Novembre 2005

FD X50-195
Novembre 2005
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FA137467 ISSN 0335-3931
FD X 50-195
Novembre 2005
Indice de classement : X 50-195
ICS : 03.120.10
Systèmes de management
Lignes directrices pour le management
d'un organisme
E : Management systems — Guidelines for the management of an organization

D : Systeme für das Management — Leitfaden für das Management einer
Organisation
© AFNOR 2005 — Tous droits réservés
Fascicule de documentation
publié par AFNOR en novembre 2005.
Correspondance À la date de publication du présent document, il n’existe pas de travaux européens

ou internationaux traitant du même sujet.
Analyse Le présent document propose des lignes directrices pour la conception d'une
approche globale des pratiques de management d'un organisme en cohérence avec
les fondamentaux de la norme NF EN ISO 9004:2000 et des huit principes de
management sur lesquels elle se fonde.
Descripteurs Thésaurus International Technique : qualité, gestion, assurance de qualité,

programme d’assurance qualité, conception, compétitivité, organisation, processus,
mise en œuvre, planification, information, personnel, relation client fournisseur,
contrôle, évaluation.
Modifications
Corrections
Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr
© AFNOR 2005 AFNOR 2005 1er tirage 2005-11-F

Qualité et management AFNOR X542
Membres de la commission de normalisation

Président : M SEGOT — LA POSTE
Secrétariat : M CROGUENNEC — AFNOR
M ASSAIANTE GEORGES ASSAIANTE
M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT
M BAZINET EDF
M BERRIER CSTB
M BESSIN 3A CONSULTING
M BOUCHER AFNOR
M BRIGODIOT EADS SPACE TRANSPORTATION SA
MME BRULEBOIS EUROPE QUALITE SERVICES — EQS
M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL

M CLAIR PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M COURCELAUD BANQUE DE FRANCE
M CROS FIM
MME DE BOIS FRAMATOME ANP
MME DE LOISY VEDIORBIS
M DELAYEN CIE SAINT GOBAIN

M DELPLACE CAP AFNOR — CONSULTANTS
M DESVIGNES SNCF
M DHAUSSY AREVA T&D PROTECTION CONTROLE

M DIRIS ECOLE DES MINES DE DOUAI
M DUPAS GAZ DE FRANCE
M DURAND SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS
M EL MAKHZOUMI HUTCHINSON SA
MME FAUCHOUX TRESCAL TIS LIVINGSTON
M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE
M GARIN TRIADIS
M GEHIN FAURECIA INDUSTRIES
M GEORGETTE CEA
MME GRANDIN DAEI — DION AFF ECO & INTERNAT
M GRELOU CIE IBM FRANCE SAS
M HALAIS PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
MME IFFOUR NORMAPME
M JONQUIERES MAZARS SAS
M JUREDIEU GIAT INDUSTRIES
M LACROIX CSP
M LAURENT GAZ DE FRANCE — DION RECHERCHE
M LE GALL JOEL LE GALL
M LOISIER SNCF
—3— FD X 50-195
MME MASSON GETRONICS FRANCE
MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL
M MICHEL TOTAL FRANCE

M MIGNOT STD INGENIERIE
M MIRANDA DGA DQP SDSM
M NELSON VICTORY CONSULTANTS

M NIGEON ITM QUALITE
M PAILHES RHODIA PPMC
M PETIT GROUPE SUP DE CO

MME RAIMBAULT RENAULT SAS
M RENAUD AFAQ AFNOR CERTIFICATION
M ROGER SIEMENS SAS
MME ROUX-CHAILLOU OTIS
M SAMPERE BUREAU VERITAS CONSULTING
MME SCHMITT BRENNTAG SA
M SEGOT LA POSTE
M SIDE DASSAULT AVIATION
M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE
M VAISENBERG JACQUES VAISENBERG
MME VERVIN FRANCE TELECOM
M WENISCH SQIFE
FD X 50-195 —4—
Sommaire
Page
Introduction ........................................................................................................................................................ 5
1 Domaine d'application ...................................................................................................................... 9
2 Références normatives .................................................................................................................... 9
3 Rationalisation, formalisation et amélioration du système de management :

Enjeu et objectifs .............................................................................................................................. 9
3.1 La direction face à son marché ........................................................................................................... 9
3.2 L’enjeu : la compétitivité durable de l’organisme .............................................................................. 10
4 Décision de lancer la démarche .................................................................................................... 10
5 Préparation de la démarche et mise en route .............................................................................. 11

5.1 Actualisation de la vision ................................................................................................................... 11
5.2 Détermination des modalités d’application des principes de management ...................................... 11
Annexe A (informative) Exemple d’application à l’ensemble de l’organisme ........................................... 23

A.1 Bonnes pratiques de management général ...................................................................................... 23
A.2 Management des ressources ............................................................................................................ 30
A.3 Management de la réalisation du produit .......................................................................................... 35
A.4 Mesures, analyse et amélioration des performances ........................................................................ 40
Annexe B (informative) Glossaire ................................................................................................................. 46
Bibliographie .................................................................................................................................................... 47
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Introduction
0.1 Le besoin croissant d’une approche globale du management des organismes

L’intégration des systèmes de management fait l’objet d’une demande croissante de la part des organismes qui
sont confrontés à une multiplication de règles et documents traitant d’un domaine particulier du management
global.
Cette approche par domaine du management d’organisme a été efficace pour la mise en route de meilleures
formalisation et maîtrise des pratiques de management dans des domaines spécifiques majeurs (qualité,
environnement) du management.
Mais elle se heurte souvent à la réalité du management tel que spontanément mis en pratique par toute direction
d’organisme. C’est-à-dire à l’approche globale. Au mieux, ces deux approches cohabitent sans grande synergie
et sans que la direction tire le parti suffisant des instruments des domaines spécifiques de management mis en
place. Avec parfois même, des applications finalisées peu ou pas cohérentes avec la vision et les pratiques glo-
bales de la direction et avec les objectifs qui en découlent. Au pire, les deux approches s’affrontent et le rendement
des ressources engagées dans l’approche par domaine tend alors vers zéro ou devient négatif.
Lorsque la direction décide de prendre en compte le concept de développement durable et d’assumer sa respon-
sabilité sociétale, l’approche globale est incontournable.
En s’appuyant sur les progrès réalisés grâce à l’approche par domaine et en tenant compte des expériences
d’approche globale existantes (modèles d’excellence avec leurs systèmes d’auto évaluation), il paraît désormais
possible et indispensable de concevoir et de formaliser une approche globale des pratiques de management d’un
organisme et d’y intégrer les approches par domaine existantes de façon claire et cohérente.
À ce jour la seule solution à disposition des quelques 600 000 organismes ayant mis en œuvre les approches par
domaine est de bifurquer vers la voie des «modèles d’excellence» ; avec les difficultés de migration que cela peut
induire.
0.2 Une construction en partant du système de management existant dans l’organisme

Tout organisme en état de fonctionnement dispose d’un système de management dans le cadre duquel la
direction établit sa politique et fixe ses objectifs.
Dans certains cas, ce système n’apparaît pas suffisamment :
— stabilisé, c’est à dire appliqué de manière méthodique pour que des réactions réflexes et cohérentes
(individuelles et/ou d’équipe) se construisent, se pratiquent et se conjuguent ;
— structuré, c’est à dire coordonné dans ses diverses pratiques pour éviter des absences ou insuffisances de
cohérence d’un domaine de management à l’autre ;
— formalisé, c’est à dire porté par des supports permettant aisément de le faire connaître et appliquer par tout le
personnel, en particulier par les nouveaux arrivants.
Ces insuffisances, acceptables dans les conditions de marché antérieures, deviennent désormais, de plus en plus
dangereuses pour la compétitivité durable d’un organisme.
L’objectif principal de ce document est donc de proposer des principes, méthodes et outils pour que la direction
se construise un système de management :
— en utilisant, rationalisant, améliorant et développant le système existant ;
— en le structurant de façon à assurer la coordination, la complétude et la cohérence des pratiques des différents
domaines de management ;
— en le stabilisant, en le complétant et en le structurant pour le rendre global, efficace, efficient et surtout, capable
d’amélioration continue ;
— en le formalisant de manière nécessaire et suffisante pour préserver sa réactivité et son adaptabilité aux
évolutions du marché et/ou à celles des forces et faiblesses de l’organisme.
Par la même occasion cela suscitera le besoin croissant d’un meilleur alignement des textes normatifs entre eux,
avec des formulations plus cohérentes et compatibles qu’actuellement, mais avec la ferme intention de ne pas les
concurrencer, encore moins de les remplacer.
FD X 50-195 —6—
0.3 Une proposition en cohérence avec la norme ISO 9004:2000

Le présent document est en cohérence avec les fondamentaux sur la norme ISO 9004:2000.
En effet, cette norme :
— constitue les premiers pas significatifs et pertinents vers une approche globale du management. Elle se réfère
explicitement et fréquemment à la prise en compte du marché (des attentes de toutes les parties intéressées,
en particulier), et de l’organisme dans leur globalité ;
— se met en œuvre sur la base de huit principes de management en convergence avec ceux des modèles
d’excellence les plus connus ;
— forme un couple cohérent avec la norme ISO 9001:2000 qui sert de base à l’approche par domaine de près
de 600 000 organismes à travers le monde ;
— couvre une très large part du champ global du management d’un organisme.
Le présent document élargit cette base à l’horizon du management dans sa globalité, en y intégrant certaines recom-
mandations d’autres textes relatifs au management des organismes (ISO 14001, ISO 19011, OHSAS 18001,
ILO OSH 2001, Modèle EFQM et Malcolm Baldridge, Global Reporting Initiative, AccountAbility 1000, Projet Sigma,
Social Accountability 8000, …). (Cf. Bibliographie, Références normatives et documents de reference).
0.4 Des recommandations complémentaires de celles des textes normatifs existants

S’agissant de traiter le management de l’organisme au niveau général, le présent document s’est efforcé de ne
descendre que jusqu’au niveau de détails acceptable pour que ses recommandations se maintiennent au niveau
générique et universel souhaitable.
Les bonnes pratiques proposées ne détaillent que le juste suffisant :
— pour aider la direction dans son rôle de management de l’organisme ;
— pour assurer la conjugaison harmonieuse et synergique de ses pratiques managériales avec celles découlant
des applications des textes normatifs spécifiques existants qui les complètent.
0.5 Une rédaction nécessairement prudente face à la diversité, à la complexité et à la volatilité

des contextes de management
La diversité des situations et les difficultés de la pratique actuelle du management d’organisme ont conduit à
beaucoup de prudence quant aux propositions faites. Les recommandations émises ne sont ni obligatoires, ni
intangibles, ni exhaustives. Elles correspondent à des pratiques suffisamment éprouvées pour être considérées
comme donnant de bons résultats dans une majorité de situations et sur une période de durée suffisante. Avant
d’être mises en application, elles nécessitent une appréciation critique face aux caractéristiques du couple
marché-organisme considéré; avec un besoin préalable d’appropriation et d’adaptation par la direction.
Dans le contexte actuel de complexité croissante et d’évolution rapide du marché, l’adaptabilité de l’organisme
(donc aussi celle de la formalisation de son système de management, en particulier dans le domaine stratégique)
sont des enjeux majeurs.
Cette adaptabilité du système et des pratiques est un des principaux facteurs permettant d’éviter les situations
conduisant à des restructurations. Ces situations résultent souvent d’une proactivité ou d’une réactivité
insuffisante ou trop tardive dans le pilotage de l’organisme face à son marché. La restructuration entraîne toujours
des conséquences négatives même si elles sont parfois temporaires, au niveau des performances et des
conséquences souvent dramatiques au plan humain.
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0.6 Principales règles de composition et d’organisation du document

Pour les raisons évoquées au paragraphe 0.3 ci dessus, la norme ISO 9004 sert de toile de fond pour l’organisa-
tion formelle du présent document et en particulier, du référentiel global proposé en Annexe A.
Les principales règles sont les suivantes :
— l’ordonnancement du management en quatre volets : management général, des ressources, de la réalisation,
de la mesure et de l’amélioration est respecté ; comme en général, celui de l’ordre et de l’objet des recomman-
dations pour chaque volet (le libellé des recommandations correspondantes dans l’ISO 9004:2000, sont indi-
qués en italiques) ;
— la phase de mise en œuvre (objet du corps du présent document) est traitée comme un «projet d’entreprise»
sous l’autorité et la responsabilité de la direction. Elle est donc organisée selon la séquence classique en mode
projet : identification des enjeux et décision, préparation de la mise en œuvre, première mise en œuvre pour
passage à la mise en application opérationnelle. Ces développements s’adressent prioritairement à la direction
de l’organisme ;
— la mise en application opérationnelle fait l’objet de recommandations qui s’adressent cette fois (mais à des
degrés divers) à l’ensemble de la hiérarchie et du personnel (Annexe A) ;
— au droit de chaque recommandation, sont proposées quelques suggestions d’actions (ni exclusives, ni
exhaustives). C’est surtout une liste permettant de balayer assez largement les diverses orientations d’actions
envisageables et d’éviter autant que possible des oublis ;
— au droit de plusieurs des recommandations, sont aussi indiqués, en encadré, quelques uns des principaux
résultats que l’on peut attendre de l’application de la recommandation et des suggestions d’action
correspondantes.
0.7 L’importance accordée à la mise en œuvre des principes de management

Étant entendu que la formulation et l’interprétation de ces principes sont élargies à l’approche globale du
management de l’organisme, chaque principe (les mêmes que ceux servant de fondement aux textes de la famille
ISO 9000) fait l’objet au paragraphe 5.2 d’une recommandation d’application avec des suggestions d’actions et
les résultats que l’on peut en attendre. La bonne compréhension et la mise en application des principes (indivi-
duellement et en corrélation avec les sept autres) sont des préalables indispensables à l’efficience de la suite de
la démarche.
0.8 Le devenir de la norme ISO 9004 version 2000

L’existence d’un guide ISO traitant le management de l’organisme selon une approche globale établie selon
les principes proposés par le présent document, diminuera la portée de la révision et l’existence même de
l’ISO 9004:2000, ou d’autres guides de même nature.
Par contre, la cohérence de fond entre le fascicule de documentation sur le management global et les divers textes
normatifs par domaine de management (ISO 9001, ISO 14001, …) devra être assurée.
0.9 Les démarches AFNOR préparatoires à l’élaboration du présent document

Depuis la mise en application de la version 2000 de la «famille» ISO 9000, AFNOR accompagne et étudie ses
mises en œuvre dans les organismes ainsi que les évolutions successives des besoins qui résultent des avancées
réalisées. Le présent document est l’aboutissement d’un cheminement jalonné par l’élaboration de divers guides
traitant de domaines spécifiques mais en gardant en point de mire l’objectif d’approche globale du management.
On peut citer en particulier les fascicules de documentation traitant de l’approche processus, du processus
d’autoévaluation des performances et du processus d’intégration des systèmes de management par domaine
spécifique. Ce dernier a analysé l’étape que l’on peut considérer comme précédant celle d’approche globale. Il
constitue actuellement une des bases d’établissement d’un fascicule de documentation sur le sujet.
Parallèlement, AFNOR a élaboré un guide pour la prise en compte du principe de développement durable
(FD X 30-021 de mai 2003 dit «SD 21000»), sujet qui ne peut être traité que dans une approche globale du
management.
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Schéma : Articulation des documents et des démarches relatives au management
—9— FD X 50-195
1 Domaine d'application
Les recommandations de ce document s’appliquent à tout organisme, quels que soient son domaine d’activité, sa
vocation (en particulier, son but, lucratif ou non et son statut, privé ou public), sa localisation et sa taille.
Elles ne préjugent du choix ou de l’application en cours d’aucun modèle particulier de management.
Elles se limitent au traitement du niveau générique des pratiques de management :
leurs finalités principales sont :
— de fournir des aides à l’organisme (à sa direction en particulier) dans diverses situations de management
rencontrées ;
— de laisser les marges de manœuvre indispensables à l’art de manager du dirigeant tout en mettant à sa
disposition les principaux instruments de soutien de cet art et de pratique de son métier de manager ;
— de proposer des voies d’organisation, de structuration et d’application à forte capacité d’adaptation au
changement.
2 Références normatives
Les documents de référence suivants sont indispensables pour l'application du présent document. Pour les réfé-
rences datées, seule l'édition citée s'applique. Pour les références non datées, la dernière édition du document
de référence s'applique (y compris les éventuels amendements).
NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.
NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences.
NF EN ISO 9004, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des
performances.
NF EN ISO 14001, Systèmes de management environnemental — Spécifications et lignes directrices pour son
utilisation.
NF EN ISO 14004, Systèmes de management environnemental — Lignes directrices générales concernant les
principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre.
FD X 30-021, Développement durable — Responsabilité sociétale des entreprises — Guide pour la prise en
compte des enjeux du développement durable et le management de l’entreprise.
FD X 50-189, Systèmes de management — Lignes directrices pour leur intégration.
3 Rationalisation, formalisation et amélioration du système de management :

