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Qualité et qualitique

par Jacques CLAVIER


Ingénieur général de l’armement (CR)
Ancien élève de l’École polytechnique
Ancien directeur de la qualité de la SAT (Société anonyme de télécommunications)

1. Définition de la qualité ........................................................................... A 8 750 - 3


1.1 Les trois âges pour la qualité ...................................................................... — 3
1.2 Définitions de la qualité............................................................................... — 3
1.3 Dimensions de la qualité ............................................................................. — 5
1.4 Grandes démarches de la qualité ............................................................... — 6
1.5 Originalité du concept ................................................................................. — 7
1.6 Perspectives et limites ................................................................................. — 7
2. Mesure de la qualité ................................................................................ — 8
2.1 Évaluation ..................................................................................................... — 8
2.2 Rendements techniques .............................................................................. — 8
2.3 Rendements économiques.......................................................................... — 9
2.4 Le « zéro défaut » ......................................................................................... — 9
2.5 Coûts de la qualité C-Q et de la non-qualité C-NQ .................................... — 10
3. Qualité, normes et certification ........................................................... — 11
3.1 Normalisation en matière de qualité.......................................................... — 11
3.2 Certification et organismes certificateurs .................................................. — 12
3.3 Évaluation d’un système qualité................................................................. — 13
4. Méthodes et outils de la qualité .......................................................... — 13
4.1 Règle d’or : la mesure.................................................................................. — 13
4.2 Quelques outils classiques.......................................................................... — 14
4.3 Nouveaux outils ........................................................................................... — 15
4.4 Méthodes ...................................................................................................... — 17
5. Exemple d’une démarche de qualité totale dans l’industrie........ — 19
5.1 L’entreprise et la qualité .............................................................................. — 19
5.2 Le plan qualité totale (PQT)......................................................................... — 19
5.3 Résultats, difficultés, conseils ..................................................................... — 21
Pour en savoir plus ........................................................................................ Doc. A 8 750

a qualité est l’objet d’une démarche socio-économique que l’on appelle sou-
L vent qualitisme, laquelle relève d’une science – au moins d’une technique –
dite qualitique.
Aujourd’hui, le développement de la notion de qualité a pris une ampleur uni-
verselle, au point de s’afficher partout, dans les journaux, sur les murs et les
écrans, dans les usines et dans les propos des uns – les économistes – comme
dans ceux des autres – les politiques .
Les raisons de ce succès, quelquefois envahissant, sont nombreuses. Pour
l’essentiel, elles se ramènent à celles-ci :
— la qualité, dans son essor, a été portée par l’envol de l’industrie japonaise
qui en a fait son maître mot, au moins dans les décennies 1970 et 1980 ;
— dans le monde socio-économique d’aujourd’hui, la qualité implique la préé-
minence presque exclusive des destinataires de tous produits ou prestations. On
parlera plus simplement du « client-roi », idée toujours bien reçue ;

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— la notion de qualité est une notion valorisante et dynamique ; ceux qui l’ont
mise en application sur le terrain le savent bien : il est difficile de ne pas adhérer
au souhait de « faire mieux » et de contenter sa clientèle ;
— enfin, c’est peut-être l’élément clé, la qualité fait l’objet d’un consensus
mondial traduit par l’existence des célèbres normes ISO série 9000 :
— on dispose d’une définition universelle des vocabulaires employés en
matière de qualité, d’où une facilité non moins universelle de dialogue dans le
domaine ;
— on dispose de règles universelles de gestion des organismes et des entre-
prises et, par conséquent, d’appréciation de l’observance de ces règles par ces
mêmes organismes et entreprises.
Ces traits, qui sont essentiels et dessinent le visage actuel de la qualité, ne doi-
vent pas être démesurément grossis. La qualité a ses limites. Personne ne sou-
haite forcément que l’avenir les lui rappelle, mais on n’oubliera pas :
— que la situation socio-économique actuelle révèle un excès de l’offre sur la
demande, d’où la force de cette dernière. (Il n’en fut pas toujours ainsi. Il n’y a
pas de certitude que les pénuries ne reviennent jamais, dans lesquelles la notion
de qualité a du mal à se mouvoir) ;
— que son succès rend la qualité envahissante ; après avoir absorbé les coûts
et les délais, la qualité intègre les nouvelles exigences de société (santé, environ-
nement…) pour ne parler que des dernières évolutions. C’est beaucoup ; la bar-
que se charge et la qualité ne mérite pas de finir comme la grenouille de la fable ;
— qu’enfin, le principe du client-roi relève du bon sens en même temps qu’il
est le plus souvent validé par l’expérience. Ce n’est toutefois qu’un principe ;
nous l’appellerons 1er postulat de la qualité. La qualité ne saurait être une notion
taboue. Il faut toujours raison garder.
Le présent article est divisé en cinq parties :
1) dans la première, on répond à la question : « Qu’est-ce que la qualité ? », en
examinant la qualité sous nombre de ses aspects :
— définitions normalisées ou pratiques ;
— dimensions ;
— déclinaisons, c’est-à-dire démarches associées : assurance de la qualité,
maîtrise, qualité globale, qualité totale ;
et on termine sur un rappel de l’originalité du concept, de ses perspectives mais
aussi de ses limites ;
2) on traite ensuite de la mesure de la qualité, dont la nécessité et l’importance
sont tenues pour capitales par tous les qualiticiens. On insiste sur les notions de
rendements (techniques et économiques) et de coûts ;
3) ensuite, on examine les méthodes et les outils de la qualité en distinguant,
selon la tradition, les outils classiques des nouveaux outils. On se limite à leurs
traits essentiels, leur développement relevant d’ouvrages spécialisés.
L’examen du contenu et de la signification des grandes démarches – qualité
totale, management par la qualité, etc. – clôt cette section ;
4) normes, évaluation, certification en matière de qualité sont les sujets de
cette partie consacrée :
— à l’examen des normes internationales ISO 9000 ;
— aux méthodes d’évaluation liées notamment à l’existence de concours
comme le Prix européen de la qualité ou le prix Deming ;
— à la certification telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui en France ;
5) l’article se termine par l’exposé d’expériences vécues, dans le domaine de
l’industrie dans la mise en œuvre d’une démarche de « qualité totale ». Les pré-
cautions à prendre, l’organisation, le fonctionnement, les conclusions à tirer
sont au cœur de cet exposé.

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1. Définition de la qualité Tableau 1 – Les pères fondateurs


Époque et
Fondateur Novation
1.1 Les trois âges pour la qualité société
Edwards années 1920 – notion d’assurance qualité
Il est facile d’impliquer la qualité dans un processus classique de Western Electric – séparation qualité/fabrication
développement des sciences et techniques et de distinguer les éta- – fonction qualité rattachée à la direction
pes successives de l’enfance, de l’adolescence et de la maturité [1].
Shewart années 1920 Étude statistique = maîtrise de la qualité
Western Electric
1.1.1 L’enfance Feigenbaum années après 1945 Qualité en tant que moyen de gestion
General Electric TQC (total quality control)
La qualité est née avec ce que l’on convient de nommer la pre-
mière révolution industrielle, celle où l’individu a cessé de fabriquer Deming Disciple de Création du prix Deming
ses propres outils, de construire lui-même sa maison, de cuire son Shewart envoyé
pain, pour confier ces tâches au forgeron, au maçon, au boulanger. au Japon
après 1945
Nul doute qu’il attendait de ces travaux confiés qu’ils fussent exécu-
tés à sa satisfaction et donc qu’ils eussent la qualité requise. Juran Envoyé au Japon Rédaction du Quality control hand-
après 1945 book (1957)
Passons les siècles. Tout ouvrage traitant de qualité se doit de
citer l’édit du 3 août 1664 signé par Colbert : « Si nos usines, par un Ishikawa Maître japonais Primauté de la mesure
travail soigné, assurent la qualité de nos produits, il sera de l’intérêt après-guerre diagramme des causes d’Ishikawa
des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera Crosby [2] années 1960-80 – zéro défaut
dans le royaume. » Martin Marietta – bien faire du premier coup
Pour la première fois, l’intérêt du client est clairement exprimé (USA) – qualité = affaire de tous
comme moteur de la prospérité. ITT
On sera plus prudent quant au jugement à porter sur les corpora-
tions plus enclines à l’autosatisfaction dont elles périront lors de la l’on peut avoir en ce que la centrale nucléaire ou le long courrier
Révolution. auront la qualité requise… sans que l’on soit obligé d’attendre pour
Enfin, on citera M. de Gribeauval et le développement, à la fin du constater qu’il en fut bien ainsi. Les travaux nécessités par la prise
XVIIIe siècle, du principe de l’interchangeabilité dans le domaine de en compte de ce facteur sont considérables. Ils gravitent autour du
l’artillerie : valeurs standards en nombre limité, tolérances assi- concept de fiabilité. Ils concernent, en France, les organismes aussi
gnées et systèmes de contrôle. divers que le CEA, le CNES, EDF, les Armées, l’industrie électronu-
cléaire, tout comme l’industrie aérospatiale et la construction auto-
Certains pensent que ces techniques modernes, mais tellement mobile.
nouvelles à l’époque, expliquent davantage les victoires de la Répu-
blique et de l’Empire que le génie de nos généraux.
1.1.3 La maturité
1.1.2 L’adolescence C’est la période actuelle. Il n’y a plus (à notre connaissance) de
novation majeure. Quatre faits marquants la caractérisent.
C’est la période qui s’étend de 1920 à 1980 où s’est véritablement
forgée la doctrine, ainsi que les outils qu’elle emploie. Trois facteurs, 1) Il existe désormais une normalisation internationale. Depuis
tout à fait hétéroclites, ont été décisifs. 1987, la série des normes ISO 9000 énonce des exigences sur la ges-
tion de la qualité en entreprise qui, bien souvent, se confond avec la
■ Premier facteur : les industries électrique et électronique et gestion de l’entreprise elle-même.
l’école américaine 2) La qualité est enseignée dans les écoles, les universités, les ins-
Les difficultés des grandes entreprises comme Western Electric et tituts.
General Electric, confrontées aux problèmes techniques de qualité 3) La qualité est pratiquée quotidiennement dans les entreprises.
d’une production de millions de pièces, ont conduit à développer les Beaucoup d’entre elles sont engagées dans des programmes
nouvelles techniques de gestion des études et de la production en d’amélioration ou dans des démarches de « qualité totale ».
même temps qu’émerge une génération d’ingénieurs désormais
célèbres, et tenus pour les pères fondateurs du qualitisme 4) Bien que l’appellation de qualiticien existe, la qualité devient
(tableau 1). l’affaire de tous car il est dans sa nature d’impliquer tout le monde
et partout.
■ Deuxième facteur : la défaite japonaise de 1945
La maturité a conduit, toutefois, à constater les difficultés, voire
Il apparaît qu’instruits par leurs déboires et sous l’incitation du les excès, de la doctrine. On y reviendra.
général MacArthur et des spécialistes américains tels Deming et
Juran, les Japonais ont délibérément pris le contre-pied de leur poli-
tique industrielle d’avant-guerre et focalisé tous leurs efforts sur la
satisfaction de leurs futurs clients, voire sur l’anticipation de cette 1.2 Définitions de la qualité
satisfaction. Les résultats furent ce que l’on sait, spectaculaires, pla-
nétaires. Ils ont placé le Japon au 2e rang des puissances mondiales
et provoqué une réaction tardive, mais salutaire, des États-Unis avec
1.2.1 Première approche :
le développement des industries électronique et automobiles la relation client-fournisseur
renaissantes dans les années 1990.
Il est désormais traditionnel de dire que la qualité Q fait intervenir
■ Troisième facteur : les exigences de sécurité et de sûreté 3 acteurs :
Celles-ci sont particulièrement contraignantes dans les domaines — l’objet qui est en cause et que l’on nomme produit. Ce peut
nucléaire et aéronautique, pour ne citer que ceux-là. Elles posent la être un matériel, un logiciel, une matière première, un service ou
question de l’assurance de la qualité, c’est-à-dire la confiance que n’importe quelle combinaison des quatre ;

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— le destinataire, celui qui reçoit le produit ; on l’appelle client. 1.2.3 Troisième approche :
Bien sûr, il peut y avoir une chaîne de clients, avant le client utilisa- le premier postulat de la qualité
teur final ;
— le fournisseur qui délivre le produit.
Il s’énonce ainsi :
Cela conduit au trinôme de la qualité suivant :
— la maille socio-économique élémentaire précédemment
décrite doit être régulée (bouclée) ;
Fournisseur Þ Produit Þ Client — la régulation doit avoir lieu sur la sortie.
En d’autres termes, le premier postulat de la qualité fonde le client
Cette approche est plus complexe qu’il n’y paraît. Dans un proces- comme référence unique dans toute activité socio-économique.
sus composé d’une succession de tâches, chacun ou chaque équipe Cette référence est relative au produit et s’exprime sous forme de
est, tour à tour, client de celui qui précède et fournisseur de celui qui besoins :
suit. La qualité Q établit des relations entre ces acteurs.
— besoins explicites lorsqu’ils sont, par exemple, formulés
contractuellement ;
1.2.2 Deuxième approche : la généralisation — besoins implicites dans tous les autres cas.
La satisfaction du client est mesurée par le rapprochement entre
Dans cette approche, l’objet n’est plus limité au produit mais ses besoins et les caractéristiques correspondantes du produit. C’est
étendu : la qualité.
— aux activités ;
— aux processus (suites d’activités) ;
— aux organismes ; 1.2.4 Définition internationale de la qualité
— aux personnes.
On l’appelle désormais « entité ». ■ « La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui
lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
On parlera ainsi de la qualité d’un produit, d’une tâche, d’une implicites », d’après la norme ISO 8402.
chaîne automobile, d’un atelier d’électronique, d’un ingénieur.
Comme dans toutes les définitions internationales qui sont des
On dira que la maille élémentaire de tout rapport socio-économi- compromis, chaque mot compte :
que peut être schématisée ainsi :
— ensemble des caractéristiques : dans la mesure où le client
attend beaucoup, cet ensemble peut être très large. On parlera des
Fournisseur Þ Entité Þ Client « dimensions de la qualité » ;
— aptitude à satisfaire : la qualité est une potentialité attachée
certes à une entité (produit, organisme…) mais elle concerne une
Cette maille est plus ou moins bien régulée (bouclée). Ainsi, dans
personne physique ou morale, le client. Elle est d’essence
une société, les hommes se livrent aux activités les plus diverses –
subjective ;
intellectuelles, physiques. Ces activités ou leurs résultats sont desti-
nés à autrui, quelquefois à eux-mêmes. ■ besoins exprimés ou implicites : la difficulté contenue dans ces
Dans le langage de la qualité, on parlera de fournisseur, d’entité et termes apparaît dans le schéma décrivant la noria des qualités
de client. (figure 1).
Le tableau 2 montre l’infinie variété des relations internes et leur Exemple : un client veut se faire bâtir une maison. Il souhaite
caractère nouveau, si, comme on le verra par la suite, on substitue à pour elle une certaine qualité, c’est-à-dire un ensemble de caractéristi-
la relation hiérarchique une relation du type contractuel comme cela ques propres à le satisfaire. Ces souhaits, plus ou moins explicites,
est précisément de règle entre fournisseurs et clients. sont traduits dans un cahier des charges (qualité exprimée), interpré-
tés d’une certaine façon par l’entrepreneur (qualité comprise), concré-
tisés par les différents corps de métiers pour aboutir à une qualité
Tableau 2 – Relations client Û fournisseur réelle (intrinsèque ?) mais, surtout, à une certaine qualité perçue par le
dans une entreprise d’électronique client à travers le filtre de sa personnalité et de son imagination. En fin
de compte, la plus ou moins grande satisfaction qu’il en retire naît de la
Fournisseur Entité Client confrontation entre qualité perçue et qualité souhaitée.

