Le Tableau de Bord ABC Et Meilleures Pra

Le tableau de bord
ABC et meilleures pratiques
Ludovic Aubut-Lussier, M.A.P.
Février 2013
Texte adapté de : « Accompagnement d’une démarche qualité », du même auteur
Table des matières
Introduction ........................................................................................................... 3
Qu’est-ce qu’un indicateur? ................................................................................... 4
Qu’est-ce qu’un tableau de bord, à quoi sert-il et à quoi ressemble-t-il? ................ 9
Quelles astuces propose la littérature pour la construction d’un tableau de bord? 14
Quelles méthodologies propose la littérature pour la construction d’un tableau de

bord? .................................................................................................................... 24
Conclusion ........................................................................................................... 28
Liste des figures ................................................................................................... 29
Bibliographie ....................................................................................................... 30
Introduction
Tandis que les uns parlent de tableau synoptique, les autres évoquent plutôt
la boussole d'entreprise ou le système météo-objectif. Il faut savoir que ce sont là
autant de termes qui tous réfèrent à la même idée : le tableau de bord. Si les façons
de désigner cet outil du gestionnaire sont nombreuses, c’est que les auteurs ayant
traité le sujet le sont aussi. Chacun d’ailleurs aborde la question à sa façon,
proposant des méthodologies diverses et parfois originales qu’il souhaite utilisable
par tous les gestionnaires dans toutes les organisations. Par commodité pour le
lecteur, c’est l’appellation la plus courante, le « tableau de bord », qui sera
employée dans les pages à suivre.
Cet abécédaire étant construit sur la base d’une recension d’écrits, il tente de
rassembler les propos et astuces des principaux auteurs s’étant penchés sur les
tableaux de bord, sans s’y limiter cependant. Trois objectifs sous-tendent la
démarche entreprise dans ce document. D’abord, extirper de la littérature existante
des définitions complètes et partagées des deux concepts les plus utilisés, soit
« indicateurs » et « tableau de bord ». L’occasion est saisie aussi afin de donner un
aperçu de ce en quoi consiste, dans la vie de tous les jours d’un gestionnaire, un
tableau de bord. Quelle forme prend cet outil et quels usages il est possible d’en
faire? Deuxièmement, nous proposons de recenser les astuces proposées par les
auteurs pour la disposition des éléments dans le tableau de bord. Ces astuces
couvrent un large éventail de questions que se pose certainement le novice et se
penchent par ailleurs sur les critères qui devraient sous-tendre la sélection des
indicateurs. Enfin, troisième objectif de cette recension, elle doit servir à identifier
une méthodologie de conception de tableaux de bord qui soit claire, concise et
simple. Nous le verrons, un tableau de bord ne peut prétendre être savamment
construit sans qu’un plan concret et réfléchi de mise en œuvre ne soit d’abord
établi.
3
Qu’est-ce qu’un indicateur?
Bien qu’il n’existe pas de véritable débat sémantique concernant la

définition du concept d’indicateur, chaque auteur n’en parle pas moins selon un
vocabulaire qui lui est propre. Bref, nombreux sont aujourd’hui ceux qui, s’étant
improvisés lexicographes, formulent en leurs mots une définition pour ce terme;
définition qui heureusement jamais trop ne s’écarte de celle du voisin sinon par le
vocabulaire employé.
Certes, quelques auteurs, ceux-là plus méticuleux ou zélés que les autres,
élaborent des définitions plus fournies, plus complètes, mais sans prétendre
apporter un sens nouveau à un terme déjà bien établi. Il n’est donc pas dans la
littérature explorée ici de définition meilleure ou moins bonne, seulement des
définitions parfois plus précises, parfois plus brèves. L’auteur Pierre Voyer, par
exemple, tente de ne rien omettre lorsqu’il exprime ainsi son interprétation d’un
indicateur :
« Un indicateur est un élément ou un ensemble d'éléments d'information

significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et
contextualisée, selon une préoccupation de mesure, résultant de la
collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d'un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d'une
organisation. »1
Alain-Charles Martinet et Ahmed Silem sont pour leur part beaucoup plus
concis dans leur Lexique de gestion :
« Notion générale désignant un outil de mesure ou un critère

d'appréciation de l'état d'un phénomène à un moment donné. »2
1
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e édition, 1999, Presses de l'Université
du Québec, Sainte-Foy, p. 61
2
Alain-Charles Martinet et Ahmed Silem (dirigé par:), Lexique de gestion, 6e édition, 2003, éditions Dalloz, Paris, p.
284
4
Fait intéressant, d’autres auteurs semblent juger à propos de resituer le terme
qu’ils définissent dans le contexte duquel il est issu ou dans lequel il est prévu de
l’utiliser. Ainsi, ceux-là soulignent par exemple qu’un indicateur sert à apprécier
une évolution économique si l’objet de leur ouvrage a quelque orientation en ce
sens, tandis que ceux-ci lui prêteront volontiers la faculté d’apprécier une évolution
sociologique, si c’est là l’objet de leur thèse.3
Plus encore, beaucoup d’auteurs insistent sur le fait qu’un indicateur est une
information « synthétique ».4 Entendons ici qu’un seul indicateur peut servir à
renseigner sur plusieurs réalités en même temps. On appelle alors cet indicateur un
indicateur composite. L’expression la plus connue de cette utilisation de
l’indicateur est sans nul doute celle de l’Indice de développement humain (ci-après
IDH). L’IDH se présente sous la forme d’une valeur unique qu’on attribue au pays
du monde entier.5 Cette valeur est comprise entre 0 et 1; le plus haut score
témoignant de la meilleure qualité de vie. En tout, 4 composantes du
développement des pays sont tenues en compte pour calculer les scores de chacun :
l’espérance de vie à la naissance (santé), la durée moyenne de scolarisation et la
durée attendue de scolarisation (éducation) et le revenu national brut par habitant
(niveau de vie).6 Retenons ici que l’IDH est un indicateur composite qui présente
une information synthétique parce qu’il renseigne en même temps, et par le biais
d’une seule valeur, sur 4 composantes du développement. Il est utile de synthétiser
ainsi les données dans les tableaux de bord afin d’alléger ces derniers et d’éviter
qu’ils ne soient saturés d’information.
Remarquons que d’autres auteurs encore mettent l’emphase, dans leurs

