symboles intuitifs, ce qui en fait un outil Ce n’est pas aussi détaillé et ne montre pas tous
simple à comprendre et à développer. les chemins possibles qu’un processus peut
prendre. La cartographie VSM suit une seule
pièce, service ou transaction ou une seule
famille de pièces, de services ou de transactions
tout au long du processus.
Des modèles de création de VSM sont Une carte de la chaîne de valeur peut être
disponibles sur Internet. construite soit en utilisant des notes
autocollantes sur papier, soit en dessinant les
cases directement sur un tableau blanc.
Les symboles, les flèches qui les accompagnent
et les échéances sont ajoutés à la cartographie
sur papier ou tableau blanc.
Logiciels disponibles dans le commerce pour La case « client » est généralement placée en
la création de VSM. haut au centre de la carte. Lorsque la chaîne de
valeur implique des fournisseurs externes,
la case « client » est placée en haut à droite de la
carte et le fournisseur en haut à gauche.
Un tableau récapitulatif présente un résumé des
principaux paramètres concernant l’état actuel.
Il en va de même pour l’état futur.
Si la cartographie VSM inclut des activités de
préproduction ou de préservice, une deuxième
chronologie est souvent ajoutée.

ISO/DIS 10009:2022(F)
10.3 Gaspillages / MUDA
L’objectif est d’identifier les gaspillages dans les processus de l’organisme et de travailler à les réduire
le plus possible ou à les éliminer. Il en résulte une augmentation de la rentabilité (via l’efficacité du
processus) en éliminant tout ce qui est inutile et n’ajoute pas de valeur au produit et/ou au service
destiné au client.
Les 8 gaspillages (muda en japonais) sont les suivants :
1. Transport ;
2. Stockage ;
3. Mouvements ;
4. Temps d’attente/de latence ;
5. Surproduction ;
6. Opérations inutiles ;
7. Défauts ;
8. Compétences.
Cela a été développé dans le cadre du Toyota Production System entre 1948 et 1975. Dans les
années 1990, un 8e gaspillage (compétences non utilisées) a été ajouté. Souvent désigné par l’acronyme
anglais TIMWOODS (Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Over-processing,
Defects, Skills).

ISO/DIS 10009:2022(F)

Améliore les performances des processus : Nécessite la collecte de données sur place.
réduction du temps de cycle, respect des délais
de livraison, réduction du gaspillage, etc.
Fait appel à des équipes interfonctionnelles
pour s’assurer que les aspects à valeur ajoutée
ne sont pas éliminés.
Fait partie du Toyota Production System ;
utilisé conjointement avec 5S et Kaizen.
10.4 Organigramme des tâches
Un organigramme des tâches (WBS) est généralement utilisé dans la gestion de projet ou le
développement de produits/services pour décomposer les éléments/livrables de haut niveau en
éléments plus petits/sous-livrables à travers au moins deux niveaux hiérarchisés.
L’organigramme des tâches est utilisé dans :
— la gestion de projet ;
— le développement de produits et de services.

Permet la planification détaillée du projet et Il convient d’identifier toutes les tâches
l’affectation des ressources. nécessaires pour atteindre les livrables
Identifie les éléments de travail manquants Les tâches sont réparties à un niveau tel qu’elles
et établit des limites. peuvent être exécutées dans le cadre d’un cycle
de revue ou par une seule discipline.
Se concentre sur la planification des résultats
plutôt que sur les actions.
10.5 Diagramme spaghetti
Un diagramme spaghetti est un outil visuel de gestion à flux tendu qui permet de montrer le parcours
d’un produit ou d’une personne sur le lieu de travail dans le but de réorganiser le travail afin de réduire
les croisements et de réduire la distance du parcours.
Un diagramme spaghetti est utilisé dans :
— l’évaluation des flux dans le cadre d’une gestion à flux tendu ;
— la conception des lieux de travail ;
— la réduction des accidents.

Outil visuel simple
Les lieux de travail inefficaces sont facilement identifiés.
Peut être utilisé sur n’importe quel lieu de travail.

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10.6 5S
L’outil qualité des 5S vient de cinq termes japonais commençant par la lettre « S », utilisés pour créer un
lieu de travail adapté au contrôle visuel et à la production à flux tendu. Un « S » supplémentaire –
La sécurité est souvent ajoutée. L’objectif est d’avoir un lieu de travail propre, rangé, sûr et bien
organisé pour contribuer à réduire les gaspillages et à optimiser la productivité. Il est conçu pour
contribuer à la construction d’un environnement de travail de qualité, tant sur le plan physique que
mental.
Les piliers des 5S sont simples à apprendre et importants à mettre en œuvre :
— seiri (organisation) : séparer les outils, les pièces et les instructions nécessaires de ceux qui ne le
sont pas et retirer ceux qui ne le sont pas ;
— seiton (rangement) : organiser et identifier soigneusement les pièces et les outils pour en faciliter
l’utilisation ;
— seiso (propreté) : mener une campagne de nettoyage ;
— seiketsu (normalisation) : mettre en œuvre seiri, seiton et seiso quotidiennement pour maintenir
un lieu de travail en parfait état ;
— shitsuke (discipline) : prendre l’habitude de toujours respecter les quatre premiers S.
La philosophie des 5S s’applique à tout espace de travail adapté au contrôle visuel et à la production à
flux tendu. L’état d’une zone de travail selon les 5S est essentiel pour les employés et constitue la base
sur laquelle repose la première impression des clients.
La méthodologie des 5S s’applique à tous les types d’environnements de travail.

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Améliore la sécurité en réduisant les Essentiel à mettre en œuvre avec une
accidents du travail. méthodologie rigoureuse et disciplinée.
Augmente la disponibilité des équipements Dépend de la capacité du personnel à réagir
et permet une meilleure utilisation des actifs. aux changements de processus.
Réduit les taux de défauts. Se rappeler shitsuke, le cinquième S, qui
demande essentiellement de réaliser les
quatre premiers S de façon continue.
Réduit les coûts en éliminant les gaspillages Cela demande des efforts et de la
sur le lieu de travail. persévérance pour s’y tenir.
Augmente l’agilité et la flexibilité de la Peut être mis en œuvre progressivement et
production. un par un, après avoir réussi à mettre en
œuvre l’un d’entre eux, le suivant est mis en
œuvre jusqu’à ce qu’ils soient tous atteints.
Améliore le moral des employés et l’image Tendance à le voir comme un outil mineur
auprès des parties intéressées. axé sur l’ordre et la propreté, étant donné sa
simplicité.
Convient pour une utilisation dans n’importe Renforcé par des audits et des évaluations.
quel environnement (même chez soi).
10.7 Taux de rendement synthétique (TRS)
Le taux de rendement synthétique (TRS) est une mesure qui prend en compte 3 facteurs (disponibilité,
performance et qualité) pour mesurer la performance de la productivité d’un équipement ou d’un
processus de fabrication en pourcentage, ce qui permet d’identifier les écarts à éliminer en améliorant
la qualité et en réduisant les temps d’arrêt et les temps de cycle.
Elle est utilisée pour critiquer le potentiel d’amélioration d’un processus et comme mesure de la
productivité.
Le TRS facilite l’identification des causes et des pertes potentielles qui affectent les temps d’arrêt, la
vitesse et la qualité, notamment :
— les arrêts non planifiés ;
— les arrêts planifiés ;
— les petits arrêts ;
— les cycles lents ;
— les rejets de production ; et
— les rejets de démarrage.

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Favorise l’amélioration. Éviter d’utiliser le TRS comme calcul à l’échelle
de l’organisme, en limitant le calcul aux
principales sources de pertes.
Permet de mieux se concentrer sur les points Il convient que les données utilisées dans le
pouvant être améliorés. (Disponibilité, calcul soient représentatives de l’équipement
performance et qualité) ou du processus de fabrication en cours
pendant une période significative.
Utilise un seul indicateur clé de performance Peut également servir d’indicateur pour une
des processus (KPI) qui résume l’efficacité. gestion efficace de l’énergie.
Prend en compte la maintenance des Un seul KPI ne montre pas l’impact de la
équipements ou des processus de fabrication, disponibilité, de la performance ou de la qualité.
comme la maintenance productive totale (TPM)
Peut servir de référence, en augmentant la
visibilité des performances des équipements ou
des processus de fabrication.
10.8 HeiJunka / Lissage de la production
Heijunka signifie « nivellement » en japonais et fait référence à la méthodologie utilisée pour réduire
l’irrégularité dans un processus de production continu et, par conséquent, permet de réduire le plus
possible la surcharge ainsi que la capacité de réserve.
L’objectif est d’arrêter la production par lots et de produire en fonction de la demande naturelle.
Cela permet de réduire les stocks (de matières premières et de produits finis), ce qui réduit la
vulnérabilité aux fluctuations de la demande.
La méthode Hiejunka est utilisée dans tout processus de production continue et est une pierre angulaire
de la gestion à flux tendu.

Moins de stocks. L’efficacité est la capacité de la ligne à
s’adapter à la production de différents
produits à la demande et de manière efficace.
Moins de stress sur la main-d’œuvre.
Réduit le gaspillage dans la chaîne
d’approvisionnement en étant axé sur la
demande.
— SMED (Single Minute Exchange of Dies), attribué à Shigeo Shingo dans les années 1950.
— Maintenance productive totale - • « Seiichi Nakajima - The Principles and Practice of TPM ».
www.cetpm.de. Archivé à partir de l’original le 05/06/2019. Consulté le 09/03/2016.
— Modèle de Kraljic : Peter Kraljic, directeur du bureau de Düsseldorf de McKinsey, a écrit un article
dans le Harvard Business Review (1983) intitulé « Purchasing Must Become Supply Management ».
— MRP (Materials Requirements Planning) - Joseph Orlicky, Materials Requirements Planning,

McGraw-Hill 1975.