Directeur Feuille manuscrite Secrétaire


Secrétaire Feuille dactylographiée Directeur

Concepteur Schéma de carte Bureau d’études


électronique Qualité Qualité Qualité
comprise exprimée souhaitée
Bureau d’études Dossiers de définition Méthodes d’une usine

Méthodes Dossiers de fabrication Atelier de montage-soudage


et de contrôle
Fournisseur Client
Équipe Assemblage Contrôle final (s’il y en a un)
d’assemblage
Emballeurs Emballage-conditionnement Livreur
Qualité Qualité Qualité
Livreur Colis d’électronique Grossiste construite réelle perçue
Grossiste Colis individuel Détaillant
Détaillant Colis individuel Client utilisateur Figure 1 – Noria des qualités

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■ Autres définitions (plus restrictives) de la qualité


« La qualité est la mesure de la satisfaction du client »
ou encore eik
« La qualité est la conformité d’un produit aux exigences du client ». ai ak
e eki
ij
Ces deux définitions, plus restrictives que la définition générale, e
ji
sont opératoires et commodes. Elles sont d’emploi constant dans la

elk
ekl
aj
vie industrielle ou, plus généralement, dans toutes les relations
e nj

k
m
socio-économiques où le contrat et l’entente formalisée sont de

a
règle. e jn

ajm
an al
e
nm
e
1.2.5 Conséquences de la définition mn
am
a) Il faut lister ou mesurer les caractéristiques relatives à la qualité
de l’entité concernée. C’est le problème des dimensions de la qua-
Les agents socio-économiques (individus ou groupes)
lité.
sont désignés par ai , aj , ak ... Ils échangent entre eux des produits e
b) Il faut ou faudrait connaître les besoins : tels eij , de ai vers aj .
— exprimés : cahier des charges, etc., Règle de fonctionnement : le produit eij émanant de ai et destiné
— implicites : respect des règles de l’art, besoins conscients non à aj est conforme aux exigences de aj.
exprimés, besoins inconscients ou latents.
c) Il faut apprécier, évaluer ou mesurer les écarts entre a) et b). On
se heurte à de nombreuses difficultés pratiques : Figure 2 – Schématisation de la qualité
— cela ne peut être exhaustif ;
— cela implique :
Une difficulté apparaît : ces trois dimensions ne sont pas indépen-
• un soin particulier dans la rédaction des cahiers des charges
dantes. Des performances élevées sont généralement coûteuses,
quand ceux-ci sont de règle ;
comme des délais très courts. Paradoxalement, de longs délais
• l’emploi de techniques de marketing pour connaître, par anti-
deviennent également coûteux à cause des frais de stockage ou
cipation, les besoins ;
d’immobilisation (frais dits intercalaires chez EDF).
• l’emploi de la publicité pour orienter ces besoins, voire pour
les susciter. L’art du qualiticien ou, tout simplement, du manager, consiste à
optimiser ces trois dimensions classiques, selon le souhait du client.
d) Au plan pratique, on constate que, telle qu’elle est définie, la
qualité ne revêt pas sa signification traditionnelle. Telle petite voi- Ainsi, pour un délai donné, on cherchera à minimaliser le rapport
ture (dite de bas de gamme) qui satisfait son conducteur a la qualité C/P. C’est le fameux rapport coût-efficacité :
requise, telle autre de haut de gamme n’apporte que des désagré-
ments et n’a donc pas la qualité nécessaire. En d’autres termes, qua- — à coût donné (coût objectif, en anglais : design to cost), on
lité ne rime plus, au sens moderne, avec performances, gammes ou cherche la performance la plus élevée ;
classes comme auparavant. Un briquet jetable peut l’emporter sur — à performance donnée, on minimise le coût.
un briquet en or et sophistiqué. Il faut s’habituer à ce point de vue a Les techniques qui permettent d’optimiser le rapport C/P et qui
priori égalitaire vis-à-vis de tous les produits. mesurent l’intérêt d’une performance à l’aune de son coût relèvent
de l’analyse de la valeur.
En résumé : On notera que le coût en cause, c’est celui que supporte le client,
La qualité mesure la satisfaction du client vis-à-vis de l’entité c’est-à-dire, presque toujours, le montant de la transaction ou prix
(produit) dont il est destinataire. d’achat. Il va de soi que le téléspectateur comme l’automobiliste ne
La qualitique, doctrine de la qualité, établit, par la primauté du s’intéressent pas au prix de revient qui est un coût pour le construc-
client, un rapport nouveau entre les agents socio-économiques. teur.
Le qualitisme consiste à développer toutes les conséquences On notera aussi que, jusque vers 1980, coût et délai étaient tenus
socio-économiques de la définition de la qualité et du premier pour des facteurs extérieurs à la qualité qui s’identifiait alors aux
postulat de la qualité (référence client). Le qualitisme, démarche performances, c’est-à-dire au niveau de la technique. Ces deux fac-
subjective, se rapporte à l’homme ; c’est donc un humanisme. teurs sont, à l’évidence, des attentes très importantes du client, d’où
La figure 2 décrit, de façon un peu abstraite, le monde de la leur intégration dans le concept de qualité.
qualité.

1.3 Dimensions de la qualité


Performances P Technique
On appelle dimensions de la qualité la liste, forcément limitée,
des caractéristiques d’une entité (produit) qui correspondent aux
besoins exprimés ou implicites du client.
Q Q
1.3.1 Les trois dimensions classiques
Coût C Délai T Économie Temps
Les trois caractéristiques coût-délai-performances traduisent les
trois aspects économique, temporel et technique qui intéressent le
produit (figure 3). Figure 3 – Les triangles « magiques » de la qualité

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celle qui est constatée. Elle répond à la question suivante : comment


Tableau 3 – Les dimensions de la qualité avoir confiance en ce qu’un produit aura la qualité requise au cours
de son utilisation ?
1. Caractéristiques techniques
et performances S’agissant d’un avion, d’une raffinerie, d’une centrale nucléaire
2. Prix = coût d’acquisition ou tout simplement d’un téléviseur, on conviendra que la question
avant-vente 3. Délais est d’importance.
4. Service du fournisseur Théoriquement, il n’y a pas de réponse : le propre d’une prévi-
5. Règles de l’art sion, c’est l’incertitude, si faible soit-elle.
1. Sûreté de fonctionnement : Pratiquement, l’expérience a prouvé que si cinq conditions sont
– fiabilité réunies :
– « criticité »-robustesse — le produit a la qualité requise au moment où on l’acquiert (c’est
– durée de vie
– « réparabilité » bien le moins !) ;
– « maintenabilité » — les dispositions nécessaires et préétablies ont été prises lors
2. Coût d’utilisation de son élaboration ;
après-vente 3. Ergonomie et exigences de société : — elles ont été comprises par les concepteurs ou les fabricants ;
– commodité d’emploi — elles ont été appliquées ;
– sécurité d’emploi — on peut apporter la preuve qu’il en a bien été ainsi ;
– santé-environnement alors ces conditions nécessaires sont presque toujours suffisantes
– esthétique et la qualité requise, dans le temps, sera atteinte.
– respect des lois
4. Service après-vente La définition internationale de l’assurance de la qualité, dite AQ,
5. Règles de l’art est un peu complexe :
« C’est l’ensemble des dispositions préétablies et systématiques,
mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en
1.3.2 Dimensions générales : la qualité globale tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce
qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité. »
On appelle qualité globale la qualité munie de toutes ses dimen- En termes plus simples, cela veut dire que, lorsqu’un produit a été
sions, celle qui répond, comme il a été dit, aux besoins exprimés élaboré en appliquant scrupuleusement des règles préétablies, dans
(exigences) ainsi qu’aux besoins implicites (attentes). le cadre d’une organisation convenable, il a toute chance, à l’avenir,
Le tableau 3 balaie assez largement l’éventail des caractéristiques de satisfaire le client.
les plus courantes en distinguant les deux phases avant-vente (AVV) Deux points sont à souligner :
et après-vente (APV), relatives au produit.
— dans l’AQ, le mot assurance a tout à fait la signification cou-
Quelques remarques sont à faire : rante que lui donnent les compagnies de même nom. Assurer la
— les règles de l’art, écrites ou coutumières, rassemblent toutes qualité, c’est rendre négligeable le risque de non-qualité ;
les caractéristiques qui « vont de soi ». Les litiges en la matière sont — il reste cependant que, si importante que soit l’AQ, seule
tranchés par le bon sens, la bonne foi et, en fin de compte, par la comptera in fine la qualité réelle constatée. C’est le juge de paix. Elle
justice ; fait (lentement) et défait (très vite) les réputations.
— la robustesse est la capacité d’un produit à continuer de rem-
plir correctement ses fonctions, même si les réglages ou l’environ-
nement ont sensiblement changé. Un matériel « pointu » n’est pas 1.4.2 Management de la qualité
robuste ;
C’est la détermination et la mise en œuvre de la politique qualité
— les exigences dites « de société » (santé, environnement…)
d’une entreprise. Elles impliquent :
sont, de plus en plus, prises en compte au titre de la qualité. En
d’autres termes, la qualité, jugement a priori individuel, devient sou- — une planification de la qualité ;
mise à l’appréciation d’autrui, ou, plus exactement, de la collectivité. — la maîtrise de la qualité ;
— le bon fonctionnement de l’AQ ;
— un programme d’amélioration de la qualité ;
1.3.3 Autre approche des dimensions de la qualité tout cela, dans le cadre d’un système qualité bien établi, à savoir :
Une approche japonaise consiste à distinguer : — une organisation ;
— les caractéristiques qui vont de soi ; — des responsabilités ;
— les caractéristiques de performance, celles qui ajoutent un — des procédures et processus ;
« plus » ; — les moyens nécessaires pour maîtriser la qualité.
— les caractéristiques d’enthousiasme, celles qui rendent le client
vraiment satisfait.
Les Japonais considèrent qu’au cours du temps, ces dernières 1.4.3 Qualité totale :
caractéristiques doivent évoluer vers les secondes caractéristiques, deuxième postulat de la qualité
puis vers les premières, c’est-à-dire devenir banales, tandis que de Les démarches qui précèdent paraissent naturelles et relèvent
nouvelles caractéristiques de second et troisième types doivent être d’une bonne gestion. Tout autre est l’approche qualité totale.
imaginées en permanence.
La qualité totale est basée sur deux idées.
1) Chacun, dans un organisme quelconque, une entreprise par
1.4 Grandes démarches de la qualité exemple, est :
— fournisseur de celui ou de ceux à qui son travail est destiné ;
1.4.1 Assurance de la qualité — client de celui ou de ceux qui lui permettent de faire ce travail.
C’est la démarche la plus importante en matière de qualité. Elle se Ainsi, les personnels de l’organisme sont tous clients et fournis-
rapporte à la qualité prévisionnelle par opposition à la qualité réelle, seurs les uns des autres.

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2) Si chacun, chaque équipe, dans son travail, satisfait ses clients 1.6 Perspectives et limites
internes, il y a toute chance que le client final – externe – soit égale-
ment satisfait. C’est le deuxième postulat de la qualité.
La qualité totale est l’application de la démarche qualité (privilège 1.6.1 Le phénomène mondial
client) à chacun, à tous, et à toutes les activités internes d’un orga-
nisme. On n’y revient pas, sauf à souligner, une fois de plus, une conver-
gence générale vers l’acceptation et la mise en œuvre de règles uni-
verselles en matière de qualité [du moins pour l’instant, car, comme
Qualité totale = qualité chez tous, partout dans l’entreprise on l’a vu, le pilotage par l’aval (le client) des processus socio-écono-
miques ne prend son sens que dans une conjoncture d’excès de
l’offre sur la demande].
On comprend que l’application de ce concept, dont un exemple Il reste le rôle exceptionnel joué par la qualité dans la globalisa-
sera développé au paragraphe 5, bouleverse les relations sociales tion des échanges, quelque jugement que l’on porte sur ses effets.
internes, d’où son importance et la difficulté de sa mise en œuvre. La qualité, sur un même modèle, structure les entreprises du monde
entier ; elle en constitue le langage commun, souvent le seul admis
Personne n’a démontré que la qualité totale est une condition et compris par les multiples entreprises d’un groupe mondial.
nécessaire à la qualité des produits, donc à la satisfaction du client
externe (d’où le postulat). Par contre, il apparaît, d’expérience, que
c’est presque toujours suffisant. 1.6.2 Les perspectives

Elles se trouvent dans trois directions.


