Les Marques, Capital Entreprises

JEAN-NOL KAPFERER
LES MARQUES, CAPITAL DE LENTREPRISE

Crer et dvelopper des marques fortes
Quatrime dition
Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53908-0
Chapitre 2
La logique de marque
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Quest-ce quune dmarche de marque ? En quoi cela affecte-t-il toutes les fonctions de lentreprise ? quoi cela engage-t-il ? Quen attendre ? Quels obstacles trouve-t-on typiquement pour empcher la ralisation pleine de la politique de marque et donc lobtention de ses fruits ? Maintes entreprises ont oubli le pourquoi de leurs marques. Une attention considrable est porte lactivit de marquage elle-mme, faisant appel aux designers, aux graphistes, aux agences de publicit. Cette activit devient une fin en soi et reoit lessentiel de lattention. Ce faisant, on oublie quelle nest quun moyen. On fait du marquage lapanage exclusif du marketing et de la communication, sous-estimant le rle des autres fonctions de lentreprise dans la russite de la dmarche de marque. Or le marquage, sil est indispensable, est la phase terminale dun processus, impliquant et focalisant les ressources de lentreprise et toutes ses fonctions au service dune intention stratgique : crer une diffrence, seule faon pour lentreprise de se dmarquer des concurrents, en mobilisant toutes ses sources internes de valeur ajoute et
acqurir une rputation dexcellence sur cette diffrence, attache un nom.
QUEST-CE QUE MARQUER ?

Marquer va bien au-del du seul marquage, ce dernier signalant extrieurement quun produit ou service a reu la marque, lempreinte dune organisation. Marquer est une dmarche rigoureuse, continue, exigeante, dans le but de crer de la valeur. Nous en dtaillons ici les facettes.
Marquer cest transformer la catgorie du produit

Diffrencier loffre
La marque sinscrit dans une logique de diffrenciation de loffre. Lentreprise a lambition de mieux coller aux attentes dune certaine clientle et se focalise pour lui fournir de faon constante et rpte la combinaison idale dattributs tangibles et intangibles, fonctionnels et hdonistes, visibles et invisibles, dans des conditions viables conomiquement pour elle-mme. Lentreprise veut marquer le secteur de son empreinte, imprimer sa marque au pro-
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COMPRENDRE LA MARQUE
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duit. Ce nest pas un hasard si lquivalent anglais de marque est brand : driv de brandon, ce mot renvoie un acte qui pntrait la chair de lanimal ainsi marqu en mme temps quil en signalait lappropriation. Parler dun micro-ordinateur Apple cest en fait dire quil y a du Apple dans ce micro-ordinateur. Le premier travail de rflexion sur la marque consiste prcisment dfinir ce que la marque injecte dans le produit (ou le service), en quoi elle le transforme : quels attributs sy matrialisent ? quels avantages sy incorporent ? quels bnfices sy dposent ? quelles obsessions sy inscrivent ? quelle mission sy dessine ? Ce sens profond de la marque est souvent oubli ou volontairement omis. Ainsi, il est frquent dentendre dire par certains distributeurs : Pour nous, la marque cest secondaire, pas besoin de mettre quelque chose sur le produit. Cest rduire la marque la superficie, ltiquette : marquer ce nest pas tre dessus, mais dedans. Le produit ou service ainsi augment doit bien tre signal si lon veut quil soit repr par lacheteur potentiel et si lentreprise veut rcuprer les fruits de sa dmarche avant quelle ne soit copie par dautres, cest-dire les distributeurs eux-mmes. Il est dailleurs hautement significatif que lobjet dmarqu conserve une valeur suprieure celle du produit sans marque. Dans une logique assimilant marque tiquette, superficialit, il ne devrait plus rien valoir, car il ne porte plus de marque sur lui. Mais il continue de la porter en lui : une marque
est passe et la transform intimement. Do la valeur des Lacoste sans le crocodile, des Adidas sans le trfle. Elles valent plus que les contrefaons, car mme invisible la marque est prsente. Dans la contrefaon au contraire, bien que visible, la marque est absente.
La marque, ordonnatrice du march