Enjeu et objectifs
Depuis toujours, la pertinence et la performance de la fonction de direction d’un organisme sont considérées
comme facteurs déterminants pour l’atteinte des objectifs fixés et la performance globale et durable de cet
organisme.
Mais les caractéristiques et tendances actuelles du marché, comme celles des entités constituant un organisme,
rendent ce facteur chaque jour plus crucial.
3.1 La direction face à son marché

Par définition, le marché d’un organisme est composé de sa clientèle (existante ou potentielle), et des organismes
concurrents et de son environnement.
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Depuis plusieurs années, les limites du marché sont difficiles à identifier et instables. Les acteurs (parties
intéressées) se multiplient et ont une importance croissante sur les performances. Les moyens à disposition
(d’information et communication, en particulier) se développent à des vitesses jamais atteintes.
Tout organisme est confronté à un marché de plus en plus exigeant en qualité et en attente permanente de pro-
duits nouveaux. Il doit satisfaire une clientèle pouvant s’offrir le luxe de changements rapides de comportements,
d’aspirations, de rêves à l’origine de phénomènes de mode à durée de vie de plus en plus courte. La capacité à
innover est une condition sine qua non de succès.
Cette complexité et cette variabilité se retrouvent à l’intérieur de l’organisme lui-même.
La performance globale de l’organisme est fonction de sa capacité à choisir ses stratégies, ses objectifs pertinents
et à les atteindre afin d’assurer sa compétitivité durable. Elle dépend prioritairement des compétences de sa
direction à gérer la complexité pour conduire le changement dans la bonne direction.
3.2 L’enjeu : la compétitivité durable de l’organisme

Pour la majorité des organismes, l’enjeu majeur de la démarche est leur pérennité et son corollaire: la compétitivité
durable.
La maîtrise des pratiques de pilotage et de management de l’organisme et du système qui les supporte est la
condition sine qua non pour la pérennité de l’organisme grâce au maintien de son niveau de compétitivité. L’enjeu
principal de la démarche proposée dans le présent document est de proposer les conditions d’atteinte de cette
maîtrise.
Elle repose sur la capacité de ces pratiques et l’aptitude des personnes qui les mettent en œuvre à :
— anticiper les tendances du marché pour adapter la vision de l’avenir de l’organisme en fonction des évolutions
internes et externes ;
— concevoir les stratégies adaptées à l’objectif de compétitivité durable ;
— choisir les voies appropriées pour appliquer ces stratégies, les traduire en actions adaptées et déterminer leur
mise en œuvre ;
— faire réaliser ces actions, vérifier et mesurer l’atteinte des objectifs.
4 Décision de lancer la démarche

La décision de lancer la démarche de formalisation, structuration et optimisation du management global de l’orga-
nisme est de l’autorité et de la responsabilité de la direction.
Cette décision ne peut intervenir qu’après réalisation et analyse d’un état des lieux du couple
«organisme/marché», permettant l’identification et l’évaluation des risques et opportunités à engager (ou non) la
démarche.
La séquence d’actions proposées est donc la suivante :
— réaliser l’état des lieux (forces et faiblesses) de l’organisme et du système de management tel qu’existant et
effectivement appliqué. Les recommandations de l’annexe (référentiel d’application courante) peuvent servir
de guide pour la réalisation de cet état des lieux ;
— réaliser l’état des lieux du marché existant ou potentiel de l’organisme (opportunités et risques) en tenant
compte de ses dernières évolutions et tendances ; tant au plan des parties intéressées qui se considèrent
concernées par les activités et produits de l’organisme que des facteurs nouveaux (les recommandations de
l’annexe peuvent aussi servir de guide pour la réalisation de l’état des lieux) ;
— estimer l’enjeu et les objectifs possibles en fonction des conjonctions jugées les plus favorables entre le
marché (risques encourus et opportunités offertes) et l’organisme (ses forces et faiblesses) ;
— décider la mise en route (ou non) de la démarche en partant du système de management existant et en
adaptant les sous-systèmes de management éventuellement en place pour qu’ils soient compatibles avec le
système global ;
— expliquer la décision à tous les niveaux de l’organisme, son enjeu et ses objectifs.
— 11 — FD X 50-195
5 Préparation de la démarche et mise en route

Elle comporte quatre activités principales :
— l’actualisation et l’explicitation de la «vision pour l’organisme» consécutive à la décision de lancer la démarche ;
— l’interprétation et l’adaptation des principes de management décrits dans l'ISO 9004:2000 pour les rendre
cohérents avec cette vision ; leur explication à tous les niveaux de l’organisme pour leur appropriation et leur
partage ;
— la conception et la mise en route du système d’information et communication à la hauteur des objectifs et ambi-
tions de la démarche ;
— la planification de la période initiale de migration des pratiques et du système en vigueur vers les pratiques et
le système finalement retenus (l’objet de l’annexe).
Les deux premières activités sont interdépendantes car les modalités d’application des principes de management
découlent de la vision de la direction. Elles requièrent donc des actions en itération.
5.1 Actualisation de la vision

Divers éléments aident la direction à construire sa vision pour l’organisme.
Parmi les principaux :
— la vocation de l’organisme exprimée essentiellement par un domaine d’activités et un environnement dans
lesquels l’organisme est voué à intervenir, sans omettre la possibilité d’évolution de cette vocation dans le
temps (adaptation du domaine d’activités) comme dans l’espace ;
— les valeurs de la direction, composées essentiellement de règles d’éthique des affaires que la direction décide
de respecter ;
— les principes de management que la direction se détermine et leurs modes d’application qui découlent
directement des éléments précédents.
Dans la majorité des cas, la décision de mettre en route une démarche de maîtrise du management (rationalisa-
tion et formalisation) conduit la direction à approfondir (parfois à reconsidérer) sa vision et son système de valeurs.
Ensuite à les préciser, les expliciter, les expliquer et les faire partager par tout l’organisme après les avoir
complétés, adaptés ou fait progressivement évoluer.
L’actualisation de la vision détermine presque toujours une évolution culturelle.
5.2 Détermination des modalités d’application des principes de management

Si la direction décide d’entreprendre la présente démarche de maîtrise et formalisation de son management
global, la condition de réussite de cette démarche passe par la détermination des modalités d’application des
principes de management et de leur mise en œuvre.
Les principes proposés ci dessous sont ceux des ISO 9000. Ils sont en étroite convergence avec les principes
préconisés par divers autres référentiels mondiaux ; en particulier ceux des modèles d’excellence (EFQM,
Malcom Baldridge, …).
Le présent article propose des recommandations à la direction (voir paragraphe 0.6) pour la détermination préa-
lable (personnalisée à l’organisme) de modalités d’application de chaque principe. L’ordre de présentation des
principes obéit à une certaine logique d’antériorité respective d’application pour l’efficience de leur mise en œuvre.
FD X 50-195 — 12 —
5.2.1 Management par approche système

Management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système
contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs. (Paragraphe 4.3.e, ISO 9004:2000).
Diriger et manager l’organisme comme un système global constitué de processus identifiés, corrélés et
interactifs. En gérant avec une attention particulière, d’une part les relations entre ces processus dans le
système, d’autre part les relations du système avec les systèmes environnants pouvant avoir une
influence (positive ou négative) sur ses performances, en cohérence avec la vision et la stratégie.
— examiner périodiquement dans leur globalité (état des lieux) l’organisme et son marché (dont son environne-
ment interactif) afin de déterminer (et/ou d’adapter) la vision, les valeurs, les principes de management, la
politique générale et ses stratégies, les objectifs, l’organisation, la structure et les modes d’intervention de
l’organisme pour lui permettre l’atteinte de ses objectifs de la manière la plus efficiente ;
— identifier les corrélations et interactions principales : d’une part, entre les composantes majeures de l’orga-
nisme ; d’autre part entre l’organisme et le (ou les) système(s) «environnant(s)» ainsi que les répercussions
que peuvent entraîner ces interférences sur les performances et l’atteinte des objectifs ;
— fonder les prises de décision d’adaptation ou d’évolution (même à portée limitée dans l’espace ou le temps)
sur l’analyse préalable de scénarios globaux permettant de prévoir les conséquences de ces évolutions sur les
pratiques de management de l’organisme. En s’appuyant si nécessaire, sur des instruments de simulation
(en particulier, des cartographies de processus et de leurs corrélations);
— expliquer les raisons de ce principe de management et de gestion (relations et conflits possibles entre les
intérêts particuliers et l’intérêt général) aux membres de l’encadrement et aux sous-ensembles principaux
(équipes, services, départements, ateliers,…) pour leur permettre une meilleure compréhension des décisions
en fonction des objectifs fixés et pour l’information du personnel ;
— anticiper les potentiels majeurs d’amélioration de l’organisation existante et identifier avant d'agir, les contrain-
tes liées aux ressources et à leurs éventuelles modifications de répartition ;
— orchestrer et dynamiser l’amélioration continue du système grâce à l’élaboration et à la mise en œuvre d’ins-
truments de mesures et d'évaluations (indicateurs et tableau de bord consolidé à vision à moyen et long terme) ;
— etc.
Principaux résultats attendus

— modification culturelle dans l’approche de la prise de décision et meilleure adéquation au marché mondialisé ;
— élargissement du champ d’observation, de réflexion et d’action de la direction et de l’encadrement de
l’organisme dans ses dimensions espace et temps (vision, valeurs, principes de management, politique,
stratégies, objectifs, …) ;
— accroissement de l’aptitude de la direction et de l’encadrement à définir les objectifs et à focaliser les efforts
sur les processus les plus contributeurs aux résultats ;
— facteur de décloisonnement interne ;
— capacité d’identification et de mise en synergie des processus facilitant l’atteinte des résultats désirés ;
— aptitude à accroître la confiance des parties intéressées (internes et externes) dans leur croyance en la
cohérence et l'efficience de l'organisme ;
— aptitude à prévoir des conséquences secondaires à une décision ou à une action localisée ;
— accroissement de l’aptitude à gérer certains domaines par projet et à développer le travail en équipe ;
— accroissement de l’aptitude de la direction et de l’ensemble de l’organisme à identifier un facteur significatif
de changement, externe ou interne, à réagir vite ou à anticiper ;
— accroissement de l’aptitude de la direction à apprécier les conséquences possibles (analyse risques et
opportunités) du principe de développement durable sur l’organisme et à prendre les mesures nécessaires
en temps opportun ;
— etc.
— 13 — FD X 50-195
5.2.2 Assumer et assurer le rôle de leader dans l’organisme

Leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et main-
tiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation
des objectifs de l’organisme. (Paragraphe 4.3.b, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions attachées à ce principe concernent prioritairement le dirigeant mais sur divers
points, tous les membres, relais du leader.
Prendre toutes dispositions et mesures pour être de manière permanente et visible, le guide visionnaire
et le stratège, le décideur final et l’arbitre en dernier recours mais aussi l’exemple, l’animateur, le mobili-
sateur, le médiateur, le porte parole vers l’extérieur; celui qui écoute, solidarise, vérifie l’atteinte des
objectifs, encourage, reconnaît et sanctionne les mérites et faiblesses :
— déterminer et expliquer la vision de l’organisme (vocation, système de valeurs, orientations stratégiques,
principes de management) et la faire comprendre et partager par le personnel ;
— déterminer et expliquer les modalités d’application des principes de management cohérentes avec la vision et
la stratégie, planifier leur mise en pratique pour les intégrer progressivement à la culture de l’ensemble de
l’organisme ;
— préciser l’organisation générale et les fonctions de chacun et montrer leur cohérence avec les objectifs et leur
atteinte ;
— définir la politique générale, les stratégies et les programme/plan d’action à court, moyen et long terme en
cohérence avec la vision, les valeurs et les principes de management et en tenant compte en outre de la
concurrence ;
— déployer les objectifs généraux, les expliquer et les faire partager par tous les niveaux concernés de l’orga-
nisme, et quand nécessaire et opportun, hors de l’organisme (partenaires, prestataires et même, certaines
autres parties intéressées prêtes à dialoguer constructivement) ;
— traduire les objectifs généraux en objectifs finalisés par responsabilité (fonction, processus, service, …),
concrets, réalisables et d’atteinte mesurable ou vérifiable ;
— communiquer ces objectifs, les expliquer à tous les acteurs internes contribuant à leur atteinte en les faisant
participer au choix des voies et moyens pour cette atteinte ;
— identifier les processus les plus importants (processus clés) pour atteindre les objectifs généraux et s’assurer
que la planification des activités correspondantes est réalisée et que les ressources allouées à chaque niveau
sont suffisantes ;
— prendre les dispositions et mesures et se comporter pour être considéré par tout le personnel comme le guide
«visible» et reconnu comme capable de déterminer, planifier et conduire les évolutions de l’organisme vers le
succès ;
— prendre les dispositions et mesures pour être considéré par les parties intéressées concernées par les activités
et les produits de l’organisme, comme l’autorité crédible, porteuse des messages et de l’image de l’organisme ;
— faire preuve d’exemplarité dans ses propres agissements et ses comportements ;
— décider et planifier la mise en pratique progressive des actions de responsabilité sociétale découlant de l’adhé-
sion au principe planétaire de développement durable et à sa prise en compte ;
— faire partager par tout l’organisme l’obsession de l’amélioration continue et des pratiques périodiques de
mesure des résultats atteints et de benchmarking ;
— déterminer une politique de gestion des ressources humaines compatible avec ces objectifs généraux ainsi
que les dispositions favorables au développement de l’initiative et de la créativité à tous les niveaux (gestion
des compétences, formations, enquêtes de motivation, système de suggestions, capitalisation des savoir et
savoir-faire, etc.) ;
— s’assurer que le personnel dispose des compétences, des ressources et de la formation nécessaires ainsi que
de la liberté d'agir de façon responsable et créative ;
— prendre ou promouvoir les mesures incitant chacun à se motiver et à se mobiliser dans sa contribution à
l’atteinte des objectifs ; promouvoir ainsi l’innovation «de terrain» et accroître la productivité et la compétitivité ;
— prendre ou promouvoir les mesures pour établir un climat de confiance et assurer un dialogue ouvert et
permanent avec le personnel ;
— reconnaître et récompenser à tous les niveaux, les contributions et efforts collectifs et individuels ;
FD X 50-195 — 14 —
— déterminer et planifier une politique de management de la sécurité, de l’hygiène et de la santé au travail

conciliant bien-être du personnel (qualité de vie au travail) avec productivité et compétitivité ;
— déterminer et planifier une politique de management environnemental compatible avec les attentes des parties
intéressées et la compétitivité durable de l’organisme ;
— déterminer une politique sociale compatible avec la vision, les valeurs et les principes éthiques et de manage-
ment affichés ;
— vérifier personnellement (revues de management, visite du président, audits...), au niveau global, le degré
d’atteinte des objectifs aux étapes fixées par la planification ;
— développer la communication interne, en mettant en place un système d’information et de communication
efficace ;
— organiser les échanges d’informations sur les performances réalisées dans tous les compartiments de l’orga-
nisme et de son système de management ;
— etc.
Principaux résultats attendus :

— renforcement de la cohésion collective de l’organisme, de la responsabilité de chacun et de la solidarité
interne ;
— homogénéisation de la culture, renforcement du sentiment d’appartenance. Caractère «transmissible» de
l’expression d’une politique générale couvrant le champ complet de l’organisme ;
— amélioration de la transparence interne et de la confiance ;
— compréhension et adhésion aux objectifs par le personnel. Mobilisation et motivation du personnel pour
atteindre les objectifs fixés ou les dépasser. Mise en route progressive de sa capacité et de son autorité à
agir (empowerment) ;
— accroissement de la capacité à innover à partir des suggestions du personnel quant aux voies et moyens
pour atteindre les objectifs. Développement de l’innovation terrain ;
— efficience maximum (productivité et créativité) des ressources allouées ;
— réduction des coûts directs et indirects résultant des problèmes de sécurité, hygiène et santé au travail
(désorganisation, insatisfaction, retards, etc.) ;
— réduction des défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme ;
— levier de la dynamique de progrès continu ;
— maîtrise du positionnement vis à vis de la concurrence ;
— pertinence des prises de decision ;
— maîtrise du fonctionnement courant ;
— etc.
5.2.3 Approche processus

Approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et les
activités afférentes sont gérées comme un processus. (Paragraphe 4.3.d, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions rattachées à ce principe concernent initialement le dirigeant puis tout
l’encadrement.
Organiser le management de l’organisme autour et en fonction des processus les plus significatifs pour
l’atteinte des objectifs et l’amélioration continue. Pour cela, diriger, manager, organiser et structurer
l’organisme en un réseau maillé, cohérent, interactif et synergique de processus corrélés jugés les plus
aptes à contribuer à l’atteinte des objectifs fixes :
— identifier, dans le fonctionnement existant, les tâches et activités récurrentes de l’organisme ;
— évaluer leur contribution respective à l’atteinte des objectifs ; tant les activités exercées à l’intérieur qu’à
l’extérieur (par exemple, celles externalisées ou corrélées à des activités internes mais réalisées par des
partenaires) ;
— 15 — FD X 50-195
— regrouper les ensembles d’activités jugées primordiales pour l’atteinte des objectifs en processus clés (appe-
lés à être gérés par un «propriétaire» avec un certain degré d’autonomie) et ayant des objectifs spécifiques
avec résultats mesurables à atteindre sous délai déterminé ;
— pour chaque processus clé, évaluer les risques éventuels pour la conformité des produits aux engagements
initiaux exprimés et donc pour la satisfaction des clients d’une part, des autres parties intéressées, d’autre part ;
— identifier les liaisons entre ces processus, leur organisation en fonctionnement de service, département, atelier
ou usine, jusqu’à constituer le fonctionnement général de l’organisme [représentation générale du réseau
maillé des activités et de son organisation (ou architecture) souvent nommée «cartographie des processus»] ;
— désigner le responsable (pilote, propriétaire,…) de la gestion de chaque processus-clé (processus «métier» ou
«orientés marché»), le faire reconnaître dans l’organisme ainsi que son rôle et ses missions, ses droits et
devoirs, les conditions d’arbitrage par la direction en cas de litige dans la gestion du processus avec une autre
autorité dans l’organisme ;
— identifier les liaisons des processus avec les différentes fonctions de l'organisme ; déterminer les modalités de
gestion des relations (y compris les éventuels arbitrages), aux interfaces de cette organisation de type matriciel
(processus «métier» et processus «orientés marché») ;
— vérifier l’adéquation entre les ressources (humaines, matérielles et immatérielles) allouées à chaque proces-
sus clé et ses objectifs spécifiques ;
— surveiller, mesurer et analyser les performances réalisées par chaque processus-clé, en déduire son efficacité
et son efficience actuelles et potentielles et «corriger» si nécessaire ;
— identifier les facteurs (notamment les ressources, les méthodes et les matériels) qui amélioreraient l’efficience
des processus clés et prendre les mesures d’amélioration adaptées ;
— construire progressivement un outil simulateur du fonctionnement de tout ou partie de l’organisme ; par itéra-
tion, fiabiliser progressivement cet outil d’aide à la prévision et à la prise de décision ;
— mettre en route des progiciels de gestion intégrée (planification des ressources d’entreprises, ERP, gestion de
la chaîne d’approvisionnement, SCM….) ;
— etc.

— gestion logique et efficiente de l’organisme se concentrant sur ses activités principales pour l’atteinte des
objectifs qu’elle s’est fixée ;
— contribution à l’identification des menaces et opportunités, à la maîtrise préventive des risques, aux prises
de décision stratégiques ;
— moyen de vision globale (systémique) du fonctionnement de l’organisme ;
— démarche nécessaire comme préalable à toute informatisation efficiente des activités de l’organisme, en
particulier CAO, DAO, PRODUCTION AO ou système intégré de gestion et à l’élaboration du système géné-
ral d’information et de communication ;
— capacité de réduction des coûts et des durées de cycle par utilisation efficiente des ressources et par des
interventions concourantes (intégration des tâches) ;
— aide à la prise de décision en matière d’externalisation d’activités et processus ;
— obtention de résultats améliorés, cohérents et prévisibles ;
— capacité de simulation de scénarios d’intervention et de prédiction des conséquences d’une décision. Capa-
cité de prévision des effets probables d’une décision ou d’une action localisée sur l’ensemble du système ;
— focalisation sur les opportunités d'amélioration et hiérarchisation de celles-ci ;
— accroissement de la capacité à agir, réagir vite ou «pro-agir» ;
— etc.
FD X 50-195 — 16 —
5.2.4 Orientation client avec prise en compte équitable des attentes des autres parties intéressées.
Orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au devant de leurs attentes.
(Paragraphe 4.3.a et paragraphe 5.2, Besoins et attentes des parties intéressées, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions rattachées à ce principe concernent initialement le dirigeant (stratégie) puis tout
l’encadrement et le personnel.
Identifier, comprendre et prendre en compte équitablement les exigences, attentes et/ou aspirations des
clients (prioritairement) et des autres parties intéressées qui se considèrent concernées par les activités
et produits de l’organisme dans l’élaboration de la politique et des objectifs de l’organisme. Ceci, de
manière équitable et responsable en tenant compte de l’objectif premier de l’organisme (sa compétitivité
durable) et de ses ressources, ainsi que de l’influence respective estimée de chaque partie intéressée sur
ses performances :
— mettre en place les moyens et compétences nécessaires (internes et/ou externes) pour identifier, recueillir, trai-
ter et analyser en permanence et dans toutes leurs dimensions :
1) les données et tendances du marché ciblé (dont concurrence et parties intéressées), les opportunités et
menaces pour l’organisme ;
2) les caractéristiques (forces et faiblesses) de ce dernier.
— construire et développer à ces fins le système d’information et de communication et ses supports électroniques
capables d’assurer l’actualisation de ces informations ; puis les fonctions marketing, prospective, veille straté-
gique et concurrentielle et gestion des connaissances correspondantes (knowledge management, intelligence
économique, …) ;
— identifier dans toutes leurs dimensions (performances, prix, délais, services d’accompagnement, fiabilité,
sûreté de fonctionnement, durée de vie, maintenabilité, etc.) les besoins et attentes des clients et parties
intéressées pouvant avoir un impact (positif ou négatif) sur ses performances, en comprendre les motivations
profondes, même celles non exprimées ;
— spécifier les besoins et attentes finalement sélectionnées en fonction des compétences et ressources de
l’organisme d’une part, du marché et de la concurrence d’autre part, de l’intérêt ou des risques encourus enfin,
pour tenter de les satisfaire prioritairement, simultanément et équitablement (c’est-à-dire de manière «sociéta-
lement responsable») ;
— créer des lieux de consultation et d’échanges avec les parties intéressées jugées significatives : conseils
consultatifs de clients, rencontres avec les parties intéressées («stakeholders sessions»), consultation du
personnel… ; faire connaître à ces parties les valeurs et principes de l’organisme ainsi que les principales
performances actuellement réalisées et prévues ;
— déterminer une politique commerciale et d’innovation capable de concevoir les réponses immédiates et futures
(éco-socio-conception/éco-socio-efficience) les mieux adaptées aux attentes prioritaires identifiées et aux
caractéristiques de l’organisme ;
— étudier les mesures à prendre pour tenir compte des recommandations du principe de développement
durable ; les planifier dans la politique générale et le programme d’actions ;
— vérifier périodiquement (revue de management) que la politique et les objectifs de l'organisme prennent
toujours en compte équitablement les besoins et les attentes de ces clients et parties intéressées et/ou dans
quelles mesures ces besoins et attentes ont évolué ;
— expliquer les besoins et les attentes des clients et des parties intéressées à tous les niveaux de l'organisme ;
— évaluer/mesurer périodiquement la satisfaction des clients et des autres parties intéressées et prendre des
dispositions de correction, d’amélioration ou d’innovation en fonction des résultats obtenus ;
— gérer de manière régulière, méthodique et loyale, les relations et la communication avec les clients et les
autres parties intéressées ; renseigner les questionnaires d’agences de notation ;
— analyser et évaluer les caractéristiques et performances de la concurrence et leurs évolutions ; les comparer
à celles de l’organisme ;
— établir des relations mutuellement bénéfiques avec les parties intéressées pouvant contribuer à l’accroisse-
ment de création de valeur globale pour celles ci et pour l’organisme ; avec les fournisseurs et prestataires en
particulier (voir aussi paragraphe 6.2.8 ci-dessous) ;
— 17 — FD X 50-195
— participer effectivement à la vie «locale» et développer des relations loyales et confiantes mais attentives avec
ses acteurs ;
— se concentrer sur les dispositions permettant la création de valeur dans des conditions équitables pour toutes
les parties intéressées ;
— prendre en compte les exigences de l’intérêt collectif (commençant par la conformité aux exigences légales et
réglementaires) ;
— etc.

— capacité de l’organisme à gérer l’information externe et interne de manière moderne, économique,
performante et fiable, avec des structures et des ressources et outils adaptés à leur collecte, traitement et
distribution ;
— fidélisation des clients existants, conquête de nouveaux marchés. Augmentation des parts de marché et des
résultats ;
— meilleure adéquation, des produits aux attentes des clients, et moindre risque de réactions négatives de
parties concernées ;
— réduction des taux d’invendus et des réclamations à traiter ;
— meilleures relations compréhension et confiance entre les clients et le personnel, entre l’organisme et les
parties concernées ;
— accroissement de la rapidité de réaction face aux évolutions et opportunités du marché ;
— capacité d’anticipation des attentes des clients : le «produit d’avance» ;
— optimisation économique de la politique de R & D, d’innovation et de produits nouveaux ;
— prise en compte des attentes des parties intéressées dès la conception des produits (sécurité, hygiène,
santé au travail, sécurité des tiers, sûreté de fonctionnement, performances environnementales du
produit...) ;
— efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client en
tenant compte équitablement des attentes des parties intéressées ;
— plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaire ;
— réduction des facteurs de menace en nombre et en capacité de nuisance ;
— dialogue constructif avec les parties concernées ;
— prévention des conflits, solutions consensuelles à des conflits existants, création de climat de confiance et
de compréhension mutuelle malgré les possibles divergences d’intérêts ;
— introduction culturelle progressive du concept de développement durable dans ses trois volets (économi-
que, sociétal et environnemental) ;
— etc.
5.2.5 Amélioration de la performance (continue et/ou par rupture)

Amélioration continue : Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un
objectif permanent de l’organisme. (Paragraphe 4.3.f, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions attachées à ce principe concernent initialement le dirigeant (stratégie) puis
l’encadrement et le personnel, enfin les partenaires.
Inculquer en permanence à soi-même et à l’ensemble du personnel la volonté de l’amélioration (continue
et/ou par rupture) des performances globales collective et des performances individuelles. Former l’orga-
nisme à la poursuite permanente de cet objectif :
— développer la conscience de l’obligation pour l’organisme et toutes ses composantes de progresser sans
cesse pour survivre ; en expliquer les raisons, en fournir des preuves ;
— rendre instinctif et routinier le réflexe de recherche de voies d’amélioration dans chaque tâche quotidienne ou
exceptionnelle ;
FD X 50-195 — 18 —
— déterminer que l'amélioration continue des produits, des processus et du système, la mesure des résultats
obtenus deviennent deux objectifs prioritaires de chaque individu ou équipe de l’organisme ou d’un partenaire
participant à des réalisations ;
— former systématiquement l’encadrement et le personnel à l’application de la dynamique PDCA et aux
méthodes et outils de mesure des résultats et d'amélioration continue/en rupture ;
— se comparer (performance produit, processus, ….) périodiquement à la concurrence ;
— se fixer périodiquement et à tous les niveaux, de nouveaux objectifs généraux en amélioration par rapport aux
objectifs précédents mais réalistes et mesurables ; les décliner et les planifier en objectifs collectifs ou indivi-
duels mesurables à tous les niveaux de l’organisme en associant, quand cela s’avère pertinent, les partenaires
extérieurs à cette démarche ;
— allouer les ressources à la juste mesure des améliorations prétendues de fonctionnement du système ou de
performance des produits ;
— participer (direction et encadrement) à la mesure des progrès réalisés (présider les revues de management,
étudier les rapports d’audit, participer aux réunions d’analyse des résultats ou d’évaluation, promouvoir l’usage
des indicateurs et tableau de bord, les analyser et réagir …) ;
— reconnaître (direction et encadrement) et prendre acte des améliorations ;
— être attentif aux signaux d’alerte révélant l’épuisement d’un potentiel d’amélioration (processus, produit, …) et
étudier préventivement des scénarios pour un progrès en rupture ;
— etc.

— moteur permanent de la dynamique de progrès de l’organisme ;
— facteur de mobilisation et de motivation de tout le personnel ; développement de sa capacité d’initiative et
de créativité ;
— souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités ;
— maintien de l’avance sur la concurrence et fidélisation de la clientèle ;
— moindre risque de nécessité de démarche en rupture (restructuration, reengineering, …) dans l’évolution
de l’organisme pour le maintien de sa compétitivité ;
— avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées ;
— alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de
l'organisme ;
— etc.
5.2.6 Impliquer, mobiliser et motiver l’encadrement et le personnel

Implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale impli-
cation de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. (Paragraphe 4.3.c, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions rattachées à ce principe concernent initialement le dirigeant (leadership) puis
l’encadrement (déploiement des objectifs et relais du leader) et le personnel, y compris chez les partenaires.
Prendre toutes dispositions pour impliquer, mobiliser et motiver tout le personnel de l’organisme, s’en
assurer périodiquement et vérifier à tous niveaux que les résultats escomptés sont obtenus :
— responsabiliser chaque membre de la direction et chaque cadre à la sensibilisation du personnel au respect
des valeurs et des principes de management, à l’explication du bien fondé de leur application et mise en pra-
tique vis-à-vis de la performance de l’organisme ;
— responsabiliser chaque membre de la direction et chaque cadre (pour le domaine qui le concerne) au déploie-
ment et à l’explication des objectifs généraux, à la répartition des contributions de ses collaborateurs à leur
atteinte, à la communication des résultats obtenus, à la remontée des avis et suggestions de ces collabora-
teurs quant aux meilleures modalités d’atteinte de ces objectifs et quant à la juste dimension des ressources
prévisionnellement allouées ;
— 19 — FD X 50-195
— inciter et former chaque cadre à considérer les ressources humaines comme la ressource n° 1 dans l’orga-
nisme et à établir un dialogue permanent et constructif avec les autres cadres et avec ses collaborateurs ;
— inciter et former chaque cadre à prendre des dispositions pour déléguer pertinemment et amener ses collabo-
rateurs à développer leur capacité d’initiative et de créativité ;
— mettre en œuvre des instruments (Système d’Information et de Communication) et dispositions de sensibilisa-
tion, d’information, de formations internes contribuant à la communauté de vue et d’objectifs dans l’organisme
(et parfois chez ses partenaires) et en mesurer périodiquement l’efficience ;
— organiser des groupes d’amélioration centrés sur les facteurs les plus contributifs à l’atteinte des objectifs ;
— inciter le personnel à émettre des avis sur le fonctionnement, le management, l’organisation, les structures et
les actions mises en œuvre ;
— etc.

l’encadrement et le personnel :
— comprennent (mieux) vers où se dirige l’organisme, la nature et l'importance de leur propre contribution et
de leur rôle ;
— identifient (mieux) ce qui freine leurs performances ;
— acceptent (mieux) d'être responsabilisés et d'assumer leur part de responsabilité à résoudre les problèmes ;
— évaluent (mieux) leurs performances par rapport aux buts et objectifs individuels dont ils se sentent respon-
sables ;
— recherchent (plus) activement des occasions d'accroître leurs compétences, connaissances et expérience ;
— partagent (plus) librement leur savoir faire et leur expérience ;
— débattent (plus) ouvertement des problèmes et des questions et font preuve (de plus) d’initiative et de
créativité ;
— adhèrent mieux à la dynamique d’amélioration continue et par rupture et y participent (plus) activement ;
— etc.
5.2.7 Approche factuelle pour la prise de décision

Approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et
d’informations. (Paragraphe 4.3.g, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions rattachées à ce principe concernent tous les acteurs de l’organisme mais plus
particulièrement ceux en situation de prise de décision.
Fonder objectivement et factuellement (mais en faisant aussi une place importante à son intuition) ses
décisions sur la prise en compte des données et informations juste nécessaires ; prendre les mesures
pour disposer à tous niveaux de ces données et informations sous des formes fiables et actualisées et en
temps opportun :
— mettre en place des fonctions de veille et de gestion de l’information ; les adosser à un système d’information
et de communication construit de manière compatible avec l’organisation existante et les structures de l’orga-
nisme et supporté par les outils électroniques modernes adaptés ;
— veiller à limiter le système d’information aux besoins réels de l’organisme ;
— développer et banaliser les activités d’audit et les pratiques de surveillance, de mesure et d’auto-évaluation ;
— développer l’usage des indicateurs et du tableau de bord («mesurer pour manager et/ou gérer efficacement») ;
— rendre les données aisément accessibles à ceux qui en ont besoin (intranet) ;
— mettre en place une structure spécifique de gestion des données et des connaissances et les bases d’une
organisation auto-apprenante ;
FD X 50-195 — 20 —
— analyser les données et les informations à l'aide de méthodes validées ;

— prendre les décisions et déterminer les actions sur la base d’une analyse factuelle s’appuyant sur les compé-
tences et l'expérience et faisant part à l'intuition ;
— utiliser autant que de besoin les techniques et outils de management par les risques ;
— etc.