1) L’extension de la théorie.
1.5 Originalité du concept
Les mots d’« entité » et de « besoins explicites et implicites », pro-
pres à la définition la norme ISO 8402 de 1994, sont peu contrai-
Le technicien ou l’ingénieur – on dira « l’honnête homme » –, qui gnants – c’est le moins de le dire – quant aux limites du domaine de
a rencontré la qualité, a généralement éprouvé des sentiments évo- la qualité. Ainsi, les clients extensifs d’une entreprise comprennent
lutifs vis-à-vis d’elle : le personnel, les actionnaires… sans oublier la clientèle tradition-
nelle. Il s’agit de les satisfaire tous, sans omettre désormais la col-
— tout cela paraît d’abord évident, banal, le discours semblant
lectivité, forte de ses exigences pour ce qui est de la santé ou de
enfoncer des portes ouvertes ;
l’environnement.
— puis, les pièges ou des difficultés apparaissent ; l’évidence
devient douteuse ; l’idée du client-roi pose beaucoup de questions ; 2) Le foisonnement de grandes démarches.
— enfin, si l’on tire les conséquences de la généralisation de la
■ On peut les appeler sous-doctrines ; ce sont :
relation client-fournisseur, on aboutit à une profonde mutation des
rapports socio-économiques et à une vraie révolution culturelle — le TQM (total quality management) déjà évoqué, que l’on peut
symbolisée par la qualité totale. scinder en « management de la qualité totale » et « management
par la qualité totale » ;
D’où les conséquences :
— le QFD (quality fonction deployment) consistant à tirer systé-
1) Les produits ne sont plus classés d’après leur sophistication, matiquement et soigneusement toutes les conséquences en matière
mais d’après leur aptitude à satisfaire le client utilisateur. de structures d’organisation et de fonctionnement de la primauté
2) Comme on l’a vu, les liens de travail deviennent des liens de accordée à la qualité et selon un processus à contre-courant, partant
client à fournisseur, partout, pour tout, pour tous. La qualité du client et remontant au chef d’entreprise.
s’oppose à une organisation rigide et quasi militaire du travail.
■ Ces sous-doctrines ont ou auront leur heure de gloire. Ce ne sont
Q = antitaylorisme pas que des sigles. Elles recouvrent ou font appel à des méthodolo-
3) La démarche qualité revient, à partir des besoins, à en tirer tou- gies souvent sophistiquées :
tes les conséquences en remontant la filière. Elle a un caractère glo- — le juste à temps (just in time), ou gestion à stock zéro, partout
bal et va du général au particulier. dans l’entreprise ;
Q = anticartésianisme — l’ingénierie simultanée (concurrent engineering), ou conduite
4) La qualité introduit l’homme dans ses besoins et attentes, voire coordonnée des processus d’étude-production.
dans les exigences de son inconscient. Elle est essentiellement sub- Pour relever du bon sens, ces sous-doctrines ou méthodologies
jective. ne soulèvent pas moins, de fait, de grosses difficultés de mise en
Q = antiobjectivisme œuvre car elles bouleversent le plus souvent les habitudes, les hié-
rarchies et finalement les relations sociales, d’où l’attention qu’il
5) Tout cela conduit évidemment à la mise en place de nouvelles faut prêter à leur application.
structures et responsabilités, donc à un nouveau fonctionnement de
l’entreprise. 3) La construction progressive de la qualitique, science et
technique de la qualité, et du qualitisme qui en est la philosophie.
Q = nouvelle méthode de management Y contribuent les travaux de recherches et les enseignements désor-
6) La qualité regarde l’économie comme un système régulé par mais à l’œuvre dans les écoles et universités.
les clients. Par cet aspect, la théorie de la qualité relève de la théorie
des asservissements.
7) La qualité regarde également l’économie comme un système 1.6.3 Les limites
toujours ouvert sur l’extérieur (clientèle) dont elle dépend toujours.
Par cet aspect, la théorie de la qualité est parente de la théorie des Il faut se garder de tout triomphalisme, car les limites de la qualité
systèmes dynamiques ouverts (I. Prigogine). apparaissent à la lumière des risques que court son développement.
8) En bref, la qualité paraît aujourd’hui une manière de connaître, a) Le domaine est peu borné, au moins par la définition, d’où le
d’être et de gérer. C’est une culture. danger d’une qualité intégrant petit à petit tous les éléments de la

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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________

gestion d’une entreprise (au sens large), d’une qualité « fourre-


tout » au détriment de la rigueur, puis, à terme, de sa crédibilité. Performances
b) Les exigences de société désormais introduites dans la qualité
5
contraignent les exigences de l’individu (client). Les Grecs avaient
fait de cette opposition le fondement de la politique. Comment la 4
qualité résoudra-t-elle ce conflit potentiel ? 3
c) Le client-roi va-t-il devenir le client-despote ? Sa prééminence 2
ne va pas de soi, le premier postulat de la qualité le rappelle. 1
d) La qualité, beaucoup à cause de la normalisation et de la certi-
fication, suscite règles, formalités, pointillisme et paperasse. Du 1
moins est-elle souvent ressentie, pour ces raisons, comme contrai- 2 2
gnante, principalement par les entités (entreprises) de taille 3 3
modeste. 4 4
5 5
Coût Délai
e) On l’accuse parfois, en conséquence, d’alimenter une querelle,
celle du dilemme créativité Û qualité, les deux termes étant tenus a triangle caractéristique
pour incompatibles. M. S. Seurat estime le conflit surmontable. Il
considère le progrès représenté dans le temps, par des segments en
pente douce, témoins des efforts constants d’amélioration. La 4 3
monotonie en est rompue çà et là par des sauts brusques qui tradui-
sent des innovations marquantes, fruits de la créativité. Ainsi avan-
cerait le monde socio-économique, de faux plats en décrochements 5 2
brutaux. M. Seurat estime la qualité nécessaire aux phases d’amé-
lioration constante ainsi qu’à la mise en œuvre des innovations
créatrices, inscrites dans les ruptures. La créativité qui les provoque
paraît bien, quant à elle, relever de deux populations : celle des
(rares) génies qui ne peuvent vivre que dans la plus totale liberté,
1' 1
celle de la foule de savants et d’ingénieurs dont la puissance de
création, voire de découverte, résulte d’efforts permanents.

2. Mesure de la qualité 2' 5'

Le maître japonais Ishikawa, à qui l’on posait la question, avait


coutume de répondre qu’en matière de qualité, l’important était de 3' 4'
« mesurer, mesurer, toujours mesurer ».
La crédibilité commence avec l’énoncé de chiffres, même s’ils b cible caractéristique :
sont faux, pourvu qu’ils soient honnêtes et issus de méthodes sta- 1,2,3,4,5 dimensions AVV
bles. C’est l’évolution, dans le temps, qui importe, et non les valeurs 1’ , 2’ , 3’ , 4’ , 5’ dimensions APV
absolues, d’ailleurs peu significatives, étant donné le caractère mul-
tidimensionnel de la qualité. Figure 4 – Différents types d’évaluation de la qualité

2.1 Évaluation On a compris qu’elles mettent en jeu des techniques souvent


sophistiquées, bien maîtrisées par les instituts spécialisés. Cela
La qualité s’identifiant à la satisfaction du client, sa mesure revien- n’exclut pas du tout les questions directes posées au client.
drait à celle de cette satisfaction. On sait construire des indices de On attire l’attention sur ceci : un manque de qualité perçu par le
satisfaction qui la placent dans une échelle de valeurs. A propre- client peut parfois tenir à des détails comme l’écoute téléphonique,
ment parler, il ne s’agit plus de mesure, mais d’évaluation. l’accueil, la propreté des emballages, la ponctualité dans les rendez-
La technique est toujours la même : vous. La qualité, entre autres mérites, redonne souvent toute leur
importance aux tâches modestes.
— on définit un certain nombre de critères caractéristiques de la
satisfaction ; ils concernent, en partie, les dimensions de la qualité Aujourd’hui, dans le domaine industriel du moins, il va de soi que
en cause ; le matériel marche, c’est-à-dire que les performances (qualité tech-
— on assortit ces critères d’échelles numériques quantitatives nique) sont correctes. La décision se fait de plus en plus par les
(1 à 5, 1 à 10) ou qualitatives (++, +, o, –, – –) ; dimensions, qu’on dirait accessoires, de la qualité (attention, dili-
— on décide, volontairement, par sondage, par discussion, gence, prix adaptés) et qui deviennent prépondérantes.
d’attribuer un niveau à chaque critère ;
La présentation d’une évaluation de la qualité est multiforme. La
— enfin, presque toujours, on pondère chaque critère par le coef-
figure 4 en donne une expression courante.
ficient convenable.
On aboutit ainsi à une note ou à un ensemble de notes relative-
ment arbitraires mais permettant de suivre les évolutions de la qua- 2.2 Rendements techniques
lité, si on ne modifie ni les critères ni les barèmes.
Les enquêtes de satisfaction, donc les évaluations de la qualité, On se réfère à ce que l’on nomme une opération, transformation
sont de pratique courante et, en particulier, le fait de grandes entre- quelconque, extraite d’un processus quelconque, élémentaire ou
prises publiques (France Télécom, EDF, SNCF) ou privées (construc- complexe, comme la frappe d’un document, le transport d’un colis,
teurs automobiles). la chaîne de production d’une boîte de vitesses.

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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE

Les rendements économiques ne se multiplient pas, mais si, dans


une chaîne, le rendement économique de l’opération n° i est ri, on
Rebut
nr trouve facilement que le rendement de la chaîne est :
+va
ne , ve
Opération
ns , vs vs Ð ve
r = -----------------
å ai ri
= -----------------
(de fabrication)
Entrée
(indice e)
Sortie
(indice s) å i a å ai
Reprise
nR avec vs valeur de sortie,
ve valeur d’entrée,
ai valeur ajoutée par l’opération n° i.
A l’entrée, on a ne pièces, de valeur unitaire ve ; l’opération valorise
chaque pièce de va (valeur ajoutée).
Exemple d’une chaîne de production de pièces mécaniques ou élec-
A la sortie, on a : triques.
nR pièces défectueuses pouvant être retouchées (reprises)
Pour 100 pièces à l’entrée
d’où un taux de reprise : τR = nR/ne
nr pièces défectueuses à rebuter — de valeur unitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
d’où un taux de rebut : τr = nr/ne — de valeur ajoutée unitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
ne - nr - nR pièces bonnes en première présentation — de valeur à la sortie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
d’où un taux de défaut : τd = nr + nR/ne avec un taux de défaut de 15 %et un taux de rebut de 5 %,
ne - nr pièces finalement bonnes après reprise. on trouve :
— rendement technique brut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 %
Figure 5 – Opération de fabrication « type » — rendement technique net . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 %
Pour faire 95 pièces finalement bonnes (valeur 95 ´ 300 = 28 500), il
La figure 5, très générale, décrit l’opération qui transforme des
a fallu dépenser 200 (100 + 10) = 22 000 et le rendement économique
pièces brutes à l’entrée (ne) en pièces travaillées. Les pièces sont :
28 500 – 10 000
— soit bonnes du 1er coup (ne - nr - nR) ; re vaut : = 84 % .
— soit reprises de fabrication (nR) ; 22 000
— soit mises au rebut (nr).
On en déduit : En raison des rebuts, les rendements économiques sont moins
bons que les rendements techniques.
— le rendement technique brut, égal à la proportion de pièces
bonnes en première présentation :

ne Ð nr Ð nR
r TB = ------------------------------ = 1 Ð t r Ð t R
2.4 Le « zéro défaut »
ne
Le « zéro défaut » introduit par Phil Crosby [2] [3] implique les
= 1 Ð td
notions :
— le rendement technique net, égal à la proportion de pièces — d’écart, c’est-à-dire de non-conformité aux exigences (surtout
finalement bonnes : explicites) du client ;
— d’erreur, c’est-à-dire toute cause qui conduit à une reprise, une
ne Ð nr réparation ou un rebut.
r TN = ------------------ = 1 Ð t r
ne On écrit :
zéro défaut = zéro écart + zéro erreur
On remarque que seuls les rendements techniques nets sont mul-
tiplicatifs par rapport à la suite des opérations. A savoir :
— pas d’écart : le produit est conforme ;
— pas d’erreur : on a fait « bien » du premier coup.
2.3 Rendements économiques Le « zéro défaut » appartient à la catégorie des slogans simples et
motivants. Il est indiscutable dans le domaine de la production. Il est
L’aspect technique doit être doublé de l’aspect économique. Tel moins évident en matière d’étude et de développement où, souvent,
défaut rare peut être coûteux, tel rebut fréquent peu onéreux. le succès vient après nombre de difficultés sinon d’échecs qui ont dû
être surmontés et qui sont autant d’étapes dans l’apprentissage.
On raisonne ainsi :
— la valeur à l’entrée s’élève à neve ;
— la valeur à la sortie est nsvs = (ne – nr)(ve + va) ;
— il a fallu dépenser dans l’opération : Conclusion
neva pour l’opération proprement dite,
Terminons par quelques remarques.
nRva pour les reprises réputées coûter le même prix unitaire,
La mesure de la qualité revient à chiffrer ce qui est mal fait.
d’où un rendement économique : Les personnels concernés acceptent néanmoins, la plupart du
temps, cette sanction.
( n e Ð nr ) ( ve + va ) Ð ne ve L’affichage des rendements est désormais très répandu,
r = -----------------------------------------------------------------
-
( ne + nR ) va comme on peut le voir dans maints ateliers. On fera attention à
ceci : parler d’un rendement passé de 98 à 99 % ou d’un taux de
soit avec les simplifications habituelles : défaut abaissé de 2 à 1 % n’est pas indifférent. Dans un cas, le
rendement déjà élevé en apparence a gagné un petit point dans
ne Ð nr [ 1 + ( ve ¤ va ) ] l’autre, le nombre de défauts a été divisé par 2. L’aspect psycho-
r = ------------------------------------------------------ = r TB Ð r r(v e ¤ v a)
ne + nR logique de ces présentations est très important.

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2.5 Coûts de la qualité C-Q ■ Au titre de l’obtention de la qualité, on prend en compte :


et de la non-qualité C-NQ — les frais de prévention engagés pour éviter la non-qualité
ultérieure : gestion de la fonction qualité, tenue de réunions appe-
lées revues, qualité des achats, programmes de formation ou
d’amélioration de la qualité ;
2.5.1 Coûts — les frais d’évaluation et de mesure de la qualité : qualification,
contrôle des fournisseurs et des produits achetés, contrôle (inspec-
On entre, si l’on peut dire, dans le vif du sujet. Il est d’expérience tion) de la production, métrologie.
courante que tous les discours savants ou pas, en matière de qua-
lité, s’évanouissent lorsque l’on se met à raisonner en franc, mark ■ Au titre de la non-qualité figurent :
ou dollar. C’est un langage universellement compris, surtout des — les rebuts, les retouches ou reprises, la recherche des causes
chefs d’entreprise, le seul qui permette d’intégrer la qualité dans de défauts, les réinspections ; il s’agit de la non-qualité interne ;
toutes les activités d’un organisme descriptibles en termes compta- — les réclamations (refus, remplacement, garanties, etc.) dues à
bles. On ajoutera que c’est la principale méthode, sinon la seule, de la mauvaise qualité après-vente, les pertes de clientèle, les pénalités
faire prendre la qualité au sérieux par certains responsables. de retard ; il s’agit de la non-qualité externe.