ISO/DIS 10009:2022(F)
— ERP (Enterprise Resource Planning) - « B. Bond, Y. Genovese, D. Miklovic, N. Wood, B. Zrimsek, N.

Rayner, ERP Is Dead - Long Live ERP II; Gartner Group RAS Services, SPA-12-0420, 4 octobre 2000 »
Permet au lecteur de se projeter dans le passé ou dans les 20 prochaines années.
— Agile / SCRUM - Sutherland, « Scrum » (2014) Random House ISBN 9781847941084, Bonne
couverture des débuts.
— Automatisation robotisée des processus (RPA) - DeBrusk, Chris. « Five Robotic Process Automation
Risks to Avoid ». MIT Sloan Management Review. MIT Sloan Management Review. Consulté le
28 juin 2018.
11 Gestion/préservation des stocks
11.1 Kanban
Kanban est un système qui empêche les surplus ou la surproduction. Il s’agissait, à l’origine, d’un
système de cartes qui étaient envoyées en amont du point de consommation pour signaler qu’un
réapprovisionnement était nécessaire. Il peut être utilisé tout au long d’une chaîne
d’approvisionnement.
Il s’appuie sur une étude des supermarchés qui allouaient l’espace des rayons en fonction de la
demande des clients. Cela permettait un réapprovisionnement prévisible.
Le système de cartes a maintenant été largement remplacé par des systèmes électroniques qui gèrent
les stocks et l’approvisionnement de manière similaire.
Le système Kanban est utilisé dans un environnement à flux tendu et est lié au contrôle visuel de la
production.

Simplicité d’emploi La quantité à fournir à chaque cycle Kanban doit être
adaptée au taux d’utilisation des pièces et, pour le
fournisseur, aux délais de production et aux quantités
minimales de commande.
Priorise l’approvisionnement. Entraîne souvent l’utilisation d’un entrepôt tampon à
proximité du point de consommation.
Réduit les stocks et les en-cours de Doit être soigneusement géré au fil du temps pour
production. s’assurer que le système reste bien équilibré.
Le système Kanban part du principe que toutes les
pièces sont exemptes de défauts.
11.2 Juste-à-temps (JAT)
« Juste-à-temps » signifie faire « seulement ce qui est nécessaire, quand cela est nécessaire et dans la
quantité nécessaire » (Toyota). Cette méthode a été qualifiée de stratégie de gestion des stocks, et est
désormais utilisée pour couvrir la philosophie consistant à produire avec un minimum de gaspillage.
L’objectif est de répondre à la demande du client avec le minimum de gaspillage. Le produit doit
répondre aux exigences de qualité, de quantité et de respect des délais de livraison.

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Le JAT comprend les éléments suivants :
— amélioration continue ;
— élimination du gaspillage ;
— bon entretien ;
— réduction du temps de préparation ;
— production lissée/mixte ;
— Kanban ;
— Jidoka (autonomation) ; et
— Andon (feux d’anomalie).
Le JAT est utilisé pour :
— prioriser la fabrication ;
— réduire le gaspillage dans les systèmes ; et
— s’assurer que les exigences des clients sont satisfaites.

Réduit le gaspillage. Associé à d’autres pratiques telles que les 5S
et Kaizen.
Améliore la qualité et le respect des délais de Une chaîne d’approvisionnement stable est
livraison. requise.
Réduit les coûts.
— Premier entré, premier sorti (PEPS) et dernier entré, premier sorti (DEPS) États-Unis
seulement - Utilisé en informatique et - surtout - dans l’industrie alimentaire.
— Comptage des cycles - Gumrukcu, Seda ; Rossetti, Manuel D. ; Buyurgan, Nebil (décembre 2008).
« Quantifying the costs of cycle counting in a two-echelon supply chain with multiple items ».
International Journal of Production Economics. 116 (2) : 263-274. doi:10.1016/j.ijpe.2008.09.006.
— Rotation des stocks - Weygandt, J. J., Kieso, D. E. et Kell, W. G. (1996). Accounting Principles (4e éd.).
New York, Chichester, Brisbane, Toronto, Singapore : John Wiley & Sons, Inc. p. 802.

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12 Détection et prévention
12.1 Détrompeur / Poka Yoke
Un détrompeur (Poka Yoke en japonais) évite au plus tôt les erreurs par le biais de commandes
physiques ou électroniques.
La méthode Poka Yoke est utilisée dans la conception du produit ou du processus de production et
logistique (y compris les outils et les accessoires) pour assurer la détection d’un mode de défaillance.
Elle est utilisée lorsque la sécurité ou la fonction est très importante et qu’un positionnement incorrect
peut avoir un impact sur la fonction ou l’utilisation.

Arrête une mauvaise utilisation. A un impact sur la conception d’un
composant, d’un produit ou d’un accessoire.
Empêche les erreurs de montage.
Fournit un avertissement visuel lorsqu’une
mauvaise utilisation est détectée.
12.2 Aides visuelles
Une aide visuelle est un support d’aide au personnel pour faciliter la façon de réaliser des opérations.
Les aides visuelles sont utilisées pour :
— identifier les défauts ;
— définir les critères d’acceptation ;
— évaluer les capacités (par exemple, contrôle visuel) ;
— classer les produits naturels.

Simplicité d’emploi Il peut être nécessaire de revoir la qualité du
matériel visuel lorsque de meilleures images
sont obtenues ou lorsque de nouveaux défauts
sont découverts.
Aucun langage utilisé (adapté aux Il peut être nécessaire de spécifier des tests de
travailleurs étrangers ou peu qualifiés) la vue et des niveaux d’éclairage minimum.
Plus facile que d’essayer d’expliquer un
problème visuel par un texte.
12.3 Coût de la non-qualité (CNQ)
Le coût de la non-qualité (CNQ) est l’identification et la mesure systématiques du coût du travail qui ne
se déroule pas comme prévu. Il s’agit d’une complémentarité du coût d’obtention de la qualité (coûts de
défaillance, de détection et de prévention). S’ensuit une action visant à résoudre les problèmes.
L’objectif est de prendre conscience et d’éliminer les coûts engendrés par le non-traitement des risques
en amont comme par exemple les pertes de temps, de main d’œuvre et de matériaux.

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Le CNQ est utilisé pour l’amélioration systématique des processus et l’augmentation de la satisfaction
des clients. Souvent lié à l’approche « Lean » Six Sigma™ et à l’« analyse de Pareto », et à des techniques
d’action corrective.

Se concentre sur le coût (ce qui est attrayant Tous les organismes doivent décider de la
pour le management et fournit des qualité du produit que leur client attend et
informations commerciales qui aident à adapter le coût de la non-qualité à ce niveau.
sélectionner les actions les plus bénéfiques).
Prend en compte le coût dans son ensemble Généralement utilisé pour réduire les rebuts ou
(de manière holistique). les déchets évidents, mais peut être utilisé pour
examiner des domaines tels que les mesures
préventives par rapport aux mesures
correctives.
Améliore la perception des clients par des Après avoir examiné les coûts contributifs, il est
prix compétitifs et des produits qui préférable d’établir des chiffres normalisés (par
répondent à leurs attentes. exemple, coût de la main-d’œuvre pour une
réparation : 200 €/h).
S’applique aussi bien aux services qu’aux
produits.
— Liste de vérifications - Higgins, W. Y. et D. J. Boorman. « An analysis of the effectiveness of checklists

when combined with other processes, methods and tools to reduce risk in high hazard activities ».
Boeing Tech J (2016).
— Méthode « Lot Plot » de Shain - Voir WORLD CLASS QUALITY: Using Design of Experiments to Make it
Happen. Par Keki R. Bhote et Adi K. Bhote, ISBN 0-8144-0427-8.
13 Maîtrise statistique des procédés ayant une incidence sur la qualité
13.1 Diagrammes en boîte
Les diagrammes en boîte (ou boîtes à moustache) montrent visuellement la plage des données
numériques et sont créés à partir de cinq valeurs : la valeur minimale, le premier quartile, la médiane,
le troisième quartile et la valeur maximale. Ils sont utilisés pour montrer les différences entre les
échantillons prélevés (éventuellement au fil du temps ou par des fournisseurs concurrents).
Les diagrammes en boîte fournissent beaucoup d’informations statistiques, y compris les médianes,
les plages et les valeurs aberrantes.
Les diagrammes en boîte donnent plus d’informations que la moyenne.

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Simplicité d’emploi
Facile à présenter sous forme graphique
Mathématiques simples
De nombreuses applications informatiques
peuvent gérer l’arithmétique et la présentation.
Particulièrement utile pour comparer les
distributions entre les groupes.
13.2 Diagramme circulaire
Un diagramme circulaire (ou camembert) est un outil visuel simple utilisé pour montrer les proportions
relatives d’une population (facteurs contributifs) au sein d’un groupe à travers ses « secteurs ».
Un diagramme circulaire permet de montrer les proportions relatives, par exemple :
— des ventes (par exemple, par région, produit) ;
— des coûts ;
— des notes de satisfaction des clients (par exemple, 1 à 5) ;
— des motifs de réclamation ;
— des types de défauts ; et
— des clients.