définitions, sur l’idée qu’un indicateur est un outil qui fournit au gestionnaire une
« information significative ».7 Il faut comprendre ici qu’un indicateur, pour être
3
Le Petit Robert, pa e e ple, o ie te l’u e de ses d fi itio s sp ifi ue e t ve s la esu e de alit s d’o d e
économique. Voir à ce sujet :
Alain Rey et Josette Rey-Debove (dirigé par:), Le Petit Robert, 2005, éditions Dictionnaires le Robert, Paris, p. 1345
4
Marie-Hélène Millie-Timbal, Élaborer des tableaux de bord utiles, 2010, éditions Gereso, Le Mans, p. 67-68
5
E , ils taie t 94 pa s à s’ t e vus att i uer un indice de développement humain.
6
Bureau du rapport sur le développement humain, L’i dice de développe e t hu ai IDH , [En ligne] page
consultée le 3 mai 2012, URL: http://hdr.undp.org/fr/statistiques/idh/
7
C’est le as par exemple de Pierre Voyer et du Secrétariat du Conseil du trésor du Québec. Voir à ce sujet :
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion, 1994, Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, p. 70
et
5
pertinent, doit non seulement fournir une information utile, mais aussi une
information susceptible de varier dans le temps.8 Trop souvent sommes-nous
confrontés à des indicateurs aux valeurs toujours figées et jamais changeantes lors
de la réalisation de mandats dans les organisations. Il faut identifier ces indicateurs
« inertes » et les remplacer par d’autres, ceux-là moins liés peut-être à la réalité
que l’on surveille, mais beaucoup plus pertinents parce que changeants. Nous
aurons l’opportunité plus loin de porter une attention particulière aux principes et
astuces permettant de sélectionner les bons indicateurs pour un tableau de bord.
La littérature nous enseigne par ailleurs que les indicateurs remplissent des
fonctions ou des rôles. Il est à cet égard très intéressant de constater que les auteurs
Tom Freeman et Roger Aïm, malgré la barrière de la langue qui les sépare9,
abordent le sujet à peu près de la même manière dans leurs ouvrages respectifs.
Ainsi, les deux auteurs suggèrent que les indicateurs ont trois fonctions : ils
renseignent sur l'état de la situation actuelle, sur les tendances (ou l’évolution dans
le temps) et sur l’atteinte des objectifs.10 Pour qualifier cette troisième fonction,
Freeman n’hésite d’ailleurs pas à utiliser le terme « signal d’alarme ». À cet égard,
un indicateur peut être accompagné dans un tableau de bord d’un code de couleurs
ou de pictogrammes destiné à « sonner l’alarme » lorsqu’il y a dysfonction dans
l’organisation ou difficulté à atteindre les objectifs.
Enfin, remarquons que plusieurs auteurs mentionnent qu’un indicateur rend

toujours compte d’une réalité quantifiable.11 En effet, pour qu’une observation
puisse trouver sa place dans un tableau de bord, elle doit pouvoir être exprimée
sous la forme d’un chiffre dont la valeur, selon qu’elle soit petite ou grande,
Secrétariat du Conseil du trésor du Québec, Guide sur les indicateurs, 2003, p. 6, [En ligne] page consultée le 1er
juin 2011, URL: http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_indicateur.pdf
8
Jean-Yves Saulou, Le pilotage du décideur, 1994, Éditions Lavoisier, Condé-sur-Noireau, p. 5
9
Tom (Tim) Freeman a rédigé son ouvrage en anglais tandis que Roger Aïm a préféré le français.
10
Tom (Tim) Freeman, Using performance indicators to improve health care quality in the public sector: a review of
the literature, dans: Health services management research, 2002, vol. 15, no 2, Grande Bretagne, p. 128
et
Roger Aïm, 100 questions pour comprendre et agir: Indicateurs et tableaux de bord de gestion, 2011, Éditions
AFNOR, Saint-Denis La Plaine, p. XVIII
11
Voir à ce sujet :
et
Jean-Yves Saulou, Le pilotage du décideur, 1994, Éditions Lavoisier, Condé-sur-Noireau, p. 5
6
permet d’apprécier la condition. Certes, il existe des indicateurs qualitatifs, et ce
même dans la littérature12. Ces derniers sont le plus souvent facilement
identifiables : ils posent des questions auxquelles il est possible de répondre par oui
ou par non (par exemple, « la revue de processus a-t-elle été effectuée? » ou « le
rapport a-t-il été produit? »). Ne nous y méprenons pas cependant : ces indicateurs
ne trouvent pas leur place dans un tableau de bord parce que peu pertinent dans une
perspective d’analyse de l’évolution d’une situation.
Bref, qu’est-ce alors finalement qu’un indicateur? Évidemment, il n’est pas

nécessaire de produire une définition trop longue et dont la lecture serait pénible :
mieux vaut ne garder que l’essentiel. Pour cela, retenons simplement que notre
définition peut, au besoin, replacer le concept d’indicateur dans le contexte auquel
on le destine, qu’un indicateur fournit une information « synthétique »,
« significative » et « chiffrée », et qu’un indicateur sert à rendre compte de l’état et
de l’évolution d’une situation et qu’il sonne l’alarme lorsqu’il y a problème. Un
indicateur est donc :
Une mesure chiffrée fournissant au gestionnaire une information

synthétique et significative au sujet d’un aspect de son organisation qui
lui permet d’apprécier l’atteinte des objectifs fixés.
12
Voir à ce sujet :
Guy Breton, Rapport à l'Assemblée nationale pour l'année 1998-1999: tome II: Annexe A, 1999, Bureau du
Vérificateur général du Québec, p. 332 [En ligne] page consultée le 1er juin 2011, URL:
http://www.vgq.gouv.qc.ca/fr/fr_publications/fr_rapport-annuel/fr_1998-1999-t2/fr_rapport1998-1999-t2-
annexea.pdf
et
Development Assistance Committee, Glossaire des principaux termes relatifs à l'évaluation et la gestion axée sur
les résultats, 2002, Publications OCDE, Paris, p. 25
7
FICHE D’INDICATEUR
IDENTIFICATION DE L’INDICATEUR
Nom de l’indicateur
Objectif de l’indicateur
Définition ou règle de calcul
Fréquence
ACTEURS ET SYSTÈME D’INFORMATION
Destinataires de l’indicateur
Mode d’obtention de l’information
Personne chargée d'effectuer la relève
COMMENTAIRES
Figure 1 : Exemple de fiche d’indicateur