2.5.2 Grille AFCIQ-AFNOR modifiée


2.5.3 Valorisation
AFCIQ : Association française pour le contrôle industriel de la qualité.
AFNOR : Association française de normalisation. La valorisation des différentes rubriques de la grille n’est pas tou-
jours facile (exemple : coût d’un rebut en milieu de chaîne, perte de
Les rubriques qui nourrissent l’établissement du coût de la qualité
clientèle). On recommande :
C-Q et du coût de la non-qualité C-NQ sont présentées dans le
tableau 4, quelquefois sous le nom de grille AFCIQ-AFNOR (modi- — d’utiliser les règles comptables de l’entreprise : mêmes don-
fiée par l’auteur). On distingue les coûts liés à l’obtention de la qua- nées de base, même traitement ;
lité de ceux qui découlent de la non-qualité, et on les ajoute : — d’éviter la « perfectionnite » (le « franc près »), l’emploi cons-
tant d’une méthode étant bien préférable à la recherche d’une préci-
sion illusoire ;
coût de la « qualité coût d’obtention coût de la non-qualité — d’éviter cependant d’intégrer le système C-QNQ dans la comp-
non-qualité » = de la qualité C-Q : + C-NQ : tabilité. En d’autres termes, le système C-QNQ en est extrait, mais il
C-QNQ prévention non-qualité interne doit rester autonome.
+ + Ces précautions sont prises pour que le C-QNQ soit crédible, mais
évaluation non-qualité externe distinct, en matière de gestion, de la comptabilité.

Tableau 4 – Grille AFCIQ-AFNOR modifiée


Frais de prévention Frais d’évaluation Coût des défauts internes Coût des défaillances après-vente
B.1Qualification industrielle
du produit
A.1 Gestion de la fonction qualité B.2 Réception des produits achetés
A.1.1 Administration B.2.1 Qualification des produits achetés
A.1.2 Ingénierie qualité B.2.2 Inspection chez le fournisseur
A.1.2.1 Études qualité B.2.3 Inspection entrante
A.1.2.2 Méthodes d’inspection B.2.4 Coût des matériels consommés C.1 Rebuts
A.1.2.3 Audit de qualité B.2.5 Analyse et traitement des données C.1.1 Défaillances de fabrication
C.1.2 Défaillances de conception D.1 Réclamations
A.2 Préparation et réalisation des B.3 Inspection de la production
C.1.3 Défaillances de fournitures
revues (1) B.3.1 Inspection du procédé D.1.1 Service après-vente
B.3.2 Inspection du démarrage de la externes D.1.2 Produit refusé et retourné
A.2.1 Revue de conception
A.2.2 Revue du dossier de définition production C.2 Retouches D.1.3 Expertise et réparation du
A.2.3 Revue du dossier de fabrication B.3.3 Inspection en cours C.2.1 Défaillances de fabrication produit refusé
A.2.4 Revue du dossier de contrôle B.3.4 Super inspection C.2.2 Défaillances de conception D.1.4 Remplacement sous garantie
B.3.5 Inspection manutention condition- C.2.3 Défaillances de fournitures D.1.5 Malfaçon en installation
A.3 Système qualité relatif aux nement externes D.1.6 Erreur d’étude d’application
achats B.3.6 Inspection finale D.1.7 Erreur de conception
A.3.1 Évaluation des fournisseurs B.3.7 Homologation par les services C.3 Recherches de défaut D.1.8 Responsabilité civile et pénale
A.3.2 Spécifications d’inspection officiels C.4 Commission des refus
A.3.3 Vérifications des ordres d’achat B.3.8 Évaluation des éléments stockés D.2 Perte de clientèle connue
B.3.9 Matériels consommés lors des C.5 Réinspection des produits D.3 Pénalités agios/délais
A.4 Programmes de formation à la retouchés
qualité essais
B.3.10 Traitement des données C.6 Déclassement du produit
A.5 Autres dépenses de prévention d’inspection
A.5.1 Tous groupes et actions d’amé- B.3.11 Audit qualité du produit
lioration de la qualité
A.5.2 Analyse de la valeur B.4 Métrologie
B.4.1 Matériels utilisés pour l’inspection
B.4.2 Matériels utilisés pour la
production
(1) c’est-à-dire des réunions.

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2.5.4 Usine fantôme


Les coûts constatés en matière de C-QNQ sont élevés et s’étalent Coût
couramment de 10 à 25 % du chiffre d’affaire, dont une bonne moi-
tié de non-qualité. Ils dépassent donc généralement, et de beau-
coup, les résultats (bénéfices). C’est dire l’importance de leur III
compression. On n’y revient pas.
Optimum ?
En pratique, la non-qualité revient ainsi à travailler et fabriquer
des produits à reprendre ou à rebuter, à payer des garanties, à I
détruire une partie de la clientèle. Ces activités négatives, inutiles et
nuisibles sont celles de ce que l’on appelle « l’usine fantôme ».

2.5.5 Optimisation II
Il est certain qu’à mesure que les coûts de prévention et d’évalua-
tion de la qualité croissent, les coûts des défauts internes et externes Q Niveau de la qualité
devraient baisser, d’où l’idée d’un optimum qu’on a vite fait de a cas théorique
situer à l’équilibre entre ces deux types de coûts, comme le suggère C-Q
la figure 6. Coût
Il faut, en réalité, être très prudent et savoir que les courbes évo-
luent plutôt par brusques paliers comme ceux qui sont provoqués
par l’introduction de l’automatisation, la substitution d’une machine
de test très performante à une machine simple, etc. (figure 6b). Optimum
L’amélioration du C-QNQ relève presque toujours du concept et du
cas particulier. C-QNQ
Optimum
Conclusion
Nouvelle
La conclusion suivante devrait clore, pense-t-on, tous les machine de test
débats et, en tous cas, retenir toute l’attention des responsables. Automatisation C-NQ
L’organisme, l’entreprise – voire n’importe quelle entité, au
Q Niveau de la qualité
sens de la norme – qui connaît correctement, mais sans précision
inutile, ses coûts de qualité et de non-qualité, a parcouru la partie b cas réel
principale du chemin en matière de qualité. A partir de là, la
chaussée est solide, appuyée sur des chiffres et l’on peut rouler.
Figure 6 – Optimisation des coûts de la qualité

Ces différentes normes, de lecture aisée, sont reprises au plan


3. Qualité, normes communautaire (normes CEN de la série EN 29000) puis au plan
international par l’AFNOR (série X 50), sans modification aucune
et certification (cf. Doc. A 8 750 en fin d’article).
■ Norme ISO 9001
3.1 Normalisation en matière de qualité Intitulée « Modèle pour l’assurance de la qualité en conception,
On a déjà évoqué ce phénomène remarquable qui explique en développement, production, installation et prestations associées »,
grande partie l’importance prise au plan mondial par la notion de elle comporte 20 rubriques numérotées qui sont autant d’étapes de
qualité : il existe, depuis 1987, une normalisation internationale édi- parcours du système qualité :
tée par l’ISO.
Nota : l’ISO – International Organization for Standardization – est un organisme dont le 4.1 responsabilité de la direction
siège est à Genève. Les normes qu’il produit sont issues de travaux de groupes de volon- 4.2 système qualité
taires et font l’objet d’un vote en assemblée générale. Elles n’ont aucun caractère obliga- 4.3 revue du contrat
toire et ne s’imposent que par leur pertinence, leur éventuelle nécessité et surtout par les
pressions commerciales qu’elles inspirent.
4.4 maîtrise de la conception
4.5 maîtrise des documents et des données
■ Parues pour la première fois en 1987, puis révisées en 1994, les 4.6 achats
normes, désormais célèbres, de la série ISO 9000 : 4.7 maîtrise du produit fourni par le client
— établissent des modèles pour l’assurance de la qualité et édic- 4.8 identification et traçabilité du produit
tent les exigences que les systèmes qualité des entités (entreprises) 4.9 maîtrise des processus
doivent respecter pour obéir à ces modèles : 4.10 contrôles et essais
• la norme ISO 9001 concerne toutes les activités de 4.11 maîtrise des instruments de contrôle de mesure et
l’entreprise ; d’essai
• la norme ISO 9002 se limite au système de production ; 4.12 état des contrôles et des essais
• la norme ISO 9003 se limite au système de contrôle et essais 4.13 maîtrise du produit non conforme
finals ; 4.14 actions correctives et préventives
— tracent des lignes directrices pour l’application pratique des 4.15 manutention, stockage, conditionnement, préservation
normes précédentes (norme ISO 9000-2) ; et livraison
— énoncent des recommandations pour le management de la 4.16 maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité
qualité et donnent les éléments des systèmes qualité (norme ISO 4.17 audits qualité internes
9004-1) ; 4.18 formation
— par ailleurs, la norme ISO 8402 définit, dans le détail, les diffé- 4.19 prestations associées
rents termes utilisés dans le domaine de la qualité. 4.20 techniques statistiques

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Cette longue énumération revêt un caractère universel et L’hypothèse sous-jacente – qu’on peut nommer troisième postu-
exhaustif : lat de la qualité – est la suivante : si le système qualité de l’entre-
prise répond aux exigences de la norme, il n’y a pas de raison pour
— universel en ce que tous les systèmes qualité, à quelque entité
que les produits qui en émanent n’aient pas, également, la qualité
(organisme, entreprise) qu’ils appartiennent, sont concernés par la
requise. L’expérience sanctionne, le plus souvent, la validité de ce
même norme ;
postulat.
— exhaustif parce qu’aucun rouage d’un système qualité et,
donc, en fait, de l’entité concernée n’échappe aux exigences de la La certification ISO 9000, en France, a actuellement à sa tête, un
norme, depuis les organes de direction jusqu’à ceux qui assurent la organisme public, dit accréditeur, le COFRAC, créé en 1995, qui
livraison. atteste de la capacité d’un organisme certificateur à délivrer des cer-
tificats de conformité à la norme. En 1996, quatre organismes
Que dire du contenu ? avaient reçu l’accréditation COFRAC :
Il est clair que les rédacteurs de l’ISO ont surtout visé l’entreprise — l’AFAQ, Association française pour l’assurance de la qualité ; le
d’étude-développement-production, modeste ou grande, posant plus ancien et le plus important ;
ainsi des problèmes d’adaptation parfois sérieux aux petites entre- — le BVQ, filiale du Bureau Veritas ;
prises ou aux organismes d’essence différente, les administrations — le LRQA, (Lloyd’s Register Quality Assurance) ;
par exemple. Néanmoins jusqu’alors, l’ISO s’est refusée à différen- — SGS ICS filiale de la société suisse Société générale de sur-
cier ses normes de qualité, même par grandes branches industriel- veillance.
les.
Le processus de certification se déroule selon des schémas très
L’unicité qui en résulte est, de fait, précieuse et l’on s’aperçoit que voisins, chez tous les organismes de certification ; une synthèse est
la transposition nécessaire du langage industriel dans le domaine donnée dans l’encadré ci-dessous.
administratif ou commercial n’est pas si difficile. Cela justifie le
souci de cohésion marqué par l’ISO.
La lecture des exigences recouvertes par les 20 rubriques donne Schéma type d’une certification
une première impression, trompeuse, de facilité. En réalité, chaque
mot compte et les normes ISO, en définitive, décrivent une méthode 1 envoi d’un questionnaire d’identification au client
solide, très encadrée et internationale, de gestion de la qualité donc, demandeur
particulièrement, des entreprises. 2 proposition chiffrée du certificateur
3 signature d’un contrat
4 examen de la documentation qualité du client (manuel +
procédures)
3.2 Certification 5 audit qualité « in situ » effectué, le plus souvent, par une
et organismes certificateurs équipe composée d’un chef auditeur et d’un expert
6 prérapport d’audit envoyé à l’entreprise, qui fait valoir
ses réponses par écrit, le cas échéant le prérapport
3.2.1 Certification en général comporte des conclusions
6 bis audit complémentaire éventuel
L’existence de règles dans le domaine de la qualité entraîne tout 7 rapport adressé au comité technique compétent du certi-
naturellement la tendance, sinon le souhait, d’en vérifier le respect. ficateur
La certification est l’acte par lequel une autorité reconnue atteste de décision de ce comité
la conformité d’un système, d’un processus, d’un produit, d’un
document (règlement, norme, etc.) : 8 certification délivrée, au vu de la délibération du comité
technique
— si l’organisme certificateur est le fournisseur, il s’agit d’une
autocertification ; 9 audits de suivi de la certification (1 à 2 par an)
— si c’est le client, on dit qu’il y a certification par seconde partie 10 renouvellement, tous les 3 ans, de la certification
(exemples : certificats TQE de France Télécom et RAQ du ministère
de la Défense) ;
— si c’est un organisme indépendant du fournisseur et du client, Observons que :
il y a certification par tierce partie. C’est le cas de la certification
ISO 9000 en général. — la certification est payante et relativement onéreuse, du moins
pour une petite entreprise ;
L’intérêt de la certification est multiple :
— il est souhaitable que l’entreprise qui s’engage dans la démar-
— répondre à une exigence du client ; che de certification ne se borne pas à rechercher le diplôme, certes
— se forcer à mettre en place une organisation qualité important, mais qu’elle saisisse l’opportunité des exigences nouvel-
convenable ; les qu’elle s’impose et de la surveillance dont elle fera l’objet, pour
— développer la culture qualité de l’entreprise ; améliorer sans cesse son système qualité et, partant, la qualité de
— mieux se placer au plan commercial, à l’exportation en ses produits ;
particulier ; — la valeur d’un certificat ISO 9000 tient à sa notoriété et à la
— améliorer sa compétitivité, à partir d’un jugement externe et réputation de l’organisme certificateur, lequel travaille dans un
objectif ; domaine concurrentiel. Il existe de nombreux accords de reconnais-
— améliorer de façon sensible son image de marque. sance mutuelle de certificats entre organismes français et étrangers
mais, presque jamais, de délivrance automatique (et gratuite) de
son certificat par un organisme donné, à partir d’une certification
d’un autre organisme ;
3.2.2 Certification ISO 9000 — ces difficultés apparaissent surmontables, devant l’intérêt de
disposer d’un label universel, reconnaissant la conformité de son
Cette certification, désormais très recherchée concerne, il faut le système qualité à une norme finalement assez sévère, donnant,
rappeler, le système qualité de l’entreprise (pour se borner à cette ainsi, au client comme au fournisseur, une certaine confiance a
entité) à l’exclusion des processus et des produits. priori dans la qualité des prestations concernées.