— décisions fondées sur des informations pertinentes ;
— possibilité d’élaboration et d’utilisation de méthodes modernes de modélisation, simulation et comparaisons
de scénarios avant prise de décision ;
— meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles
enregistrées. Traçabilité des performances ;
— accroissement de l'aptitude à examiner, remettre en cause et changer les opinions et les décisions ;
— capitalisation efficace des savoirs et savoir-faire de l’organisme ;
— cohérence et adéquation permanente entre les compétences à disposition et celles nécessaires à l’atteinte
des objectifs ;
— contribution de tous à l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de l’organisme et de son système de
management ;
— gain de temps ;
— développement de la capacité de l’organisme à innover, en particulier au niveau de l’innovation «terrain» ;
— amélioration de la productivité et de la créativité ;
— amélioration de la communication interne et de la confiance collective ;
— etc.
5.2.8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs et avec toute autre partie intéressée
prête à coopérer.
Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépen-
dants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la
valeur. (Paragraphe 4.3.h, ISO 9004:2000).
NOTE La recommandation et les actions rattachées à ce principe concernent prioritairement le dirigeant (stratégie) puis
l’encadrement et enfin tout le personnel (comportement).
Établir des relations mutuellement bénéfiques, développer des partenariats et des stratégies
gagnant-gagnant avec des fournisseurs importants ou toute autre partie intéressée pouvant influer sur la
détermination ou l’atteinte des objectifs et les performances de l’organisme ; ceci afin d’accroître la capa-
cité de cet organisme élargi à créer de la valeur :
— analyser et estimer l’influence potentielle (positive ou négative) sur les performances de l’organisme :
- des relations existantes et des conditions d’intervention des fournisseurs et prestataires de service (en
priorité), puis des autres parties intéressées ;
- des évolutions possibles de ces relations ou conditions d’intervention pouvant contribuer à l’amélioration
des performances de l’organisme ;
— proposer l’ouverture et les conditions d’un dialogue durable avec des partenaires potentiels (fournisseurs et
prestataires de service en priorité ou partie intéressée) pouvant contribuer notablement à l’amélioration des
performances de l’organisme (addition de compétences et de ressources, association pour la maîtrise com-
mune de risques, optimisation de processus traversant, réduction ou conjugaison d’activités de contrôle…) ;
— étudier, concevoir, expérimenter et mettre en œuvre des pratiques de partenariat ou de coopération fondées
sur des stratégies gagnant-gagnant et le concept d’entreprise élargie ;
— 21 — FD X 50-195
— élaborer des instruments innovants de gestion équitable et efficiente des nouveaux modes de relation et de
conditions d’intervention d’un partenaire potentiel (contrat de partenariat équilibré, «stakeholders engage-
ment», «stakeholders session»…) ;
— établir des relations permettant de conjuguer de manière équilibrée et équitable la recherche de gains à court
terme et des considérations d’amélioration des performances à plus long terme et/ou de remise en cause de
produits et de modes de production (objectifs d’éco-socio conception et production, de compétitivité durable
dans un cadre de prise en compte du développement durable) ;
— mettre en commun des données, des savoir-faire ou des ressources et partager des programmes pour le futur
avec des partenaires ;
— communiquer clairement et ouvertement avec les partenaires considérés stratégiques (conseil consultatif
client, «stakeholders engagement», «stakeholders session»…) ;
— concevoir, organiser et pratiquer des activités communes d’innovation, de développement et d'amélioration
avec des partenaires ;
— inspirer, encourager et reconnaître les initiatives, les améliorations et les réalisations générées par les relations
et partenariats établis ;
— etc.

— réduction des coûts généraux et mise en commun de ressources matérielles et immatérielles ;
— optimisation des compétences et savoir faire pour une réalisation donnée ;
— aptitude accrue à créer de la valeur pour les parties en relation ;
— capacité d’élargissement du champ de vision, de réflexion et d’action de l’ensemble «élargi» ;
— réduction des origines possibles de conflits ou contentieux ;
— souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et attentes du client ;
— optimisation de l’efficience de la politique d’innovation et de mise sur le marché de produits nouveaux ;
— etc.
5.2.9 Construction du système d’information et de communication

Plus que jamais, le degré de performance et la compétitivité durable d’un organisme sont fonction :
— de sa connaissance approfondie et «en ligne» des caractéristiques du marché (risques, opportunités) et de
l’organisme lui-même (forces, faiblesses) ainsi que de leurs tendances et évolutions ;
— de sa capacité à traiter et diffuser cette connaissance fiable, capacité qui lui confère réactivité, proactivité et
capacité d’innovation à partir des informations recueillies ;
— de son aptitude à simuler des scénarios avant de choisir des solutions et de prendre des décisions.
Un système d’information et de communication performant est désormais le moyen indispensable pour assurer
cette connaissance, l’aptitude à s’en servir et à en déduire des objectifs et des stratégies, la rapidité à prendre des
décisions pertinentes.
Les avancées technologiques réalisées ces dernières années dans le domaine des nouvelles technologies de
l’information et de la communication permettent de disposer de cet instrument dans des conditions de fiabilité et
d’économie inimaginables il y a quelques années.
Le risque principal est maintenant la sur-information, aussi redoutable que la sous-information. Autre risque
majeur que doivent maîtriser les modalités de construction du système : il doit rester un moyen à la disposition de
la direction et du système de management en vigueur. Il est fait pour être l’image fidèle du «projet de l’organisme»
et non celle d’un théorique et futur projet conçu par des techniciens de l’informatique. Ce risque s’estompe ces
dernières années car les nouvelles générations de dirigeants, utilisateurs avertis des outils électroniques, sont des
«clients» qui savent ce qu’ils veulent et comment l’exprimer y compris techniquement.
FD X 50-195 — 22 —
Les données de départ de la construction du système sont les acteurs et facteurs existants du management
(politique, stratégies, principes de management, organisation, objectifs) et du fonctionnement (système de
management, processus clés, ressources et compétences) de l’organisme. Le système d’information et
communication a pour objectif de matérialiser une représentation la plus fidèle possible de cet organisme, des flux
matériels et immatériels qui le traversent, des tâches et des relations (interactions et interdépendances) les plus
significatives entre les acteurs (internes mais aussi externes) et entre les processus gérés par ces acteurs.
Cette modélisation de l’organisme permet alors :
— la gestion et l’accroissement de son capital intellectuel et de sa capacité d’innovation ;
— la gestion de sa dynamique d’amélioration (continue ou en rupture) ;
— l’aide au pilotage grâce à la mise à disposition rapide des données actualisées et suffisantes, à des simulations
comparatives de scénarios avant prise de décision et action ;
— des planifications de ces actions prévoyant leurs conséquences significatives d’un secteur sur l’autre et donc
les impacts collatéraux exigeant des corrections quand cela s’avère nécessaire ;
— la gestion de la communication interne et externe, de plus en plus importante pour anticiper les attentes des
parties intéressées ou pour y répondre vite et pertinemment ;
— le système d’information et communication constitue alors le principal moyen de l’organisme et de son système
de management et fonctionnement courant, pour assurer la «souplesse» face aux évolutions fréquentes, la
plasticité dans la conduite du changement, la compétitivité durable.
5.2.10 Planification de la démarche et de sa mise en route

La démarche en vue d’une application courante consiste :
— à faire coïncider avec la chronologie des rendez-vous annuels de l’organisme en matière d’actualisation de sa
politique, de ses stratégies, de ses objectifs généraux et de ses budgets pour l’exercice à venir (en général, à
l’occasion de la planification et de l’exécution d’un «exercice comptable») ;
— à entreprendre sous la forme d’un «projet d’entreprise» dont la direction est le pilote.
Les principales étapes sont en général, les suivantes :
1) réaliser l’état des lieux, évaluer les enjeux et identifier les résultats escomptés ;
2) prendre la décision de principe, proposer les grandes orientations et informer l’organisme ;
3) déterminer pour les principes de management (y compris pour la prise en compte de principes de dimension
universelle tels que le principe de développement durable et de responsabilité sociétale de l’organisme) les
modalités d’application les mieux adaptées à l’organisme, en particulier la progressivité de ces applications ;
4) vérifier l’aptitude du système d’information et de communication à soutenir la démarche ou déterminer les
mesures d’adaptation nécessaires ;
5) désigner et mettre en place l’équipe en charge du projet sous l’autorité de la direction ;
6) concevoir et mettre en œuvre un plan de communication interne (parfois avec volets externes) spécifique à
la démarche ;
7) hiérarchiser les objectifs. Elaborer et planifier le projet de mise en route de la démarche ;
8) diffuser et expliquer ce projet dans l’organisme et faire remonter les avis et suggestions ;
9) finaliser le projet et planifier les actions du premier exercice (1er plan d’action d’exercice) ;
10) mettre en œuvre ce plan et le plan de surveillance et mesure des résultats ;
11) examiner en revue de management les résultats obtenus et déterminer les actions de correction, prévention
et amélioration jugées nécessaires ;
12) établir les instruments d’application courante de la démarche pour les années suivantes (référentiel person-
nalisé du système de management, programme pluriannuel, plan d’action de l’exercice suivant, plan de com-
munication, plans de gestion des domaines spécifiques, …).
Le passage à l’application courante fait encore apparaître des difficultés ou des problèmes. C’est à la direction de
décider à partir de quand elle peut considérer la démarche comme suffisamment intégrée à la vie quotidienne,
pour cesser d’intervenir comme autorité directe sur le projet, dissoudre l’équipe projet et déléguer les responsa-
bilités à l’encadrement.
— 23 — FD X 50-195
Annexe A
(informative)
Exemple d’application à l’ensemble de l’organisme
Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!
Les recommandations ci-dessous proposent un ensemble cohérent de bonnes pratiques de management straté-
gique et opérationnel largement reconnues au niveau international et susceptibles de permettre à un organisme
d’assurer des performances de haut niveau et sa compétitivité durable. Mais elles sont non exhaustives et à carac-
tère générique. Elles doivent en particulier être modulées et/ou personnalisées selon les conditions spécifiques
de l’organisme face à son marché.
Ces adaptations sont à concevoir par la direction et l’équipe projet pour le premier exercice. Ensuite elle
résulteront des dispositions particulières de surveillance, mesure et amélioration déterminées par le système de
management (voir § A.4, ci dessous) et mises en œuvre par la direction et l’encadrement général ensuite.
A.1 Bonnes pratiques de management général

(Paragraphe 5 «Responsabilité de la direction» et Paragraphe 4 «Système de management», ISO 9004:2000).
Les pratiques de management général (en général, à caractère stratégique), c’est à dire les activités coordonnées
pour orienter et diriger l’organisme, planifier son développement et le contrôler, sont de l’autorité et de la respon-
sabilité de la direction de l’organisme.
Les recommandations proposées dans ce Paragraphe A.1 s’adressent donc :
— en priorité, aux dirigeants de l’organisme ;
— mais aussi, du fait des interdépendances et interactions, à l’encadrement qui relaie ou prolonge les décisions
prises par les dirigeants et détermine et contrôle la mise en application des actions résultant de ces décisions.
La conception de ces activités de pilotage se fonde essentiellement sur la prise en compte de deux données
principales (et de leurs tendances d’évolution dans le temps) :
— le marché dans lequel souhaite intervenir l’organisme, ses caractéristiques, les opportunités et les risques qu’il
recèle ;
— l’organisme lui même, ses caractéristiques, ses forces et ses faiblesses.
Piloter de manière efficiente et durable l’organisme consiste fondamentalement à le maintenir dans la situation de
conjonction avec son marché la plus appropriée pour qu’il atteigne ses objectifs au travers des plus hauts niveaux
possibles de performance; dans l’immédiat et dans la durée.
Avec en toile de fond, un certain nombre de facteurs prédéterminés, en particulier, les éléments constitutifs de la
vision de l’organisme.
A.1.1 Situer, orienter et piloter l’organisme dans l’approche de son marché

(Paragraphe 5.1.1 : Introduction et Paragraphe 5.1.2 Aspects à prendre en compte, ISO 9004:2000).
Déterminer la vocation, les missions, le système de valeurs, les règles d’éthique des affaires et les prin-
cipes de management les plus adaptés pour orienter et planifier la conduite de l’organisme (politique,
stratégies et objectifs) et pour assurer sa compétitivité durable.
Formaliser et faire partager vision, politique et objectifs par tout l’organisme.
(acteur principal : la direction)
— concevoir la vocation, le domaine d’intervention, les missions, le système de valeurs et les règles éthiques à
adopter et respecter par l’organisme en fonction de ses caractéristiques et de celles du marché sur lequel il
veut intervenir ;
— définir et formuler les valeurs et règles éthiques (droits de l’homme et de l’enfant, principe de développement
durable…) à respecter par l’organisme ; promouvoir des comportements individuels et collectifs fondés sur
l'équité, la responsabilité individuelle et collective, la solidarité interne et une pratique des affaires compatible
avec la vision et les valeurs que l’on s’est données ;
FD X 50-195 — 24 —
— faire comprendre et partager cette vision (présente et à venir, dans l’espace et dans le temps) à tout l’orga-
nisme et en déduire les modalités d’application des principes de management ;
— fixer les orientations générales de la politique en fonction de l’objectif global de compétitivité durable et en
cohérence avec la vision, les principes de management et les stratégies choisies ;
— déterminer et formaliser cette politique et les stratégies qui l’accompagnent puis les objectifs généraux
(mesurables et/ou évaluables) qui en découlent ;
— appliquer les méthodes d’identification et gestion des risques et opportunités pour ce faire ;
— préciser l’organisation générale et les fonctions (autorité et responsabilité) de chacun et montrer leur cohé-
rence avec les objectifs généraux ;
— déployer ces objectifs généraux, les expliquer et les faire partager à tous les niveaux concernés de l’orga-
nisme, (quand nécessaire et opportun, hors de l’organisme : partenaires, prestataires et même, autres parties
intéressées prêtes à dialoguer constructivement) ;
— prendre en compte les avis et suggestions quant à la manière et aux moyens d’atteindre les objectifs généraux
et construire le programme à moyen et long terme puis le plan d’action de l’organisme pour l’«exercice» ;
— adapter l’organisation et les structures en fonction des caractéristiques de ce plan ;
— conduire l’organisme par l’exemple pour développer et pérenniser la confiance du personnel ;
— créer un environnement interne et externe propice à l’implication, et au développement de l’initiative et de la
créativité de ce personnel ;
— développer la communication interne, en mettant en place un système d’information et de communication
efficace ;
— rechercher et faire rechercher sans relâche les voies d’amélioration de l’organisation, des modes d’action et
de production, comme des produits. Promouvoir des Groupes d’amélioration ;
— déterminer des modalités de contrôle et mesure (enquêtes, systèmes de suggestions, …) favorisant l’initiative
et la créativité du personnel et développant l’innovation à tous les niveaux ;
— organiser les échanges d’informations sur les performances réalisées dans tous les compartiments de l’orga-
nisme et de son système de management ;
— piloter la mise en pratique de l’approche processus «orientée client et autres parties intéressées» ;
— participer à l’identification des processus clés pour l’atteinte des objectifs généraux du plan d’action (processus
de réalisation créateurs directs de valeur et processus de pilotage et de support associés) ;
— allouer les ressources juste nécessaires à l’atteinte des objectifs ;
— etc.