8
Qu’est-ce qu’un tableau de bord, à quoi sert-il et à quoi ressemble-t-il?
L’analogie entre le tableau de bord d’une automobile et celui du gestionnaire

n’est pas hors de propos, bien au contraire. Dans les deux cas, il s’agit d’un outil
qui doit fournir à son utilisateur un aperçu rapide de la situation et lui permettre
une prise de décision éclairée. Les auteurs Bernard Féminier et Daniel Boix, dans
leur ouvrage, définissent ainsi le tableau de bord :
« Le tableau de bord est un outil destiné au responsable pour lui

permettre grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique de
contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts
significatifs afin de prévoir, et de décider, pour agir. »13
Comme eux, beaucoup d’autres auteurs insistent sur l’importance, pour un

tableau de bord, de permettre l’analyse des « écarts » entre les résultats réels
atteints par l’organisation et les objectifs fixés.14 Ce souci, assurément, tient du fait
que le tableau de bord tire de là tout son intérêt pour le gestionnaire.
Observons par ailleurs qu’il est souvent question d’« agrégation

d’indicateurs » dans les définitions proposées par la littérature sur le sujet.15
Évidemment, un tableau de bord reprend un ensemble d’indicateurs essentiels au
pilotage, d’où l’importance, comme le souligne Marie-Hélène Millie-Timbal, de ne
retenir que ceux qui sont indispensables à la prise de décision et ceux-là
uniquement.16
Notons aussi que certains auteurs suggèrent que le tableau de bord doit être
accompagné d’un « reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une
13
Bernard Féminier et Daniel Boix, Le tableau de bord facile: Manager d'équipe, 2003, Éditions d'Organisation,
Paris, p. 3
14
Voir par exemple à ce sujet :
Alain-Charles Martinet et Ahmed Silem (dirigé par:), Lexique de gestion, 6e édition, 2003, éditions Dalloz, Paris, p.
480
et
Michel Leroy, Le tableau de bord: au service de l'entreprise, 1988, Éditions d'Organisation, Paris, p. 103
15
Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, Pilotez vos performances: Indicateurs et tableaux de bord, 2006, Édition
AFNOR, Saint-Denis La Plaine, p. 101
16
Marie-Hélène Millie-Timbal, Élaborer des tableaux de bord utiles, 2010, éditions Gereso, Le Mans, p. 23
9
vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail »17. À ce sujet, il
faut savoir qu’un tableau de bord, parce qu’il se contente de fournir une
information simplifiée, laisse parfois en suspens certaines questions que pourrait se
poser le gestionnaire. « Comment en sommes-nous arrivés là? » « Depuis quand
dure cette situation? » « Quels facteurs sont à l’origine de tel problème? » Cela est
d’autant plus vrai avec les indicateurs composites. L’exemple de l’IDH posé plus
tôt en fournit un bon aperçu. En effet, lorsqu’un pays obtient un IDH relativement
mauvais, il devient intéressant de s’interroger sur les causes réelles du problème
afin de corriger la situation. Il faut donc décomposer l’indicateur en ses parties afin
de savoir si la dysfonction est attribuable à l’espérance de vie, à la durée de
scolarité, au revenu par habitant ou à tous ces facteurs en même temps. Dans ce
contexte, l’indicateur qui renseigne par rapport au degré de réalisation d’un
objectif est un indicateur de résultats tandis que les indicateurs qui renseignent par
rapport aux efforts fournis pour arriver à ces résultats sont les indicateurs de
moyens et d’actions.18 Bref, il est bel et bien judicieux d’annexer au tableau de
bord les détails pouvant être d’intérêt au gestionnaire plus curieux, ce dernier les
consultera ou non selon qu’il juge en avoir besoin ou pas.
Qu’est-ce alors finalement qu’un tableau de bord? Ce système d’information

autrement plus complexe que sa définition peut se définir aisément au regard des
précisions avancées ci-avant. Le tableau de bord est donc :
Un système de pilotage allégé agrégeant les informations essentielles au

gestionnaire en vue d’une prise de décision éclairée, et accompagné d’un
reportage ventilé ou synoptique.
Il existe cependant plusieurs sortes de tableaux de bord. Le gestionnaire

chevronné aura sans aucun doute déjà entendu parler par exemple du « tableau de
bord prospectif », cette variante du tableau de bord savamment construite selon une
17
18
et
Olivier Boutou et Laurent Lévêque, Miniguide des indicateurs et tableaux de bord, 2003, Éditions AFNOR, Saint-
Denis La Plaine, p. 9
10
logique bien particulière. Très brièvement, le tableau de bord est dit prospectif
lorsqu'il intègre les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus
internes et l’apprentissage organisationnel. Cette construction est sensée permettre
trois choses. D’abord, elle établit un équilibre entre les indicateurs extérieurs
(indicateurs d’intérêts pour les clients et les actionnaires) et ceux intérieurs (par
exemple les indicateurs concernant les processus, ceux-là étant d’intérêt pour le
fonctionnement de l’organisation elle-même). Deuxièmement, elle établit un
équilibre entre les indicateurs qui renseignent sur l’atteinte des résultats par le
passé et ceux qui renseignent sur le degré d’atteinte des résultats au moment
présent. Troisièmement, le tableau de bord prospectif assure un équilibre entre les
mesures objectives (qu’on associe aux résultats) et celles plus subjectives (qu’on
associe aux performances).19 D’autres formes de tableaux de bord sont par exemple
ceux fonctionnel (axé sur le fonctionnement général de l’organisation), de projet
(axés sur la direction d’un grand projet) ou stratégique (axé sur le positionnement
de l’organisation dans son marché).20
Dans le même ordre d’idées, soulignons que le tableau de bord ne doit pas
être confondu avec le « Reporting hiérarchique ». Ce dernier est plutôt un outil de
contrôle destiné à être retransmis plus haut sur la ligne hiérarchique de
l’organisation et est mal adapté à la prise de décision locale. Un tableau de bord est
pour sa part davantage orienté vers le pilotage et met donc l’accent sur « les
données qui ont véritablement une valeur stratégique ».21
L’assistance au pilotage constitue ainsi l’essentiel de la fonction d’un tableau

de bord. En asseyant la pensée du gestionnaire sur des bases rationnelles et en
stimulant chez lui la réflexion, il guide la prise de décision.22 L’auteur Roger Aïm
énumère d’ailleurs toute une série d’utilités qu’il trouve à cet outil de gestion :
« […] piloter des activités et des projets, contrôler des dépenses,