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Gestion Satisfaction
des personnels 90 des personnels 90

du business
Leadership

Processus

Résultats
Politique Satisfaction
stratégie 80 des clients 200

Utilisation Impact sur


100 des ressources 90 140 la société 60 150

Moyens 500 points Résultats 500 points

Figure 7 – Rubriques chiffrées du Prix européen de la qualité

3.3 Évaluation d’un système qualité — elle est globale et puissante ;


— elle permet de mesurer l’évolution, donc le progrès, d’une
entité (entreprise) ; elle est, par conséquent, d’essence dynamique ;
Le reproche souvent fait à la certification selon les normes ISO, en — elle facilite les comparaisons des entreprises entre elles, au
particulier par les Japonais et aussi par les Américains, est qu’elle moins de celles qui opèrent dans des domaines comparables ;
constitue en quelque sorte un examen. On passe si l’on franchit la — elle complète très bien la certification qui s’intéresse avant tout
barre. Le jugement est sans nuance. à l’organisation et au fonctionnement d’un système qualité alors
Il existe des manières plus complètes et chiffrées d’évaluer les que l’évaluation considère en grande partie les résultats.
systèmes qualité : celles qui sont contenues dans les règlements de D’une certaine manière, dans la course au progrès (à la qualité),
concours pour des « prix qualité », tel le prix Malcom Balridge, les normes ISO sont des obstacles qu’il faut nécessairement franchir
fondé dès 1987 aux États-Unis, le Prix européen de la qualité (Euro- et une bonne évaluation mesure les chances d’être à l’arrivée.
pean quality award), sans oublier le prix national français et les prix
régionaux. Toutefois, comme dans toute méthode de ce type, la crédibilité
d’une évaluation repose sur un choix judicieux des critères, de leur
bonne pondération et de la compétence des auditeurs.
3.3.1 Prix européen de la qualité

La figure 7 explicite les rubriques retenues et leurs poids respec-


tifs dans le Prix européen de la qualité. L’entreprise est décrite
comme composée de 9 éléments. Chacun d’eux est assorti d’un
barème, le total s’élève à 1 000 points.
4. Méthodes
La note attribuée selon chacun de ces barèmes obéit à des règles : et outils de la qualité
— elle est décidée, selon une procédure préétablie, par une
équipe d’auditeurs ou un jury, qui, dans certains cas, appartiennent
La mise en pratique de la qualité, à l’intérieur de l’entreprise (qua-
à l’entreprise (autoévaluation) ;
lité interne) comme dans ses relations avec la clientèle (qualité
— la décision est prise après renseignement d’un questionnaire
externe), nécessite l’emploi de méthodes et de moyens, souvent
détaillé. A titre d’exemple, la notation accordée à la rubrique
très simples et presque banals, quelquefois sophistiqués et en tous
« Gestion des personnels » implique de savoir « comment l’entre-
cas spécifiques de la qualité.
prise libère pleinement le potentiel de son personnel, pour amélio-
rer sans cesse le travail ». Cela impose de répondre aux nécessités Les auteurs distinguent communément sept outils classiques et
suivantes : sept outils nouveaux, selon une présentation mnémotechnique
• gestion des personnels améliorée en permanence ; chère aux Asiatiques.
• maintien et développement des pôles de compétence à tra- On ne la suivra pas. De même, les méthodes que l’on expose sont
vers le recrutement et l’avancement ; plutôt un assemblage d’outils. De fait, la distinction entre méthodes
• acceptation des objectifs de performance, suivis en perma- et outils est plutôt floue, tant il est difficile de séparer ces derniers de
nence avec la direction ; la manière de les utiliser.
• promotion de l’implication de tout le personnel dans le pro-
grès permanent.
On remarque, entre autres prises en compte dans la note finale, la
satisfaction des personnels, les résultats de l’entreprise, les exigen-
ces de société. C’est une novation majeure par rapport aux exigen- 4.1 Règle d’or : la mesure
ces des normes ISO.
On rappelle, avant tout développement, l’importance capitale de
3.3.2 Méthode d’évaluation la mesure ou de l’évaluation, dans le domaine de la qualité.
S’agissant de l’entreprise, le domaine en question est décrit dans
La méthode d’évaluation qui vient d’être succinctement décrite la figure 8 qui parcourt, en onze étapes, le cycle de vie d’un produit :
présente plusieurs caractères : c’est la boucle de la qualité.

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Recherche Conception
1 2 Milieu Matières
Étude de marchés Développement
du produit 2 3
1
Mise au rebut Approvisionnement Main-
11 3 Effet
après utilisation d’œuvre

4
Assistance technique Préparation Matériel et Méthodes
10 4 machines
Maintenance Développement
des procédés
Effet : circuit imprimé défectueux
Installation Production Causes possibles :
9 5
Mise en service
1 qualification insuffisante au contrôle visuel
2 composition d’un bain altérée
Vente Contrôle, 3 changement du fournisseur de cuivre
8 6
Distribution examens, essais
4 nouveau processus mis en œuvre...
Conditionnement
Stockage
7 Figure 9 – Diagramme causes-effet, dit d’Ishikawa

Vie d’un produit en 11 étapes


On voit qu’il s’agit de lister les causes raisonnables et plausibles,
de les classer, de les visualiser pour permettre leur examen par un
Figure 8 – Représentation d’une boucle de qualité, groupe de travail et, en fin de compte, de poser le diagnostic.
d’après la norme ISO 9004

4.2.4 Check-list
Cet outil très simple, d’emploi très répandu, dont l’origine est pro-
4.2 Quelques outils classiques bablement aéronautique, devient vite nécessaire dès que la suite
d’opérations à faire ne peut être retenue par la mémoire.
Il a deux avantages :
4.2.1 Cartes de contrôle ou feuilles de relevés — il force à établir la liste, exhaustive en principe, de ce « qu’il y a
à faire » ;
Elles servent à recueillir, d’une façon commode, les données de — il force à ne rien oublier dans l’action ;
base datées, localisées, explicitées autant que faire se peut ; par et un inconvénient qui peut être redoutable :
exemple : fiches attachées à un sous-ensemble électronique (fiches — il peut devenir routinier et formel.
suiveuses), relatant l’histoire du sous-ensemble, les opérations
effectuées, les contrôles subis, les défauts éventuels constatés. Si le
sous-ensemble est identifié et la fiche enregistrée, il y a traçabilité. 4.2.5 Diagrammes de Pareto.
Règle des 20-80 et analyse ABC
L’exigence de traçabilité est impérative dans la gestion ultérieure
des ensembles complexes ou des composants critiques. Elle seule On peut ranger, en abscisse, les défauts par ordre d’importance
permet de reconstituer l’histoire et de rechercher les causes d’un décroissante. En ordonnée, on indiquera (en pourcentage) pour cha-
défaut constaté postérieurement à l’élaboration de la pièce ou de cun cette importance en même temps que son cumul. Très souvent,
l’ensemble. quelques défauts seulement constituent l’essentiel du tout. C’est
évidemment à eux qu’il convient de s’intéresser en priorité.
D’une facon plus générale, on place en abscisse les faits numéro-
4.2.2 Diagrammes de corrélation tés dans l’ordre décroissant (figure 10) et en ordonnée leur pourcen-
tage d’apparition. Ces faits peuvent être des défauts, des causes.
Ils permettent, par représentation coordonnée de deux variables
X et Y, d’en évaluer le degré de corrélation, selon que les couples XY
se rangent approximativement sur des droites ou, au contraire, don-

Fréquence des défauts


(% en nombre)
nent l’apparence de nuages diffus.
100
L’usage de programmes informatiques convenables permet de
rechercher des corrélations multiples. 80

60

4.2.3 Diagramme des causes 40


ou diagramme d’Ishikawa 20

0
Ce diagramme causes-effet, (figure 9) dit encore en arête de pois- n¡ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Types de défauts
son, permet la recherche systématique de causes possibles d’un
effet donné. Ces causes sont classées en cinq catégories, les arbo-
rescences attachées à chacune d’elles définissant des niveaux Figure 10 – Exemple d’un diagramme de Pareto
d’antériorité. illustrant les règles des 20-80 et ABC.

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Deux règles sont le plus souvent applicables : qui peuvent être nombreux, de données linguistiques (c’est-à-dire
de déclarations, d’avis, d’idées exprimées par les membres du
— la règle des 20-80, qui signifie que 20 % des types de défauts
groupe et clairement rédigées).
constituent à eux seuls 80 % des défauts en nombre ;
— la règle ABC, qui classe les défauts en 3 catégories représen- Matériellement, elle fait un usage codifié de tableaux d’affichage,
tant respectivement 20, 30 et 50 % des types de défauts et constate de fiches du type Post-it, de marqueurs de couleur, de gommettes,
que la catégorie A est responsable de la majorité des défauts en le tout servant à visualiser, devant les membres des groupes, la pro-
nombre. gression de l’exercice.
Le déroulement en est schématisé, comme suit, en quatre phases
Exemple : la figure 10 illustre un cas qui fait ressortir 10 types de (figure 11).
défauts :
■ Phase 1
— le défaut n° 1 apparaît dans 40 % des cas,
— le défaut n° 2 apparaît dans 20 % des cas, — Un thème, interrogatif ou déclaratif, est retenu.
— le défaut n° 3 apparaît dans 15 % des cas. — Il est proposé à une assemblée répartie en groupes de 5 à
Par ailleurs, la catégorie A (défauts nos 1 et 2) donne lieu à 60 % des 10 personnes.
défauts, la catégorie B (défauts nos 3, 4, 5) à 30 %, la catégorie C — Il est expliqué par les animateurs qui répondent aux questions.
(défauts nos 6 à 10) à 10 %.
■ Phase 2
Les règles 20-80 et ABC s’appliquent correctement à cet exemple.
— Les participants de chaque groupe rédigent leurs observations,
formulées simplement (sujet, verbe, complément) sur les 3 ou
4.2.6 Histogrammes 4 Post-it (fiches d’observations de base) que chacun a reçus.
— Les fiches d’observation de base sont lues par les groupes, dis-
On porte en abscisse une variable discrète (ex. tranche d’âge) ou
cutées sur la forme, quelquefois modifiées, afin qu’elles soient cor-
continue (ex. durée de vie) et en ordonnée les nombres ou fréquen-
rectement rédigées et comprises par tous. C’est « l’épuration ».
ces correspondantes observées. L’histogramme, dont l’usage n’est
évidemment pas réservé aux qualiticiens, visualise la loi de probabi- — Elles sont alors regroupées en diverses colonnes, par affinités
lité associée à la variable. On se rappelle qu’une variable gaus- d’idées ou de mots, chaque colonne étant surmontée par un titre
sienne génère une distribution « en cloche » mais aussi qu’une (sous la forme obligatoire d’une phrase) qui la caractérise (titre « de
somme suffisante de variables à lois de probabilité disparates se premier niveau »).
rapproche d’une distribution de Gauss.
■ Phase 3
— Les travaux des groupes sont réunis et les titres de premier
4.2.7 Brainstorming niveau rassemblés dans des titres « de deuxième niveau ». Un troi-
Cet outil, utilisé dans le domaine de la qualité, ne lui est pas pro- sième niveau peut s’avérer utile.
pre. Il consiste en la recherche de réponses à une question ou un — On écrit les relations éventuelles entre les titres de niveaux 1
problème avec le moins de contraintes possibles du fait de la hiérar- et 2 : ® indique deux relations de l’amont vers l’aval ; >–< indique
chie, l’habitude, les tabous de toute sorte. A cet effet, un groupe très une contradiction.
divers se réunit sous la conduite souple d’un animateur, lequel veille — La méthode, on le voit, revient à classer les observations de
essentiellement à susciter toutes les idées, même et surtout celles base, c’est-à-dire les idées de tous les participants, dans des domai-
apparemment le plus farfelues, à les noter, à les confronter dans une nes de plus en plus vastes, définis par leur cohérence et leur titre.
atmosphère de liberté et de totale décontraction.
■ Phase 4
— Une conclusion (titre des titres) est rédigée.
4.2.8 Cercles de qualité — Les participants votent (avec les gommettes) sur les priorités
des titres de premier niveau.
A l’opposé du brainstorming, le cercle de qualité veut résoudre un
problème concret, souvent ponctuel, par les personnes concernées,
sous l’impulsion d’un animateur formé, attentif à maintenir le débat
dans ses limites strictes. Les cercles de qualité ont eu leur heure de
gloire. L’expérience montre que fourmillent les idées et les solutions
qui émanent des personnels « sur le tas ». Il y a néanmoins des 1 21 22 23 24
limites : les questions à résoudre doivent rester d’ampleur modeste Thème Rédaction Apurement Classement Titre de
et la hiérarchie qui les autorise ou les suscite doit donner le plus retenu de fiches des fiches en colonnes 1er niveau
souvent suite aux solutions proposées, sous peine d’engendrer Explications individuelles par affinités
méfiance et découragement.

4.3 Nouveaux outils 42 41 33 32 31


Votes pur Conclusion Établissement Titre de Titres de
Les nouveaux outils sont ainsi nommés parce qu’ils sont relative- priorités des relations 3e niveau 2e niveau
gommettes (éventuel)
ment récents et, en tous cas, très spécifiques à la qualité.
3 points amont aval
2 points
contradictions
4.3.1 Méthode de KJ (Kawakita Jiro) 1 point

C’est une méthode de classement [5]. Elle a pour objet de clarifier


des situations complexes, par le traitement en groupes de travail, Figure 11 – Méthode KJ (Kawakita Jiro)

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A noter que l’interrogation QQOQPC (qui, quoi, où, quand, pour-


quoi, comment) peut servir à construire l’arbre de la figure 13.

3e niveau
4.3.5 Diagrammes matriciels

2e niveau La figure 14 traduit les relations entre deux ensembles d’élé-


ments X et Y ainsi que les corrélations entre les éléments X.
La présentation sous forme de tableau rectangulaire surmonté
1er niveau d’un triangle, pour matérialiser les corrélations, explique la dénomi-
Causes nation « maison de la qualité » donnée à ce type de schéma
(répandu par ailleurs).
liaisons causales
chaîne probable Effet
Exemple :
Y = exigences d’un client en matière de qualité (cahier des charges,
service après-vente, etc.) ;
Figure 12 – Recherche des causes X = ressources que le fournisseur doit ou peut mettre en œuvre pour
satisfaire ces exigences.