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Simplicité d’emploi Il convient de ne pas inclure de valeurs nulles.
Facile à présenter sous forme graphique Plusieurs diagrammes circulaires peuvent être
utilisés pour montrer des tendances, mais les
changements dans les proportions relatives
peuvent être difficiles à voir.
La surface du diagramme circulaire Fonctionne mieux avec peu de catégories ; trop de
(diamètre) peut être utilisée pour petits « secteurs » peuvent être difficiles à
représenter le nombre total d’échantillons. interpréter ou ne pas apporter de valeur ajoutée.
Il peut être difficile de distinguer les valeurs
réelles lorsque les « secteurs » sont de taille
similaire ; des étiquettes de données peuvent être
utilisées dans ces cas.
Les données peuvent ne pas être interprétées avec
précision, car la tendance est de sous-estimer la
taille des angles aigus (< 90°) et de surestimer la
taille des angles obtus (> 90°) ; des étiquettes de
données peuvent être utilisées dans ces cas.
13.3 Diagramme en radar / toile d’araignée
Le diagramme en radar, également connu sous le nom de diagramme en toile d’araignée en raison de sa
forme, est un diagramme à deux dimensions utilisé pour montrer des mesures où plusieurs variables
contribuent ou sont comparées. Les mesures sont représentées sur une grille polaire dont les axes
(rayons) partent du point central. Les axes (rayons) sont disposés radialement avec des distances
égales entre eux tout en maintenant la même échelle sur chaque axe. Chaque variable est tracée le long
de son propre axe (rayon) et toutes les variables d’un ensemble de données sont reliées par des lignes
droites pour former un polygone. Les lignes de la grille sont placées sur chaque axe (rayon) et utilisées
comme lignes directrices pour rendre le diagramme plus facilement lisible. En général, au moins trois
variables sont comparées et toutes les variables sont considérées comme tout aussi importantes.
Les diagrammes en radar sont mieux utilisés pour déterminer quelle variable d’un ensemble de
données se comporte mieux que les autres. Ils sont donc principalement utilisés pour l’analyse des
performances. Le diagramme peut être utilisé pour comparer les propriétés d’un seul composant ou
pour comparer les propriétés de trois variables ou plus ensemble. Le diagramme en radar rempli
permet de mieux montrer la comparaison en utilisant différentes couleurs de remplissage, mais le
remplissage des polygones peut masquer les informations sur le diagramme.
Des diagrammes en radar peuvent être utilisés :
— pour le suivi ou la communication (reporting) des performances ou des progrès ;
— lorsque plusieurs variables sont mesurées pour évaluer la performance globale ;
— lorsqu’il n’est pas nécessaire de pondérer l’importance des variables.

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Outil visuel Le fait d’avoir plusieurs polygones dans un
diagramme en radar le rend difficile à lire,
confus et trop chargé.
Mathématiques simples requises Il est de bonne pratique de simplifier les
diagrammes en radar et de limiter le nombre de
variables utilisées.
Visuellement esthétique et compact dans la Lors de la planification du rayon, regrouper les
présentation variables qui sont liées.
Une grande variété d’applications logicielles Si les critères utilisés mélangent les échelles de
sont disponibles pour la création de sorte qu’une valeur élevée est bonne pour
diagrammes en radar (par exemple, certaines variables et mauvaise pour d’autres,
des tableurs populaires et des logiciels soit reformuler les critères de sorte que toutes
autonomes). les échelles soient cohérentes sur le plan
directionnel, soit regrouper les rayons dont les
échelles vont d’une valeur élevée au centre à
une valeur faible à l’extérieur.
13.4 Contrôle de préproduction
Le contrôle de préproduction est une technique statistique qui vise à empêcher la production d’unités
(pièces) dont les dimensions sont en dehors des spécifications.
Un échantillon de 5 unités (pièces) consécutives de production doit se trouver dans la moitié centrale
(50 %) de la plage comprise entre les spécifications supérieure et inférieure.
Lorsque cette condition est remplie, la production peut se poursuivre par une inspection périodique par
échantillonnage de 2 unités (pièces) ; les résultats de l’inspection déterminent si la production peut
continuer en l’état ou s’il est nécessaire d’ajuster le processus. Il existe un système de points cumulés
appliqué aux trois bandes situées de part et d’autre de la moyenne et aux points hors spécification.
L’objectif est de maintenir la qualité du produit grâce à une procédure d’inspection par échantillonnage
qui détermine si la production peut se poursuivre ou si une intervention sur le procédé ayant une
incidence sur la qualité est nécessaire.
Le contrôle de préproduction est utilisé comme une alternative peu coûteuse à la maîtrise statistique
des procédés ayant une incidence sur la qualité ou lorsque la maîtrise statistique des procédés ayant
une incidence sur la qualité n’est pas viable. La technique se prête plus à la production de produits (par
rapport aux services). Elle est également utilisée pour la surveillance d’un processus d’usinage qui peut
être sujet à des dérives en raison de l’usure des outils.

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Nécessite un minimum de formation. Le contrôle de préproduction offre un aperçu
limité du processus et n’est pas préconisé
comme outil d’amélioration. Il peut être utile
dans les opérations où des niveaux de défaut de
« 1 à 3 % sont admissibles ».
Une méthodologie simple qui permet Comme les mathématiques sont simples, le
l’utilisation de jauges « acceptation/rejet ». contrôle de préproduction peut être utilisé avec
des automates à faible capacité de mémoire.
13.5 Arbres « critique pour la qualité » (CTQ)
Cet outil Six Sigma est utile lorsqu’il est nécessaire de définir la qualité d’un produit ou d’un service.
Les arbres « critique pour la qualité » (arbres CTQ) peuvent être utilisés à la phase de lancement d’un
projet pour axer le développement sur les domaines qui sont vraiment importants, ou pour mener une
initiative d’amélioration dans les produits ou services existants.
Pour utiliser les arbres CTQ :
a) définir chaque « besoin » critique que le service ou le produit doit satisfaire ;
b) pour chaque besoin, définir les « facteurs » de qualité qui doivent être en place pour que le client
puisse bénéficier d’une qualité élevée ;
c) déterminer les critères de performance nécessaires pour satisfaire aux facteurs de qualité ;
d) démarrer un nouvel arbre pour chaque besoin.
13.6 Diagramme de Pareto
L’analyse de Pareto permet de prioriser les actions sur la base du principe de Pareto (également appelé
la règle des 80/20). Ce principe stipule que la majorité (80 %) des effets sont produits par quelques
facteurs clés (20 %). L’analyse de Pareto permet de classer par ordre de priorité les facteurs ayant le
plus d’influence sur un résultat.
Un diagramme de Pareto est utilisé pour analyser des facteurs tels que :
— les coûts ;
— les motifs de réclamation ;
— les types de défauts ;
— les ressources ;
— les risques ;
— les sources de gaspillage ;
— les segments de marché ;
— les clients par catégorie ; et
— les temps d’arrêt des équipements.

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Simplicité d’emploi Les données doivent pouvoir être classées en
facteurs discrets.
Facile à présenter sous forme graphique Analyse uniquement deux variables à la fois
(par exemple, ne peut pas analyser la fréquence,
la cause et le coût en même temps).
Mathématiques simples Les données manquantes limitent la validité des
résultats.
Mettre l’accent sur les actions qui donnent le Il fonctionne mieux si la variabilité des facteurs
maximum de résultats (les « quelques à analyser est significative.
éléments vitaux »).
13.7 Étude de répétabilité et reproductibilité (Gage R&R)
L’étude de répétabilité et la reproductibilité (Gage R&R) qualifie la variabilité d’un système de mesure.
Il s’agit d’une méthode courante d’analyse des systèmes de mesure.
Elle permet d’établir le degré de confiance que l’on peut accorder aux résultats du système de mesure.
La méthode Gage R&R est utilisée lorsque des mesures sûres sont essentielles pour assurer la
conformité et normalement lorsque plusieurs personnes (évaluateurs) sont responsables du système
de mesure. La répétabilité concerne généralement la variation de l’équipement et la reproductibilité la
variation de l’évaluateur.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Identifie la capacité de l’ensemble du Il est nécessaire que les instruments soient
système de mesure. adaptés au mesurage effectué.
Sépare la proportion de variabilité de la Il est nécessaire que les instruments aient été
mesure apportée par la variabilité de récemment et correctement étalonnés.
l’évaluateur, de l’équipement et des pièces.
Valide l’efficacité de la formation. Le mesurage doit être effectué dans
l’environnement dans lequel il est normalement
effectué (par exemple, laboratoire, chaîne de
production, etc.).
Peut identifier où les différences de Il est important de comprendre le système en
technique influencent le résultat détail avant de commencer – par exemple,
(par exemple, parallaxe, éclairage, existe-t-il une « variation entre les pièces »,
déploiement des instruments, etc.). comme l’ovalité, l’hystérésis de l’équipement ou
des pièces, etc. – et de concevoir l’étude en
conséquence.
Il existe d’autres méthodologies utilisant des
outils statistiques tels que le « Kappa de Cohen »
pour les jauges/jauges d’attribut.
— ISO 10017:2021 Management de la qualité — Recommandations relatives aux techniques

statistiques pour l’ISO 9001:2015.
— Processus d’analyse hiérarchique (AHP) - Bhushan, Navneet; Kanwal Rai (janvier 2004). Strategic
Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. Londres : Springer-Verlag.
ISBN 978-1-85233-756-8.
— Cartes de contrôle (attributs et variables) - ISO 7870-1:2019 Cartes de contrôle — Partie 1 : Lignes
directrices générales ; ISO 3951-1:2022 Règles d’échantillonnage pour les contrôles par mesures —
Partie 1 : Spécification pour les plans d’échantillonnage simples indexés d’après un niveau de
qualité acceptable (NQA) pour un contrôle lot par lot pour une caractéristique qualité unique et un
NQA unique.
14 Actions correctives / Analyse des problèmes
14.1 Analyse des causes profondes/racines (ACR)
L’analyse des causes profondes/racines (ACR) fait référence à une série de méthodologies visant à
comprendre la ou les raisons fondamentales pour lesquelles un problème ou une défaillance se sont
produits ou pourraient éventuellement se produire, afin d’éviter qu’ils ne se reproduisent ou qu’ils ne
se produisent en premier lieu. Des techniques plus avancées peuvent chercher à identifier des causes
multiples, par exemple concernant l’occurrence (pourquoi cela s’est produit), la non-détection
(pourquoi les contrôles/les dispositifs de maîtrise en place n’ont pas permis d’identifier ou de faire
remonter le problème) et l’aspect systémique (pourquoi le problème ou l’échec des contrôles/des
dispositifs de maîtrise n’a pas été anticipé et/ou atténué).