respecter des budgets, analyser des tendances, mesurer des écarts,
19
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif: Pilotage stratégique: les 4 axes du succès,
1998, Éditions d'organisation, Paris, p. 20-22
20
AÏM, Roger, 100 questions pour comprendre et agir: Indicateurs et tableaux de bord de gestion, 2011, Éditions
21
22
AFNOR, Saint-Denis La Plaine, p. XVIII
11
exploiter des résultats, évaluer des risques, consulter des bilans
d'activités, prendre connaissance à travers de nombreux états du
fonctionnement d’une direction, suivre l'évolution de projets, déclencher
diverses actions (réunions, audits...), etc. »23
Enfin, à quoi peut bien ressembler un tableau de bord? Question banale pour
le gestionnaire chevronné, elle n’en demeure pas moins des plus pertinentes pour le
novice qui pour la première fois tente l’exercice de sa construction. Que ce dernier
se rassure, cependant, car il n’est pas de règle stricte pour régir cet art, seulement
des meilleures pratiques. Avant de s’intéresser à ces astuces, démystifions tout de
même le tableau de bord en jetant un œil au prototype de la page suivante.
Notons au passage que le tableau de bord peut être présenté sous différents
formats. Ainsi, il a parfois été présenté dans les organisations « sous la forme de
panneaux mobiles ou fixés au mur de la salle de conférence ». Ce format cependant
rend difficile son transport d’un lieu vers un autre et est peu adapté à l’affichage de
données confidentielles. On lui préfère donc souvent des dimensions plus
modestes, propices au transport dans un porte-documents.24 Mieux encore, de nos
jours le tableau de bord peut être enregistré au format électronique. Il doit alors
avoir des dimensions qui s'affichent bien sur un écran d'ordinateur et, au besoin,
être protégé par un mot de passe. Idéalement, le tableau de bord informatisé est
aussi accompagné d’un outil permettant au besoin son impression sur un support
papier.25
23
24
J. de Guerny, J. C. Guiriec et J. Lavergne, Principes et mise en place du tableau de bord de gestion: encyclopédie
Delmas pour la vie des affaires, 6e éditions, 1990, Éditions Delmas, p. 103
25
12
Figure 2 : Exemple de tableau de bord
13
Quelles astuces propose la littérature pour la construction d’un tableau de
bord?
Il est d’innombrables astuces que l’on gagne à connaître lorsqu’est requis de

bâtir un tableau de bord. De ces meilleures pratiques, 10 thèmes seront abordés ici
qui couvrent l’essentiel des éléments à observer. Il faut : (1) restreindre le nombre
des indicateurs, (2) consulter les personnes concernées, (3) bien construire les
indicateurs, (4) mettre ces derniers à l’essai, (5) construire les fiches d’indicateur,
(6) faire figurer les indicateurs par ordre d’importance dans le tableau de bord, (7)
tirer profit des couleurs et des graphiques, (8) prévoir une démarche de lecture, (9)
s’engager à faire évoluer le tableau de bord, (10) et éviter de l’utiliser à des fins
punitives.
1 - Restreindre le nombre des indicateurs
Tous les auteurs s’entendent sur l’importance de simplifier le tableau de

bord. Autant que faire se peut, ce dernier doit être gardé à sa plus simple
expression. De l’avis de tous, trop d’information « tuerait l’information »26. Ainsi,
mieux vaudrait restreindre le nombre des indicateurs plutôt que d’entretenir une
« pléthore inexploitable »27 de ces derniers. Si certains auteurs comme Roger Aïm
proposent de 4 à 8 indicateurs par tableau de bord28, la plupart cependant évoquent
plutôt une limite maximale de 7 indicateurs. Jean-Yves Saulou explique à ce sujet
que l’être humain est capable de percevoir environ 7 informations simultanément,
et qu’il est donc pertinent de limiter à ce chiffre le nombre des indicateurs d’un
tableau de bord afin que ce dernier puisse être lu en un seul coup d’œil. Davantage
d’indicateurs pourront être ajoutés plus tard au tableau de bord, et ce petit à petit,
26
AFNOR, Saint-De is La Plai e, p. e guise d’i t odu tio , au u u o de page
27
Paris, p. 94
28
14
lorsque le gestionnaire en aura mémorisé la structure. Saulou suggère toutefois de
ne pas dépasser 10 indicateurs.29
Choisir sept indicateurs parmi tous ceux possibles peut toutefois s’avérer un
véritable défi. Comment reconnaître ceux du lot qui sont indispensables? Cet
exercice fort pénible n’en est pas moins d’une grande importance, puisque c’est en
fonction des indicateurs retenus que des actions seront plus tard prises par le
gestionnaire.30 Plusieurs techniques existent donc qui permettent d’asseoir le choix
des indicateurs sur une base solide et raisonnée. Parmi ces techniques,
mentionnons l’« analyse multicritères », la « méthode par classe d’importance » et
la « méthode par comparaison deux à deux des critères ». Brièvement, l’analyse
multicritères consiste à accorder une pondération à chaque indicateur, puis à noter
sur 100 son importance par rapport aux autres indicateurs. La multiplication des
deux valeurs obtenues permet de ne retenir que les sept meilleurs scores. La
méthode par classe d’importance, elle, consiste à diviser les indicateurs selon qu’ils
sont obligatoires, importants ou accessoires. Ne sont retenus que ceux obligatoires.
Enfin, la méthode par comparaison deux à deux des critères consiste à placer tous
les critères de sélection sur les deux axes d’un tableau, d’abord en ordre
alphabétique, puis en ordre inverse. Ne sont retenus que les indicateurs qui
satisfont le plus de critères dans ce tableau.31
2 - Consulter les personnes concernées
Comme pour beaucoup d’aspects du travail d’un gestionnaire, la littérature

recommande de consulter les personnes concernées lorsqu’est question de mener à
bien un projet. Les tableaux de bord n’échappant pas à cette devise, il sied, au
moment de leur construction, de s’enquérir des avis et besoins des intervenants
29
Jean-Yves Saulou, da s so ouv age, e a ue ue le hiff e sept s’illust e de plusieu s faço s da s la vie
courante. Il donne à ce sujet pour exemple les sept merveilles du monde, les sept jours de la semaine et les sept
péchés capitaux. Voir à ce sujet :
Jean-Yves Saulou, Le tableau de bord du décideur: Méthodologie de mise en place, 1982, Éditions d'Organisation,
Condé-sur-Noireau, p. 103
30
Paris, p. 94
31
Condé-sur-Noireau, p. 104-107
15
qu’il touchera de près ou de loin. L’on demandera par exemple à ces personnes
quels indicateurs ils souhaiteraient voir apparaître dans le tableau de bord.32
Certains auteurs insistent d’ailleurs sur l’importance d’impliquer le personnel dans
cet exercice afin d’obtenir son support même après la réalisation du projet. Un
personnel, s’il est démobilisé, est susceptible de ne jamais se montrer vraiment
intéressé, d’où l’intérêt de l’amener à contribuer.33
3 - Bien construire les indicateurs
Les indicateurs choisis doivent être quantifiables, comparables, fidèles,