On notera que l’informatique, par des programmes convenables,


4.3.2 Diagramme des interrelations
résout des diagrammes matriciels à plus de deux variables.
ou recherche des causes

L’idée est de visualiser graphiquement (figure 12) toutes les cau- 4.3.6 Analyse des données matricielles
ses possibles d’un effet donné et à les hiérarchiser en niveaux,
depuis les causes immédiates jusqu’aux causes lointaines. Le
C’est un outil d’analyse de données complexes. Ainsi, une étude
niveau n énumère les causes des causes de niveau n-1. On doit
portant sur divers pays essaie de les classer selon quatre critères de
aboutir à une chaîne causale probable.
type culturel, appliqués à l’entreprise :
— la distance hiérarchique en nombre de niveaux de
responsabilités ;
4.3.3 Les « cinq pourquoi » — l’incertitude ou sentiment des personnels de se sentir en sécu-
rité ou non ;
M. Ohno propose de construire des chaînes causales à cinq — l’individualisme ou importance accordée à l’individu vis-à-vis
niveaux en posant cinq fois de suite l’interrogation « pourquoi ? ». du groupe ;
Cet outil, qui peut être très efficace, est résumé dans le slogan : — la masculinité ou nature des rapports hommes/femmes dans
l’entreprise.
L’étude faite sur 53 pays et concernant les indices 1 et 2 donne des
5 Pourquoi = 1 Comment (5 WHY = 1 HOW ) résultats portés sur la figure 15. Les analyses à n dimensions
requièrent, là encore, le concours de l’informatique.

4.3.4 Diagramme en arbre


4.3.7 Diagramme sagittal
Il répond à la question : comment atteindre un objectif ?
L’objectif est divisé en sous-objectifs et, de tronc en branche, de Le diagramme sagittal (c’est-à-dire en forme de flèche) est un
rameau en brindille, on aboutit à une liste d’actions nécessaires. PERT simplifié.Les différentes tâches d’un programme sont identi-
Elles sont inscrites dans un tableau et appréciées selon des critères fiées et numérotées, puis placées comme dans un PERT dans le dia-
de priorité, de faisabilité et d’efficacité, affectés des coefficients de gramme logique de leur enchaînement. A chaque tâche est affecté
pondération convenus. un cartouche comme le montre la figure 16.

P F e t
n¡ 1

n¡ 2

P priorité
F faisabilité
e efficacité
t total
Objectif Sous-objectif Sous-objectif Actions à Tableau
niveau 1 niveau 2 entreprendre
Figure 13 – Diagramme en arbre

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--
+
0 Tâche
a
+ n¡
X -- b
d m
Y R
r1 r2 r3 r4 r5 r6 p
E
e1 … n¡ numéro de la tâche
a date d’achèvement au plus tard
e2 … b date d’achèvement au plus tôt
d durée de la tâche
m marge résultante d’exécution de la tâche
e3

e4
Figure 16 – Cartouche d’identification d’une tâche
e5

Ia

Ib
S0

E exigences du client ( e1, e2 ...) Relations Y → X :


R ressources du fournisseur (r1, r2 ...) fortes =9 a1 A1 a1
p coefficients de pondération (p1, p2 ...) moyennes =3
par sommation faibles =1
Ia importance absolue Corrélations internes à X : A"1 S1 A'1
Ib importance relative fortes +
moyennes 0
faibles ou nulles --
A2 a2

Figure 14 – Diagramme matriciel

S situation S2 A'2

A action
0 Singapour Objectif
a aléa
Danemark

Inde Figure 17 – Logigramme PDPC


USA
Canada

0 100 Distance
hiérarchique
4.4 Méthodes
France
Japon On appelle méthodes, dans ce paragraphe, les démarches faisant
appel à divers outils, tout en admettant une distinction quelque peu
100 floue entre les deux, comme cela est souligné en tête de l’article.
(cf. articles spécialisés dans le présent traité).
Incertitude

4.4.1 Roue de Deming ou PDCA


Figure 15 – Application (simplifiée) d’analyse de données matricielles C’est l’application pratique d’une image représentant une roue
gravissant une pente (figure 18).
Nota : PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Program Evaluation Elle suggère que toute activité humaine devrait obéir à un rythme
Research Task) : méthode de planification permettant de mener à bien, dans un temps quaternaire, défini par les quatres phases :
imparti, l’exécution d’un projet donné. Elle permet à tout moment de connaître l’état
d’avancement d’un projet en cours, de voir immédiatement l’influence réelle d’inévitables — P = plan : réfléchir à ce que l’on va faire ;
incidents de parcours, de prévoir leur incidence sur le délai final et donc de prendre à — D = do : le faire ;
temps les décisions nécessaires.
— C = check : constater, contrôler, vérifier le résultat ;
— A = act : agir, réagir en conséquence.
4.3.8 PDPC (process decision program chart) Cette méthode, symbolique, facile à expliquer, est d’ailleurs carac-
téristique de la régulation des organismes vivants et la condition
nécessaire de leur maîtrise :
C’est une méthode de planification qui permet la sélection du
meilleur chemin d’un programme en fonction des aléas, comme le — sa simplicité parle à tous, même si elle peut paraître puérile à
montre la figure 17. certains ;

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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________

3
Ainsi, pour X < 3s , soit x 0 = ------- , on a q = 0,995.
Progrès
2

P plan (réfléchir) Les 3s tolérés de part et d’autre correspondent à un intervalle


P D D do (agir) total de 6s , rendu célèbre par les travaux de la société Motorola.
C check (contrôler) Les 6 s (± 3s) conduisent à des défauts qui ne dépassent pas 5 ‰.
A C A act (agir)
■ On peut, bien sûr, faire varier les paramètres qui commandent un
processus et observer sur modèle ou in situ les conséquences sur
les caractéristiques du produit et la loi L.
Dans le cas de n paramètres où chacun d’eux peut prendre e états
discrets, le nombre de configurations possibles est en. Il devient vite
Temps
considérable. Les techniques de restriction de ce nombre à celui des
Amélioration continue configurations « utiles » existent et amènent à bâtir un « plan
d’expériences ».
Un processus relativement peu sensible aux variations de ses
Figure 18 – Roue de Deming paramètres descriptifs est dit robuste. La robustesse est très
recherchée : elle évite les réglages pointus et la criticité des défauts.
— l’expérience montre, dans la pratique, qu’il manque souvent –
pour être optimiste – un ou deux maillons dans cette chaîne, P et C
par exemple. Peut-on rêver un monde industriel où chacun ferait ce 4.4.3 Analyse fonctionnelle
qui est réfléchi et prévu, contrôlerait soigneusement et toujours le
produit de son action, en tirerait en permanence les conséquences, L’analyse fonctionnelle est la généralisation d’un procédé que les
bref, serait toujours adapté à sa tâche ? électroniciens connaissent bien : la description d’un système en dia-
grammes de blocs (block-diagrams).
Deux approches sont possibles, l’une n’excluant pas l’autre.
4.4.2 Maîtrise statistique des processus (SPC)
a) Une approche globale : on décompose un organisme, une entre-
■ C’est une vieille technique, mise en œuvre par Shewart dès 1920, prise, un service, en éléments fonctionnels (et non hiérarchiques)
mais finalement moins employée qu’on ne croit. Elle repose sur une simples, en prenant soin de bien marquer les liaisons entre eux. On
idée importante : un processus (industriel par exemple) est consti- insiste sur ce point. Il s’agit de considérer l’entreprise (par exemple)
tué d’une suite d’opérations qui peuvent être décrites – au moins du point de vue des fonctions et de leurs rapports, et non du point de
théoriquement – par un certain nombre de paramètres, les paramè- vue des structures. La comparaison en est souvent éloquente.
tres de réglage par exemple. Il en résulte, à la sortie, un produit dont Si l’analyse est suffisamment fine, les anomalies, les boucles inu-
les caractéristiques sont toujours distribuées autour de leurs valeurs tiles, les autarcies sont évidentes. On recommande toujours cette
moyennes, selon des lois de probabilités L. Si les paramètres des- première démarche.
criptifs du processus ne changent pas, ce sera aussi le cas des lois L.
b) Une approche locale : une fonction donnée, représentant une
Par conséquent, toute altération constatée de L témoigne d’une alté-
activité simple ou complexe appelée unité U aux mains d’une per-
ration du processus. Cette idée fonde les techniques SPC (statistic
sonne, d’un service, est examinée sous l’angle de la qualité :
process control ). On comprend qu’elles soient bien adaptées à la
maîtrise de processus complexes, voire mal connus, ou encore à — les entrées représentent les fournisseurs F ;
celle de la production de masse, pour laquelle des contrôles unitai- — les sorties sont les clients C ;
res sont déraisonnables sinon impossibles. — les liens U-C et U-F sont constitués par les exigences négociées
de C vis-à-vis de U et de U vis-à-vis de F.
■ La loi de distribution la plus célèbre est la loi de Gauss : La figure 19 résume le contenu de l’approche locale qui s’est révé-
x
2 lée un instrument très puissant d’analyse, au cœur de la qualité
– ---------2 totale.
1 2s
— densité de probabilité : --------------- e
2p s
avec x variable de moyenne nulle, 4.4.4 Analyse des modes de défaillance,
s écart quadratique moyen. de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)
1 –z2 L’AMDEC est une méthode originale. Elle consiste à imaginer, à
— densité de probabilité en variable réduite : ------- e
p tous stades de sa vie et surtout avant fabrication, les défaillances
potentielles d’un produit, donc ses défauts et leurs causes, afin d’y
x
avec x = ----------- . remédier préventivement.
s 2
L’AMDEC fait appel aux techniques d’analyse des systèmes de
On en déduit la fonction de répartition correspondante, puis la simulation ; elle s’appuie évidemment sur les connaissances que
fonction d’erreur : l’on peut avoir dans le domaine de la fiabilité prévisionnelle.
+x 0 x
Les défauts sont classés en trois catégories selon leur gravité :

ò ò
2
1 Ðx 2 –x
q (z 0) = ------- e dx = ------- e dx — les défauts mineurs qui n’affectent pas les performances, sauf
p – x0 p 0 à dégrader un peu certaines d’entre elles, non essentielles ;
— les défauts majeurs qui les affectent sérieusement jusqu’à met-
q (x0) étant la probabilité qu’une grandeur gaussienne X ne s’écarte tre en cause le fonctionnement du système ;
pas plus de la quantité x0 de sa valeur moyenne : — les défauts critiques qui, ou bien interdisent à un système plus
vaste de fonctionner, ou bien portent atteinte à la sécurité des per-
q (x 0 ) = P r x < X < x 0 sonnes ou des biens.

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Unité U
5. Exemple d’une démarche
Fournisseurs = 1 personne Clients
de qualité totale
F 1 service
1 ou plusieurs
C dans l’industrie
activités

5.1 L’entreprise et la qualité


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 fournisseurs Ce fait a déjà été souligné : le caractère universel de la qualité. Il


tient d’abord à une cause naturelle : si elles considèrent que la satis-
2 entrées
faction de leurs clients est le meilleur moyen de répondre à leur
3 exigences de U vis-à-vis de F objet social, les entreprises sont amenées, grosso modo, à prendre
4 définition des tâches de U les mêmes dispositions en matière d’études de fabrication et de
vente quelles que soient leur taille et la nature de leur activité. Il est
5 normes de résultat : objectifs visés par U une autre cause conjoncturelle : la normalisation internationale ISO,
6 moyens à mettre en œuvre relayée par les normes nationales, les soumet aux mêmes règles,
certes consenties mais, en fait, commercialement obligées. Jusqu’à
7 savoir-faire
présent, l’ISO s’est interdit de diversifier ses normes de qualité pour
8 dysfonctionnements, causes, actions correctives mieux les adapter à la dimension des entreprises ou à leur métier.
9 exigences de C vis-à-vis de U En pratique, on ne constate pas de difficulté majeure : les mêmes
10 sortie nécessités s’imposent et les mêmes mesures sont prises, à leur
11 clients C échelle, par une raffinerie, un constructeur automobile, un fabricant
de téléviseurs, ou par la petite entreprise locale de mécanique.
Figure 19 – Analyse fonctionnelle locale En conséquence, toute expérience concrète vécue a valeur
d’exemple, en grande partie transposable, à condition expresse de
bien tenir compte des spécificités de l’entreprise concernée, de son
La criticité d’un défaut est le produit de sa gravité par sa probabi- histoire, de ses relations sociales, bref de sa culture.
lité d’apparition et sa probabilité de non-détection. L’AMDEC intègre
toutes ces considérations. C’est un processus d’analyses systémati-
ques nourri de statistiques utilisant des programmes informatiques
élaborés.
5.2 Le plan qualité totale (PQT)
4.4.5 Méthodes de résolution de problèmes
On décrit maintenant l’application, assortie de commentaires,
Elles sont très nombreuses, selon les auteurs, mais découlent tou- d’un plan qualité totale PQT, mis en œuvre dans une entreprise élec-
tes de deux idées : tronique, dénommée E (figure 20).
— l’essentiel se trouve dans le décorticage de tous les aspects du Cette entreprise comprend une direction générale, avec les 4 ser-
problème, et surtout pas dans l’examen voire le choix précoce de vices centraux classiques dont une direction de la qualité, 3 divi-
solutions préconçues ; sions responsables de l’étude du développement et de la
— le respect d’une check-list en 12 points – pour des raisons commercialisation de leurs produits, enfin 6 centres industriels
mnémotechniques – que l’on doit suivre l’un après l’autre est le chargés de la production. L’effectif total se monte à 5 000 personnes.
meilleur garde-fou contre ce que Descartes appelait la prévention.
L’expérience de terrain montre que la résolution de problèmes
sans idées de solutions a priori est difficile. Point n’est besoin d’évo-
quer les domaines économique et social où le concept de qualité 5.2.1 Pourquoi un PQT ?
s’applique comme ailleurs.
A titre d’exemple, on donne une check-list en 12 points dont le L’entreprise E est engagée dans une sévère compétition nationale
respect ordonné est impératif (cf. encadré ci-dessous). et internationale. Elle ne s’y imposera pas par sa taille mais par ses
performances :
— en créativité ou aptitude à concevoir des produits nouveaux et
Mode de résolution de problèmes originaux ;
— en souplesse ou adaptation permanente au marché
1 reconnaître qu’il y a un problème (réactivité) ;
2 l’identifier — et finalement en qualité par la satisfaction de la clientèle et des
3 s’informer de la nature du problème retenu besoins que celle-ci exprime ou ressent.
4 réparer
5 rechercher et classer les causes possibles E dispose déjà, en particulier sous l’impulsion de ses grands
6 imaginer les solutions clients, d’une solide organisation qualité. Elle a été naturellement
7 définir les critères de choix amenée à franchir un pas supplémentaire et décisif en mettant en
8 expérimenter les solutions œuvre, à l’intérieur de l’entreprise, à tous les niveaux, dans tous les
9 décider services, la démarche qui réglait déjà ses rapports avec les clients
10 appliquer et suivre externes.
11 contrôler Ainsi naquit son PQT, lancé par le Président, dans le cadre du Pro-
12 officialiser et généraliser la solution jet d’entreprise.