ISO/DIS 10009:2022(F)
L’analyse des causes profondes/racines est le principal outil de résolution des problèmes. Elle est
utilisée :
— chaque fois qu’un problème survient et que la ou les causes fondamentales doivent être identifiées
et traitées ;
— lors de l’évaluation des risques et de l’identification des problèmes potentiels (par exemple,
AMDEC).

L’accent est mis sur le traitement des causes La cause profonde/racine doit être définie en
fondamentales des problèmes plutôt que sur le fonction de ce que l’organisme peut
traitement des symptômes ou la correction du contrôler/maîtriser (par exemple, il ne peut pas s’agir
problème immédiat, ou parallèlement à ceux-ci. d’un phénomène météorologique, d’une erreur
humaine, etc.).
Lorsque les causes profondes/racines sont Il est important d’utiliser des techniques et des
traitées, les problèmes sont moins susceptibles processus logiques pour éviter de tirer des
de se produire ou de se reproduire. conclusions hâtives.
Améliore la confiance des clients. Il est essentiel que l’énoncé du problème soit
clairement défini.
Outre le personnel possédant l’expertise appropriée,
il peut être utile d’inclure des membres du personnel
n’ayant pas d’expérience dans le domaine concerné,
car ils peuvent remettre en question des modes de
pensée bien ancrés.
La cause profonde/racine ne peut pas inclure quelque
chose qui n’est pas sous le contrôle /la maîtrise de
l’organisme (par exemple, un phénomène
météorologique, une erreur humaine, sinon l’action
corrective doit consister à supprimer le phénomène
météorologique ou les personnes).
Enregistrement souvent dans un 8D de A3.
14.2 Arbre de décision
L’arbre de décision est un outil d’aide à la décision qui utilise un modèle arborescent des décisions et de
leurs conséquences possibles, y compris les résultats des événements aléatoires, les coûts des
ressources et l’utilité. Chaque branche de l’arbre de décision représente une décision, un résultat ou une
réaction possible.
Il permet d’évaluer la meilleure décision ou la solution à un problème en posant une série de questions
définies.
L’analyse par arbre de décision est utilisée :
— lorsqu’il est nécessaire de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes de manière
récurrente ;
— lorsque la prise de décision peut être décomposée en une série de questions à des fins de
normalisation ;

ISO/DIS 10009:2022(F)
— les applications types de l’arbre de décision comprennent la résolution des conflits et la gestion des
situations d’urgence.

L’application de l’arbre de décision permet au En général, certaines questions se voient accorder
personnel qui ne dispose pas d’un haut niveau une plus grande priorité. En l’absence de séquence
de connaissances de prendre une décision apparente, il convient de prioriser les événements
appropriée dans des scénarios spécifiques. les plus fréquemment rencontrés.
Il convient que l’arbre de décision inclue toutes les
solutions et séquences possibles.
14.3 Analyse par arbre de défaillances (FTA)
L’analyse par arbre de défaillances a été élaborée comme un outil permettant d’étudier les défaillances
ou les dysfonctionnements d’un système. Elle est généralement appliquée dans l’analyse de la fiabilité
ou l’ingénierie de la sécurité.
Elle se construit en plaçant les composants et les systèmes (ou les événements) dans une hiérarchie,
la défaillance identifiée étant placée au sommet de l’arbre. Dans cette structure représentée
visuellement, des symboles sont utilisés pour afficher les types de dépendances, ce qui peut permettre
d’identifier les vulnérabilités et leur emplacement.
Elle est utilisée de manière optimale lorsqu’un système (ou sous-système) comprend plusieurs
éléments ; ceux-ci peuvent inclure des éléments humains, des logiciels, etc. qui sont liés entre eux et qui
contribuent ensemble à la totalité de la fonction du système de niveau supérieur.

Identifie les composants et sous-systèmes Besoin de connaître l’architecture du système
d’un système. (ses éléments et leurs relations).
Affiche les relations et leur nature. Quatre types courants de symboles utilisés pour
désigner les relations : et, ou, ou exclusif, et prioritaire.
Calcule les paramètres de fiabilité du Les paramètres de fiabilité de chaque événement
système global. (composant ou sous-système) doivent être connus
pour obtenir la mesure de fiabilité globale du système.
Identifie les vulnérabilités et leur Les points faibles / événements à forte probabilité de
emplacement. défaillance sont identifiables par des calculs qui
consolident la fiabilité en fonction de la nature des
relations entre les composants et les événements.

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14.4 Analyse des 5 pourquoi
L’analyse des 5 pourquoi est une approche système et structurée permettant d’identifier la ou les
causes réelles et potentielles d’un problème en demandant pourquoi de manière répétée jusqu’à ce
qu’une cause profonde soit trouvée. Il est possible, à chaque étape, qu’il y ait plus d’une réponse à la
question « pourquoi » et que de multiples chemins de causalité réels et potentiels apparaissent, qui
peuvent être confrontés aux faits, données et preuves pour déterminer ceux qui sont les plus
susceptibles de causer le problème.
L’objectif de l’utilisation de la méthodologie des 5 pourquoi est d’identifier la ou les causes

profondes/racines réelles et potentielles d’un problème, en allant au-delà des causes immédiates et
évidentes. Il est nécessaire d’avoir un flux logique clair dans chacun des chemins de causalité ; souvent,
le « donc » est utilisé dans le sens inverse pour s’assurer que la cascade de pourquoi est valable.
L’analyse des 5 pourquoi est utilisée :
— pour l’analyse des problèmes complexes ;
— là où des problèmes système se produisent ;
— lorsqu’il est nécessaire d’identifier les causes potentielles supplémentaires d’un problème ;
— lors de la conduite d’une AMDEC.

Activité simple Malgré son nom, le nombre de fois où est posée la
question « pourquoi » peut varier.
Facilite immédiatement une analyse Il est nécessaire d’avoir un flux clair et logique à
complète. travers chaque chemin de causalité.
Facile de présenter les résultats sous Parallèlement, la méthode des 5 pourquoi peut être
forme graphique. appliquée séparément pour traiter les causes
d’occurrence et de non-détection. Ce faisant, il est
important que l’équipe se souvienne si elle examine
l’occurrence ou la non-détection à chaque étape.
L’outil ne donne pas de priorité quant à la
probabilité des différents chemins de causalité - il
est important de contrôler/maîtriser les résultats
de manière appropriée.
Les causes doivent être sous le contrôle/la maîtrise
de l’entité.

ISO/DIS 10009:2022(F)
14.5 Diagrammes d’Ishikawa / en arêtes de poisson
Il peut y avoir de nombreuses causes à un événement ou au résultat d’un processus, d’un procédé ayant
une incidence sur la qualité entraînant la dispersion de la qualité d’un produit ou d’un service.
« Un diagramme de causes et effets est utile pour trier les causes de la dispersion et organiser les
relations mutuelles. » K Ishikawa, Université de Tokyo, 1943.
La cause possible de l’écart par rapport à une norme (dispersion) dans une caractéristique de qualité
peut être déterminée à l’aide du diagramme de causes et effets d’Ishikawa qui permet de voir où les
idées sur une cause possible peuvent être saisies. Dr Ishikawa a élaboré trois types de diagrammes de
causes et effets :
a) problèmes liés aux événements :
1. type analyse de dispersion ;
2. type énumération de causes ;
b) problèmes basés sur les processus ;
c) type classification des processus de production.
Les diagrammes d’Ishikawa sont utilisés pour valider l’analyse des causes profondes/racines.

ISO/DIS 10009:2022(F)
14.6 Analyse est/n’est pas
Il s’agit d’une méthodologie permettant de définir clairement ce qui est et n’est pas le problème,
la non-conformité, la préoccupation ou l’enjeu que les individus et les équipes pensent avoir identifié.
Elle est couramment utilisée dans les diagrammes de processus qui sont les diagrammes d’entrée pour
saisir les activités pour l’analyse des modes de défaillance et de leurs effets.
La méthodologie facilite la première étape de la résolution d’un problème qui, si elle est réalisée
correctement, contribue dans une certaine mesure à la résolution de ce problème en l’énonçant
clairement.
L’analyse est/n’est pas contribue à des méthodes d’amélioration continue comme les cercles de qualité,
les équipes de résolution de problèmes, les équipes d’amélioration continue de Kaizen, les équipes
d’amélioration des processus, la réingénierie des processus métier, les équipes de projet Six Sigma™
et Lean.
Elle peut réduire toute perte de temps pour définir l’ampleur du problème. Elle nécessite un plan de
collecte de données et des compétences de base en techniques d’échantillonnage, puis une analyse
graphique des données pour mieux permettre les derniers efforts pour définir le problème.