objectifs, faciles d’obtention, additifs et tournés vers la non-qualité. Par
quantifiables, entendons que les indicateurs doivent pouvoir être exprimés sous la
forme de chiffres pour être utiles. Les indicateurs binaires (répondants à des
questions oui/non) ne répondent pas à ce critère.34 Par comparables, entendons que
les indicateurs doivent pouvoir être comparés à une norme de référence pour être
utiles. C’est cette norme de référence qui permet de dégager une évolution ou une
tendance. Par fidèles, entendons que les indicateurs doivent « varier comme le
phénomène qu’ils mesurent » pour être utiles. Un indicateur incapable de traduire
correctement la réalité qu’il est sensé observer doit être abandonné. Par objectifs,
entendons que les indicateurs « ne doivent pas pouvoir être manipulés ou biaisés
par ceux qui effectuent les mesures ou les utilisent ». Lorsque c’est le cas, il est
préférable de les préciser ou d’opter pour d’autres indicateurs. Par faciles
d’obtention, entendons que les informations renseignant les indicateurs doivent
être aisément accessibles pour ceux chargés d’effectuer les mesures. Des
indicateurs difficiles à obtenir sont susceptibles de ne jamais être mis à jour. Par
additifs, entendons que les indicateurs traitant du même thème doivent pouvoir
s’additionner ensemble. Les indicateurs de coûts, par exemple, devraient pouvoir
32
Denis La Plaine, p. 12
33
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif: Pilotage stratégique: les 4 axes du succès,
1998, Éditions d'organisation, Paris, p. 297
34
16
s’additionner tous en un seul indicateur de coût global.35 Par tournés vers la non-
qualité, entendons que les indicateurs doivent renseigner sur les problèmes plutôt
que les réussites. Ainsi, au lieu de parler du pourcentage des clients satisfaits, l’on
parlera plutôt du pourcentage des clients insatisfaits, car c’est sur ces derniers que
se concentrera l’action du gestionnaire.36
Soulignons au passage qu’il est important de ne pas regrouper que des

indicateurs financiers dans le tableau de bord. Il existe bien d’autres réalités
organisationnelles qui trop souvent sont négligées par le gestionnaire et qui
pourtant ont trait à la performance.37 Nombreux sont à ce sujet les auteurs qui
proposent une série d’« axes » qui devraient être abordés dans le tableau de bord.
Les plus récurrents sont les axes financiers (rentabilité, croissance), clients
(fidélisation, parts de marché) et apprentissages organisationnels (satisfaction au
travail, productivité).38
Toujours au sujet de la construction des indicateurs, il sied de mentionner

qu’il faut faire attention aux indicateurs exprimés sous forme de moyennes. Ces
derniers, en effet, peuvent cacher des non-qualités.39 Les indicateurs composites
(comme l’IDH) sont à exploiter avec la même mise en garde. Il sied de comprendre
ici toutefois que l’utilisation de tels indicateurs n’est pas exclue, bien au contraire.
35
Delmas pour la vie des affaires, 6e éditions, 1990, Éditions Delmas, 45-47 et 59
36
Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois: Conseils pratiques,
Diagnostic, plan d'action, certification ISO 9001, 2006, Éditions Eyrolles, Paris, p. 60
37
Harvard Business Review, Les systèmes de mesure de la performance, 1999, Éditions d'Organisation, Paris, p. 40
38
Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif: Pilotage stratégique: les 4 axes du succès, 1998,
Éditions d'organisation, Paris, p. 307-308
et
et
et
et
Gilles Barouch, Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi: Voici les modes d'emploi, 2010, Éditions
39
17
Simplement, le gestionnaire doit être informé des dangers qui y sont liés et en tenir
compte lorsqu’il liera le tableau de bord.
Dans le même ordre d’idées, les indicateurs exprimés sous la forme de

pourcentages doivent être utilisés correctement dans le tableau de bord. S’ils ont
pour avantage de fournir une information plus synthétique que des valeurs
absolues, il n’en demeure pas moins qu’ils sont difficilement comparables entre
eux et qu’ils ne peuvent pas être additionnés.40
4 - Mettre les indicateurs à l’essai
Ça n’est pas tout de préparer un conteneur, il faut aussi vérifier que le

contenu qu’on désire y mettre existe et qu’il est disponible. Ainsi, il serait mal
avisé de croire le tableau de bord prêt après en avoir seulement esquissé la
structure. Il faut en effet tester ses indicateurs afin de vérifier « que les sources
d’informations existent ».41 L’architecte du tableau de bord aura donc soin
d’effectuer lui-même la première fois les mesures, et de corriger au besoin les
accrocs.
5 - Construire les fiches d’indicateurs
Les fiches d’indicateurs sont en quelque sorte les « cartes d’identité » des
indicateurs. Elles définissent les protocoles à suivre pour mettre à jour chaque
information du tableau de bord. Ces fiches empêchent par ailleurs que les uns et les
autres interprètent différemment un même indicateur ou n’effectuent les mesures
d’une manière qui ne convienne pas à l’objectif recherché.42 Une fiche d’indicateur
comportera généralement des informations de base, telle que l’objet à mesurer,
l’endroit où doit être effectuée la mesure, le système d’unité des données
recueillies (par exemple en kilogrammes ou en livres), la fréquence des relevés et,
40
41
42
Paris, p. 98-99
18
parfois, le type d’interprétation des résultats à appliquer.43 D’autres informations
peuvent aussi s’avérer utiles, telles que le nom de l’indicateur, l’objectif de
l’indicateur, la valeur cible à atteindre et le nom de la personne chargée d’effectuer
la mesure.
Notons que c’est généralement à l’étape de la construction des fiches

d’indicateur que l’on remarque pour la première fois si le mode d’obtention des
données est trop complexe. Les auteurs Bernard Féminier et Daniel Boix font
remarquer à ce sujet qu’un indicateur trop abstrait ou trop complexe à obtenir peut
devenir une source de conflit dans une organisation.44 Le gestionnaire soucieux de
garder simple le protocole de mise à jour du tableau de bord aura donc soin de ne
retenir que les indicateurs dont l’obtention ne posera pas problème.
6 - Faire figurer les indicateurs par ordre d’importance
Le tableau de bord est un outil sensé présenter l’information « sous une