Certaines marques tmoignent par leur slogan quelles ont bien compris cette mission profonde : transformer la catgorie de produit. La marque nest pas simplement un acteur du march, elle doit en tre un ordonnateur, m par une vision, une mission, une conception de ce que doit devenir la catgorie. Ainsi en 1993 Candia, marque de lait, catgorie combien banalise, abandonnait sa signature Candia, rien que toi , nombriliste et gratuite, pour une signature exprimant sa raison dtre profonde : Candia fait du bien au lait. Cette signature exprime bien que la marque nest pas le produit, mais une mise distance par rapport au produit (Attali, 1993). Lerreur et t dopter pour des signatures du type Candia, les bienfaits du lait o lapport de la marque la catgorie, sa valeur ajoute disparaissent. Trop de marques veulent absolument se confondre avec la catgorie de produit, croyant ainsi se lapproprier alors quen fait elles sy dissolvent : Frigidaire, Klaxon, Cumulus, Caddie, Scotch, Kleenex sont ainsi devenus des noms gnriques. force dtre Lesieur, lhuile darachide , o est la valeur ajoute Lesieur ? Carrefour ou
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Casino aussi peuvent promouvoir une huile darachide. La transformation de la catgorie selon la mission que la marque se donne passe par une prise de distance par rapport au produit. Concrtement, cela signifie que la marque est faible lorsque le produit est transparent. Parler dhuile dolive de Grce, premire pression par exemple, cest rendre le produit transparent, pratiquement dfini dans son intgralit, et rsum dans ces seuls attributs. Or, il existe des dizaines de marques pouvant mettre sur le march une telle huile. linverse, il est significatif que le succs de Fruidor sest accompagn dune perte de contact avec le produit : lemballage jaune opaque protge lhuile de la lumire, mais cre structurellement cette distance vitale avec le produit. Le passage du vrac lemballage est symptomatique aussi de ce phnomne. La faiblesse des marques dans les produits frais sous vide tient pour partie ce que, pour appter, leur conditionnement prsente par exemple toute la choucroute en barquette sous cellophane, recrant de la transparence. Dans le march du verre correcteur, cest structurellement la cause de la faiblesse de la marque Essilor aux yeux des consommateurs. Ceux-ci ne visualisent pas comment Essilor transforme le produit, son apport, sa valeur ajoute. Pour eux, du verre cest du verre auquel on peut, linstar de lautomobile, ajouter des options (anti reflet, incassable, etc.). La valeur ajoute semble ne rsider que dans le style de la monture (do la floraison de griffes dans les lunettes) ou dans le service, palpable et
tangible au magasin (do les rputations denseigne telles Afflelou, Krys, Optic 2000). Ce qui est invisible nest pas peru, donc nexiste pas leurs yeux. Nanmoins, lexemple des eaux minrales est l pour rappeler que lon peut toujours rendre opaque un produit transparent et ainsi le dbanaliser. Les grandes marques deau minrale nont pu natre, crotre et prosprer que parce quelles ont rendu visible linvisible. On ne pouvait plus choisir son eau au hasard : lquilibre et linnocuit taient apports par vian, la minceur par Contrex et la vitalit par Vittel. La composition diffrente et invisible de ces eaux fondait ces positionnements. Dune faon gnrale, tout ce qui complexifie la composition contribue aussi crer de la distance avec le produit. De ce point de vue, CocaCola a raison de maintenir secrte sa composition. La reprise dOrangina sest accompagne dune recomplexification de lextrait. Antoine Riboud traduisait la mme proccupation lorsquil dclara : Je ne fabrique pas des yaourts mais des Danone.
La mission de la marque
La marque est un point de vue sur la catgorie de produit. Les grandes marques ont plus quun positionnement ou une position dominante dans le march : elles ont une certaine position sur la catgorie de produit. Cest cette position, cette conception, qui donne lnergie la marque et nourrit les transformations quelle opre sur les produits pour les rendre conformes son idal. Cest cette conception qui justifie lexistence de la marque, sa raison
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dtre sur le march et fournit un fil directeur son volution dans le temps. Or, combien de marques sont aujourdhui capables de rpondre la question cruciale suivante : que manquerait-il au march si nous nexistions pas ? La finalit de lentreprise est de gnrer des profits, des emplois. Mais la mission de marque est dun autre registre. Trop souvent, lon confond projet dentreprise et projet de marque. Le premier aboutit le plus souvent des truismes du type mieux satisfaire les clients . Spcifier la mission de la marque consiste (re)dfinir la raison dtre de celle-ci, son imprieuse ncessit. La notion de mission de marque est absente de la plupart des manuels de marketing. De fait, elle est rcente et traduit la conception mergente de la marque comme une force de proposition crative sur un march. Sil y a force, il y a nergie. La marque puise ses ressources dans les moyens financiers et humains de lentreprise, mais tire son nergie dun point de vue quelle a sur la catgorie de produit. La marque part de ce point de vue fondateur. Si elle ne se sent pas habite par une intense ncessit intrieure, elle naura pas de potentiel de proslytisme, dentranement et dnergie. En cela, elle diffre de lentreprise. Les clients deviennent ambassadeurs de la marque habite par un idal et le ralisant. Les entreprises, les groupes motivent moins. Maintes banques se dfinissent par limage suivante : proche des clients, moderne, aux produits performants, avec un service personnalis. Ces traits sont utiles aux hommes dtude lorsquil sagit de mesurer les
perceptions renvoyes par le march. Mais de quel programme dynamique sont-ils lmanation, de quelle vision sont-ils lexpression ? Certaines banques lont spcifi : pour les unes cest changer le rapport des Franais largent , pour dautres cest rappeler que largent nest quun moyen au service du dveloppement personnel . Plusieurs banques ont rcemment cherch redfinir leur raison dtre singulire. Toutes auront le faire. La marque porte un dessein : cest un facteur de mobilisation interne et externe. Les marques gnralistes ont plus que toute autre besoin de reprciser leur propre mission. Lexemple automobile est typique. La marque gnraliste veut couvrir tous les segments du march. Chaque modle donne lieu maintes versions pour en maximiser (en thorie) le nombre dacheteurs potentiels : diesel, essence, bi-corps, tri-corps, break, coup, cabriolet, etc. Le problme est qu force de devoir respecter les critres cls de chaque segment (le bas de gamme, le moyen-bas, le moyen-haut et le haut de gamme) et plaire tout le monde en multipliant lenvi les versions et en vitant de trop typer un modle pour ne heurter personne, on aboutit des marques camlons. part le signe sur le capot ou lair de famille du dessin des voitures, on ne sent plus un dessein commun qui source ces automobiles et anime les forces cratives et productrices de lentreprise. Le combat concurrentiel se fait alors sur le prix ou sur le nombre doptions proposes pour ce prix. Elles ne sont plus des marques mais des noms sur un capot ou sur les murs du
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concessionnaire. Ce mot est devenu largement vide de sens.
Une analyse pyramidale

Les grandes marques gnralistes peuvent tre compares une pyramide (figure 2.1.). son sommet sexpriment la vision, la mission, la conception que la marque a de lautomobile, par exemple, du type dautomobiles quelle veut et a toujours voulu crer, le concept automobile qui est le sien et qui peut ou non tre exprim par un slogan. Cet tage nourrit celui du ton et des codes gnraux de la marque. En effet, la personnalit et le style de la marque sexpriment moins par des mots que par une faon dtre, de communiquer. Loin dtre livrs la seule inspiration fluctuante des cratifs, ces codes doivent tre spcifis pour tmoigner de lunicit de la marque sans pour autant imposer un corset monolithique, impossible ds lors quil sagit dune marque gnraliste et multiproduits. Le deuxime tage est celui des traits dimage stratgiques de la marque : au nombre de trois ou quatre ils dcoulent de la vision et sincarnent dans les produits, la communication et les actes de la marque. On retrouve ici les axes de positionnement tels que par exemple pour Volvo scurit, fiabilit, robustesse ou pour Peugeot dynamisme, esthtique et valeur sre. Puis le plan des produits, la base de la pyramide est celui des positionnements des modles dans leurs sous-marchs, chaque modle tant la concrtisation des valeurs de la marque. Enfin, le plan de lexprientiel, du vcu, du sensoriel.
Le problme est que les consommateurs regardent la pyramide den bas. Ils partent du rel, du tangible, de lexprientiel. Plus la base est large, plus lincertitude crot quant au fait que toutes ces voitures manent bien dune mme conception de lautomobile, quelles portent bien la marque, lempreinte du mme projet automobile. Le management de la marque consiste lui partir du haut et dfinir la conception que la marque a de lautomobile et qui permet de dlimiter partir de quand une voiture est ou nest plus porteuse de cette conception, donc en toute logique ne devrait pas porter le nom de marque, est hors marque, hors de son territoire. Lhistoire de lautomobile tant faite de grands succs suivis de ressacs mal vcus, les grandes marques gnralistes sont rgulirement saisies par le doute quant leur vision. Ainsi, aprs le phnomnal succs de la 205 et de la 405, une srie de dconvenues sur la 605 et le dmarrage en douceur du couple 106/306 dstabilisrent un peu la marque Peugeot en interne et en externe. La question fondamentale fut pose : les Peugeot sont-elles toujours des Peugeot ? La rponse supposait que lon redfinisse ce que lon entend long terme par cest une Peugeot , bref quelle conception durable la marque a de lautomobile. Peugeot nous consulta pour redfinir sa mission, son identit, son positionnement et son slogan actuel. Cest souvent loccasion dune recherche de slogans que lon dcouvre un flottement en interne sur la marque. Lre nest plus aux slogans creux et gratuits de type
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Vision Mission Ton et code gnraux Traits dimages stratgiques (3 ou 4 hirarchiss) Territoire Hors marque Produits Exprientiel Actes Sensoriel Territoire Hors marque
Fluctuations permanentes du march volution des consommateurs, des styles de vie, de la concurrence Figure 2.1. Le systme de la marque
lesprit automobile qui ne disent en rien lidal automobile de la marque en question et ne servent pas de guide pour les concepteurs, crateurs, les dveloppeurs et les producteurs, lorsquil sagit de faire des choix trs concrets entre des facettes qui sexcluent : confort et tenue de route, arodynamisme et impression de robustesse, etc. Dans cette logique, nous avons propos Peugeot une mission dont elle a fait
son slogan : pour que lautomobile soit toujours un plaisir . Tout nouveau cap doit tre clam haut et fort en interne. Remarquons que les valeurs de la marque doivent tre explicites dabord en interne, car ce qui se vit lintrieur de lentreprise se mue alors en produits, en services, en relations de marque . Dautre part, ces valeurs simposent aux produits de la gamme. Certes, chaque modle de Peugeot
Marque mre Facettes noyau de l'identit (explicites et normatives) Gamme Diffrenciation entre modles, D mais chacun doit porter toutes les valeurs de sa marque
PEUGEOT Dynamisme Esthtique Valeur sre
V S
E VS 307
V S
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607
Figure 2.2. Comment chaque produit dcline sa marque
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vise un segment et doit y russir. Mais il est aussi le vhicule des valeurs Peugeot. Cest pourquoi chaque modle doit porter toutes les valeurs de la marque qui dfinissent son identit. En revanche, pour crer la ncessaire complmentarit entre modles, ces valeurs sont modules selon le niveau de la gamme (figure 2.2.).
Une diffrence toujours renouvele par linnovation