Aide à déterminer si un problème contribue Il peut y avoir confusion avec les 5 pourquoi
à un événement. Le diagramme d’affinité, (quoi, quand, qui, pourquoi, où et comment).
le diagramme des relations ou les cartes
mentales peuvent être utiles pour une telle
analyse d’événements.
Une fois les domaines de causalité probable Le diagramme de processus, les
sélectionnés, un diagramme d’Ishikawa peut organigrammes, les diagrammes à couloirs
être créé, y compris en incluant le classement ou les procédures peuvent aider à structurer
des causes les plus probables. le processus.
L’analyse est/n’est pas aide à mieux Aide à délimiter le ou les domaines

comprendre et définir le problème. Ce qui problématiques et à se concentrer sur un
N’EST PAS problématique est aussi ensemble d’activités dans un processus.
important que ce qui EST problématique.

ISO/DIS 10009:2022(F)
— Effet des solutions - Une façon d’utiliser le diagramme des causes et effets à l’envers. Voir également
Ishikawa, Kaoru (1968). Guide to Quality Control. Tokyo : JUSE.
— Analyse des champs de force de Lewin - Lewin Kurt. (1951) « field Theory in Social Science », Harper
and Row, New York.
— Cartes 8D et A3 - Laurie Rambaud (2011), 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High
Quality 8D Reports, PHRED Solutions, Deuxième édition 978-0979055317.
— Diagramme des relations - Diagrammes des relations entre entités.
— Cartographie mentale - Buzan, Tony (1974). Use Your Head. Londres : BBC Books.
15 Amélioration / Analyse comparative
15.1 Benchmarking (analyse comparative)
L’analyse comparative est le processus de comparaison des produits, services, opérations ou processus
au sein d’un organisme par rapport aux meilleures pratiques dans le cadre d’opérations ou de
processus similaires ou connexes en interne au sein de l’organisme, ou en externe par rapport aux
concurrents ou organismes de classe mondiale ayant des opérations ou processus similaires ou
connexes. L’objectif est de stimuler l’amélioration. L’analyse comparative est un élément important des
initiatives d’amélioration continue, y compris Six Sigma.
Il existe plusieurs types différents d’analyses comparatives, qui sont mus par différents facteurs de
motivation et impliquent donc des comparaisons différentes. Voici quelques-uns des principaux types
d’analyses comparatives :
a) l’analyse comparative paramétrique qui consiste à utiliser des mesures quantitatives comme points
de référence pour les comparaisons et l’amélioration des performances ;
b) l’analyse comparative est axée sur l’identification des pratiques et techniques exceptionnelles des
organismes et sur leur intégration, avec les modifications appropriées, aux opérations de
l’organisme ; et
c) l’analyse comparative stratégique comprend l’évaluation des compétences, la stratégie en matière

de technologies de l’information, l’alignement des activités et des technologies et la délimitation des
rôles et des responsabilités.
L’analyse comparative est utilisée :
— lorsqu’il est reconnu qu’il est nécessaire d’améliorer un processus sur la base des écarts de
performance identifiés ;
— lorsqu’un organisme souhaite se comparer à ses concurrents afin d’identifier les opportunités
d’amélioration en vue d’obtenir un avantage concurrentiel ; et
— lorsqu’un organisme est intéressé par la comparaison de ses performances avec ce qui est
considéré comme une performance de classe mondiale afin de devenir le meilleur de sa catégorie.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Des améliorations tangibles et significatives Il convient que les organismes se gardent
des performances d’un organisme sont d’accorder trop d’importance à l’analyse
possibles sur une période relativement comparative interne seule. Un organisme qui se
courte. préoccupe de lui-même perd facilement la trace
des concurrents et des innovations du monde
entier et de l’évolution des demandes des clients.
Les statistiques d’analyse comparative sont Rechercher en dehors du secteur d’activité de
facilement disponibles car de nombreux l’organisme les meilleures performances de
organismes liés au secteur d’activité et aux certains processus ou fonctions est un excellent
consommateurs publient des données moyen de pousser l’organisme à repenser ses
comparatives qui sont utiles au processus hypothèses et pratiques de longue date.
d’analyse comparative.
Il est possible d’obtenir des indicateurs de Il convient de prendre soin de définir les
performance pour des milliers d’organismes initiatives d’analyse comparative délibérément et
différents et une assistance pour la scientifiquement, ou les résultats pourraient être
réalisation d’études comparatives en trompeurs.
adhérant à des organismes offrant de tels
services, tels que le Centre américain de
productivité et de qualité, à but non lucratif
15.2 Diagramme d’affinité
Le diagramme d’affinité est un outil utilisé pour organiser un grand nombre d’idées et les classer en
groupes de relations.
Il est utilisé pour ordonner un grand nombre d’idées alors qu’elles semblent être en désordre.

Organise un grand nombre d’idées en un seul Les résultats dépendent des informations
endroit. fournies par les participants.
C’est un outil simple. Il se contente d’organiser les idées, sans
établir de priorités.
Il s’agit d’un outil visuel qui aide à parvenir à Il n’est utile que pour des problèmes
un consensus. complexes qui suscitent beaucoup d’idées.
15.3 Cercles de qualité
Les cercles de qualité sont des groupes d’étude d’amélioration de la qualité ou d’auto-amélioration
composés d’un petit nombre d’employés (10 ou moins) et de leur superviseur. Les cercles de qualité
sont originaires du Japon, où ils sont appelés cercles de contrôle/maîtrise de la qualité.
L’objectif est d’identifier des améliorations ou de résoudre des problèmes grâce à la participation des
membres d’un groupe directement lié à l’activité étudiée et de rechercher la coopération des membres
en faisant appel à leurs capacités collectives.
Les cercles de qualité sont utilisés dans n’importe quel environnement de travail collectif.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Résolution efficace des problèmes En tant qu’acte volontaire, l’organisme ne
trouvera pas toujours des personnes qui veulent
s’engager.
Favorise le travail d’équipe. Difficile à maintenir. Envisager de faire tourner les
membres du cercle, afin d’introduire
continuellement de nouveaux membres dans des
groupes qui peuvent-être à court d’idées.
Améliore la motivation. Difficile à maintenir sans un fort soutien du
management.
Améliore la communication des employés Il peut y avoir des obstacles culturels et une
à tous les niveaux de l’organisme. organisation formelle. Il est nécessaire de définir
les comportements appropriés des membres.
Améliore la relation entre les responsables Il est nécessaire que le personnel soit formé aux
et la main-d’œuvre objectifs des cercles de qualité et il convient qu’il y
ait des lignes directrices concernant l’étiquette
des réunions.
Améliore la productivité et la qualité Il est nécessaire que le leadership motive le
personnel.
15.4 Brainstorming
Dans le monde occidental, le brainstorming a été attribué à Alex F. Osborne qui a commencé à utiliser
l’outil autour de 1940. Les variations apportées au fil des ans, notamment par l’Université de Yale,
ont conduit à ce que le terme soit maintenant utilisé pour décrire une série de méthodes. Ce qu’elles ont
toutes en commun, c’est l’objectif de trouver de nouvelles idées, de nouveaux concepts ou de nouvelles
solutions à un problème donné.
Le brainstorming est utilisé pour :
— résoudre un nouveau problème ;
— fournir des idées lorsqu’il n’existe pas de solutions efficaces à un problème préexistant ;
— identifier des produits, marchés, etc. potentiels/nouveaux ; et
— identifier les causes profondes potentielles des non-conformités.

ISO/DIS 10009:2022(F)

L’absence de jugement sur les idées entraîne Un trop grand nombre de personnes dans un groupe
une réduction des inhibitions naturelles des peut avoir pour conséquence que certaines
personnes. personnes ne contribuent pas.
Une plus grande quantité d’idées est générée. La technologie en ligne peut avoir une incidence
significative (positive ou négative) sur la manière
dont les règles originales sont appliquées.
Une plus grande quantité d’idées se traduit Les modifications apportées à la méthode originale
généralement par des idées de meilleure peuvent se traduire par une faible production
qualité. d’idées.
Recherche de toute pratique existante Il convient que le groupe ait des expériences
fondée sur des preuves. diverses du problème / de la tâche à accomplir. Il est
à noter qu’Osborne a déconseillé de mélanger des
participants de différents niveaux de la hiérarchie de
l’organisme au sein d’un groupe de brainstorming,
mais cela peut être spécifique à une culture.
Former les membres aux règles et à la méthode
avant la séance.
Informer les membres du problème / de l’enjeu
avant la séance de brainstorming pour leur
permettre de venir avec des idées.
L’animateur joue un rôle essentiel dans le processus.
Des techniques ultérieures facilitent le
brainstorming, comme les six chapeaux de la
réflexion (Edward de Bono, 1970) et la cartographie
mentale (Tony Buzan, 1996).
15.5 Six chapeaux de la réflexion - Pensée latérale
Edward de Bono a fait un bond en avant et a contribué à la popularité de la pensée latérale et créative.
Les six chapeaux de la réflexion sont utiles pour faire participer les personnes dans divers outils qualité
qui ont besoin de générer des idées, de la pensée latérale et d’élargir les perspectives sur un sujet.
De nombreux outils qualité reposent sur des séances de brainstorming efficaces et bien gérées afin de
respecter les apports, les idées et la contribution de chacun au processus utilisé dans cet outil ou cette
technique qualité.
La base de nombreux outils qualitatifs repose sur un aspect communément attribué à la politique de
production à flux tendu de Toyota, à savoir le « respect des personnes ». C’est là que les « six chapeaux
de la réflexion » d’Edward de Bono peuvent aider à comprendre les styles de pensée des gens.
La technique est basée sur un jeu de rôle où le rôle de la pensée est identifié par un « chapeau de
réflexion » de couleur symbolique. En portant et en changeant mentalement de « chapeau », on peut
facilement focaliser ou réorienter les pensées, la conversation ou la réunion.
CHAPEAU BLANC : demande les informations connues ou nécessaires. « Les faits, rien que les faits. »
CHAPEAU JAUNE : symbolise la clarté et l’optimisme ; explore les aspects positifs à travers la valeur et
les avantages.
CHAPEAU NOIR : risques, difficultés. Le chapeau du management du risque.