forme compréhensible, évocatrice et [attrayante]»45. Il importe donc d’y organiser
les indicateurs selon une logique qui facilite la visualisation. Pour ce faire, il est
possible d’agir sur leurs dimensions et leurs positions. En effet, les données de
première importance devraient prendre le plus d’espace et être affichées en haut
des autres. Pour déterminer quelles données sont les plus importantes, divers
moyens peuvent être envisagés. L’auteur Roger Aïm propose par exemple
d’utiliser la technique du « chemin critique ».46 Ça n’est cependant pas là le seul
procédé fonctionnel et d’autres façons de faire peuvent s’avérer tout aussi
efficaces.
43
Claude Pinet, L'ISO 9001 facile: réussir sa démarche de certification: Volume 2: Les outils pour mettre en oeuvre
la démarche, 2011, Éditions Lexitis, Paris, p. 85
44
Paris, p. 89
45
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion, 1994, Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, p. 11-12
46
19
7 - Tirer profit des couleurs et des graphiques
Afin de faciliter la lecture du tableau de bord, il peut s’avérer utile de

recourir aux couleurs et aux graphiques. Les couleurs, d’abord, constituent un
moyen aisé d’identifier les indicateurs dont la valeur ne rencontre par l’objectif
fixé par l’organisation. Ainsi, un indicateur hâlé de rouge sera facilement identifié
à un problème tandis qu’un autre indicateur, celui-là hâlé de vert, mettra en
évidence un objectif atteint. Les pictogrammes peuvent aussi servir, de la même
manière à « renforcer la nature de l’information ». Leur lecture doit cependant être
intuitive; on aura donc soin de choisir des symboles dont la signification ne laisse
pas place au doute (des nuages pluvieux et du soleil ou des pouces pointés vers le
haut et d’autres pointés vers le bas). Par ailleurs, si le pictogramme constitue un
premier niveau de lecture, il n’en demeure pas moins qu’il doit s’accompagner, en
annexe du tableau de bord, de toute l’information nécessaire au gestionnaire qui
voudrait disposer de données plus détaillées. Enfin, soulignons que le pictogramme
et le code couleur peuvent s’avérer des outils de communication de l’information
encore plus puissants lorsqu’ils sont combinés l’un à l’autre.47
Figure 3 : Exemple de pictogrammes
En ce qui a trait aux graphiques, ils sont un moyen d’organiser et de

présenter d’une manière synthétique une information plus fournie. Ces derniers
peuvent s’avérer forts utiles dans le tableau de bord lorsqu’est requis de présenter
simplement une information qui autrement ne saurait être résumée. Nombreux sont
cependant les types de graphiques auxquels on peut avoir recours dans le tableau
de bord. Les principaux sont le diagramme circulaire (utilisé pour décrire des
composantes), le diagramme à bandes (utilisé pour comparer des éléments entre
47
Paris, p. 186-187
20
eux), le diagramme linéaire (utilisé pour étayer une évolution chronologique) et le
nuage de point (utilisé pour analyser des relations).48
8 - Prévoir une démarche de lecture
Le tableau de bord étant construit, il arrive que le gestionnaire se trouve

« démuni quant à son utilisation ». Ce dernier peut en effet éprouver des difficultés
à lire les graphiques ou s’interroger sur les raisons expliquant les variations de
certains indicateurs. Les auteurs Bernard Féminier et Daniel Boix proposent donc,
lorsque cela est à propos, de rédiger une démarche de lecture du tableau de bord à
l’intention de ses utilisateurs.49 Celle-ci, en plus de fournir des pistes de lecture,
rassurera le gestionnaire moins à son aise avec un outil qu’il rencontre peut-être
pour la première fois.
La démarche de lecture peut par ailleurs servir à mettre en garde le

gestionnaire contre quelques une des erreurs les plus fréquemment commises. Ces
erreurs sont la « vision en tunnel », l’« optimisation secondaire », la « myopie », et
la « fixation sur les mesures ». La vision en tunnel, d’abord, existe lorsque le
tableau de bord met l’emphase sur certains phénomènes et en néglige d’autres.
Évidemment, les tableaux de bord sont toujours construits en fonction des
informations qui sont disponibles dans les organisations. Lorsque certaines
informations sont impossibles à obtenir, elles ne sont tout simplement pas
présentées. Le gestionnaire doit alors toujours garder en tête que certaines réalités
de son organisation ne lui sont pas communiquées par le tableau de bord et agir en
conséquence. L’optimisation secondaire, quant à elle, existe lorsque le
gestionnaire, concentrant son attention sur l’un ou l’autre des indicateurs du
tableau de bord, se lance à la poursuite d’un objectif restreint, plutôt que de ceux
globaux de l’organisation. La myopie survient lorsque le gestionnaire, voulant
atteindre toutes les cibles fixées dans son tableau de bord, poursuit des objectifs à
court terme. Enfin, la fixation sur les mesures, encore plus dommageable que la
myopie, existe lorsque le gestionnaire poursuit une stratégie visant à améliorer ses
48
Statistique Canada, Utilisation des diagrammes, 2011, [En ligne] page consultée le 10 mai 2012, URL:
http://www.statcan.gc.ca/edu/power-pouvoir/ch9/using-utilisation/5214829-fra.htm
49
Paris, p. 144
21
statistiques uniquement, et ce même si cette stratégie n’a pas de lien avec aucun
des objectifs de l’organisation.50
9 - S’engager à faire évoluer le tableau de bord
La structure du tableau de bord ne doit pas être figée, bien au contraire.