Il est souvent avanc que les produits de marques diffrentes sont parfois identiques. Daucuns en dduisent que dans ce contexte, la marque ne serait quun coup de bluff , un artifice pour chercher se dmarquer sur des marchs o lon trouve des produits qui ont du mal se diffrencier. Cette remarque oublie le facteur temps et la logique concurrentielle. La marque se manifeste par les produits quelle cre et apporte au march. Toute innovation par la marque scrte ncessairement le suivisme. Tout progrs devient vite un standard auquel les acheteurs shabituent : les marques concurrentes doivent alors ladopter si elles ne veulent pas tre en retrait par rapport aux attentes du march. Pendant une courte priode, la marque innovante jouira dun monopole fragile, car vite contest si linnovation nest pas brevete ou brevetable. La fonction du nom est prcisment de protger linnovation : cest un brevet mental. Ainsi, la marque Lu cra un nouveau concept de biscuit fond sur les fibres et le naturel, trs valoriss dans lalimentation
moderne. Compte tenu de son succs, dautres fabricants produiront le leur. Si Lu avait appel son biscuit de faon gnrique, biscuit naturel aux fibres, le consommateur aurait dcouvert quelques mois plus tard un biscuit naturel de Carrefour, de Casino. Le nom propre (Mukti) qui fut choisi rend le produit innovant spcifique : comme tout nom propre, il dsigne un tre unique. Le nom du produit donne linnovation une exclusivit et le protge contre les strictes imitations, ce qui nest aprs tout que la juste rmunration de linnovation, des efforts et du risque. Mais si lentreprise innove en lanant hier Mikado et Sirtaki, demain Mukti, il ny a pas de capitalisation de ses efforts : Lu, cratif inventeur de ces biscuits originaux nen tire aucune notorit. On aura donc besoin, en plus des noms de produits spcifiques, dinstaller son nom de marque, en loccurrence Lu. Grce sa prsence sur ces innovations, Lu va acqurir un capital de confiance, une image de crateur ludique de haute qualit et ainsi tirer les bnfices de son innovation rpte. La marque permet de capitaliser, aussi bien pour lacheteur que pour le vendeur. Sil est vrai que la photographie statique dun march rvle souvent des produits similaires, une vision dynamique rappelle qui a innov et par son succs entran les concurrents : la marque protge linnovateur, lui confre une exclusivit provisoire et rcompense son comportement de prise de risque. Cest donc laccumulation au fil du temps de ces diffrences provisoires qui constitue le rvlateur du sens de la marque et justifie sa fonction
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conomique, donc sa prime de prix. Cest la concurrence dynamique. La marque ne se rduit donc pas un signe sur un produit, simple exercice graphique et cosmtique : elle signe un acte crateur qui dlivre aujourdhui le nouveau produit A, demain les nouveaux produits B, C, etc. Les produits naissent, vivent et disparaissent, mais la marque reste. Ce sont les constantes de cet acte crateur qui constituent le sens de la marque, son contenu et ses attributs. La marque exige du temps et de lidentit pour que laccumulation de ces innovations produise du sens.
La marque est une mmoire