— affichage clair, compréhensible par tous de la vocation, des orientations et des objectifs principaux ;
— connaissance par tous de qui est le «guide» et vers où celui-ci conduit l’organisme ;
— implication, mobilisation confiante et motivation de l’ensemble de l’organisme vers des objectifs partagés,
précis et quantifiés ;
— connaissance par tous de l’organisation générale et des rôles (autorité et responsabilité) de chacun ;
— connaissance par tous et maîtrise des modalités générales d’action, développement, entretien et
surveillance du système de management pour qu'il :
- soit efficace et efficient et atteigne les objectifs fixés ;
- prenne en compte équitablement certaines attentes de parties intéressées tout en accroissant la satis-
faction des clients ;
- soit moteur du progrès continu ou par rupture de l’organisme ;
— etc.
— 25 — FD X 50-195
A.1.2 Vérifier et mesurer pour maîtriser et améliorer

(Paragraphe 5.1.1 : Introduction et Paragraphe 5.1.2 Aspects à prendre en compte, ISO 9004:2000).
Définir et mettre en œuvre un système complet et permanent de vérification de l’atteinte des objectifs de
l’organisme et d’évaluation de ses performances (produits, système,…) dans tous les domaines pouvant
avoir une influence positive ou négative sur sa compétitivité durable.
(acteur principal : direction puis tous)
— construire et mettre en œuvre un processus d’évaluation de la performance «globale» de l’organisme face
à son marché et des performances de ses diverses composantes : méthodes de mesure périodique des
résultats atteints et des progrès réalisés soit en valeur absolue par rapport aux objectifs fixés soit par compa-
raison avec des niveaux de maturité, les performances de concurrents ou des plus performants sur le marché
(benchmarking) ;
— en particulier, dans les domaines :
1) financiers et économiques : compte d’exploitation, de profits et pertes, bilans d’exercice, résultats boursiers,
conformité fiscale, niveau de satisfaction des actionnaires et propriétaires, notations financières, y compris
orientés «développement durable» et «responsabilité sociétale»… ;
2) de performance des produits : niveau de conformité réglementaire et contractuelle (spécifications client,
environnement, sécurité, sûreté de fonctionnement…), conformité règles OIT, certification 14001, percep-
tion et degré de satisfaction des attentes des clients et des autres parties intéressées, estimation des poten-
tiels résiduels d’amélioration, taux de renouvellement des produits, quantité de produits innovants mis sur
le marché, ressources allouées pour développer l’innovation, … ;
3) sociaux : niveau de conformité réglementaire, ambiance générale dans l’organisme, degré de satisfaction
des attentes du personnel, enquêtes de motivation, systèmes de suggestion, délégation d’autorité et de res-
ponsabilité, gestion des compétences, gestion de la sécurité-hygiène et santé au travail, certification SHS,
actionnariat du personnel, choix des fournisseurs et partenaires, respect des droits de l’homme, conformité
SA 8000...) ;
4) environnementaux [conformité réglementaire (dont loi NRE en France), degré de satisfaction des attentes
de la société civile environnante, économie de ressources naturelles, respect de l’environnement et de la
diversité, certification 14001,vérification EMAS, notation de type AA 1000, GRI, etc.) ;
5) des relations avec les partenaires (équité des contrats, degré de satisfaction des attentes des partenaires,
efficience des externalisations, démarches innovantes en association, coopérations en production, straté-
gies «gagnant-gagnant»…) ;
6) portant sur d’autres facteurs de progrès spécifiques à l’organisme (activités administratives, juridiques,
commerciales, techniques...) ;
7) globaux et consolidateurs (outils de consolidation, tableau de bord prospectif, notation «développement
durable», évaluations «ISO PLUS», EFQM, GRI, …) ;
8) etc.

— mesure des résultats et vérification de l’atteinte des objectifs prévisionnels et «ce qui n’est pas mesuré est
mal managé» ;
— entretien accélération de la dynamique d’amélioration continue ;
— mise en place du système général d’aide à la direction pour le management efficient et la conduite du
progrès ;
— accroissement du potentiel de réactivité et proactivité de l’organisme et de sa capacité à innover ;
— conduite planifiée des changements et du progrès ;
— approche objective, factuelle et systémique dans les prises de décision ;
— identification et évaluation des risques majeurs ;
— réduction des facteurs de risque ;
— aptitude à une conduite pertinente du progrès continu de l’organisme ;
— etc.
FD X 50-195 — 26 —
A.1.3 Mettre en pratique progressivement les principes de management de l’ISO 9000

(Paragraphe 5.1.2 et Paragraphe 4.3 : utilisation des principes de management de la qualité, ISO 9004:2000).
Dans les conditions définies par la vision, et à partir des principes de management en vigueur, mettre en
pratique progressivement les huit principes de management ISO 9000 dans leur interprétation élargie à
tous les domaines du management ; déterminer le programme, la planification et la vérification périodique
des résultats.
[acteur principal : initialement la direction puis l’encadrement (voir aussi Paragraphe 5.2)
— concevoir et planifier l’évolution de l’application des principes de management en vigueur vers celle des
principes ISO 9000 tels qu’adaptés à l’organisme ;
— expliquer à tous les niveaux les raisons et les modalités de cette évolution et de ces applications ;
— mettre en œuvre quand nécessaire les dispositions d’information, de sensibilisation et de formation à l’appli-
cation de ces principes par tous. (prioritairement à la pratique du management par approche système, à
l’approche processus «orientée client et parties intéressées»et à l’amélioration continue) ;
— appliquer chaque principe en tenant compte de ses interactions et interdépendances avec les sept autres ;
— etc.

— homogénéité de la démarche de management dans tout l’organisme ;
— cohérence avec le système de valeurs, la politique et les objectifs généraux déterminés par la direction ;
— facteur d’amélioration de la confiance dans les relations entre l’organisme et ses diverses parties intéres-
sées, internes et externes ;
— garantie de meilleure maîtrise des évolutions, des incertitudes et des phénomènes complexes ; et même
des aléas ;
— gestion méthodique et structurée de l’organisme accroissant son aptitude à la compétitivité durable ;
— meilleure maîtrise de la ressource Temps par la direction ;
— etc.
A.1.4 Concevoir et expliciter la politique générale

(Paragraphe 5.3 Politique qualité, ISO 9004:2000).
À partir de la vision, concevoir et formuler la politique de l’organisme comme le moyen majeur pour pro-
gresser ; la communiquer et l’expliquer à tous les niveaux de l’organisme.
— bâtir la politique générale en prenant en compte toutes les données et informations, internes et externes sur
tous les facteurs (marché et caractéristiques de l’organisme) et acteurs (parties intéressées et concurrence),
actuels et tendanciels, ayant un impact reconnu ou possible sur les performances de l’organisme et sur leur
amélioration continue (état des lieux détaillé) ;
— élaborer cette politique en s’appuyant sur son art de manager et sur son métier de manager en tenant compte
de sa vision et de ses valeurs ainsi que de la culture existante dans l’organisme ;
— communiquer et expliquer au sein de l’organisme (et, dans une mesure à déterminer, à l’extérieur de celui-ci)
les principales raisons des choix ayant conduit à cette politique ;
— déterminer la périodicité de passage en revue de cette politique ;
— décliner cette politique générale en politique spécifique pour certains de ses domaines stratégiques : qualité,
environnement, sécurité, RH, investissements ;
— etc.
— 27 — FD X 50-195
A.1.5 Définir et planifier les objectifs

(Paragraphe 5.4 Planification, ISO 9004:2000).
Définir, quantifier et déployer les objectifs généraux résultant de la politique et déterminer la planification
stratégique et opérationnelle des actions permettant sa réalisation conforme.
— fixer des objectifs généraux mesurables (ou d’atteinte aisément évaluables) d’amélioration des performances,
cohérents avec la politique et périodiquement revus et mis à jour ;
— faire connaître et expliquer ces objectifs généraux à tous les niveaux concernés ainsi que la planification
prévisionnelle des actions et la désignation des responsables de leur mise en application ;
— recueillir en retour les avis et conditions d’appropriation exprimés par chacun de ces niveaux ainsi que les avis
sur la pertinence des ressources allouées prévisionnellement et des modalités optimales d’action ou les néces-
sités d’adaptation ;
— identifier (compétences, responsabilités, autorité, ressources, documents, indicateurs, …) les processus
majeurs nécessaires à la réalisation des actions et contribuant le plus à l’atteinte des objectifs fixés (processus
clés) et adapter le système de management en conséquence ;
— établir et formaliser la planification définitive «pour action» (programme pluriannuel «glissant» et plan d’action
d’exercice) et lancer la mise en œuvre ;
— déterminer de manière périodique leur passage systématique et périodique en revue ;
— prendre les dispositions pour assurer la stabilité du système de management lors de ses changements
planifiés ;
— etc.
A.1.6 Définir autorités et responsabilités

(Paragraphe 5.5.1 et 5.5.2 Responsabilité, autorité, ISO 9004:2000).
Définir précisément les autorités (= surtout des droits) et les responsabilités (= surtout des devoirs) dans
l’organisme et les faire connaître à tous les niveaux concernés.
(acteur principal : direction et encadrement).
— définir les rôles de chacun pour la réalisation des actions, l’atteinte des objectifs et l’amélioration continue des
performances ; rendre compréhensible par tout le personnel la contribution de chacun à l’atteinte des objectifs ;
expliquer le cadre général d’organisation ;
— désigner un représentant de la direction qui a l’autorité nécessaire pour gérer, surveiller, évaluer et coordonner
le système global et le(s) sous-système(s) de management (qualité, environnement, etc.). Ce représentant
joue aussi le rôle d’interface avec toutes les parties intéressées. Il peut être le dirigeant lui-même mais jamais
une personne extérieure à l’organisme ;
— etc.
A.1.7 Construire le système d’information et de communication

(Paragraphe 5.5.3 Communication interne, ISO 9004:2000).
Adapter (ou construire) et faire fonctionner le système d’information et de communication (interne et
externe) en adéquation avec les moyens technologiques actuels d’une part, la vision, la politique, les
objectifs, les processus et les caractéristiques de l’organisme d’autre part.
(acteur principal : la direction puis l’encadrement spécifique puis l’encadrement général)
— identifier les flux majeurs déjà existants de circulation internes et externes de l’information (données et
connaissances) ainsi que leurs supports ;
— établir le cahier des charges de l’adaptation ou de la construction du système d’information de l’organisme en
prenant en compte toutes les données stratégiques et opérationnelles déterminant la gestion actuelle de
l’organisme ainsi que toutes celles découlant des objectifs d’évolution et d’amélioration fixés par la direction ;
FD X 50-195 — 28 —
— prendre en compte prioritairement les processus clés de la pratique effective au moment de l’adaptation ou de
la construction du système d’information ;
— établir une planification (sur une durée cohérente avec les objectifs) du développement des fonctionnalités du
système (en tenant compte en particulier des ressources pouvant être mobilisées et du temps d’adaptation
culturelle) ;
— etc.
A.1.8 Présider les revues du management

(Paragraphe 5.6 : Revue de direction, ISO 9004:2000).
Définir et mettre en œuvre des modalités de passage périodique en revue de la pertinence de la politique,
de l’efficience du système de management et de l’amélioration (continue ou par rupture) des performan-
ces (produits et système) de l’organisme.
(acteur principal : la direction)
— réaliser périodiquement le passage en revue du management général de l’organisme (ex- revue de direction)
et utiliser en particulier les données de sortie de ces revues pour planifier l’amélioration (continue ou par rup-
ture) des performances :
1) préparer ces revues en collectant les éléments d’entrée nécessaires ; entre autres : mesure de l’atteinte
des objectifs du plan d’action d’exercice, résultats des audits, résultats d’auto évaluation et d’étalonnage
concurrentiel, retours clients, performances des fournisseurs, évolutions du marché, performances socia-
les, financières, environnementales, … ;
2) finaliser ces revues par des données de sortie comprenant toutes les informations, décisions, actions et res-
sources nécessaires, destinées à accroître l’efficacité et l’efficience de l’organisme, de son système global
de management, de ses produits, … ;
— adapter la fréquence des revues aux besoins de l’organisme et en fonction de l’occurrence d’évolutions
majeures ;
— faire coïncider de manière incontournable une de ces revues avec la période d’élaboration du plan d’action
d’exercice pour réaliser celui ci selon une approche système (englobant tous les volets du management et
résultant en la détermination des budgets d’exercice pour toutes les fonctions de l’organisme) ;
— communiquer dans l’organisme les données de sortie nécessaires et suffisantes (résultats obtenus, risques
majeurs, opportunités d’amélioration des performances en particulier) pour montrer les profits tirés de ces
passages en revue ;
— établir des enregistrements permettant la traçabilité des performances et facilitant l’évaluation du processus
de revue de management proprement dit et son amélioration continue ;
— etc.
A.1.9 Structurer, maintenir et améliorer le système de management

(Paragraphe 4.1, Management des systèmes et des processus, ISO 9004:2000).
Structurer, maintenir et améliorer le système de management de l’organisme,
— en adaptant et/ou complétant chaque fois que nécessaire, le système existant pour qu’il améliore de
manière continue les performances de l’organisme ;
— en prenant en compte prioritairement les attentes des clients et leurs évolutions et équitablement cel-
les des autres parties intéressées ;
— en maintenant toujours la «plasticité» du système, garantie de sa capacité d’adaptation, de réaction et
de pro-action face aux changements du marché et des caractéristiques de l’organisme.
(acteurs principaux : la direction et l’encadrement, y compris les pilotes de processus-clés)
— 29 — FD X 50-195
— identifier et décrire les processus (= ensemble d’activités corrélées) significatifs existants, leurs relations, leurs
interfaces et leurs interactions (réseau maillé de processus-clés), leur prolongement et leur raccordement
en amont et en aval de l’organisme (activités externalisées et prestations corrélées) de façon compréhensible
par tous les acteurs afin de pouvoir ensuite avec eux, les gérer et en améliorer de manière continue les
performances ;
— faire comprendre à tout l’organisme, l’importance et la contribution particulières de ces processus pour
l’atteinte des objectifs, en particulier leur orientation client et la prise en compte des attentes des autres parties
intéressées, l’amélioration continue puis mettre en place progressivement un système de management centré
sur ces processus et adapter l’organisation existante (souvent encore verticale cloisonnée et hiérarchique)
vers une organisation matricielle équilibrée et flexible ;
— préciser les rôles de chacun dans la gestion de ces processus, tant verticaux que transversaux, les autorités
et les responsabilités, les modalités d’arbitrage par la direction en cas de conflit d’autorité dans l’organisation
matricielle résultante ;
— déterminer les ressources juste nécessaires à chaque processus significatif, les allouer et vérifier leur bon
calibrage ou les adapter ;
— organiser la collecte et l’utilisation des données et informations nécessaires à la gestion (mise en œuvre,
surveillance, mesure, correction/amélioration) efficiente et permanente de ces processus ;
— élaborer, mettre en place et appliquer les méthodes et outils de mesure des résultats obtenus et de mise en
route des actions de progrès ;
— organiser, accompagner et surveiller la mise en application efficace et efficiente de ce système de
management ;
— déterminer les actions correctives ou préventives nécessaires et le programme d’actions résultant ;
— etc.
A.1.10 Formaliser le système de management

(Paragraphe 4.2 Documentation, ISO 9004:2000).
Déterminer la manière de documenter le système de management pour qu’il soit compréhensible mais
«flexible» et adaptable et mis en œuvre de manière efficace et efficiente à tous les niveaux de l’organisme,
même par les «nouveaux».
[acteurs principaux : la direction et le responsable («administrateur») système]
— réunir dans la formalisation du système de management, en particulier, les documentations :
- contractuelle, normative, réglementaire, etc. ;
- décrivant les manières préconisées les plus récurrentes de réfléchir, manager et réaliser (processus de
pilotage, de réalisation et support) ;
- permettant la communication avec les clients et autres parties intéressées ;
- constitutive du capital intellectuel de l’organisme ;
— déterminer les supports spécifiques les mieux adaptés à chaque type de documentation et cohérents avec les
modalités de construction du système d’information et communication ;
— déterminer la localisation de ces supports pour qu’ils soient le plus accessible possible à leurs utilisateurs ;
— déterminer les modes de gestion des enregistrements permettant la traçabilité, la capitalisation d’expérience,
l’amélioration continue ;
— etc.
FD X 50-195 — 30 —
A.2 Management des ressources

(Paragraphe 6 Management des ressources, ISO 9004:2000).
A.2.1 Estimer et allouer les ressources juste nécessaires

(Paragraphe 6.1 Mise à disposition des ressources, ISO 9004:2000).
Prendre les mesures pour identifier et mettre à disposition en temps opportun toutes les ressources
nécessaires à l’atteinte des objectifs et à l’amélioration continue ou en rupture des performances.
(acteurs principaux : la direction et l’encadrement)
— en tenant compte de leur contribution respective estimée à l’atteinte des objectifs fixés et à l’amélioration des
performances, identifier, planifier et gérer les ressources matérielles et immatérielles de l’organisme ainsi que
leurs évolutions et améliorations (nombre et compétences des personnes, caractéristiques des infrastructures,
de l’environnement de travail, des fournisseurs et partenaires, des ressources naturelles utilisées, des ressour-
ces financières, etc.) et les allouer pertinemment.
A.2.2 Impliquer, mobiliser, motiver le personnel