ISO/DIS 10009:2022(F)
CHAPEAU ROUGE : désigne les sentiments, les ressentis et l’intuition ; exprime les émotions, les
sentiments, les peurs, les goûts, les aversions, les coups de cœur et les haines.
CHAPEAU VERT : se concentre sur la créativité ; les possibilités, les alternatives et les idées nouvelles.
CHAPEAU BLEU : sert à gérer le processus de réflexion ; à gérer les échanges entre les des six chapeaux
de la réflexion.

Les six chapeaux de la réflexion favorisent Si les personnes ont le sentiment que leurs idées ne sont pas
la sensibilisation aux différentes respectées et enregistrées de manière efficace, leur créativité,
approches des enjeux. leur contribution et leur participation continue peuvent diminuer.
Des séances de brainstorming disciplinées Des séances de brainstorming disciplinées et un code de conduite
et un code de conduite contribuent à contribuent à développer le respect mutuel.
développer le respect mutuel.
— PDCA (Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) - Deming, W. Edwards (1986). Out of the crisis. Cambridge,

MA : Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. p. 88 .
ISBN 978-0911379013. OCLC 13126265.
— Modèle de maturité des capacités (CMM) - Humphrey, W. S. (mars 1988). « Characterizing the
software process: a maturity framework ». IEEE Software. 5 (2) : 73-79. doi:10.1109/52.2014.
ISSN 0740-7459. S2CID 1008347.
— Schémas de suggestions - Martin, Charles. Employee Suggestion Systems: Boosting Productivity and
Profits. Crisp Publications, 1997.
— Diagramme PICK - Michael.L.George (2003) Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and
Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. ISBN 0-07-143635-9.
— Méthode Crawford Slip / Utilisation de notes auto-adhésives - Voir aussi les techniques SCRUM - C.
C. Crawford, John W. Demidovich School of Public Administration, University of Southern California,
1983.
— Diagramme du Boston Consulting Group (BCG).
— Diagramme en cascade - Ethan M. Rasiel. The McKinsey Way. McGraw–Hill, 1999.

ISO/DIS 10009:2022(F)
16 Familles d’outils de management
16.1 Programme Six Sigma
Le « Six Sigma » est un concept statistique relatif à la capacité du processus, de sorte que l’écart de
processus est bien contenu dans les spécifications. Dans ces conditions, le niveau de défaut résultant est
proche de zéro, même avec des variations de la moyenne du processus.
Le Six Sigma est un programme organisationnel visant à atteindre des objectifs d’activité ambitieux,
voire à servir de moyen de transformation des activités. Le programme Six Sigma est soutenu par un
cadre de management conçu pour faciliter l’atteinte des objectifs fixés. Le programme utilise
généralement la méthode DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler/maîtriser) et prévoit
un investissement dans la formation aux techniques statistiques (et autres) pertinentes.
Les programmes Six Sigma ont permis d’améliorer considérablement la qualité et la productivité,
et l’expertise acquise dans le cadre de la formation et de l’application s’avère être un avantage
permanent.
La méthodologie Six Sigma est adaptée pour répondre aux besoins des organismes au service
d’applications telles que :
— la résolution de problèmes ;
— l’amélioration de la qualité ou des performances ;
— la réduction du temps de cycle ;
— la réduction des coûts ; et
— l’alignement de l’orientation et des ressources de l’organisme pour atteindre ses objectifs

stratégiques.

Amélioration considérable de la qualité et Le programme Six Sigma exige l’engagement et la
des performances des processus, produits et participation de la direction au plus haut niveau.
services.
Le coût de la mise en œuvre du programme Le programme nécessite généralement un
Six Sigma est généralement compensé par investissement financier dans la formation :
une réduction significative des coûts et/ou
— au cadre de management pour la mise en œuvre ;
une augmentation de la productivité et de la
rentabilité. — aux outils statistiques et autres techniques
qualité.
Amélioration de la satisfaction des clients et Il s’agit d’une approche disciplinée avec des objectifs
augmentation de la part de marché et des mesures de réussite clairement définis.
Applicable à tous les secteurs : industrie
manufacturière, logiciels et services

ISO/DIS 10009:2022(F)
16.2 Toyota Production System (TPS) (système de production de Toyota)
Le Toyota Product System — également connu sous le nom de TPS — est une culture organisationnelle
qui incite les personnes à faire en permanence des améliorations.
L’objectif du TPS est de créer une culture qui est soutenue par trois éléments intégrés :
— la philosophie (les valeurs) de Toyota :
— le client d’abord : fournir aux clients ce qu’ils veulent, quand ils le veulent et dans la quantité
qu’ils veulent ;
— le personnel est la ressource la plus précieuse : respecter profondément, impliquer et former le

personnel ;
— amélioration continue : mobiliser tout le monde, tous les jours ;
— focalisation sur les ateliers : aller là où le travail est effectué pour détecter et résoudre les
problèmes ;
— utilisation appropriée des outils et pratiques (techniques) TPS pour mettre en œuvre :
— les pratiques de production juste-à-temps ;
— la qualité intégrée (Jidoka) et exposer les obstacles à l’amélioration de la sécurité, de la qualité,

des coûts et des délais ;
— rôle managérial (leadership) :
— les dirigeants inspirent et forment les personnes pour détecter et résoudre les problèmes afin
d’améliorer les performances.
Le Toyota Product System est une culture de résolution de problèmes à tous les niveaux de l’organisme,
depuis la direction jusqu’à l’atelier ou le secteur concerné, par exemple :
— industrie générale ;
— construction ;
— agriculture ;
— services ;
— administration ; et
— organismes à but non lucratif.

ISO/DIS 10009:2022(F)

Développement personnel. La direction doit comprendre les principales
différences entre le TPS et le management traditionnel.
Augmentation de la productivité. Le leadership doit comprendre le rôle de la direction
dans la transformation du TPS.
Amélioration de la sécurité et de la qualité Le leadership doit soutenir la prise en charge par les
employés de l’identification et de la résolution des
problèmes.
Réduction des coûts (faire plus avec moins)
16.3 Total Quality Management (TQM) (management par la qualité totale)
Le management par la qualité totale (TQM) implique la direction et l’ensemble du personnel pour
atteindre la satisfaction du client et l’amélioration continue, par le biais d’un leadership efficace, du
travail d’équipe, de la communication, de l’utilisation d’indicateurs et d’un retour d’information.
Le TQM permet d’analyser des facteurs tels que :
— les coûts ;
— les motifs de réclamation ;
— les types de défauts ;
— les ressources ;
— les risques ;
— les sources de gaspillage ;
— les segments de marché ;
— les clients par catégorie ; et
— les temps d’arrêt des équipements.

Amélioration de l’orientation client et de la Nécessite des ressources adéquates et
satisfaction onéreuses.
Amélioration de la contribution des Exige un changement culturel au sein de
employés l’organisme.
Engagement et leadership de la direction Ne propose pas de lignes directrices
concrètes pour le déploiement et les actions.
Vision globale de l’organisme
Renforcement de la position concurrentielle
Réduction des coûts

ISO/DIS 10009:2022(F)
16.4 Dynamic Working Design (DWD) (approche dynamique de la conception du travail)

(processus non manufacturiers)
L’approche dynamique de la conception du travail (DWD, Dynamic Work Design) est un ensemble de
principes et de structures qui guident le comportement humain au fur et à mesure que le travail se
déplace dans un organisme, y compris la recherche et la résolution de problèmes et l’apport
d’améliorations, le tout en temps réel.
L’approche DWD fournit un cadre permettant d’évaluer et d’améliorer à la fois le travail basé sur les
tâches et le travail en atelier/créatif, ainsi que la meilleure façon de concevoir un ensemble de
déclencheurs et de moyens pour passer d’un mode de travail à l’autre.
DWD est un outil d’évaluation basé sur des principes qui guide l’utilisateur vers les solutions les plus
adaptées pour améliorer la qualité, le temps de cycle, la cadence et la satisfaction du client. Cela conduit
à des opérations plus efficaces, à un meilleur alignement organisationnel et à une mobilisation plus
profonde des employés. Dans son application idéale, il facilite un changement rapide et efficace et
encourage l’innovation tout en instaurant une culture d’amélioration continue.
Les outils et méthodes pratiques de DWD peuvent être adaptés à tout type de travail à n’importe quelle
échelle et à n’importe quel niveau au sein d’un organisme. Ils ont été utilisés efficacement dans les
usines de fabrication, les organismes de service, les laboratoires de génétique et divers types de travail
de bureau/intellectuel, depuis la direction jusqu’à la première ligne sur des activités telles que :
— le développement de produits ;
— le déploiement de la stratégie ;
— le marketing ;
— l’approvisionnement stratégique ;
— les activités d’achat ; ou
— le management du risque.