Crer une marque, cest construire une rputation durable dexcellence dans quelque chose. Mais la marque ne se manifeste que par ses actes (modles, produits, communication, rseau). Son contenu nat du cumul mmoris de ceux-ci, dans la mesure o ils apparaissent gouverns par un principe commun, un fil directeur. Il faut quil y ait cumul et non simple juxtaposition. De fait, Lu ne signe pas nimporte quels produits : Sirtaki, Mikado, Mukti, Prince ou Pims portent bien les symptmes dune marque commune rvlateurs de ses valeurs, de ses attributs, de son intention. Ce sont des produits originaux, cratifs, sains, de notre temps, universalistes et dune grande finesse de trait. La marque a du brio, de linventivit et une maestria qualitative. Limportance de la mmoire dans la constitution de la marque explique les diffrences
structurelles dimage entre les gnrations. Ceux qui ont connu Lu alors que, contraction de la raison sociale de lentreprise Lefvre-Utile, elle signait le fameux petitbeurre, gardent une conception de la marque ncessairement diffrente de celle des jeunes adeptes de Figolu et de Prince. Le premier point de contact avec la marque constitue un ple mmoriel structurant les perceptions venir. Cest l le problme de marques doubles telles que Citron : limage de marque de ceux qui lont dcouverte par la 2 CV, la Dyane ou la Mhari est aux antipodes de celle des dcouvreurs de la DS ou de la SM. Quant ceux qui ont connu la fameuse traction avant-guerre, ils sen souviennent encore. Le facteur mmoriel explique aussi, pour partie, la prennit des prfrences individuelles : au sein dune mme gnration, les marques aimes entre 7 et 18 ans le restent ultrieurement jusqu vingt ans aprs (Guest, 1964 ; Fry et al., 1973 ; Jacoby et Chestnut, 1978). Ce sont les premiers actes et messages de la marque qui laissent la trace la plus durable et structurent sa perception long terme. De ce point de vue, la marque cre un filtre cognitif : ce qui est dissonant et atypique est dcrt comme non reprsentatif, dcompt, puis oubli. Cest pourquoi les checs ns de lextension de marque sur des produits atypiques ne heurtent pas la marque (alors quils branlent la confiance des investisseurs dans lentreprise). Lchec de Bic dans les parfums en est un exemple. Cest parce que la marque est la mmoire des produits quelle peut exercer sa fonction de repre stable et durable. vacuant
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ce qui est atypique, dissonant, la marque est une mmoire slective, do sa permanence. Cest pourquoi la marque est moins lastique que ses produits. Ce point fut lorigine dun conflit entre le crateur Daniel Hechter et son licenci la socit Biderman. Sachant que la marque se construit par son discours dorigine, la marque Hechter a vite t associe des produits forte valeur ajoute crative, des vtements la fois de ville et dcontracts, forts en style et en couleurs, conviviaux. Lhomme Hechter, le reflet de la marque, apprcie lanti-formalisme, lpicurisme, le ct facile vivre et la dcontraction. Toute limage de la marque Hechter est ne du sportswear travaill, typique des premires annes. Limage du crateur lui-mme, Daniel Hechter, un peu flambeur, manager hdoniste et businessman esthte, renfora la perception prcise de lidentit de marque Hechter. Tout alla bien entre Hechter et Biderman jusquau jour o les croquis apports par les crateurs dessinaient des lignes de plus en plus formelles et classiques, moindre valeur ajoute crative. Les produits scartaient donc de plus en plus de limage de la marque. Certes, les valeurs de marque smantisent le produit, en proposent une certaine lecture, nous y reviendrons ci-aprs. Nanmoins, la marque ne peut transformer un produit en son contraire. Ce qui est formel nest pas informel, ce qui est guind nest pas destructur, ce qui est classique nest pas mode. Loin dattirer une clientle nouvelle, qui sest dj fait une ide prcise de la marque, cette volution dHechter prenait
le risque de dcourager les fidles. Ce qui amena Biderman refuser cette volution hors marque , bien que signe Hechter. Le crateur doit respecter le contrat de la marque ponyme quil a cre.
La marque est un programme gntique

La marque est la mmoire et le futur des produits. Lanalogie avec la mmoire gntique est au cur de la comprhension de la marque. En effet, la mmoire ainsi forme porte en elle le programme des dveloppements futurs, les caractristiques des modles venir, leurs traits communs, leur air de famille transcendant leurs diverses personnalits. Comprendre le programme de la marque permet de reprer son territoire de lgitimit, le domaine o la marque peut stendre, en dehors des produits qui lui ont donn naissance. Le programme implicite de la marque indique le sens des produits passs et venir. Sil existe, ce programme est dcelable travers lanalyse des productions, communications et actes significatifs de la marque, depuis sa cration. Sil existe un fil directeur, une permanence implicite, elle doit transparatre. La vrit dune marque est en elle-mme. Les tudes didentit de marque ont donc toujours deux volets : lanalyse de la production de la marque et lanalyse de la rception, de limage renvoye par le march. En effet, limage est elle-mme une mmoire, stable comme en atteste la difficult de la faire voluer court terme. La fidlisation implique un respect des fac-
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teurs qui ont sduit initialement les clients. Si par relchement, dfaillance ou manque dinvestissement, les produits ne sont plus la hauteur des attentes des clients, il vaut mieux revenir cette hauteur, plutt que changer dattentes. Pour fidliser ses clients, la marque doit rester fidle ellemme et ainsi capitaliser. Sinterroger sur son pass, essayer de dceler le programme implicite de la marque, ce nest pas tourner le dos au futur, mais mieux le prparer en lui donnant racines, lgitimit et continuit. Lerreur est de pratiquer lembaumement de la marque et de rpter au prsent ses productions du pass. Or, soumises concurrence, les productions de la marque doivent toujours tre intimement de leur temps, mais sa manire. Revitaliser Burberry ou Givenchy, cest rinsrer leur essence dans la modernit et non se figer dans le respect des codes passs que lon voudrait perptuer. La marque nest donc pas une ralit fige. Aprs tout, les consommateurs nachtent pas des marques, mais des produits de marque. Ils doivent tre de leur temps, tant sur le plan technologique, cologique, ergonomique quhdonique. Ils doivent aussi sinsrer dans les normes toujours en progrs des prix moyens du march : soit en bas, soit au milieu, soit en haut de la fourchette, mais jamais en dehors. Un constructeur automobile qui ne serait pas en mesure dapprocher le zro dfaut, la qualit totale tout en restant comptitif en termes de prix, ne pourra subsister demain.
La marque doit sadapter son temps, aux volutions des acheteurs et de la technologie. Cest ainsi quelle reste actuelle : par ses productions concrtes (les produits ou services) et symboliques (la communication). La marque se btit donc chaque jour et nest pas inscrite une fois pour toutes. Le pass ne doit pas dicter le futur dune faon troite. Mais voluer dans tous les sens, la marque perd son sens et se vide de contenu.
La marque est le sens des produits