(Paragraphe 6.2 Les personnes, ISO 9004:2000).
Prendre les mesures pour encourager l’implication (mobilisation et motivation) et le développement
(savoir, savoir-faire, savoir-être, initiative, créativité, réactivité, pro-activité …) du personnel, développer
sa confiance en sa direction et son encadrement et son sentiment de sécurité au travail.
[acteurs principaux : la direction (détermination des politiques) puis l’encadrement RH et général
(application et capitalisation des données et expériences)]
— En vue d’assurer l’atteinte des objectifs fixés (à court, moyen ou long terme) :
- déployer les objectifs généraux de l’organisme auprès de tout le personnel ;
- déterminer une politique des relations humaines et de gestion des ressources correspondantes accompa-
gnée d’une politique de santé et sécurité au travail ;
— mettre en place et développer la gestion des compétences, des plans de carrière, de la formation continue, de
l’information et de la sensibilisation aux démarches novatrices et à la conduite du progrès, de contextes favo-
risant la prise d’initiative et la créativité, la participation à la définition des objectifs et au choix des moyens, de
l’efficacité collective, de la mise en œuvre des autres pratiques développant l’empowerment ;
— réaliser le recrutement en fonction de l’écart entre les compétences existantes ou à optimiser et les compéten-
ces nécessaires, immédiatement et/ou à terme en fonction des objectifs du programme pluriannuel ;
— privilégier les recrutements maintenant un niveau suffisant de diversité des profils et caractéristiques du
personnel pour favoriser la créativité collective ;
— prendre en compte les exigences internationales en matière de législation du travail (OSH/2001/2 de l’Organi-
sation Internationale du Travail) ou autres recommandations en la matière (SA 8000 , Investors in People, …) ;
— développer les démarches d’identification et de reconnaissance de performances individuelles et/ou collecti-
ves remarquables et éventuellement, dans des conditions à étudier, les récompenser ;
— mettre en place un système permanent d’écoute, de collecte, de traitement et de prise en compte (au minimum,
réponse) des besoins et suggestions exprimées ;
— réaliser périodiquement des enquêtes de mesure de la mobilisation/motivation du personnel et en déduire les
actions d’amélioration nécessaires ;
— planifier les formations nécessaires en tenant compte des évolutions prévues des processus comme de la
culture de l’organisme (la formation inclut la sensibilisation aux conséquences pour l’organisme et pour son
personnel d’un échec à satisfaire les exigences et atteindre les objectifs fixés) ;
— évaluer l’impact et l’efficacité des plans de formation et autres actions pour le développement des
compétences ;
— 31 — FD X 50-195
— mettre en œuvre et vérifier l’application des exigences réglementaires en vigueur en matière de santé et sécu-
rité au travail ; déterminer si nécessaire, la mise en œuvre de référentiels de type BS 8800, OHSAS 18001, et
l’obtention de certification ;
— etc.
A.2.3 Optimiser les infrastructures

(Paragraphe 6.3 Infrastructures, ISO 9004:2000).
Concevoir et réaliser ou adapter toutes les infrastructures et moyens matériels permettant à l’organisme
de fonctionner et produire, pour qu’ils contribuent avec efficacité et efficience à l’atteinte des objectifs
fixés et à l’amélioration continue des performances.
[acteurs principaux : la direction (stratégie et investissements) puis l’encadrement]
— Identifier et évaluer les risques industriels, sociétaux et environnementaux (y compris ceux liés à des
phénomènes naturels) concernant ces infrastructures et prendre les mesures de prévention nécessaires pour
protéger les intérêts de l’organisme et ceux de toute autre partie intéressée face à ces risques ;
— concevoir, mettre à disposition et entretenir des infrastructures les mieux adaptées à la réalisation des produits
(bâtiments, espaces de travail, installations associées, outils et équipements, services de support, informati-
que et logiciels, communication et logistique) de manière à ce que ces moyens divers :
- soient conformes aux lois et règlements en vigueur (en particulier en matière de protection de l’environne-
ment, de la santé et sécurité au travail et de la sécurité des biens et des personnes) ;
- soient adaptés aux exigences émergentes (en particulier, à celles résultant de la prise en compte du prin-
cipe de développement durable ;
- minimisent les risques pour l’organisme et contribuent de manière efficace et efficiente à l’atteinte des
objectifs et à l’amélioration continue des performances de l’organisme et de ses productions ;
— évaluer périodiquement le degré de satisfaction du personnel et des autres parties intéressées vis à vis de ces
infrastructures ;
— etc.

— réalisation efficace et efficiente des produits en tenant compte des besoins et attentes de l’ensemble des
parties intéressées ;
— protection préventive contre les dangers pour l’organisme et les parties intéressées ;
— etc.
A.2.4 Optimiser l’environnement de travail

(Paragraphe 6.4 Environnement de travail, ISO 9004:2000).
Prendre les mesures pour que l’environnement de travail soit, d’une part conforme à toutes les lois et
règlements en matière de sécurité, hygiène et santé pour le personnel (de l’organisme ou extérieur), et
d’autre part qu’il contribue à la compétitivité durable en favorisant la productivité, la créativité et le
bien-être au travail pour le personnel de l’organisme et d’éventuels partenaires.
[Acteurs principaux : direction (politique) et encadrement (traduction et application)]
— vérifier la conformité de l’environnement de travail aux lois et règlements en vigueur (ergonomie, sécurité,
hygiène et santé, pollutions diverses, protection de l’environnement, économie de ressources naturelles, com-
modités, interactions sociales …) ;
— concevoir et réaliser un environnement de travail (facteurs humains et physiques) contribuant au développe-
ment de la motivation et de la mobilisation du personnel (interne ou externe) travaillant dans les «locaux» (de
tous types) de l’organisme (conditions favorisant la mise en capacité et autorité à agir, la créativité, le climat
de confiance, la solidarité, …) ;
— etc.
FD X 50-195 — 32 —

— motivation, satisfaction et performances individuelles et collectives (productivité et créativité) des person-
nels contribuant à l’amélioration des performances globales de l’organisme ;
— etc.
A.2.5 Traiter l’information comme une matière première primordiale

(Paragraphe 6.5 Informations, ISO 9004:2000).
Considérer les données recueillies par le système d’information et de communication comme matière pre-
mière («immatérielle») entrant directement dans le processus de réalisation ; et donc le fonctionnement
efficient du système (transformation des informations en données et connaissances «consommables»)
comme d’importance primordiale pour le management et la gestion efficients de l’organisme.
[acteurs principaux : la direction (stratégie et objectifs généraux) puis l’encadrement et le personnel]
— identifier les besoins en informations créatrices de valeur pour l’organisme ;
— identifier les sources d’information fiables et économiques et y accéder ;
— convertir les informations recueillies en données d’entrée pour les processus clés (pilotage, support et
réalisation) ;
— bâtir un système de veille et d’intelligence stratégique et économique ;
— assurer la sécurité et la confidentialité de ce système et de ses réseaux (Internet, Intranet, …) ;
— assurer, organiser et contrôler les accès pour les personnes concernées ;
— évaluer périodiquement l’efficience du système en place ;
— bâtir le système de capitalisation et de gestion des données et connaissances permettant à l’organisme de
devenir progressivement «auto apprenant» ;
— etc.

— prise de décision en connaissance de cause ;
— aptitude à alimenter les divers processus avec des informations fiables ;
— développement et capitalisation des connaissances de l’organisme ;
— stimulation de l’innovation participative ;
— premiers pas vers l’entreprise auto-apprenante ;
— etc.
A.2.6 Bâtir des partenariats profitables

(Paragraphe 6.6 Fournisseurs et partenariats, ISO 9004:2000).
Identifier des organismes (fournisseur ou autre partie intéressée) avec lesquels une relation durable de
partenariat peut générer un accroissement de création de valeur mutuellement bénéfique ; bâtir avec eux
des partenariats équitables à cette fin.
[acteurs principaux : la direction (stratégie), puis l’encadrement spécifique et général, puis le personnel]
— Établir des relations et développer des échanges de vue avec des fournisseurs et des parties intéressées dont
on sait ou prévoit qu’ils peuvent avoir actuellement ou dans l’avenir, des influences positives ou négatives sur
les performances de l’organisme et sa compétitivité durable ;
— étudier les voies de coopération possibles et les évolutions ou concessions qu’elles impliqueraient pour la poli-
tique, les stratégies et les objectifs de l’organisme ;
— 33 — FD X 50-195
— quand cela paraît mutuellement bénéfique pour les deux parties, établir des règles de conduite et des
instruments de coopération équitables et mettre en œuvre cette coopération en en mesurant attentivement les
premières applications et les performances obtenues ;
— préparer les évolutions de la seconde phase de prise en compte du développement durable et de la respon-
sabilité sociétale (phase d’éco-socio-re-conception des produits et modes de réalisation) qui nécessitera des
coopérations étroites en «entreprise élargie» ;
— expliquer les motivations de ces nouvelles orientations à l’encadrement et au personnel avant les premières
mises en application ;
— etc.

— mise en application avec des fournisseurs récurrents avec économies immédiates de coûts, réductions de
délais, (ingénierie/réalisation concourante ou intégrée), améliorations de qualité (surtout de régularité de
cette qualité) et de performances des acteurs à tous les niveaux ;
— élargissement et développement du potentiel d’innovation de l’organisme en matière de conception de
produits plus performants ou de «produits d’avance» ;
— amélioration mutuelle de l’efficacité et de l’efficience des processus créateurs de valeur ;
— constitution de «communautés d’intérêts» à moyenne ou longue durée ;
— évolution de l’organisme vers un statut d’orchestrateur d’une conception/production intégrée dans un cadre
d’«entreprise élargie» ;
— réductions des pertes d’énergie et d’intelligence en résolution de conflits ;
— etc.
A.2.7 Économiser les ressources naturelles et protéger l’environnement

(Paragraphe 6.7 Ressources naturelles, ISO 9004:2000).
Déterminer, planifier et appliquer des pratiques et actions sociétalement responsables en matière de
protection de l’environnement et d’économie de ressources naturelles ; en fonction des ressources de
l’organisme et des opportunités/risques estimés.
Les orienter progressivement vers des pratiques et des produits respectueux des dimensions environne-
mentales et sociales du principe de développement durable de la planète.
Planifier les actions à court, moyen et long terme correspondantes et les intégrer dans les programmes
pluriannuels et les plans d’action d’exercice :
— établir pour le court terme des plans d’urgence pour pallier les défaillances potentielles des ressources non
maîtrisables ;
— mettre en œuvre les recommandations de l’ISO 14001 (analyse environnementale, politique environnemen-
tale, identification des aspects et impacts maîtrisables, analyse des dangers/opportunités, évaluation des ris-
ques/avantages, programme d’amélioration, prévention des situations d’urgence, formation, contrôle et
surveillance, audit et revue de management ;
— déterminer et expliquer le programme environnemental correspondant et le mettre en œuvre ;
— déterminer un programme d’actions à moyen terme pour la re-conception des produits ou la conception de pro-
duits nouveaux respectueux du principe de développement durable (éco-efficience – seconde phase de prise
en compte du développement durable) ;
— établir des relations constructives et des partenariats avec des fournisseurs ou parties intéressées sensibles
aux exigences de protection de l’environnement et de développement durable ;
— etc.
FD X 50-195 — 34 —

— réduction des effets négatifs sur les performances de l’organisme et sur son image ;
— satisfaction de parties intéressées concernées ;
— réduction du risque sociétal et environnemental ;
— mise au point de nouveaux produits «éco-efficients» ou «écologiquement responsables» ;
— etc.
A.2.8 Optimiser la gestion des ressources financières

(Paragraphe 6.8 Ressources financières, ISO 9004:2000).
Prévoir et déterminer les besoins et acquérir les ressources financières nécessaires (investissements et
fonctionnement), les allouer en fonction des exigences d’atteinte des objectifs, surveiller et améliorer leur
consommation et leur rentabilité de manière continue.
[acteurs principaux : direction (stratégie), encadrement spécifique puis général]
— prévoir et planifier les besoins et les acquérir pour les mettre à disposition et en conserver la maîtrise ;
— identifier les sources extérieures de ressources financières et les mettre en concurrence ;
— prévoir les investissements à la hauteur des objectifs du programme pluriannuel ;
— établir les budgets compatibles avec les objectifs fixés au plan d’action d’exercice ;
— gérer la trésorerie ;
— comparer l’utilisation réelle des ressources avec celle planifiée (compte d’exploitation, pertes et profits,
bilan, …) ;
— concevoir et mettre en œuvre des méthodes d’estimation des coûts «masqués» de dysfonctionnement de
diverses origines (qualité, environnement, sécurité, éthique, sociétal, image, …) en intégrant aux coûts comp-
tabilisables, les coûts indirects estimés ;
— concevoir des modes de présentation de bilan d’exercice prenant en compte ces coûts masqués ;
— adapter les modalités de comptabilisation pour permettre de prendre en compte systématiquement les coûts
«masqués» estimés en plus des coûts comptabilisables ;
— établir la relation entre les coûts des actions de correction de ces dysfonctionnements et les résultats financiers ;
— concevoir et mettre en œuvre des méthodes de mesure de la création de valeur des processus de pilotage et
des processus support d’une part ; de l’organisme en général d’autre part ;
— rapprocher les retours d’information sur les performance du système de management des rapports financiers
lors des revues de management ;
— améliorer en permanence l’efficacité et l’efficience du système organisme et de ses produits pour contribuer à
améliorer les résultats financiers de l’organisme ;
— etc.

— réduction des défaillances et des coûts de non-qualité ;
— identifier des activités inefficaces ou non efficientes et définir des actions correctives ;
— etc.
— 35 — FD X 50-195
A.3 Management de la réalisation du produit

(Paragraphe 7 Réalisation du produit, ISO 9004:2000).
A.3.1 Organiser, maîtriser et optimiser l’ensemble des activités de réalisation des produits
(Paragraphe 7.1 Généralités, management des processus de réalisation, validation des produits et gestion des
modifications, ISO 9004:2000).
Déterminer l’organisation générale et les ressources et activités permettant la réalisation des produits
dans les meilleures conditions pour le client et l’atteinte des objectifs fixés et pour l’amélioration continue
des activités de réalisation.
[acteurs principaux : direction (lignes directrices initiales),surtout encadrement d’opération puis général]
— identifier et analyser le processus de réalisation du (de chaque) produit et identifier et séquencer le réseau de
processus secondaires qui le composent en un réseau maillé avec divers jalons de réalisation ;
— déterminer les processus secondaires contribuant le plus à la création de valeur et à l’atteinte des objectifs
(processus clés) ;
— déterminer les interactions et interdépendances de ces processus clés, entre eux d’une part, avec les proces-
sus support et de pilotage, d’autre part ;
— ordonnancer et planifier ces divers processus de réalisation pour qu’ils atteignent l’efficacité et l’efficience
globale maximale ;
— définir les documents ou instruments nécessaires à la gestion efficace et efficiente du processus global et de
ses processus clés ;
— mettre en œuvre les moyens électroniques interactifs permettant les simulations, les interventions concouran-
tes d’acteurs et les approches par approximations successives (itérations) surtout en phase «immatérielle»
(programmation/conception), et aussi en phase «matérielle» (CAO/DAO/PAO) ;
— définir les éléments de sortie (= produits) des processus clés en fonction des éléments d’entrée et des ressour-
ces et activités nécessaires pour les réaliser (création de valeur) ;
— ordonnancer et gérer le réseau maillé de ces processus clés de réalisation et le coordonner avec le réseau des
processus support clés concernés (organisation matricielle) ;
— concentrer les efforts d’amélioration continue des performances de l’organisme sur l’accroissement de l’effica-
cité et de l’efficience de ces processus clés ;
— évaluer le rôle du personnel dans la gestion efficiente des processus et les facteurs majeurs d’efficience
(compétences, créativité, initiative, bonne adaptation du contexte, …) ;
— définir et enregistrer les éléments d’entrée de chaque processus clé (critères d’acceptation des éléments
d’entrée, compétences et documentation nécessaires, performance et surveillance des équipements,
conditions «santé sécurité et environnement de travail», …) qui seront traduits en exigences et utilisés pour la
vérification et la validation des éléments de sortie des processus ;
— identifier les caractéristiques significatives ou critiques des produits et des processus afin de préciser et mettre
en place les dispositifs de maîtrise, surveillance et amélioration ;
— évaluer périodiquement la conformité des éléments de sortie aux exigences d’entrée de chaque processus
(vérification) ;
— effectuer une revue périodique des performances de chaque processus clé ;
— valider périodiquement les produits (y compris par modélisation, simulation et essais ainsi que revues avec
participation de parties intéressées concernées) et les processus ; en particulier s’il y a eu modification dans
les exigences produits ou processus ;
— prendre en compte les résultats de la vérification et de la validation des processus et de leurs éléments de
sortie pour déterminer des actions d’amélioration ;
— identifier les dangers et estimer les risques (probabilité et effets d’éventuelles défaillances ou anomalies des
processus) à l’aide des outils de gestion de risques et mettre en place les actions préventives permettant de
les réduire ;
FD X 50-195 — 36 —
— prévoir des dispositions de gestion des changements et des modifications (modifications identifiées, enregis-
trées, évaluées, revues et maîtrisées) des produits ou des processus et les mettre en œuvre ;
— identifier, enregistrer et communiquer aux acteurs concernés les modifications du processus affectant les
caractéristiques du produit ;
— utiliser les techniques et instruments de simulation adaptés pour planifier les actions préventives ;
— etc.