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QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________

Direction Fonction
Direction
générale
de la qualité
Gestion
générale

Marketing
Études
Division 1 Division 2 Division 3 Développement
Ventes

Production
Centre 1 Centre 2 Centre 3 Centre 4 Centre 5 Centre 6
Figure 20 – Organisation de l’entreprise E

5.2.2 Déroulement du plan


Constitution
Le PQT est un plan, c’est-à-dire un ensemble d’actions structu-
rées, programmées et budgétées.
Comité Les directeurs
Il implique un objectif, une organisation, un programme de sensi- 1 directeur de l’entreprise
bilisation-formation, un programme d’actions.
La direction
5.2.2.1 Un seul objectif de la qualité (DQ)
Comité
1 et les responsables
L’amélioration de la qualité des fournitures par la mise en œuvre exécutif
de l’assurance
de la qualité totale porte sur : qualité (AQ)
— le respect des spécifications, dans le temps ;
— le respect des délais ; Équipes
d’amélioration Chacune
— des prix compétitifs, donc une maîtrise accrue des coûts. 13
des 13 unités
de la qualité

5.2.2.2 Une organisation structurée mais décentralisée


Elle vise un équilibre entre les cohésion et maîtrise du plan et une
nécessaire décentralisation vers les 13 unités concernées (3 divi- Groupe Groupe
d’amélioration de progrès Tout le monde
sions, 6 centres industriels, 4 services centraux). Elle comprend
(GAQ) (GRP)
(figure 21) :
— un organe central directeur : le comité directeur de la qualité
(CDQ), formé des membres du comité directeur de la société et des
directeurs des centres industriels et des services centraux ; Figure 21 – Organisation du plan PQT de l’entreprise E
— un organe central exécutif : le comité exécutif de la qualité
(CEQ), animé par la direction de la qualité, avec le concours des dif-
férents responsables AQ de l’entreprise (1 par unité). Le CEQ met en Pour les séminaires a) et, partiellement b), l’entreprise a fait appel
œuvre le plan, en suit l’exécution et rend compte au CDQ. C’est un à une société de service, les séminaires c) et d) ont été organisés et
organe coordonnateur ; animés par elle-même, précisément par les démultiplicateurs.
— dans chacune des 13 unités, une équipe d’amélioration de la L’opération de formation a duré 2 ans. Elle comportait cours
qualité (EAQ), dirigée par le directeur de l’unité, assisté de ses prin- oraux, exercices, études de cas. Elle utilisait une méthode [5], voi-
cipaux collaborateurs. Chaque EAQ manage pour son propre sine de la méthode élaborée par Phil Crosby, en particulier l’analyse
compte le PQT, dans le cadre des directives générales du CDQ et de fonctionnelle à partir des chaînes d’activité et leurs maillons, et la
la coordination du CEQ. Ainsi l’entreprise a mis en œuvre, en réalité, résolution des problèmes par des groupes formalisés d’améliora-
13 PQT décentralisés mais cohérents et homogènes. tion de la qualité (GAQ), ou des groupes de résolution de problèmes
(GRP).
5.2.2.3 Une formation dispensée à tous les personnels
5.2.2.4 Une mise en œuvre
La formation a été l’opération capitale de mise en place du PQT.
Elle a été dispensée à la totalité des personnels (5 000 personnes) La mise en œuvre du plan s’est effectuée progressivement, une
lors de séminaires résidentiels, c’est-à-dire hors des lieux de travail. fois les structures en place, mais sans attendre l’achèvement de la
formation. Le signal en a été donné par les engagements person-
Ainsi se sont tenus : nels, écrits, signés et affichés, des membres des équipes d’amélio-
a) 6 séminaires « managers » (4 jours), destinés à l’encadrement ration créés et des membres de la direction générale dont le
supérieur ; Président.
b) 10 séminaires (7 jours) de formation de 100 « démultiplica- Le plan a suivi trois voies convergentes.
teurs » c’est-à-dire des formateurs internes ;
■ Une 1re route d’amélioration a été tracée à partir de directives
c) 256 séminaires (4 jours) pour les cadres, techniciens et
générales concertées, assorties d’objectifs annuels qualitatifs et
assimilés ;
quantitatifs, et convenablement déclinées par chaque EAQ, selon
d) 182 séminaires (2 jours) destinés aux collaborateurs. sa décision.

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________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE

■ Une 2e route a parcouru un programme d’amélioration perma- — les EAQ et les groupes de travail ont très souvent traité les pro-
nente en 15 points, issu de la méthode. Chaque membre de l’EAQ, blèmes ponctuels, certes souvent urgents, au détriment des ques-
appelé en la circonstance « parrain », est chargé de suivre un point tions de fond que la méthode, à travers l’analyse des processus,
(un type d’action) mais ne se substitue pas à ceux qui, dans les grou- permet pourtant de soulever ;
pes de travail constitués « ad hoc », sont chargés de les étudier et de — les réticences sont apparues plus nettes en études-développe-
les conduire. ments qu’en production où elles ont été quasi inexistantes ;
Bien entendu, la création, l’organisation des groupes, les métho- — la conjoncture économique a pesé : le succès d’une démarche
des employées (chaînages) font partie de la méthode générale de qualité totale provoque à tous coups un accroissement de la
enseignée en formation. Chacun pour sa part, les EAQ et la DAQ ont compétitivité, donc généralement, de la productivité, d’où un effet
pris soin d’en surveiller l’orthodoxie. sur l’emploi si les marchés régressent. Il reste – et tous en ont été
d’accord – que la baisse, voire la stagnation de la qualité, est un
■ Enfin, chemin faisant – c’est la 3e route – des problèmes ponc- moyen rapide et sûr de faillite ;
tuels connus ou découverts ont été traités, mais généralement de la — entre-temps, la société E a fait certifier ISO 9000 ses activités
même façon que les questions soulevées à l’occasion du parcours d’étude et de production. Les travaux et contraintes entraînés par la
relativement systématique de la 2e route. préparation de ces opérations ont pu éclipser le déroulement du
La rigueur de la méthode et la structure décentralisée du plan leur PQT. En fait, bien que de nature très différente, la qualité totale et les
ont permis de concerner tout de suite la totalité de la société. exigences ISO 9000 ne sont pas du tout contradictoires.
Chaque EAQ a conduit ses opérations dans la plus grande liberté,
selon ses contraintes propres et sa culture locale.
La direction de la qualité connaît, en temps réel, les comptes ren- 5.3.3 Conseils
dus de réunion d’EAQ (environ 700 en 3 ans), l’objet et l’avancement
des travaux des groupes de travail (environ 160 en 3 ans). Enfin, Il est frappant de constater que les expériences vécues, les succès
tous les 2 mois, le comité exécutif a tenu des réunions au cours des- obtenus, les difficultés rencontrées et, partant, les conseils éven-
quelles, en particulier, les expériences, les difficultés et les succès tuels à donner, sont très voisins de ceux qui furent ou sont le lot des
des uns et des autres ont été échangés. Une synthèse en est faite au entreprises du monde entier. C’est un témoignage supplémentaire
Comité directeur. du caractère universel de la qualité et de son application dans la
qualité totale.
On se limitera, néanmoins, à quelques recommandations :
5.3 Résultats, difficultés, conseils — bien veiller à ce que l’opération se déroule dans le cadre hiérar-
chique habituel, directeurs compris ;
5.3.1 Résultats — mettre en place, dans ce cadre, une structure simple mais
solide et permanente, garantie de la continuité de l’action ;
Une donnée pourrait suffire et clore les discussions quant aux — parfaire la logistique de l’opération : aucune faute n’est tolé-
résultats : en 4 ans, le cours de l’action E a pratiquement doublé. Il rée, dans ce cas, par le personnel ;
faut préciser que E appartient à un groupe dont les salariés sont — faire appel à un consultant ne se justifie que pour déclencher
actionnaires majoritaires. l’opération et apprendre, pour se l’approprier rapidement, la
A quoi il faut ajouter que l’on estime avoir abaissé de 150 MF (4 % méthode retenue ;
du CA) les coûts liés à la non-qualité et que la quasi-totalité des indi- — cela fait, conduire soi-même l’opération, en particulier dans sa
cateurs techniques – rendements, tenues des délais, coûts – sont en partie formation. Le fait que 5 000 personnes de E se soient réunies,
progression, parfois forte. à l’extérieur des locaux de travail, pour quelques jours, par groupes
de 10, sous l’animation des leurs, est un acquis irremplaçable ;
Ces résultats, qu’il serait prétentieux d’attribuer à la seule amélio-
— décentraliser le plus possible mais savoir toujours ce qui se
ration de la qualité et au plan qui l’a sous-tendue, s’ajoutent à
passe grâce à un retour d’information permanent. Bref, garder la
d’autres effets moins chiffrables mais profonds :
maîtrise du plan PQT.
— le plan PQT a appris à tous les personnels de la société un
même langage ;
— il a rapproché les personnels dans tous les établissements, 5.3.4 Conclusion. Amélioration de la qualité
notamment grâce à une même formation dispensée à tous, ingé-
nieurs, techniciens et collaborateurs. L’implication des directeurs,
leur présence à tous les séminaires ont été très bien ressenties ; Un plan d’action doit avoir un commencement et une fin. Par
— il a fait découvrir à certains l’importance de leur tâche dont ils contre, l’amélioration de la qualité est un effort constant et perma-
confondaient à tort la modestie avec l’insignifiance ; nent. Aussi, l’entreprise E a-t-elle fait suivre son PQT par un plan
— bref, il a commencé de modifier la culture de l’entreprise dans d’amélioration de la qualité PAQ. Ce plan « glissant » comporte :
le sens d’une plus grande solidarité, et surtout dans la conscience de — des objectifs à 3 ans (moyen terme) fixés pour toute l’entre-
l’importance du client même pour les tâches simples. prise ;
On peut donc estimer que la réalité chiffrée, certes essentielle à la — des objectifs à 1 an (court terme) fixés pour toute l’entreprise
vie de l’entreprise, est le résultat d’une modification plus profonde mais « déclinés » par chaque direction ou service, selon ses besoins
et, comme telle, gage de l’avenir. spécifiques ;
— des objectifs ponctuels (très court terme), arrêtés en cours
d’année en raison de la nécessité ou des circonstances.
5.3.2 Difficultés Ces objectifs sont le contraire de tendances affichées ou de
Le tableau qui vient d’être peint ne doit pas être tenu pour idylli- recommandations vagues.
que. Des difficultés ont été rencontrées, certaines ne sont pas Ils sont précis, chiffrables dans toute la mesure du possible,
encore bien surmontées : dénommés et testés.
— si l’adhésion des personnels, surtout des jeunes, à la démarche Avant d’être arrêtés par le comité qualité ou les équipes d’amélio-
a été massive, certains ont été réticents : un motif souvent invoqué ration de la qualité, ils ont été concertés, puis explicités, expliqués et
est que la qualité nuirait à la créativité ; compris par le personnel.

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P
O
U
R
Qualité et qualitique
E
N
par Jacques CLAVIER
Ingénieur général de l’armement (CR)
Ancien élève de l’École polytechnique
S
Ancien directeur de la qualité de la SAT (Société anonyme de télécommunications)
A
V
Bibliographie
Gérer et assurer la qualité. Recueil de normes
O
Références prise. Traité Génie industriel. Techniques de
[1] LABOUCHEIX. – Traité de la qualité totale.
Dunod, 1990.
l’ingénieur.

Autres ouvrages ou articles


AFNOR, 1992.
Les outils de la qualité. AFNOR, 1996.
I
[2] CROSBY (Ph.). – La qualité sans larmes. Éd.
Economica, 1984.
JURAN (Dr.). – Juran’s Quality Control handbook.
Éd. Mc Graw Hill, 4e éd., 1988.
Oser la qualité en ressources humaines par 5 entre-
prises. Éditions d’organisation, 1996.
LUCAS et JOCOU. – Au cœur du changement. Éd.
R
[3] CROSBY (Ph.). – La qualité, c’est gratuit. Éd.
Economica, 1986. FEIGENBAUM (A.). – Comment appliquer le contrôle Dunod, 3e éd., 1995.
total de la qualité. Les éditions de l’entreprise, JOCOU (M.). – La logique de la valeur, une approche
[4] ROBIN (R). – Méthodes et outils de la qualité
1984.

[5]
totale. Metascope 2001 International, 1989.
DOUCHY (J.M.). – Vers le zéro défaut dans DEMING (W.). – Du nouveau en économie. Éd. Eco-
nomica, 1994.
européenne de la qualité totale. Éd. Dunod,
3e éd., 1996.
DELAFOLLIE (G.). – Analyse de la valeur. Éd.
P
l’entreprise. Dunod, 1990.
[6] LYONNET (P.). – La qualité outils et méthodes.
1997, technique et Documentation.
ISHIKAWA (Dr.). – Guide to quality control. Asian
productivity organisation, 1983.
Hachette, 1991.
Revue spécialisée
L
[7] BARBIER (C.). – Qualité totale. A 4 230, Doc. A
4 230 (5-1992) vol. A6 Management de l’entre-
PÉRIGORD (M.). – Réussir la qualité totale. Éditions
d’organisation, 1992.
Qualité en mouvement (bimensuel), Mouvement
français pour la qualité - Paris. U
S
Normalisation

ISO (International Organization for Standardization) ISO 9002 1994 Systèmes qualité. Modèle pour l’assurance
de la qualité en production, installation et
03.120 QUALITÉ prestations associées.
03.120.10 Management et assurance de la qualité
ISO 9003 1994 Systèmes qualité. Modèle pour l’assurance
ISO 8402 1994 Management de la qualité et assurance de la de la qualité en contrôle et essais finals.
qualité. Vocabulaire.
ISO 9000-1 1994 Norme pour le management de la qualité et ISO 9004-1 1994 Management de la qualité et éléments de
l’assurance de la qualité. Partie 1 : lignes système qualité. Partie 1 : lignes directrices.
directrices pour leur sélection et utilisation. ISO 9004-2 1991 Gestion de la qualité et éléments de système
ISO 9000-2 1993 Normes pour le management de la qualité et qualité. Partie 2 : lignes directrices pour les
l’assurance de la qualité. Partie 2 : lignes services.
directrices pour l’application de l’ISO 9001,
l’ISO 9002 et l’ISO 9003. ISO 9004-3 1993 Management de la qualité et éléments de
système qualité. Partie 3 : lignes directrices
ISO 9000-3 1991 Normes pour la gestion de la qualité et pour les produits issus de processus à carac-
l’assurance de la qualité. Partie 3 : lignes tère continu.
directrices pour l’application de l’ISO 9001 au
développement, à la mise à disposition et à la ISO 9004-4 1993 Management de la qualité et éléments de
maintenance du logiciel. système qualité. Partie 4 : lignes directrices
pour l’amélioration de la qualité.
ISO 9000-4 1993 Normes pour la gestion de la qualité et
l’assurance de la qualité. Partie 4 : guide de ISO 10005 1995 Management de la qualité. Lignes directrices
gestion du programme de sûreté de fonction- pour les plans qualité.
nement.
ISO 10007 1995 Management de la qualité. Lignes directrices
ISO 9001 1994 Systèmes qualité. Modèle pour l’assurance pour la gestion de configuration.
de la qualité en conception, développement,
production, installation et prestations asso- ISO 10011-1 1990 Lignes directrices pour l’audit des systèmes
ciées. qualité. Partie 1 : audit.