Les grandes marques ont un sens qui indique leur contenu et leur direction. Par exemple dans llectromnager, Siemens signifie durabilit, srieux, confiance : on imagine le travail attentionn et mticuleux des travailleurs allemands. Brandt signifie praticit, absence de soucis, familiarit, au sens dun ami proche de la famille qui a vu grandir les enfants. Philips a acquis le sens dinnovation grand public, de technique mise au service du plus grand nombre. Sur tous les marchs, on saperoit ainsi que chaque marque notoire a un sens particulier. Il est trs important pour lindustriel, car il indique aux acheteurs dans quelle direction doivent se faire la recherche, linnovation, les efforts de la marque. Ici durabilit, l praticit ou simplicit. De mme quun mot ne peut avoir deux sens la fois, lun dominant toujours lautre, aucune marque ne cherche concentrer sur elle tous les sens. Chacune trace son propre sillon, imprime sa marque. Lexistence de produits communs dans les gammes de plusieurs marques ninvalide pas celles-ci, si elle sait rester limite. En
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effet, la duplication sur certains modles dune gamme est inluctable. Supposons que la marque A poursuive la durabilit, B la praticit et C la simplicit, cet esprit de marque va se manifester remarquablement sur certains produits appels prototypes de la marque. Dans chaque gamme, il existe ainsi des produits o la marque dmontre sa valeur-guide, son obsession : ils sont porteurs du sens de la marque. Ce sont les produits 100 % marque. Cependant, il existe aussi des produits de la gamme o lintention de la marque, ses attributs ont plus de mal se manifester. Dans lautomobile, les contraintes de cots lies au bas de gamme sont telles quil est difficile de fabriquer un modle trs diffrent de celui du voisin. Mais pour des raisons conomiques, les marques sont parfois contraintes dtre prsentes aussi sur ce type de march, en gnral trs concurrentiel. De mme, chaque banque dut bien produire son PEP (plan dpargne populaire), identique celui des autres banques. Lexistence de produits communs correspond une frange limite de loffre de chaque marque (figure 2.3.). Chacune nen garde pas moins une direction qui la tire vers des produits hors du commun, le long dun certain axe de dveloppement. Cest pourquoi limportant est de communiquer sur ceux-ci, car ils rvlent le sens de la marque. Ainsi, bien que les modles de Peugeot et Citron comportent des lments identi-
ques, les marques, elles, nont pas la mme signification, pas la mme identit.
Sens de la marque A Sens de la marque B
Produits communs aux trois marques
Sens de la marque C Figure 2.3. Marques et recoupement des gammes de produits
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Le problme nat quand lintersection, la partie commune des marques est trop importante et empche chacune dexprimer son identit. Vouloir mettre les mmes moteurs chez Peugeot et Citron, cest handicaper Peugeot, dont lidentit repose dsormais largement sur le dynamisme automobile. Lorsque plusieurs marques vendent le mme produit, la marque devient caricaturale. Si, sur un plan conomique, pour concurrencer lEspace de Renault et le Voyager de Chrysler, ni Peugeot, ni Citron, ni Fiat, ni Lancia ne pouvaient prendre le risque de crer seul une usine, en revanche, la production dun vhicule commun unique relgue la marque ltat dartifice extrieur. Le message didentit se limita la seule peau extrieure. En look, chacune des marques dut tre caricaturale pour faciliter sa reconnaissance.
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La marque smantise les produits

Les produits sont muets, cest la marque qui leur donne un sens. On dcode les produits travers le prisme de la marque, ses lunettes. Renault nous invita lire en ses modles des voitures vivre . La marque oriente notre perception des produits. Elle retire alors deux un cho qui cautionne et construit lidentit de marque. Lautomobile fournit la dmonstration de ce fait : la plupart des innovations techniques sy diffusent rapidement entre toutes les marques. Ainsi, lABS se trouve aussi bien chez Volvo que chez BMW, dont on ne peut dire quelles aient la mme identit. Y a-t-il l incohrence de marque ? Non, car lABS est un progrs qui simpose tous. En revanche, la marque ne se construisant que par une cohrence long terme, source et tmoignage de son identit, le mme ABS naura pas la mme signification chez lun ou lautre constructeur. Pour Volvo, aptre de la scurit totale, lABS est une ncessit au service des valeurs et des obsessions de la marque : il matrialise les attributs de celle-ci. BMW, marque de
Peugeot Citron
performance, ne peut parler de lABS en ces termes : ce serait renier son idologie, le systme de valeurs qui dynamise toute lorganisation et engendre les fameux modles de la marque munichoise. BMW prsente lABS comme le moyen daller plus vite. De la mme faon, comment la marque scuritaire intgra-t-elle sa participation aux championnats dEurope des voitures de tourisme ? En disant : Mieux tester le produit pour quil dure plus longtemps. Le vhicule monospace commun Peugeot, Citron, Fiat et Lancia ne laisse plus aux marques que ce rle : aider sa lecture, donc son appropriation, selon les valeurs propres de chaque marque : imagination et vasion chez Citron, qualit de conduite et fiabilit chez Peugeot, brio et standing chez Lancia, praticit chez Fiat. Pour des raisons conomiques, les constructeurs dveloppent des modles communs. Tant que cela reste limit, la marque est sauve. Encore faut-il parler de ce modle commun de faon diffrencie : chaque marque va le prsenter comme conforme
Fiat Lancia
Monospace
Standing Brio
Prix Praticit
Imagination vasion
Performance Robustesse
Figure 2.4. La marque donne son sens linnovation
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son identit. Ainsi, lidentit de marque nest jamais acquise partir dun dtail, mais celui-ci, interprt, donne du poids une stratgie plus large. Un dtail ne peut laisser de traces dans la marque que sil est en rsonance avec elle, faisant cho et amplifiant les valeurs de la marque. Cest pourquoi les marques faibles ne parviennent capitaliser sur des innovations : elles narrivent pas leur imprimer un sens et crer cet cho. linverse, ne parler que de prix et dune liste doptions offertes ne btit pas de capital de marque. La climatisation est intressante condition quelle nourrisse un concept, une valeur de marque. La marque est donc un prisme de lecture des produits. Elle dfinit le type et le niveau des attentes vis--vis de ceux-ci lorsquils portent son nom. Une innovation qui serait perue comme trs originale pour une Fiat sera perue comme banale pour Citron. En revanche, le recul des motorisations qui serait pass inaperu chez maints constructeurs heurte le socle identitaire de Peugeot et les attentes quil a suscites, qui font dsormais partie de ce quil faut appeler son contrat de marque , fait de dynamisme, desthtique et de valeur sre.
ficie dun a priori favorable de la part de ce dernier en ce qui concerne les futurs produits venir. Cet engagement rciproque explique que des marques dont les produits ont provisoirement dfailli naient pas disparu pour autant. La marque se juge sur le long terme : un chec est toujours possible. Lattachement la marque lui ouvre un rpit pour se reprendre. Sans celui-ci, Jaguar aurait depuis longtemps disparu : toute autre marque naurait pas rsist la baisse de qualit de ses automobiles pendant les annes 1970. Cest l un des bnfices de la marque pour lentreprise, outre les effets de capitalisation et de brevetage prsents supra. Le contrat de marque est conomique, pas juridique. En cela, la marque diffre des autres signes de la qualit que sont les labels et les certifications. Les premiers attestent officiellement et juridiquement quun produit possde un ensemble de caractristiques spcifiques, pralablement fixes (par concertation entre les pouvoirs publics, les producteurs et les consommateurs) et tablissant un niveau de qualit suprieure le distinguant des produits similaires. Le label est une marque collective dtenue par un organisme certificateur, qui homologue les productions en fonction du respect dun cahier des charges. Cette homologation nest donc jamais dfinitive et peut tre retire. Le label agricole national Label Rouge garantit un niveau objectif de qualit suprieure. La Woolmark est un label particulier : cest bien une marque collective, mais gre et dtenue par un organisme priv (les producteurs de laine
La marque est un contrat