Celle-ci doit évoluer au même rythme qu’évolue l’organisation.51 D’année en
année donc, les indicateurs contenus dans le tableau de bord sont appelés à changer
tranquillement. Dans le cas d’une organisation qui, par exemple, souhaite obtenir
une certification ISO, ses objectifs ne seront pas les mêmes avant et après
l’obtention de la certification. Le tableau de bord doit s’adapter à ces
transformations et évoluer en conséquence afin de toujours fournir au gestionnaire
des données qui lui seront utiles.
10 - Éviter d’utiliser le tableau de bord à des fins punitives
Le tableau de bord est un outil fragile en ce sens qu’il est soumis au bon
vouloir des individus qui composent une organisation. Lorsqu’il est mal utilisé par
le gestionnaire, il peut rapidement se transformer en un outil inexploitable.
Entendons ici que les informations fournies par le tableau de bord doivent être
utilisées pour formuler des critiques constructives et ne pas servir à faire des
remontrances aux employés. Lorsque l’utilisation faite du tableau de bord va dans
le sens de la répression, le personnel n’a plus dès lors d’intérêt à contribuer à la
mise à jour ou au développement de cet outil. La situation devient particulièrement
grave lorsqu’apparaît du sabotage (par exemple lorsque les employés gonflent
certains chiffres afin de faire croire à une plus grande productivité) et que
l’information transmise au gestionnaire ne traduit plus la réalité.52 Utiliser le
tableau de bord afin d’encourager la compétition entre les employés peut par
50
Tom (Tim) Freeman, Using performance indicators to improve health care quality in the public sector: a review of
the literature, dans: Health services management research, 2002, vol. 15, no 2, Grande Bretagne, p. 132
51
Patrick Jaulent et Marie-Agnès Quarès, Pilotez vos performances: Indicateurs et tableaux de bord, 2006, Édition
52
Paris, p. 43
22
ailleurs engendrer les mêmes biais. Il est donc essentiel de ne pas utiliser les
données du tableau de bord autrement que pour motiver le personnel et
l’accompagner positivement vers une meilleure performance.
L’attitude à adopter peut néanmoins ne pas apparaître évidente lorsqu’une

véritable dysfonction est identifiée. Pour arriver à dénouer la situation, les auteurs
Olivier Boutou et Laurent Lévêque suggèrent une démarche en quatre étapes :
identifier les causes du problème, rechercher des solutions, planifier leur mise en
œuvre et vérifier l’efficacité de l’action posée (« par la mise en place d’un
indicateur de performance »).53
53
Denis La Plaine, p. 7 et 30
23
Quelles méthodologies propose la littérature pour la construction d’un tableau
de bord?
D’innombrables méthodologies de construction de tableau de bord existent.

Toutes proposent un plan plus ou moins semblable des tâches à réaliser. Les
méthodologies proposées par les auteurs Jean-Yves Saulou, Roger Aïm et Marie-
Hélène Millie-Timbal, que nous entreverrons ici, constituent de bons exemples de
tels plans d’action. Il sied néanmoins de se rappeler que bien d’autres variantes de
ces manières de faire existent qui sont tout aussi efficaces. L’essentiel est de
choisir une méthodologie qui réponde à ses besoins, qui soit simple et qui soit
facile à mettre en œuvre.
La méthodologie proposée par Jean-Yves Saulou
C’est en sept phases que Saulou propose de construire le tableau de bord.
(1) Premièrement, il faut rechercher les activités de l’organisation qui

nécessitent un contrôle. Il s’agit évidemment d’identifier les processus qui sont
critiques et dont le dysfonctionnement peut avoir des conséquences indésirables.
(2) Les activités critiques ayant été identifiées, il est possible, deuxièmement, de
concocter des indicateurs « représentatifs de ces activités ». Entendons ici que les
indicateurs imaginés doivent rendre compte du degré de réalisation des objectifs
liés à ces activités. (3) En troisième lieu, il faut valider les indicateurs en vérifiant
que « lorsqu'il y a variation du système, il y a variation des indicateurs dans le
même sens ». Si un indicateur est incapable de traduire une dysfonction, il doit être
remplacé. (4) Quatrièmement, sélectionner les sept indicateurs les plus importants.
(5) Cinquièmement, déterminer la manière de présenter l’information de telle façon
que sa lecture soit optimale. Quelques fois, il faudra présenter l’information sous
forme de graphiques, tandis que d’autres fois, ce sera plutôt fait par le biais de taux
ou de valeurs absolues. (6) Sixièmement, établir les cibles à atteindre pour chaque
indicateur. (7) Dernièrement, réfléchir à la meilleure manière d’organiser
24
l’information dans le tableau de bord. Il faut que les données y soient placées selon
un ordre et des proportions qui reflètent leur importance. 54
La méthodologie proposée par Roger Aïm
Roger Aïm propose pour sa part une méthodologie en huit phases. Nettement
plus bref que Saulou quant à la description du travail à effectuer à chacune des
étapes, son plan d’action a cependant le mérite d’aller un peu plus loin que celui de
son collègue. En effet, Aïm, en plus d’aborder la construction du tableau de bord,
rappel qu’il est important d’en faire l’évaluation et mentionne les démarches à
accomplir pour ce faire (voir à ce sujet les étapes six à huit).
(1) Premièrement, identifier les besoins de l’organisation et définir un cahier

des charges. (2) Deuxièmement, rechercher l’information existante dans
l’organisation pouvant servir à la construction d’indicateurs. (3) Troisièmement,
récupérer les données pertinentes. (4) Quatrièmement, mettre en forme une version
d’essai du tableau de bord. (5) Cinquièmement, présenter la version d’essai du
tableau de bord au gestionnaire. (6) Sixièmement, identifier et apporter les
ajustements et corrections nécessaires. (7) Septièmement, construire une première
version du tableau de bord. (8) Enfin, faire valider le tableau de bord par le
gestionnaire.55
La méthodologie proposée par Marie-Hélène Millie-Timbal
La méthode Millie-Timbal se décline en trois phases qui chacune sont