— satisfaction des clients et parties intéressées par la gestion efficace et efficiente du réseau de processus de
réalisation et de processus support associés ;
— obtention des éléments d’entrée pour l’amélioration continue des processus et la promotion de l’excellence ;
— amélioration de l’efficacité et de l’efficience du système global de management et des performances de
l’organisme ;
— avantages accrus, meilleure utilisation des ressources et réduction des gaspillages ;
— garantie de cohérence avec le plan opérationnel ;
— élaboration d’un plan efficace et efficient de maîtrise et de surveillance des activités au sein de ses
processus ;
— identification des actions correctives et préventives ou des facteurs d’amélioration potentielle de l’efficacité
et l’efficience de chaque processus ;
— garantie d’une réactivité adaptée face aux modifications ayant une incidence sur les processus ;
— possibilité d’évaluer les effets des modifications sur l’organisme et les parties intéressées ;
— garantir dans la durée la conformité du produit ;
— maîtrise des modifications et réduction des risques ;
— etc.
A.3.2 Identifier, comprendre et formaliser les exigences et/ou attentes des clients et des autres
parties intéressées au travers d’un dialogue avec eux
(Paragraphe 7.2 Processus relatifs aux parties intéressées, ISO 9004:2000).
Définir et mettre en œuvre des modalités d’information et de communication avec les clients et les autres
parties intéressées concernées .
Dans ce contexte (dialogue direct et/ou au travers d’études plus génériques), recueillir leurs attentes et
comprendre leurs motivations même celles non explicitement exprimées et les formaliser.
(acteurs principaux : encadrement spécialisé puis général)
— identifier les clients et autres parties intéressées de son marché pouvant avoir une influence (positive ou néga-
tive) sur ses performances et avec lesquels il est de l’intérêt de l’organisme de communiquer ;
— mettre en œuvre ces modalités d’échange avec la participation active des clients et autres parties intéressées
identifiées pour recueillir les informations pertinentes et postérieurement, valider les cahiers des charges et les
exigences spécifiées ;
— organiser et mettre en œuvre les activités marketing et commerciales conduisant au recueil des attentes et
aspirations (au-delà des exigences) des populations composant le marché de l’organisme, ainsi que de toutes
autres exigences, en particulier légales et réglementaires ;
— recevoir et analyser (client actif) ou établir (population de clients = client passif) le cahier des charges (descrip-
tion fonctionnelle) découlant des besoins, attentes et aspirations que l’organisme se propose de satisfaire ;
— faire prendre en compte par le client, les exigences propres à l’organisme et découlant de sa vision, de ses
valeurs et des règles d’éthique qu’il entend respecter (en particulier en matière de prise en compte du principe
de développement durable et de responsabilité sociétale) ;
— 37 — FD X 50-195
— valider la forme finale de ce cahier des charges avec le client actif ou des représentants de la clientèle passive
et autant que possible, avec des représentants des parties intéressées concernées ;
— traduire ce cahier des charges (expression de la demande en termes fonctionnels, de résultats et de perfor-
mances à atteindre) en des exigences spécifiées, données d’entrée pour la conception du «produit» ;
— gérer les processus relatifs aux clients et parties intéressées en conformité avec les préconisations de la
Recommandation 7.3.1 ci-dessus ;
— organiser les activités marketing et les moyens attachés de manière à être capable d’anticiper les résultats des
aspirations des clients et autres parties intéressées et de proposer la conception de réponses nouvelles ;
— etc.

— connaissance et compréhension des besoins et attentes des parties intéressées et traduction en exigences
pour l’organisme ;
— cahier des charges fonctionnel pertinent et précis ;
— etc.
A.3.3 Optimiser la conception des produits

(Paragraphe 7.3 Conception et développement, ISO 9004:2000).
S’assurer des bonnes définitions, mise en œuvre, suivi et amélioration continue des activités de concep-
tion et développement
— adapter ou organiser la structure de conception et développement avec ses ressources internes et externes
et méthodes, afin de permettre à l’organisme de concevoir et développer des produits de manière efficace et
efficiente ;
— définir et gérer les processus de conception et développement correspondants en conformité avec la
Recommandation 7.3.1 ci-dessus ;
— réaliser les activités de conception et développement sur la base des cahiers des charges ou exigences spé-
cifiées précédemment établis (voir Recommandation A.3.2 ci-dessus) ; en tenant compte de tous les facteurs
qui contribuent à l’obtention des performances des produits et processus attendus par les clients et les autres
parties intéressées ;
— prendre en compte les exigences propres à l’organisme et découlant de sa vision, de ses valeurs et des règles
d’éthique qu’il entend respecter (en particulier en matière de prise en compte du principe de développement
durable et de responsabilité sociétale) ;
— dans le cas où le cahier des charges ou les exigences spécifiées sont fournies par le client de l’organisme,
vérifier la suffisante précision et complétude de ces données d’entrée ou les faire préciser et compléter par le
client ;
— les activités de conception/développement d’un produit impliquant pour chaque produit la réalisation d’un
projet à objectifs et durée déterminés, organiser la structure pour permettre un «management par projet» ;
— établir un plan prévisionnel de gestion (pilote, données d’entrée, planification prévisionnelle, ressources
allouées, étapes de réalisation par démarche itérative, modalités de revue, vérification, validation, documen-
tation, enregistrements, …) pour chaque projet ;
— évaluer les risques (probabilité et effet d’éventuelles défaillances ou anomalies des processus ou des produits)
et mettre en place les actions préventives adaptées ;
— déterminer quand cela s’avère nécessaire en phase de développement, la réalisation d’essais, de prototy-
pes,…. (produit ou mode de production), permettant la vérification préalable de la conformité de la réponse aux
exigences spécifiées ;
FD X 50-195 — 38 —
— vérifier que les éléments de sortie (expression de la réponse en termes de méthodes et de moyens) permettent
la vérification et la validation par rapport aux exigences spécifiées à l’entrée ;
— effectuer systématiquement la revue des éléments de sortie de la conception et du développement par rapport
aux éléments d’entrée ;
— quand cela est pertinent, valider les éléments de sortie des processus de conception et de développement
avec la participation des parties concernées ;
— effectuer la revue des méthodes et décisions relatives à la conception et au développement en s’appuyant sur
les données issues des vérifications et validations ;
— etc.

— réponse efficace et efficiente aux besoins et attentes de ses clients et des autres parties intéressées ;
— réduction des risques potentiels pour les utilisateurs ;
— réponse adaptée aux besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées ;
— vérification et validation efficace et efficiente du produit ;
— obtention de la preuve tangible que les éléments de sortie satisfont aux exigences des processus et des
produits de manière efficace et efficiente ;
— réception et utilisation satisfaisante par les clients, les fournisseurs, les personnes de l’organisme et les
autres parties intéressées ;
— etc.
A.3.4 Maîtriser et optimiser les activités d’achat (fournisseurs et prestataires)

(Paragraphe 7.4 Achats, ISO 9004:2000).
S’assurer de la pertinence des activités d’achat (maîtrise des fournisseurs et des produits achetés),
de leur mise en œuvre efficiente et de leur amélioration continue en vue de l’atteinte des objectifs fixés.
(voir aussi § 4.2.8)
— adapter ou organiser les structures d’achat ainsi que leurs ressources (internes et externes) et leurs méthodes
afin de permettre à l’organisme d’acheter, approvisionner et contracter des fournisseurs et prestataires de
manière efficace et efficiente (→conformité produit et performance organisme) ;
— définir et gérer les processus correspondants, en conformité avec la Recommandation A.3.1 ci-dessus ;
— réaliser les activités d’achat avec pour données d’entrée, en particulier, les données de sortie des activités de
conception et développement (voir § A.3.3) ;
— faire prendre en compte par les fournisseurs et prestataires, les exigences propres à l’organisme et découlant
de sa vision, de ses valeurs et des règles d’éthique qu’il entend respecter (en particulier en matière de prise
en compte du principe de développement durable et de responsabilité sociétale) ;
— définir les modalités d’enregistrement nécessaires pour la vérification des produits achetés et la traçabilité
nécessaire (surtout en cas de non-conformité) ;
— déterminer l’utilisation progressive des moyens électroniques de communication avec les fournisseurs et
prestataires ;
— s’assurer que les spécifications du produit à acheter (physique en particulier) ou de la prestation à contracter,
couvrent les services attachés répondant aux aspirations particulièrement souhaitées par le client ou les par-
ties intéressées ;
— associer les fournisseurs à l’élaboration des exigences relatives aux processus et aux spécifications de pro-
duits et, quand c’est possible, les impliquer dans les processus de conception et développement des produits
à acheter et le processus achat lui-même ; envisager des partenariats durables avec eux ;
— 39 — FD X 50-195
— définir précisément toutes les activités attachées au processus d’achat ainsi que leurs divers aspects selon les
produits (transport, manutention, stockage, conditionnement, préservation, livraison, installation, …) ;
— définir pour chaque fournisseur et prestataire l’étendue des dispositions de maîtrise nécessaire de leur inter-
vention (référencement, audit, vérification périodique, …) ;
— prévoir des dispositions de maintien du fonctionnement et des performances de l’organisme en cas de
défaillance d’un fournisseur ou prestataire ;
— etc.

— satisfaction des besoins et exigences de l’organisme, comme ceux des parties intéressées ;
— optimisation de la communication des exigences ;
— élargissement des compétences (savoir-faire) disponibles, partage des risques ;
— efficacité et efficience de l’ensemble des processus achat ;
— recueil des données pouvant être utilisées pour l’amélioration ;
— préservation de la valeur des biens confiés à l’organisme ;
— empêchement de tous dommages, détériorations ou mauvaises utilisations pendant les processus internes
et la livraison finale du produit ;
— etc.
A.3.5 Maîtriser et optimiser les activités de production

(Paragraphe 7.5 Production et préparation du service, ISO 9004:2000).
Des dispositions permettant leur amélioration continue en vue de l’atteinte des objectifs fixes
— adapter ou organiser les structures de production avec leurs ressources (internes et externes) afin de permet-
tre à l’organisme de produire de manière efficace et efficiente ;
— définir et gérer les processus de production correspondants en conformité avec la Recommandation A.3.1
ci-dessus ;
— réaliser les activités de production avec pour données d’entrée, les données de sortie des activités de concep-
tion et développement (voir § A.3.3) et des activités d’achat (voir § A.3.4) ;
— planifier les processus de production en tenant compte des autres processus de réalisation et des processus
support en interaction ;
— définir et mettre en œuvre des dispositions pour l’identification et la traçabilité du produit et de ses composants ;
— identifier les responsabilités relatives à la propriété et autres actifs appartenant aux clients et aux autres parties
intéressées et qui se trouvent sous le contrôle de l’organisme ; prendre les mesures nécessaires de sauve-
garde en l’état ;
— définir et mettre en œuvre les processus pour la manutention, le conditionnement, le stockage, la préservation
et la livraison du produit final (et de tous ses composants, voir A7.3.4), en fonction de sa nature ;
— impliquer les fournisseurs et partenaires dans la définition et la mise en œuvre de processus efficaces et effi-
cients pour protéger les biens achetés ;
— faire appliquer par les prestataires de production, les exigences propres à l’organisme et découlant de sa
vision, de ses valeurs et des règles d’éthique qu’il entend respecter (en particulier en matière de prise en
compte du principe de développement durable et de responsabilité sociétale) ;
— informer le client, l’utilisateur final et les autres parties intéressées des dispositions à prendre pour préserver
le produit dans le cadre de son usage prévu et sur l’ensemble du cycle de vie ;
— etc.
FD X 50-195 — 40 —
A.3.6 Maîtriser et optimiser les dispositifs de mesure et de surveillance

(Paragraphe 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure, ISO 9004:2000).
S’assurer que des dispositifs de surveillance (juste nécessaires) et de mesure des performances du
système, des processus et des produits sont déterminés et mis en œuvre.
(acteurs principaux : encadrement en réalisation puis général)
— réaliser une étude d’identification et évaluation des risques entraînés par le fonctionnement de l’ensemble du
système organisme sur le processus de réalisation ;
— en déduire les risques majeurs exigeant des dispositifs de mesure et de surveillance ;
— définir et mettre en œuvre des dispositifs (compétences, ressources, outils, …) efficaces et efficients de
mesure et de surveillance des produits, des processus et du système global ;
— assurer la confiance de toutes les parties intéressées dans les dispositifs par la confirmation de l’aptitude de
ces dispositifs à l’usage (étalonnage, vérification, …) ;
— étudier les moyens de prévenir les erreurs le plus en amont possible pour réduire la nécessité de maîtriser les
dispositifs de mesure et de surveillance en vérification des éléments de sortie des processus ;
— sur la base des objectifs que s’est fixé l’organisme, construire et appliquer périodiquement le dispositif global
d’auto évaluation des performances du système (voir § 4.2.2) ;
— etc.

— garantie pour les clients et les autres parties intéressées de la conformité aux engagements pris et de la
satisfaction équitable de leurs attentes ;
— recueil de données fiables pour mesurer les progrès et déterminer pertinemment les actions d’amélioration ;
— valeur ajoutée pour toutes les parties intéressées ;
— etc.
A.4 Mesures, analyse et amélioration des performances

(Paragraphe 8 : mesure, analyse et amélioration, ISO 9004:2000).
A.4.1 Maîtriser les activités de mesure, d’analyse et d’amélioration des caractéristiques et

performances du système, des processus et des produits
(Paragraphe 8.1 Généralités, ISO 9004:2000).
Organiser et maîtriser ces activités pour donner confiance à toutes les parties intéressées (internes et
externes) dans la pertinence des prises de décision, du management et dans le fonctionnement global de
l’organisme (programme d’évaluation périodique des performances globale et spécifiques de
l’organisme).
Garantir le respect des engagements pris, la permanence de la satisfaction des clients et des autres
parties intéressées, la capacité de l’organisme à progresser de manière continue ou par rupture.
(voir aussi § 4.2.5, A.1.2)
[acteurs principaux : la direction (aide au management), puis l’encadrement général et tout le personnel]
— établir le «programme général d’évaluation périodique (contrôle et mesure) des performances (globale et
particulières) en matière de produit, processus et système» ;
— allouer les ressources (personnel, matériel,….) permettant le fonctionnement efficient de ce programme et le
mettre en application ;
— 41 — FD X 50-195
— organiser et planifier les programmes d’audit interne, la formation et la qualification des auditeurs ; dans tous
les domaines contribuant à la performance globale de l’organisme (en particulier, les domaines financiers,
environnementaux, sociaux et d’image extérieure) ;
— vérifier l’ordonnancement et la mise en œuvre conformes, efficaces et efficientes des actions déterminées
(avec utilisation de techniques modernes appropriées, statistiques ou autres) ;
— vérifier la pertinence du traitement des données, enregistrements et informations recueillies et de leur
traduction en données de gestion (indicateurs, tableau de bord, …) pour l’amélioration des performances de
l’organisme ;
— vérifier la diffusion pertinente de ces données dans l’organisme ; et parfois, sous contrôle, hors de celui-ci ;
— s’assurer de l’aptitude des diverses données validées à être consolidées de manière à permettre l’établisse-
ment périodique d’un tableau de bord évaluant la performance globale de l’organisme et aidant la direction à
prendre les décisions pertinentes en matière de fonctionnement et/ou d’amélioration de ce fonctionnement ;
— déterminer, à partir de ces données, les modalités et conditions (périodiques ou conjoncturelles) de revue
du management et du fonctionnement de l’organisme pour la détermination des actions de corrections et
d’amélioration ;
— etc.