Par lobstination et la rptition, la marque devient crdible. Avec le temps, le programme de la marque lengage. Crateur de satisfaction et de fidlit, il oblige la marque tre la hauteur du quasi-contrat qui la lie au march. En change elle bn-
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dAustralie qui seule a droit au label). Ni la marque (ni dailleurs lappellation dorigine contrle) ne sont des garanties juridiques dun niveau de qualit objectif. Donc, cest la pratique de la marque qui en fait un contrat.
Les exigences du contrat de marque : lautodpassement

On attend des clients leur fidlit. En change, la marque doit tre fidle son contrat. Qui dit contrat dit contrainte. La logique de marque suppose en premier lieu une focalisation de lorganisation et de ses diverses fonctions : R & D, production, mthodes, logistique, marketing, finances. Il en va de mme de la marque de service : certes, les facettes R & D et production sont absentes, mais cela fait peser le respect de la continuit et de la cohrence sur les paules des hommes et du personnel, acteurs essentiels de la relation avec la clientle. La logique de marque suppose un marketing autant interne quexterne. La marque, la diffrence du label, fixe ses propres standards. Elle doit donc sy conformer et sauto-dpasser en permanence sur ses produits mme de base, pour tre la hauteur des attentes des clients qui shabituent vite au dernier progrs de la marque. Elle doit aussi communiquer, se faire connatre lextrieur. I1 sagit dune dmarche solitaire, visant la diffrenciation et lacquisition dun halo dexclusivit. Tous les cots internes et externes ne seront supports que par elle. Quels sont ces exigences et ces cots ?
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anticiper les besoins et attentes des acheteurs potentiels : cest le rle des tudes de march ; tirer parti du progrs technique et technologique ds quil peut crer un avantage diffrentiel de cot et de performance ; tre capable dassurer en mme temps volume et qualit constante du produit (ou du service), seuls garants du renouvellement des achats ; matriser les approvisionnements quantitatifs et qualitatifs ; tre capable de livrer aux intermdiaires (distributeurs) dans les dlais, conditions et formats dsirs par ceux-ci, de faon rgulire dans le temps ; tre capable de donner un contenu immatriel la marque, dindiquer au public cible sa signification pour en faire terme un repre de lidentit et de lexclusivit de loffre : cest le rle des budgets de communication. Les cinq premiers points expliquent pourquoi la France na pas su temps crer des marques de vin pour les nouveaux marchs. La production est trop morcele, fragmente et mconnat le consommateur anglais. La marque forte devient un facteur essentiel de mobilisation interne et de ralliement externe. Panache de lentreprise, elle en est le moteur. Cest pourquoi aujourdhui, on manage les entreprises par leur marque : en introjetant (Coumau, Gagne et Josserand, 2005) leurs valeurs au sein de lentreprise. Cest ce que fait Orange pour France Telecom. Cest pour cela aussi que des entreprises se dbaptisent et prennent le nom de
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leur marque fleuron : BSN devint Danone. En cela, elle dpasse bien des projets dentreprise. Ceux-ci ne vivent que pendant leur laboration et sont oublis aprs, ou dbouchent sur des phrases grandiloquentes (la passion de lexcellence) affiches dans les couloirs. La marque, faade externe de lorganisation, maintient son exigence et la ncessit dun perptuel dpassement. La prise de conscience que la marque est un contrat est source de bien dautres obligations trop oublies. Comme le rappelle le diffrend entre Biderman et Daniel Hechter, le crateur, mme sil souhaite voluer personnellement, ne doit pas trop sloigner de son contrat de marque, cest-dire de ce pourquoi il a t initialement connu, reconnu et enfin prfr. Le slogan, la signature de marque sont en thorie lexpression du contrat de marque. Cest pourquoi les bons slogans sont en gnral rejets par les directions gnrales, car ils engagent. Normalement, la signature est un repre clair et externalis auquel on peut faire rfrence en cas de dbat, dhsitations concernant des dcisions lies aux produits, aux services. Ce faisant, ils deviennent un outil de dlgation, une ligne directrice clairement exprime. Ces dcisions ne sont plus alors le seul fait du prince. Il fallait du courage des entreprises comme la SNCF pour avoir adopt des slogans porteurs dun rel contrat ( Avec la SNCF, cest possible , Le progrs ne vaut que sil est partag ).
LA MARQUE ET LES AUTRES SIGNES

DE LA QUALIT
Protger ou promouvoir
Dans de nombreux secteurs, la marque cohabite avec dautres signes de la qualit. Ainsi dans lagro-alimentaire, ct des marques on trouve les labels de qualit, les certificats de conformit des normes, les appellations dorigine contrle. La multiplication de ces autres signes rsulte dun double objectif : protger ou promouvoir. Les appellations dorigine (real Scotch Whisky) ont pour but de protger une agriculture et des produits dont la qualit est minemment lie un terroir et un savoirfaire spcifiques. Lappellation dorigine sinscrit dans une conception subjective et culturelle de la qualit, faite de mystre et de typicit lie au milieu. Elle segmente le march en refusant lappellation tout produit non n dans une zone dlimite et lev selon les usages traditionnels. Ainsi, depuis la loi du 2 juillet 1990, le Roquefort est dsormais une appellation contrle. Mme si les groupes fromagers trangers Arla ou Campina taient capables de produire ailleurs un roquefort que les acheteurs ne diffrencieraient pas des roqueforts faits au village de Roquefort, selon les modes ancestraux, il ne pourrait plus prtendre sappeler Roquefort. Les labels, eux, sont des instruments de promotion. Ils sinscrivent dans une autre conception de la qualit, industrielle, scientifique. Pour elle, un fromage correspond un savoir-faire objectif, un certain lait ensemenc avec une bactrie slectionne, etc.
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Le label tablit une segmentation hirarchique, correspondant des paliers de qualit objective. Il ne sagit plus de typicit, mais de la correspondance un rseau serr de critres objectifs. Le Label Rouge en est le modle (cf. aussi p. 49). travers la garantie juridique de typicit, lappellation contrle se distingue de la simple indication de provenance, qui nimplique aucune spcificit lie aux facteurs naturels ou sociaux, mais peut laisser croire lacheteur quil en existe une. De plus, brouillant les cartes du vrai ou du faux, plusieurs fromages modernes adoptent des noms pouvant tre pris pour des noms de lieux ou de villages afin de se crer un imaginaire de rusticit et de typicit (le Saint-Moret, le Chaumes par exemple). Quant au label, par sa garantie juridique de qualit objective, il vise recrer un lment de transparence face des noms de marque choisis pour voquer lexcellence : ainsi le poulet de marque Duc de Bourgogne voque par son titre ducal un haut niveau qualitatif alors quil nest mme pas poulet fermier et par sa rgion (Bourgogne), un halo dexcellence gastronomique, alors quil ne sagit que dune indication de provenance, nimpliquant aucune spcificit ou typicit. Le label na pas dimaginaire : il prouve.
gne, Italie) dfenseurs des signes collectifs officiels ct des marques (Feral, 1989). Pour les premiers, cest aux marques et elles seules de segmenter le march et de construire une rputation dexcellence autour de leur nom, par le fruit de leurs efforts de production, de distribution et de marketing. Ces pays adhrent plutt une conception objective de la qualit : peu importe que la feta prfre des Grecs soit fabrique en Hollande ou dans lAveyron, ou que la vodka Smirnoff ne soit plus russe. Pour le second groupe de pays, les signes collectifs permettent des petites entreprises de faire connatre leur niveau et/ou leur typicit, malgr labsence de marque connue. Leurs produits tant muets, le label ou lappellation les positionnent. Comme on le voit, derrire le dbat europen concernant la cohabitation de marques privatives qui se forgent elles-mmes leur rputation et de signes collectifs officiels de la qualit, se profile un dbat plus fondamental entre les tenants de lconomie librale et les partisans dune intervention des pouvoirs publics pour en rguler le fonctionnement. Du point de vue de lentreprise, le choix dune logique de marque ou au contraire de signes collectifs relve de la stratgie et des moyens prts tre engags. La marque dfinit elle-mme son propre standard : juridiquement elle nest gage de rien, mais empiriquement elle devient promesse dun faisceau spcifique dattributs et de valeurs. Elle vise donc devenir en elle-mme une rfrence, si ce nest la rfrence unique (comme cest le cas pour Socit, symbole par excellence du roquefort). Ainsi la marque est
La marque, rfrence unique