L’approche fondée sur des principes ajoute Fondée sur des principes plutôt que sur un
de la rapidité et de l’agilité aux efforts ensemble de règles
d’amélioration.
Permet un alignement entre la direction et la Les techniques de management visuel sont
première ligne. particulièrement utiles car elles donnent un
visage physique au travail intellectuel.
Améliore l’efficacité de l’organisme. Compatible avec d’autres méthodes
d’amélioration, Lean, Agile, 6 Sigma, car elle est
fondée sur des principes et non sur des outils.
Simplifie la vision du flux de travail au sein
d’un organisme.
Établit un système de management efficace.
Permet un chargement efficace des
processus/personnes.
Développe la recherche et la résolution de
problèmes fondée sur des preuves.

ISO/DIS 10009:2022(F)
Annexe A
(informative)
PDCA – Vue d’ensemble des techniques
A.1 Vue d’ensemble

— a) Scénario de planification stratégique et opérationnelle
Planifier Réaliser Vérifier Agir

5.2 PESTEL 5.4 Vision et mission 8.1 Structure de 15.7 Analyse des champs
simulation de force de Lewin
5.3 6 forces de Porter 8.4 Cartes de chaleur
9.3 Tableau de bord 6,2 RACI
5.1 SWOT 9.2 Management par
prospectif
objectif 18.5 Conception
16.1 Benchmarking
9.2 Management par dynamique du travail
10.3 Modèle de Kano
16.2 Diagrammes objectif
8.2 Registre des risques
d’affinité 10.4 Client mystère
10.2 Net Promoter Score
9.3 Tableau de bord
16.5 Brainstorming
11.1 Théorie des prospectif
17.1 Matrice du BCG contraintes
10.5 Gain potentiel de la
13.3 Coût d’obtention de valeur du client
la qualité
14.1 à 14.5 Outils
5.2 PESTEL
15.2 Arbre de décision
5.3 6 forces de Porter
15.4 Effet des solutions
5.1 SWOT
16.5 Brainstorming
16.1 Analyse comparative
17.4 6 chapeaux de la
15.4 Effet des solutions
réflexion de De Bono
17.2 Diagramme en radar

ISO/DIS 10009:2022(F)
b] Scénario d’amélioration des processus

16.5 Brainstorming 6.1 SIPOC 11.1 Théorie des 8.2 Registre des risques
contraintes
16.1 Analyse comparative 6.2 Diagrammes de tortue 15.7 Analyse des champs
18.1 Six Sigma de force de Lewin
17.1 Matrice du BCG 8.2 Registre des risques
11.1 Théorie des 11.9 Heijunka
16.2 Diagrammes 10.1 Maison de la qualité
contraintes
d’affinité 9.3 Tableau de bord
10.3 Modèle de Kano
13.3 Coût d’obtention de prospectif
10.2 Net Promoter Score
15.6 Diagrammes la qualité
9.2 Management par
9.2 Management par d’Ishikawa
14.1 à 14.5 Outils objectif
objectif
15.5 Analyse des
15.2 Arbre de décision 10.1 Maison de la qualité
11.8 OEE 5 pourquoi
16.4 Effet des solutions 10.5 Gain potentiel de la
13.2 Aides visuelles 16.5 Gaspillages
valeur du client
16.5 Brainstorming
15.8 Analyse est/n’est
pas 17.4 6 chapeaux de la
réflexion de De Bono
14.9 Processus d’analyse
hiérarchique (AHP) 9.2 Management par
objectif
11.4 Gaspillages
11.5 Organigramme des
tâches
11.7 Automatisation
robotisée des processus
c] Scénario de résolution de problèmes - Kaizen, cercles de qualité, TQM, Six Sigma™

16.5 Kaizen 11.2 Cartographie des 8.3 AMDEC 15.7 Analyse des champs
chaînes de valeur de force de Lewin
18.4 Management par la 18.1 Six Sigma
qualité totale 6.1 SIPOC 11.9 Heijunka
11.1 Théorie des
18.1 Six Sigma 6.2 Diagrammes de tortue contraintes 15.4 Effet des solutions
16.6 Brainstorming 12.2 Comptage des cycles 13.3 Coût d’obtention de 10.1 Maison de la qualité
la qualité
15.8 Analyse est/n’est 12.3 Rotation des stocks 17.2 Diagramme en radar
pas 14.1 à 14.7 Outils
13.3 Coût de la 9.3 Tableau de bord
15.2 Arbre de décision non-qualité 15.2 Arbre de décision prospectif
16.2 Diagrammes 18.1 Six Sigma 15.4 Effet des solutions 9.2 Management par
d’affinité objectif
15.6 Diagrammes 16.5 Brainstorming
14.9 Processus d’analyse d’Ishikawa 10.5 Gain potentiel de la
17.4 6 chapeaux de la
hiérarchique (AHP) valeur du client
15.5 Analyse des réflexion de De Bono
13.2 Aides visuelles 5 pourquoi 13.4 Aides visuelles
11.4 Gaspillages
16.5 Gaspillages
12.1 Kanban
11.5 Organigramme des
tâches

ISO/DIS 10009:2022(F)
Annexe B
(informative)
Revue des attributs des outils qualité
B.1 Tableau récapitulatif
Réf. Outil qualité Domaine Produit / Équipe / Quantité Niveau Effort à

paragraphe d’utilisation service / individuel de d’expertise fournir
les deux données
5.1 SWOT Stratégie Les deux Équipe Petite • Facile
5.2 PESTEL Stratégie Les deux Équipe Petite • Facile
5.3 5 forces de Porter Stratégie Les deux Équipe Petite • Facile
5.4 Mission / Vision Stratégie Les deux Individuel Petit • Facile
ou équipe
6.1 SIPOC / COPIS Processus Les deux Individuel Petite • Facile
ou équipe
6.2 Diagrammes de Processus Les deux Individuel Petite • Facile
tortue ou équipe
6.3 Plans de Maîtrise du Les deux Individuel Moyenne •• Facile
contrôle/de processus
maîtrise
6.4 Logigrammes Planification Les deux Individuel Petite • Facile
ou équipe
6.5 RACI Stratégie Les deux Individuel Petite • Facile
ou équipe
7.1 SWIFT Appréciation Les deux Individuel Moyenne • Facile
du risque et équipe
7.2 Registre des Appréciation Les deux Équipe Moyenne • Facile
risques du risque
7.3 AMDEC Appréciation Les deux Équipe Moyenne •• Moyen
du risque
7.4 Cartes de chaleur Appréciation Les deux Individuel Petite • Facile
du risque
8.1 Kaizen Gestion des Les deux Équipe Moyenne •• Facile
modifications
8.2 Hoshin Kanri Objectifs Les deux Équipe Petite • Facile
8.3 Management par Définition des Les deux Individuel / Petite •• Facile
objectif objectifs équipe

ISO/DIS 10009:2022(F)

les deux données
9.1 Maison de la Planification Les deux Équipe Moyenne •• Moyen
qualité /
Déploiement de la
fonction qualité
(QFD)
9.2 Net Promoter Voix du client Les deux Individuel Moyenne •• Facile
Score
9.3 Modèle de Kano Voix du client Les deux Individuel Petite •• Facile
9.4 Matrice de Pugh Priorisation Les deux Équipe Petite • Facile
10.1 Théorie des Efficacité Les deux Individuel / Moyenne •• Facile
contraintes équipe
10.2 Cartographie des Productivité Les deux Individuel / Moyenne •• Facile
chaînes de valeur équipe
10.3 MUDA Productivité Les deux Individuel / Petite • Facile
équipe
10.4 Organigramme Clarté de la Les deux Équipe Petite • Facile
des tâches responsabilité
10.5 Diagramme Productivité Les deux Individuel / Petite • Facile
spaghetti équipe
10.6 5S/ 6S Entretien Les deux Équipe Petite • Facile
10.7 Taux de Efficacité Fabrication Individuel Moyenne • Facile
rendement
synthétique
10.8 Heijunka Efficacité Fabrication Individuel Moyenne • Facile
11.1 Kanban Stocks Les deux Individuel / Petite • Facile
équipe
11.2 Juste-à-temps Lean Les deux Équipe Moyenne • Facile
12.1 Détrompeur Réduction des Les deux Individuel Petite • Facile
défauts
12.2 Aides visuelles Contrôle Les deux Individuel Petite • Facile
qualité
12.3 Coût de la Réduction du Les deux Équipe Moyenne •• Moyen
non-qualité gaspillage
13.1 Diagrammes en Maîtrise Les deux Individuel Toute • Facile
boîte statistique quantité
des processus
visuelle
13.2 Diagramme Maîtrise Les deux Individuel Toute • Facile
circulaire statistique quantité
des processus
visuelle

ISO/DIS 10009:2022(F)

les deux données
13.3 Diagramme en Maîtrise Les deux Individuel / Moyenne •• Moyen
radar* statistique équipe
des processus
13.4 Contrôle de Maîtrise Les deux Individuel / Petite •• Facile
préproduction statistique équipe
des processus
13.5 Critique pour la
qualité
13.6 Analyse de Pareto Maîtrise Les deux Individuel Toute • Facile
statistique quantité
des processus
visuelle
13.7 Étude de R&R Métrologie Fabrication Équipe Moyenne •• Moyen
14.1 Analyse des Résolution de Les deux Équipe Petite •• Facile
causes problèmes
profondes/racines
14.2 Arbre de décision Résolution de Les deux Équipe Petite •• Moyenne
problèmes
14.3 Arbre de Résolution de Les deux Équipe Petite •• Facile
défaillances problèmes
14.4 5 pourquoi Résolution de Les deux Équipe Toute • Facile
problèmes quantité
14.5 Diagramme Résolution de Les deux Équipe Petite •• Facile
d’Iskikawa problèmes
14.6 Analyse est/n’est Résolution de Les deux Individuel / Petite • Facile
pas problèmes équipe
15.1 Analyse Amélioration Les deux Individuel / Toute •• Moyen
comparative équipe quantité
15.2 Diagramme Amélioration Les deux Individuel/ Petite • Facile
d’affinité équipe
15.3 Cercles de qualité Amélioration Les deux Équipe Petite • Facile
15.4 Brainstorming Amélioration Les deux Équipe Petite • Facile
15.5 6 chapeaux de Amélioration Les deux Équipe Petite •• Moyen
réflexion
16.1 Six Sigma Réduction de Les deux Équipe Grande ••• Difficile
la variation
16.2 Toyota Réduction de Les deux Équipe Grande ••• Difficile
Production la variation
System
16.3 Management par Réduction de Les deux Équipe Grande ••• Difficile
la qualité totale la variation
16.4 Dynamic Working Réduction de Les deux Équipe Grande ••• Difficile
Design la variation