— prise de décisions objective basée sur les faits ;
— suivi permanent du fonctionnement de l’organisme et de la satisfaction des parties intéressées ;
— source permanente de données pour de futures améliorations (et pour la revue de management) ;
— etc.
A.4.2 Surveiller et mesurer les performances du système et la satisfaction des clients

(Paragraphe 8.2 Surveillance et mesures, ISO 9004:2000).
Déterminer et mettre en œuvre des méthodes efficaces et efficientes (enquêtes de satisfaction, audits,
auto-évaluations, analyse des coûts de dysfonctionnement et de leurs conséquences sur les résultats
financiers,…) pour :
— mesurer les performances réalisées ;
— identifier les domaines nécessitant une amélioration des performances du système global de manage-
ment et favorisant la satisfaction des parties intéressées.
[acteurs principaux : la direction (aide au management), l’encadrement général et tout le personnel]
— mettre en application le programme d’évaluation périodique de la performance globale (degré d’atteinte des
objectifs généraux que s’est fixée la direction) et des performances en matière de satisfaction des clients ;
— déterminer et mettre en œuvre des moyens propres (enquête, traitement des réclamations, conseils consulta-
tifs des clients, …) pour recueillir des informations sur la satisfaction de nos clients ;
— identifier les sources externes (études sectorielles, associations de consommateurs, médias,…) et internes
(communication directe, réclamation, …) fournissant des informations sur la satisfaction des clients (actifs ou
passifs) ;
— identifier dans les données recueillies les preuves de dysfonctionnement, analyser les coûts résultants et leurs
impacts sur les résultats financiers, en déduire les actions de correction et d’amélioration ;
— détecter dans les rapports d’audit des preuves des performances exceptionnelles de certaines personnes
fournissant des opportunités de reconnaissance de ces personnes ;
— déterminer et mettre en œuvre des actions de benchmarking ;
— etc.
FD X 50-195 — 42 —

— obtention des informations permettant d’anticiper l’évolution des besoins et attentes des clients ;
— évaluation des forces et des faiblesses du système de management et obtention des preuves tangibles de
la satisfaction des exigences ;
— obtention des mesures comparables entre processus et facilitation de l’amélioration de l’efficacité et de
l’efficience de l’organisme ;
— évaluation de l’efficacité, efficience et maturité ainsi que de l’amélioration des performances ;
— identification des domaines de l’organisme nécessitant une amélioration des performances et contribuer à
la détermination des priorités ;
— etc.
A.4.3 Surveiller et mesurer les performances des processus

(Paragraphe 8.2.2 Mesure et surveillance des processus, ISO 9004:2000).
Établir et mettre en œuvre des méthodes efficaces et efficientes pour mesurer et surveiller la mise en
œuvre des processus, évaluer leurs performances et guider leur amélioration continue.
[acteurs principaux : l’encadrement général, la direction (aide au management) et tout le personnel]
— identifier et mettre en œuvre des méthodes de mesure démontrant l’aptitude de chaque processus clé
(pilotage, réalisation ou support) à atteindre les résultats planifiés ;
— établir les relations entre les performances de chaque processus clé et la satisfaction équitable des besoins et
attentes des clients et autres parties intéressées ;
— déduire des résultats recueillis et validés les actions de correction et d’amélioration en matière de réduction
des gaspillages, de besoins de formation, communication, partage d’information, prévention, surveillance, … ;
les communiquer en interne (parfois en externe) et les faire mettre en œuvre ;
— etc.
A.4.4 Surveiller et mesurer les performances des produits

(Paragraphe 8.2.3 Mesure et surveillance du produit, ISO 9004:2000).
Établir et mettre en œuvre des méthodes efficaces et efficientes pour surveiller et mesurer les performan-
ces réelles des produits.
[acteurs principaux : l’encadrement spécialisé et général, la direction (aide au management) et tout le
personnel]
— vérifier la conformité des produits aux exigences (y compris légales et réglementaires), aux engagements
vis-à-vis des parties intéressées et aux objectifs généraux de la direction ;
— déterminer et mettre en œuvre à des étapes planifiées des méthodes de mesure efficaces et efficientes
(éventuellement en coopération avec les autres parties intéressées) des performances de chaque produit ;
— documenter ces méthodes de mesure et enregistrer les résultats pour en déduire des actions de correction et
d’amélioration pertinentes ;
— etc.

— vérification que les exigences des parties intéressées sont satisfaites ainsi que les engagements pris par
l’organisme et les exigences légales et réglementaires ;
— amélioration des processus de réalisation et de support concernés ;
— etc.
— 43 — FD X 50-195
A.4.5 Surveiller et mesurer la satisfaction des parties intéressées autres que les clients
(Paragraphe 8.2.4 Mesures et surveillance de la satisfaction des parties intéressées, ISO 9004:2000).
Établir et mettre en œuvre des méthodes efficaces et efficientes pour surveiller et mesurer la satisfaction
de toutes les parties intéressées.
personnel]
— identifier les engagements pris vis-à-vis des exigences, attentes ou aspirations des parties intéressées autres
que les clients ;
— identifier les méthodes de mesure permettant de vérifier le degré de conformité des résultats avec ces
engagements ;
— mettre en œuvre ces méthodes de mesure et enregistrer les résultats pour chaque famille de parties intéres-
sées (personnel, propriétaires et actionnaires, fournisseurs et partenaires, collectivité et société civile, …) ;
— déduire des résultats recueillis les actions de correction ou d’amélioration, planifier leur mise en œuvre et les
appliquer ;
— communiquer les corrections et améliorations en interne et quand cela s’avère utile, totalement ou partielle-
ment, en externe ;
— etc.

— équitabilité dans l’attribution des ressources ;
— etc.
A.4.6 Maîtriser les non-conformités

(Paragraphe 8.3 Maîtrise des non-conformités, ISO 9004).
Élaborer et mettre en œuvre des méthodes efficaces et efficientes pour détecter et traiter en temps utile
les non-conformités relatives au système, à ses processus, aux produits ou à tout élément contribuant à
l’atteinte des objectifs et à la performance de l’organisme.
personnel]
— établir et mettre en œuvre un processus efficace et efficient de collecte et de traitement des non-conformités
identifiées lors des audits et revues planifiés ;
— désigner les responsables de la collecte de ces non-conformités et/ou de leur traitement ;
— attribuer l’autorité et la responsabilité nécessaires à chaque membre du personnel pour informer ces respon-
sables et quelle que soit l’activité concernée, de non-conformités décelées par eux, hors des actions planifiées ;
— identifier, isoler et traiter les produits non conformes pour empêcher toute utilisation inappropriée ;
— enregistrer les non-conformités (produits et processus) et leur traitement (même pour celles corrigées en cours
de travail) en vue de la détermination d’actions de prévention et d’amélioration ;
— déterminer les actions de correction, prévention et amélioration, les mettre en œuvre et vérifier que les
résultats obtenus sont conformes aux prévisions ;
— etc.

— détection et traitement en temps utile des non-conformités ;
— capitalisation d’expérience ;
— détermination des tendances et schémas d’occurrence (éléments d’entrée pour la revue de management
lorsque des objectifs de réduction et des besoins en ressources sont considérés) ;
— etc.
FD X 50-195 — 44 —
A.4.7 S’appuyer sur les données et informations recueillies pour manager et améliorer les
performances
(Paragraphe 8.4 Analyse des données, ISO 9004:2000).
Mettre en œuvre un système permanent de traitement des informations recueillies chargé d’analyser ces
informations selon une approche globale (vision système), de proposer à l’encadrement dirigeant et/ou
opérationnel, les actions de correction, de prévention, et d’amélioration pertinentes et d’assurer leur mise
en œuvre et la vérification de l’atteinte des objectifs d’optimisation des performances de l’organisme.
[acteurs principaux : la direction et la direction «audit global» (approche système), l’encadrement spécia-
lisé et général, et tout le personnel]
— analyser dans le cadre d’une vision globale, les informations provenant de toutes les vérifications et mesures
réalisées (§ A.4.1 à A.4.5 ci-dessus) dans toutes les parties de l’organisme ou de l’extérieur, en vue d’évaluer
l’efficience du système et ses possibilités d’amélioration ;
— choisir et utiliser des méthodes et outils validés pour la gestion d’indicateurs et l’analyse des informations
recueillies ;
— rechercher les causes de tous les écarts significatifs, positifs ou négatifs, entre les résultats planifiés et les
résultats mesurés, en vue de décider des actions de correction, de prévention et/ou d’amélioration ;
— etc.

— évaluation des performances globales de l’organisme par rapport aux plans, objectifs et autres buts définis
et identifier les domaines à améliorer ;
— etc.
A.4.8 Améliorer (de manière continue ou par rupture) les performances spécifiques et globale
de l’organisme
(Paragraphe 8.5 Amélioration, ISO 9004:2000).
Concevoir et mettre en œuvre un plan d’actions d’amélioration (continue et/ou par rupture) en fonction
des analyses des informations de surveillance, contrôle et mesure recueillies sur une période significa-
tive donnée.
Mettre en œuvre (planification, réalisation et vérification) les actions prévues.
[acteurs principaux : la direction (leadership et stratégie), l’encadrement général et tout le personnel]
— considérer toutes les mesures des résultats significatifs atteints et celles de leurs écarts (positifs et négatifs)
avec les objectifs et résultats planifiés comme des données pouvant contribuer à l’élimination des sources de
dysfonctionnements et au renforcement de facteurs d’accroissement des performances ;
— lors des revues de management.(de la revue de management d’exercice en particulier), concevoir à partir de
ces données, le plan d’actions pour l’amélioration des performances particulières et globale de l’organisme ;
— hiérarchiser et planifier les actions correctives, préventives et d’amélioration après évaluation de l’impact
potentiel (en tout domaine pouvant avoir une influence sur les performances de l’organisme) des non-confor-
mités identifiées ;
— créer une culture qui favorise en permanence l’implication individuelle et collective des personnes dans la
recherche active d’opportunités d’amélioration des processus et des produits ;
— créer un environnement dans lequel l’autorité est déléguée de manière à ce que les personnes soient mises
en capacité d’agir et acceptent la responsabilité d’identifier des opportunités d’amélioration des performances
de l’organisme et de les faire connaître ;
— concevoir les améliorations autant sous forme d’actions d’amélioration continue des processus et produits
existants que sous forme d’actions en rupture (remise en cause de certains processus ou produits ou de l’orga-
nisation elle-même) ;
— etc.
— 45 — FD X 50-195

— maintien et amélioration des performances des processus et des produits ;
— contribution à l’avenir rentable de l’organisme et à la satisfaction des parties intéressées ;
— implication des personnels ;
— structure pour les activités d’amélioration ;
— etc.
FD X 50-195 — 46 —
Annexe B
(informative)
Glossaire
Direction (3.2.7, ISO 9000:2000), personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus
haut niveau.
Management (3.2.6, ISO 9000:2000), activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
Organisme (3.3.1, ISO 9000:2000), ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs
et relations.
Partie intéressée (3.3.7, ISO 9000:2000), personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonction-
nement ou le succès d'un organisme.
Processus (3.4.1, ISO 9000:2000), ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie.
Produit (3.4.2, ISO 9000:2000 et FD X 50-189), résultat d'un processus.

Le terme «produit» désigne tous les biens matériels ou immatériels et/ou les services dont la production est la
vocation de l'organisme.
Revue (3.8.7, ISO 9000:2000), examen entrepris pour déterminer la pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce
qui est examiné à atteindre des objectifs définis.
Système de management (3.2.2, ISO 9000:2000), système permettant d'établir une politique et des objectifs et
d'atteindre ces objectifs.
Marché (FD X 50-189), Le terme «marché» utilisé dans ce document comprend les parties intéressées (les
personnes ou groupes de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme), les
concurrents et, d'une manière plus générale le contexte, politique, social, réglementaire, technique, susceptible
d'influer sur la vie d'un organisme.
— 47 — FD X 50-195
Bibliographie
[1] ISO 14031, Management environnemental  Évaluation de la performance environnementale  Lignes

directrices.
[2] NF EN ISO 14050, Systèmes de management environnemental  Vocabulaire.
[3] FD X 50-174, Management de la Qualité  Évaluation de l’efficacité d’un système qualité.
[4] FD X 50-176, Management des processus.
[5] FD X 50-186, Systèmes de management  Processus d’auto évaluation (en cours d’élaboration).
[6] FD ISO 10006, Systèmes de management de la qualité  Lignes directrices pour le management de la
qualité dans les projets.
[7] FD X 50-116, Management de projet  Management par projets  Présentation et recommandations de
mise en œuvre.
[8] EMAS 2001, Système communautaire de management environnemental et d’audit.
[9] OHSAS 18001, Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail  Spécifications.
[10] ILO/OSH 2001/2, Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au
travail.
[11] SA 8000, Social Accountability.
[12] G. R. I. 2002, Sustainability Reporting Guidelines.
[13] TR Q 0005:2003, Quality management system  Guidelines for sustainable growth.
[14] TR Q 0006:2003, Quality management system  Guidelines for self assessment.
[15] SIGMA guidelines, Putting sustainable development into practice  A guide for organisations.

Novembre 2005

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FD X50-195

Pour : CML INNOVATIVE TECHNOLOGIES SAS

FA137467 ISSN 0335-3931

Indice de classement : X 50-195

E : Management systems — Guidelines for the management of an organization

Correspondance À la date de publication du présent document, il n’existe pas de travaux européens

Descripteurs Thésaurus International Technique : qualité, gestion, assurance de qualité,

© AFNOR 2005 AFNOR 2005 1er tirage 2005-11-F

Qualité et management AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

M ASSAIANTE GEORGES ASSAIANTE

M AUPETIT PHILIPPE AUPETIT

M BRIGODIOT EADS SPACE TRANSPORTATION SA

MME BRULEBOIS EUROPE QUALITE SERVICES — EQS

M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL

M COURCELAUD BANQUE DE FRANCE

MME DE LOISY VEDIORBIS

M DELAYEN CIE SAINT GOBAIN

M DHAUSSY AREVA T&D PROTECTION CONTROLE

M DUPAS GAZ DE FRANCE

M DURAND SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS

MME FAUCHOUX TRESCAL TIS LIVINGSTON

M FRAGNE KRAFT FOODS FRANCE

M GEHIN FAURECIA INDUSTRIES

MME GRANDIN DAEI — DION AFF ECO & INTERNAT

M GRELOU CIE IBM FRANCE SAS

M HALAIS PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

MME IFFOUR NORMAPME

M JONQUIERES MAZARS SAS

M JUREDIEU GIAT INDUSTRIES

M LAURENT GAZ DE FRANCE — DION RECHERCHE

M LE GALL JOEL LE GALL

MME MASSON GETRONICS FRANCE

MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL

M MICHEL TOTAL FRANCE

M MIRANDA DGA DQP SDSM

M NELSON VICTORY CONSULTANTS

M PAILHES RHODIA PPMC

M PETIT GROUPE SUP DE CO

M RENAUD AFAQ AFNOR CERTIFICATION

M ROGER SIEMENS SAS

MME ROUX-CHAILLOU OTIS

M SAMPERE BUREAU VERITAS CONSULTING

MME SCHMITT BRENNTAG SA

M SIDE DASSAULT AVIATION

M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE

M VAISENBERG JACQUES VAISENBERG

MME VERVIN FRANCE TELECOM

1 Domaine d'application ...................................................................................................................... 9

2 Références normatives .................................................................................................................... 9

3 Rationalisation, formalisation et amélioration du système de management :

4 Décision de lancer la démarche .................................................................................................... 10

5 Préparation de la démarche et mise en route .............................................................................. 11

Annexe A (informative) Exemple d’application à l’ensemble de l’organisme ........................................... 23

Annexe B (informative) Glossaire ................................................................................................................. 46

0.1 Le besoin croissant d’une approche globale du management des organismes

0.2 Une construction en partant du système de management existant dans l’organisme

0.3 Une proposition en cohérence avec la norme ISO 9004:2000

0.4 Des recommandations complémentaires de celles des textes normatifs existants

0.5 Une rédaction nécessairement prudente face à la diversité, à la complexité et à la volatilité

0.6 Principales règles de composition et d’organisation du document

0.7 L’importance accordée à la mise en œuvre des principes de management

0.8 Le devenir de la norme ISO 9004 version 2000