La prennit des signes qualitatifs officiels en Europe est lobjet dpres dbats entre les pays du Nord (Royaume-Uni, Danemark) partisans de la seule logique de marque et les pays du Sud (France, Espa-
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par essence diffrenciatrice et peu partageuse. La marque se dmarque. Les marques fortes sont celles qui distribuent les valeurs et parviennent raliser par leurs propres moyens une segmentation du march. Sur un plan opratoire, la marque rappelons-le ne se rsume pas un fait publicitaire. Elle intgre une proposition allant des spcificits long terme des produits quelle signe, un prix attractif, une commercialisation efficiente et la diffusion de lidentit de marque par la publicit. Il est plus ais une PME daccder un label sur un des ses produits (grce des efforts qualitatifs trs stricts) que de se lancer dans laventure contraignante de la marque, si exigeante en moyens financiers, humains, techniques et commerciaux. Les viticulteurs le savent. Mme sans identit, le produit de la PME se dbanalise en partie grce aux indicateurs juridiques de la qualit.
emballages, des services, des tarifs, des modes de livraison, en plus de la communication. La marque est une responsabilit totale, un engagement externe vis--vis des clients et des distributeurs : cet engagement conduit une homognisation des pratiques de ceux qui participent la marque. Lappellation collective ou le label sont bien moins contraignants que la marque, car ils ne supposent des acteurs que le respect de critres spcifiques lis en gnral au produit ou au service. Chacun continue tre libre de son marketing mix. Best Western nest quune marque collective de rservation : donc on ne sait pas ce que lon achte. Les signes collectifs de segmentation sont une aubaine pour les PME : ils motivent leurs efforts qualitatifs et dlivrent une information sur leurs produits, jusque-l muets, sans identit. Le signe collectif constitue un message palliant en partie labsence de message de marque : il cre un palier de qualit (objective ou subjective) diffrenciant certaines productions de toutes les autres. Ce faisant, profitant de nombreuses entreprises qui navaient pas les moyens dune politique de marque, il affaiblit la marque forte car il permet aux petites marques daccder son palier de performance et de signification. Ceci explique lattitude ambivalente des entreprises grandes marques lgard des collectives de segmentation. Puisque la marque transforme le produit, elle fuit tout ce qui la ramne au caractre gnrique de la catgorie de produit. Ainsi Socit, paradoxalement, na rien gagner
La marque collective
Laccs la marque ncessite souvent la mise en commun des efforts au sein dun GIE pour exploiter et commercialiser les produits dentreprises indpendantes sous une marque unique : cest la seule issue pour notre viticulture, crer des coopratives puissantes, sur le modle de Yoplait ou de Nicolas Feuillatte. la diffrence du label, la marque collective non seulement garantit les plus forts volumes, diffrencie loffre, mais est bien une indication de provenance cest--dire assume les fonctions compltes de toute marque. Collective dans son aspect organisationnel, elle force luniformisation des productions, des
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du fait que le roquefort soit dsormais une appellation dorigine contrle. Jusqu ce jour, force de constance, de respect de la tradition et dobsession de la qualit, cette marque la premire historiquement, car cre en 1842 est devenue la premire en part de march. Dans lesprit du public et des connaisseurs, Socit signifie lauthenticit du lieu et du savoir-faire (donc la typicit) et lexcellence du got (donc la qualit). Dun seul coup, la segmentation quelle avait russi crer entre elle et toutes les autres marques est rduite par lintroduction dun signe collectif de typicit : une partie de la diffrence entre la marque fleuron et ses concurrents est rode par la lgislation. Cela contraint Socit devenir pour Roquefort ce que le Chteau Margaux est Margaux, ce que lui conteste Papillon. La marque forte est celle qui distribue ses valeurs et parvient segmenter le march selon ses propres normes. Elle cherche imposer son standard, pour en devenir la rfrence. Elle prend donc ses distances par rapport aux segmentations collectives. Kriter a remarquablement russi dpasser les signes collectifs et restrictifs. Objectivement cest une marque de mousseux et elle na pas le droit lappellation champagne. Subjectivement, son nom a russi signifier un produit unique, proche du champagne en got et en tout cas en style. Il est vrai que le succs de Kriter rsulte de deux facteurs : linconstance et la dception des champagnes bon march ainsi quune intressante politique de communication
de marque, imitant celle des grands noms de champagne. Certaines grandes marques voient dans les labels un tremplin utile et ncessaire. Elles commencent par y participer pour promouvoir un signe de qualit qui rejaillira sur certains de leurs produits. Puis, lorsque leur poids dans le financement de la promotion du label collectif grossit, elles prfrent rserver ces sommes importantes ldification de leur propre marque et sa diffrenciation par rapport la concurrence. La marque doit tre plus avance que le label, prometteuse dun palier encore suprieur quelle est seule signifier. Ainsi, les volailles de Lou ont dabord bti leur rputation sur le label rouge signe collectif de haute qualit objective avant dinvestir sur leur propre marque (Birol et Kapferer, 1991). Lexemple de Fleury Michon est rvlateur aussi. Cette marque ambitionnait de devenir le grand traiteur qualitatif et avait besoin dun changement dimage. Face lincrdulit et au doute systmatique des clients de charcuterie pr-emballe, Fleury Michon dcida de saccrocher tous les lments positifs attestant de la qualit et par consquent collabora aux campagnes publicitaires collectives pour dvelopper la notorit du label rouge . Mais cette participation avait avant tout une vocation interne : elle servait daiguillon et de contrainte llvation effective de la qualit au niveau des produits. Sur le plan externe, la prsence du label rouge sur les produits cautionna lvolution qualitative de la marque tant auprs de la distribution que des