ISO/DIS 10009:2022(F)
Annexe C
(informative)
Exemples de scénario pour la mise en œuvre des outils qualité

ISO/DIS 10009:2022(F)
Bibliographie
Normes ISO
[1] ISO 5807:1985, Traitement de l’information — Symboles de documentation et conventions

applicables aux données, aux organigrammes de programmation et d’analyse, aux schémas des
réseaux de programmes et des ressources de système
[2] ISO 9004:2018, Management de la qualité — Qualité d’un organisme — Lignes directrices pour
obtenir des performances durables
[3] ISO 10001:2018, Management de la qualité — Satisfaction du client — Lignes directrices relatives
aux codes de conduite des organismes
[4] ISO 10002:2018, Management de la qualité — Satisfaction des clients — Lignes directrices pour le
traitement des réclamations dans les organismes
à la résolution externe de conflits aux organismes
à la surveillance et au mesurage
[7] ISO 10005:2018, Management de la qualité — Lignes directrices pour les plans qualité
[8] ISO 10006:2017, Management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la qualité
dans les projets
[9] ISO 10007:2017, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion de la
configuration
[10] ISO 10008:2013, Management de la qualité — Satisfaction client — Lignes directrices pour les
transactions de commerce électronique entre commerçant et consommateur
[11] ISO 10012, Systèmes de management de la mesure — Exigences pour les processus et les
équipements de mesure
[12] ISO 10013:2021, Systèmes de management de la qualité — Recommandations pour les

informations documentées
[13] ISO 10014:2021, Systèmes de management de la qualité — Gestion d’un organisme pour des
résultats qualité — Recommandations pour réaliser des bénéfices économiques et financiers
[14] ISO 10015:2019, Management de la qualité — Lignes directrices pour la gestion des compétences
et le développement des personnes
[15] ISO 10017:2021, Management de la qualité — Recommandations relatives aux techniques

statistiques pour l’ISO 9001:2015
[16] ISO 10018:2020, Management de la qualité — Recommandations pour l’engagement du personnel

ISO/DIS 10009:2022(F)
[17] ISO 10019:2005, Lignes directrices pour la sélection de consultants en systèmes de management de
la qualité et pour l’utilisation de leurs services
[18] ISO 13053-1, Méthodes quantitatives dans l’amélioration de processus — Six Sigma — Partie 1 :
Méthodologie DMAIC
[19] ISO 13053-2, Méthodes quantitatives dans l’amélioration de processus — Six Sigma — Partie 2 :
Outils et techniques
[20] ISO 14971:2019, Dispositifs médicaux — Application de la gestion des risques aux dispositifs
médicaux
[21] ISO 16355-1:2015, Application des méthodes statistiques et des méthodes liées aux nouvelles
technologies et de développement de produit — Partie 1 : Principes généraux et perspectives de
déploiement de la fonction qualité (QFD)
[22] ISO 31000:2018, Management du risque — Lignes directrices
[23] ISO 31010:2019, Management du risque — Techniques d’appréciation du risque
Publications
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[26] STRATEGY Blue Ocean, Kim et Mauborgne,
[27] What really works, Joyce, Nohira, Roberson.
[28] The Mind of the Strategist, Ansoff, Corporate Strategy; Ohmae.
[29] KANRI Hoshin, DEPLOYMENT Quality Function, Akao,
[30] Business Excellence Models – EFQM, MBNQA, ABEF; Shingo Prize - Operational Excellence
[31] IATF 16949:2016 – Annex A ; AIAG Advanced Product Quality Planning and Control Plan
2e édition
[32] European Computer Manufacturers Association, norme ECMA-4 Flow Charts (nov. 1964)
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[36] AIQG Measurement System Analysis (MSA) Handbook (pour IATF 16949)
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[46] WORK BREAKDOWN STRUCTURE NASA, (WBS) Handbook NASA SP-2016-3404 rév. 1. NASA |
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[47] 5 Pillars of the Visual Workplace: Volume 1. Hiroyuki Hirano | 1er janvier 1995
[48] UNDERSTANDING, Measuring, IMPROVING Overall Equipment Effectiveness, How to Use OEE to Drive
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Produktions System BPS (Heijunka). Johannes Köck | 10 novembre 2017
[50] Quality is Free, Philip Crosby (ISBN: 9780451621290)
[51] Cost Poor-Quality, Implementing, Understanding, and Using the Cost of Poor Quality, H. James
Harrington: (ISBN: 9780824777432).
[52] Cost-Benefit Analysis of Quality Practices. Robert T McCann | 9 mars 2012
[53] Cost of poor quality Standard Requirements. Gerardus Blokdyk | 25 août 2021
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[55] Guide to Quality Control, Kaoru Ishikawa | 1er décembre 1986
[56] The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces. Kurt Lewin |
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[57] Performance improvement of management systems —Guidelines for procedures and

methodology for continual improvement (JIS Q 9024:2003)
[58] QUALITY CONTROL HANDBOOK J.M Juran
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Robert C. Camp | 31 août 2006

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[61] The Certified Six Sigma Black Belt Handbook TM Kubuaz et Donald W. Benbow
[62] IMPROVEMENT Continuous, Volume 19 : Quality Control Circles in Japanese Industry. Paul Lillrank
et Noriaki Kano | 1er janvier 1989
[63] Quality tools A to Z, ASQ, The Six Sigma black belt handbook
[64] Quality Circles - After the Fad d’Edward E. Lawler III et Susan A. Mohrman,
[65] Euskalit. 25 años de ideas, modelos y herramientas para la mejora en la gestión: pasado,
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[66] Father of the Brainstorm, Alex F. Osborn.
[67] SIX-SIGMA Mikel Harry, SCHROEDER Richard, Doubleday/Random House Inc., 2000
[68] SIX SIGMA Implementing, Forrest W. Breyfogle III, John Wiley & Sons, Inc. 2003
[69] MAPPING Mind, BUZAN Tony, 1996.
[70] Les six chapeaux de la réflexion, Edward de Bono, 1970.

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Management de la qualité — Recommandations pour les outils qualité

Type du document: Norme internationale

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT

ii © ISO 2023 – Tous droits réservés

© ISO 2022 – Tous droits réservés iii

10.8 HeiJunka / Lissage de la production ..................................................................................................... 28

iv © ISO 2022 – Tous droits réservés

L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes

© ISO 2022 – Tous droits réservés v

— la réduction du nombre de réclamations ;

— la réduction des gaspillages ;

— l’amélioration des délais d’exécution ;

— l’amélioration des délais de livraison ;

— une meilleure fidélisation du personnel ;

— une plus grande garantie de maintien en conformité réglementaire ;

— l’augmentation des ventes et de la rentabilité.

vi © ISO 2022 – Tous droits réservés

© ISO 2022 – Tous droits réservés vii

Management de la qualité — Recommandations pour les outils

a) caractériser un processus ou une variable ;

b) faciliter la résolution de problèmes ;

c) mettre en évidence les axes d’amélioration ;

ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.

ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.

— ISO Online browsing platform : disponible à l’adresse https://www.iso.org/obp ;

— IEC Electropedia : disponible à l’adresse https://www.electropedia.org/.

© ISO 2022 – Tous droits réservés 1

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.4.5]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.7.2]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.4.1]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.7.1]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.2]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.10.1]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.1]

[SOURCE : ISO 9000:2015, 3.6.4]

2 © ISO 2022 – Tous droits réservés

4.2 Grille de lecture

Chaque outil qualité est examiné comme suit :

— la manière dont les outils qualité sont usuellement utilisés ;

5.1 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT)

L’analyse SWOT est utilisée :

— pour examiner l’impact des facteurs externes et internes ;

— pour prioriser les actions ;

— pour aider à identifier les options stratégiques : risques et problèmes à résoudre ;

L’analyse SWOT est utilisée pour :

— explorer de nouvelles solutions aux problèmes ;

— identifier les obstacles qui limiteront l’atteinte des objectifs ;

— décider de la direction à prendre qui sera la plus efficace ;

© ISO 2022 – Tous droits réservés 3

— déceler les possibilités et les limites en matière de changement ; et

— prioriser les actions.

AVANTAGES POINTS À NOTER

5.2 Analyse politique, économique, sociologique, technologique, environnementale et

L’analyse PESTEL est utilisée :

— comme préalable à la définition de la stratégie et la détermination des risques et opportunités d’un

AVANTAGES POINTS À NOTER

4 © ISO 2022 – Tous droits réservés

5.3 Les cinq ou six forces de Porter

1. Menace des nouveaux entrants ;

3. Pouvoir de négociation des acheteurs ;

4. Menace de produits ou services de substitution ;

5. Pouvoir de négociation des fournisseurs ;