divisées en plusieurs étapes. La première phase, « préparer le projet », regroupe les
étapes un à trois. La deuxième phase, « piloter le projet », regroupe les étapes
quatre à huit. La troisième phase, « faire le bilan du projet », regroupe les étapes
neuf et dix. Chaque étape de cette démarche requiert que soient remplis un ou
plusieurs tableaux.
54
Condé-sur-Noireau, p. 51-130
55
25
(1) La première étape consiste à « identifier le contexte » dans lequel est
entreprise la démarche de construction du tableau de bord. L’organisation est alors
appelée à identifier les acteurs impliqués dans cette démarche (« d’où vient la
demande? À qui le tableau de bord est-il adressé? »), à s’interroger sur les objectifs
auxquels doit répondre le tableau de bord (« pourquoi cette demande? »), à passer
en revue les forces et faiblesses de l’organisation en matière de système
d’information (« quelles actions ou décisions nécessitent des informations? »), à
définir le périmètre du tableau de bord (« tous les aspects de l’organisation
doivent-ils être contrôlés? ») et à composer l’équipe de projet (« qui se chargera de
construire le tableau de bord? »). (2) La deuxième étape consiste à clarifier la
structure décisionnelle de l’organisation. Pour ce faire, les personnes responsables
du projet doivent construire un organigramme de l’organisation (voir figure 1) et
identifier les liaisons qui lient chaque département ou secteur d’activité aux autres
(« que fait le département logistique pour le département bureautique? »). (3) La
troisième étape consiste à énoncer les attentes des départements ou secteurs
d’activité de même que les attentes des personnes en lien avec l’organisation
(« qu’attend donc le département bureautique de la part du département
logistique? »). (4) Les attentes de chacun ayant été définies, il est dès lors possible
d’identifier les objectifs de toutes les parties prenantes (« quels objectifs devrait
espérer atteindre le département logistique considérant les attentes du département
bureautique? »). (5) Cinquièmement, la formulation des facteurs clefs de succès
liés aux objectifs définis à l’étape quatre doit permettre d’identifier des actions à
poser pour réaliser ces objectifs (« quelles actions devraient être entreprises pour
atteindre les objectifs du département logistique? »). (6) L’étape six consiste à
identifier des indicateurs de réalisation des objectifs et des actions à poser pour
réaliser les objectifs. (« comment puis-je mesurer l’atteinte de tel objectif?
Comment puis-je mesurer le succès de telle action? ») (7) Les indicateurs, une fois
identifiés, doivent être reportés dans des fiches d’indicateurs qui puissent fournir
toute l’information nécessaire à leur sujet. (8) Huitièmement, les personnes
chargées de construire le tableau de bord feront un état des lieux concernant les
indicateurs. Pour n’en retenir qu’un nombre approprié, ils s’interrogeront sur les
forces et les faiblesses de ces indicateurs de même que sur leur accessibilité, leur
fiabilité et leur convivialité. (9) Neuvième étape, il faut interpréter les résultats
obtenus (« l’objectif du tableau de bord a-t-il été atteint? Certains problèmes
26
requièrent-ils que soient apportées des modifications? »). (10) Enfin, la dernière
étape consiste à auditer le système en continu. Cette étape s’effectue plusieurs mois
après l’implantation du tableau de bord et est répétée annuellement. Il s’agit de se
demander si le tableau de bord nécessite une mise à jour (« est-il nécessaire de
changer un ou plusieurs indicateurs? La présentation est-elle conviviale? Les cibles
identifiées sont-elles toujours valides? ») et d’interroger ses utilisateurs sur leur
ressenti (« avez-vous confiance en ce tableau de bord? Utilisez-vous le tableau de
bord? Avez-vous observé des modifications de certains comportements? »).56
56
27
Conclusion
Construire des tableaux de bord est une science simple, mais qui tout de
même doit s’apprendre pour que les résultats soient concluants. Pour cette raison,
l’élaboration de vos tableaux de bord doit prendre appui sur les observations et
astuces formulées dans la littérature. En vous en référant ainsi à des experts, vous
arriverez à concevoir des outils de gestion efficaces qui pourront être utilisés et
entretenus même sans votre concours.
Rappelons à ce sujet que la littérature propose de restreindre le nombre des

indicateurs, de consulter les personnes concernées au moment de l'élaboration des
tableaux, de sélectionner des indicateurs quantifiables, comparables, fidèles,
objectifs, faciles d’obtention, additifs et tournés vers la non-qualité, de mettre les
indicateurs à l'essai avant de mettre fin au projet tableau de bord, de construire des
fiches d'indicateurs, de faire figurer les indicateurs par ordre d'importance, de tirer
profit des couleurs et des graphiques dans les tableaux de bord, de prévoir une
démarche de lecture, de s'engager à faire évoluer les tableaux de bord, et d'éviter
d'utiliser les données qu'il fournit à des fins punitives pour le personnel.
Outre ces meilleures pratiques, nous avons vu que la littérature fournit aussi
des méthodologies de construction auxquelles il est sage de s’en référer lorsqu’est
mis en œuvre un projet tableau de bord. Toutefois, ne vous y limitez pas et optez
lorsqu’il le faut pour des approches s’en écartant un peu si elles conviennent mieux
à votre situation ou celle de votre organisation.
28
Liste des figures
Figure 1 : Exemple de fiche d’indicateur………………….………….... 8
Figure 2 : Exemple de tableau de bord...………………………….……. 13
Figure 3 : Exemple de pictogrammes…………………………….……... 20
29
Bibliographie
AÏM, Roger, 100 questions pour comprendre et agir: Indicateurs et tableaux de

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BAROUCH, Gilles, Élaborer des objectifs et un tableau de bord de suivi: Voici les
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KAPLAN, Robert S. et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif: Pilotage

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LEROY, Michel, Le tableau de bord: au service de l'entreprise, 1988, Éditions

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MARTINET, Alain-Charles et Ahmed Silem (dirigé par:), Lexique de gestion, 6e

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MILLIE-TIMBAL, Marie-Hélène, Élaborer des tableaux de bord utiles, 2010,

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PINET, Claude, L'ISO 9001 facile: réussir sa démarche de certification: Volume 2:

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REY, Alain et Josette Rey-Debove (dirigé par:), Le Petit Robert, 2005, éditions
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31
SAULOU, Jean-Yves, Le pilotage du décideur, 1994, Éditions Lavoisier, Condé-
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SAULOU, Jean-Yves, Le tableau de bord du décideur: Méthodologie de mise en

place, 1982, Éditions d'Organisation, Condé-sur-Noireau, 244 p.
SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR DU QUÉBEC, Guide sur les

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http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_indicateur.pdf
STATISTIQUE CANADA, Utilisation des diagrammes, 2011, [En ligne] page

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VOYER, Pierre, Tableaux de bord de gestion, 1994, Presses de l'Université du

Québec, Sainte-Foy, 334 p.
VOYER, Pierre, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e

édition, 1999, Presses de l'Université du Québec, Sainte-Foy, 446 p.
32

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2 - Consulter les personnes concernées

Comme pour beaucoup d’aspects du travail d’un gestionnaire, la littérature

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Toujours au sujet de la construction des indicateurs, il sied de mentionner

Dans le même ordre d’idées, les indicateurs exprimés sous la forme de

4 - Mettre les indicateurs à l’essai

Ça n’est pas tout de préparer un conteneur, il faut aussi vérifier que le

5 - Construire les fiches d’indicateurs

Notons que c’est généralement à l’étape de la construction des fiches

6 - Faire figurer les indicateurs par ordre d’importance

Le tableau de bord est un outil sensé présenter l’information « sous une

Afin de faciliter la lecture du tableau de bord, il peut s’avérer utile de

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