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est strictement interdite. - © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel Doc. A 8 750 - 1
P QUALITÉ ET QUALITIQUE ________________________________________________________________________________________________________________
O
U ISO 10011-2 1991 Lignes directrices pour l’audit des systèmes X 07-143 Déc. 1993 Métrologie. Essais. Conception et réalisation

R qualité. Partie 2 : critères de qualification pour


les auditeurs de systèmes qualité.
X 07-144-1 Déc. 1994
des essais. Pertinence et représentativité des
essais.
Métrologie. Essais. Conception et réalisation
ISO 10011-3 1991 Lignes directrices pour l’audit des systèmes
qualité. Partie 3 : gestion des programmes des essais. Essais en environnement. Partie 1 :
d’audit. bases de la démarche.

E ISO 10012-1 1992 Exigences d’assurance de la qualité des équi-


pements de mesure. Partie 1 : confirmation
métrologique de l’équipement de mesure.
FD X 07-144-2 Déc. 1996 Essais - Conception et réalisation des essais -
Essais en environnement - Partie 2 : coefficient
de garantie.

N ISO 10013 1995 Lignes directrices pour l’élaboration des


manuels qualité.
NF X 50-100 Déc. 1996 Analyse fonctionnelle - Caractéristiques fonda-
mentales.
FD X 50-101 Déc. 1995 Analyse fonctionnelle - L’analyse fonctionnelle
ISO 13485 1996 Systèmes qualité. Dispositifs médicaux. Exi- outil interdisciplinaire de compétitivité.
gences particulières relatives à l’application de
l’ISO 9001. X 50-121-2 Juil. 1994 Normes pour le management de la qualité et

S ISO 13488 1996 Systèmes qualité. Dispositifs médicaux. Exi-


gences particulières relatives à l’application de
l’assurance de la qualité - Partie 2 : lignes
directrices pour l’application de l’ISO 9001,
l’ISO 9002 et l’ISO 9003 (IDT ISO 9000-2).
l’ISO 9002.
A AFNOR (Association française de normalisation)
X 50-122-3 Juil. 1994 Management de la qualité et éléments de sys-
tème qualité. Partie 3 : lignes directrices pour
les produits issus de processus à caractère

V 03.120 QUALITÉ
03.120.01 Qualité en général
X 50-122-4 Juil. 1994
continu (IDT ISO 9004-3).
Management de la qualité et éléments de sys-
NF X 50-125 Août 1995 Qualité - Management de la qualité et assu- tème qualité. Partie 4 : lignes directrices pour
O rance de la qualité. Vocabulaire. Termes
complémentaires.
l’amélioration de la qualité (IDT ISO 9004-4 de
1993).

I X 50-680 Déc. 1993 Management par la qualité et la mercatique


totales. Outil d’aide au management. TQM2.
X 50-124 Déc. 1991 Qualité et management. Vision 2000. Mise en
œuvre des normes internationales dans le
domaine de la qualité. Une stratégie pour les
X 60-300 Déc. 1979 Maintenance - Liste de critères de maintenabi-
R X 60-301 Mai 1982
lité d’un bien durable.
Guide pour la prise en compte des critères de
NF X 50-125 Août 1995
années 90.
Qualité. Management de la qualité et assu-
rance de la qualité. Vocabulaire. Termes com-
maintenabilité des biens durables à usage
plémentaires.
industriel et professionnel.
X 50-126 Oct. 1986 Gestion de la qualité. Guide d’évaluation des
X 60-310 Nov. 1986 Guide de maintenabilité de matériel - Première
P partie : sections un, deux et trois - Introduc-
tion, exigences et programme de maintenabi-
lité. (IDT CEI 706-1).
X 50-127 Janv. 1988
coûts résultant de la non-qualité.
Gestion de la qualité. Recommandations pour
obtenir et assurer la qualité en conception.

L X 60-311 Fév. 1991 Guide de maintenabilité de matériel.


Deuxième partie : section cinq. Études de
NF X 50-128 Déc. 1990 Gestion de la qualité et éléments de système
qualité. Lignes directrices pour les achats et les
approvisionnements.
U X 60-312 Mai 1988
maintenabilité au niveau de la conception (IDT
CEI 706-2-1990).
Guide de maintenabilité de matériel. Troisième
FD X 50-129 Déc. 1996 Management de la qualité et assurance de la
qualité. Guide pour l’utilisation des méthodes

S partie. Sections six et sept. Vérification et


recueil, analyse et présentation des données
(IDT CEI 706-3).
NF X 50-142 Déc. 1990
statistiques dans le management de la qualité.
Relations clients-fournisseurs. Qualité des
essais. Lignes directrices pour demander et
X 60-500 Oct. 1988 Terminologie relative à la fiabilité. Maintenabi- organiser les essais.
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X 60-502 Déc. 1986 Fiabilité en exploitation et après-vente. Partie 1 : représentativité du spécimen.

X 60-503 Nov. 1985 Introduction à la disponibilité. NF X 50-151 Déc. 1991 Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle.
Expression fonctionnelle du besoin et cahier
X 60-510 Déc. 1986 Techniques d’analyse de la fiabilité des systè- des charges fonctionnel.
mes - Procédures d’analyse des modes de
NF X 50-152 Août 1990 Analyse de la valeur. Caractéristiques fonda-
défaillance et de leurs effets (AMDE). (IDT CEI
mentales.
812).
X 50-153 Mai 1985 Analyse de la valeur. Recommandations pour
X 60-520 Mai 1988 Prévisions des caractéristiques de fiabilité,
sa mise en œuvre.
maintenabilité et disponibilité. (IDT CEI 863).
NF X 50-160 Oct. 1988 Gestion de la qualité. Guide pour l’établisse-
NF EN ISO 8402 Juil. 1995 Management de la qualité et assurance de la
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août 1995 la norme NF X 50-120, septembre X 50-161 Déc. 1988 Manuel qualité. Guide pour la rédaction d’un
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03.120.10 Management et assurance de la qualité X 50-162 Oct. 1991 Relations clients-fournisseurs. Guide pour
l’établissement du manuel assurance qualité.
C 93-881 Juin 1990 Installation des liaisons unitaires par fibres
optiques pour réseaux locaux. Assurance qua- X 50-163 Déc. 1992 Qualité et management. Typologie et utilisa-
lité et règles de l’art. tion de la documentation décrivant les systè-
mes qualité.
NF L 06-150 Sept. 1996 Aéronautique et espace. Assurance et gestion
de la qualité. Marques de contrôle technique et NF X 50-164 Juin 1990 Relations clients-fournisseurs - Guide pour
de qualification d’opérateurs qualifiés. l’établissement d’un plan d’assurance qualité.
NF L 06-160 Sept. 1996 Aéronautique et espace. Management et assu- X 50-165 Janv. 1989 Page de garde de rapport d’audit qualité.
rance de la qualité. Marques de contrôle tech- X 50-168 Oct. 1988 Relations clients-fournisseurs. Questionnaire-
nique et d’opérateurs (ancienne définition). type d’évaluation préliminaire d’un fournis-
NF X 07-010 Déc. 1992 Métrologie. La fonction métrologique dans seur.
l’entreprise (NEQ ISO 10012-1). X 50-170 Déc. 1992 Qualité et management. Diagnostic qualité.

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Doc. A 8 750 - 2 est strictement interdite. - © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel
________________________________________________________________________________________________________________ QUALITÉ ET QUALITIQUE
P
O
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U
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Management de la qualité. Cohérence des
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Systèmes qualité - Dispositifs médicaux - Exi-
R
assurance de la qualité et certification ISO gences particulières relatives à l’application de
9000. l’EN ISO 9001 - Indice de classement : S 99-
X 50-180-1 Avr. 1994 Qualité et management. Défauts de contribu- 101.
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NF EN 46002 Déc. 1996 Systèmes qualité - Dispositifs médicaux - Exi-
gences particulières relatives à l’application de
E
réserve cachée de productivité liée à la non-

X 50-321 Avr. 1994


qualité du travail.
Organisation et gestion de la production
NF EN 60300-2 Avr. 1996
l’ISO 9002 - Indice de classement : S 99-102.
Gestion de la sûreté de fonctionnement -
Partie 2 : éléments et tachés du programme de
N
industrielle. Maîtrise des délais. Analyse et
sûreté de fonctionnement. (IDT CEI 300-2 :
propositions.
1995) - Indice de classement : C 20-300-2.
X 50-680 Déc. 1993 Management par la qualité et la mercatique

X 60-151 Juil. 1995


totales. Outil d’aide au management. TQM2.
Maintenance industrielle. Entreprises presta-
NF EN 724 Janv. 1995 Guide d’application des EN 29001 et EN 46001
et des EN 29002 et EN 46002 pour les disposi-
tifs médicaux non actifs - Indice de
S
taires de service. Guide d’application des nor-

Z 67-100-2 Déc. 1995


mes ISO 9001-9002-9003.
Technologies de l’information - Système d’in-
NF EN 729-1 Nov. 1994
classement : S 99-110.
Exigences de qualité en soudage. Soudage par A
fusion des matériaux métalliques - Partie 1 :
formation documentaire en ingénierie infor-
matique. Partie 2 : management de la docu-
mentation dans un contexte d’assurance
lignes directrices pour la sélection et l’utilisa-
tion - Indice de classement : A 89-250-1. V
NF EN 100114-1 Déc. 1996
qualité.
Règle de procédure - Procédures d’assurance
de la qualité. Partie 1 : exigences CECC pour
NF EN 729-3 Nov. 1994 Exigences de qualité en soudage. Soudage par
fusion des matériaux métalliques - Partie 3 :
exigences de qualité normale - Indice de
O
agrément d’organisation.
classement : C 80-114.
Indice de
NF EN 928 Janv. 1996
classement : A 89-250-3.
Systèmes d’analyses médicales in vitro. Guide
I
d’application des EN 2001 et EN 46001, et
NF EN 1325-1 Nov. 1996 Vocabulaire du management de la valeur, de
l’analyse de la valeur et de l’analyse fonction-
nelle. Partie 1 : analyse de la valeur et analyse
EN 29002 et EN 46002 pour les dispositifs
médicaux de diagnostic in vitro - Indice de
R
fonctionnelle. Indice de classement : DX 50- classement : S 92-031.
150-1. EN ISO 10007 Oct. 1996 Management de la qualité - Lignes directrices
NF EN 2000 Avr. 1992 Série aérospatiale. Assurance qualité. Produits pour la gestion de configuration - Indice de
aérospatiaux. Agrément du système qualité
des fabricants. Indice de classement : L 00-081.
NF EN ISO 8402 Juil. 1995
classement : X 50-122-7.
Management de la qualité et assurance de la
P
NF EN 29000-3 Nov. 1993 Normes pour la gestion de la qualité et l’assu- qualité - Vocabulaire - Indice de classement :
rance de la qualité. Partie 3 : lignes directrices
pour l’application de l’ISO 9001 au développe-
NF EN ISO 9000-1 Août 1994
X 50-120.
Normes pour le management de la qualité et
L
ment, à la mise à disposition et à la mainte-
nance du logiciel. (IDT ISO 9000-3). Indice de
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l’assurance de la qualité - Partie 1 : lignes
directrices pour leur sélection et utilisation.
(remplace NF EN 29000 (X50121), décembre
U
NF EN 29004-2 Août 1994 Gestion de la qualité et éléments de système
qualité - Partie 2 : lignes directrices pour les
services. (IDT ISO 9004-2 : 1991). Indice de clas- NF EN ISO 9001 Août 1994
1988) - Indice de classement : X 50-121-1.
Systèmes qualité - Modèle pour l’assurance de
S
sement : X 50-122-2. la qualité en conception, développement, pro-
duction, installation et prestations associées
NF EN 30011-1 Août 1993 Lignes directrices pour l’audit des systèmes (remplace NF EN 29001 (X50131), décembre
qualité - Partie 1 : audit (IDT ISO 10011-1) - 1988) - Indice de classement : X 50-131.
Indice de classement : X 50-136-1.
NF EN ISO 9002 Août 1994 Systèmes qualité - Modèle pour l’assurance de
NF EN 30011-2 Août 1993 Lignes directrices pour l’audit des systèmes
la qualité en production, installation et presta-
qualité - Partie 2 : critères de qualification pour
tions associées - Indice de classement : X 50-
les auditeurs de systèmes qualité. (IDT ISO
132.
10011-2). Indice de classement : X 50-136-2.
NF EN 30011-3 Août 1993 Lignes directrices pour l’audit des systèmes NF EN ISO 9003 Août 1994 Systèmes qualité - Modèles pour l’assurance
qualité - Partie 3 : gestion des programmes de la qualité en contrôle et essais finals (rem-
d’audit. (IDT ISO 10011-3) - Indice de classe- place NF EN 29003 (X50133), décembre 1988) -
ment : X 50-136-3. Indice de classement : X 50-133.
NF EN 30012-1 Fév. 1994 Exigences d’assurance de la qualité des équi- NF EN ISO 9004-1 Août 1994 Management de la qualité et éléments de sys-
pements de mesure. Partie 1 : confirmation tème qualité - Partie 1 : lignes directrices (rem-
métrologique de l’équipement de mesure. (IDT place NF EN 29004 (X50122), décembre 1988)
ISO 10012/1 : 1992) - Indice de classement : (Reproduite dans recueils 321 50 61, 321 55 11)
X 07-009-1. - Indice de classement : X 50-122-1.

Organismes
AFAQ Association française pour l’Assurance de la Qualité. MFQ Mouvement français pour la Qualité.
BVQI Bureau Veritas Quality International France. SGS ICS Société générale de surveillance, International Certification Ser-
COFRAC Comité français d’accréditation. vices.
LRQA Loyd’s Register Quality Assurance. Pour les adresses, se reporter à la brochure annexée au présent traité.

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est strictement interdite. - © Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel Doc. A 8 750 - 3

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