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consommateurs. Fleury Michon utilisa aussi ces produits innovants labelliss dans sa publicit. Mais la marque va plus loin que le label et en dpasse dsormais les normes. Le label sanctionne un niveau de qualit ractualis : la marque est une focalisation sur la performance, affirmant un standard quelle veut toujours pousser plus loin. Lambivalence des relations entre marque et signes collectifs peut tre tendue aux campagnes collectives elles-mmes, visant modifier limage du secteur ou de la catgorie de produit dans son ensemble. Il arrive quun secteur tout entier soit menac. Habitues la lutte concurrentielle entre elles, parfois aucune marque ne veut prendre en charge la dfense du secteur. Cest le cas lorsque le leader a en ralit une faible part de march relative. En ce cas, la campagne collective est ncessaire, porteuse dun message diffrent de celui des marques. En revanche, quand une marque est dominante, elle peut avoir intrt incarner le secteur dans son ensemble en prenant la parole en son nom. Sous un discours de marque, elle fait un travail profitant limage du secteur, mais retombant en priorit sur elle. Cest pourquoi les leaders ont un discours plus gnrique que les challengers. Danone rappelle que les produits lacts sont bons pour la sant.
celles des process, de la production, des silos, des baronnies, de lhabitude, etc. Non crites, implicites, elles sont considres comme neutres, alors quen ralit elles font obstacle une relle politique de marque.
La comptabilit
La comptabilit des entreprises pendant longtemps ne favorisa pas la marque. En effet, la comptabilit est gouverne par le principe de prudence : la consquence est de comptabiliser comme charge et non comme actif toute dpense dont on ne peut tre sr quelle va donner lieu rcupration future. Cest le cas des investissements en communication, qui signalent au plus grand nombre et affirment la diffrence de marque. Faute de pouvoir mesurer avec prcision quelle part du budget annuel engendre des retours immdiats, ou dans une, deux ou n annes, lensemble est considr comme une charge dexploitation et vient donc en dduction des rsultats nets de lexercice annuel. Or, la publicit comme les investissements en machines, hommes de talent, R &D, contribuent crer le capital de marque. Ainsi, la comptabilit introduit un biais qui handicape les entreprises marques, car elle donne delles une image sous-value. Considrons en effet une entreprise A investissant lourdement pour dvelopper la notorit et la rputation du nom de la marque. Devant comptablement enregistrer cet investissement en charges, cela entranera de faibles profits annuels et son bilan ne montrera quun maigre actif. Cela une priode critique du dveloppement de la socit, o
OBSTACLES LA LOGIQUE
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DE MARQUE
Au sein mme de lentreprise, la dmarche de marque se heurte dautres logiques,
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elle peut avoir besoin du concours extrieur dinvestisseurs et de banquiers. Comparons avec une socit B, investissant les mmes sommes en machines et en production et aucunement sur le nom, limage et la rputation. tant autorise comptabiliser ces investissements corporels en actifs et les amortir graduellement chaque anne, B pourra publier de plus hauts profits et son bilan sera plus flatteur, disposant dun actif lev. B aura donc une meilleure image comptable, alors que A est en fait en meilleure posture pour diffrencier ses produits. Le principe dvaluation comptable annuelle des produits freine aussi la logique de marque. Chaque chef de produit est jug sur ses rsultats annuels, la contribution nette dgage par son produit. Ceci conduit un court-termisme dans lvaluation des dcisions, privilgiant celles dont les retombes seront vite mesurables celles qui btissent un capital de marque, plus lentement certes, mais meilleur garant de lavenir. De plus, la logique des comptes par produit fait que les chefs de produits ne veulent pas prendre en charge un supplment de publicit dont la fonction essentielle est de servir et de nourrir la marque, lorsque celle-ci est ombrelle et signe dautres produits. Ils ne voient quune chose : cette surpression intrt collectif va tre impute sur leur compte dexploitation individuel. titre dexemple, Palmolive est une marque signant plusieurs produits : liquide vaisselle, shampooing, mousse raser La marque pourrait dcider de ne communiquer que sur un de ceux-ci, trs porteur dimage,
donc avec un montant dinvestissement suprieur ce qui serait lgitime au seul vu des ventes attendues sur ce produit spcifique, sur lequel limage collective prendra appui pour slever. Cette surpression sera toujours considre comme charge et affecte au produit en question alors que sa finalit est collective et profitera tous les produits sous lombrelle. Cest pour ragir contre le biais court-termiste introduit par la comptabilit et la sous-valuation de la valeur reflte par les bilans, que des entreprises marque britanniques ont commenc inscrire la valeur de leurs propres marques, lactif du bilan. Ceci a dclench un dbat de fond sur la validit de pratiques comptables nes lpoque des commodits , o le capital essentiel rsidait dans les terrains, les immeubles et les machines. Or ce jour, les actifs immatriels sont ceux qui font la diffrence long terme (savoir-faire, brevets, rputation). Au-del dun dbat ouvert sur le plan europen et mondial sur la comptabilisation des marques (voir chapitre 19), il nen reste pas moins ncessaire dintroduire au sein des entreprises une comptabilisation des avantages et inconvnients long terme des dcisions court terme concernant la marque. Cela est dautant plus ncessaire que les dcisionnaires des marques euxmmes tournent trs (trop ?) souvent. Les nouvelles normes comptables internationales sont un pas en ce sens, en ce qui concerne les marques achetes, car elles seules sont inscrites au bilan et doivent tre dprcies si besoin est.
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La communication
Lorganisation des diffrents prestataires de service en communication, elle-mme, ne concide pas avec les exigences dune saine logique de marque. En effet, mme lorsque lagence de publicit sest dote dun rseau de prestataires en recherche de nom, en packaging, identit graphique, communication dentreprise, vnementielle ou promotionnelle, srigeant en groupe de communication intgr, la ralit est que lagence de publicit reste le cur du systme. Or celle-ci ne pense quen termes de campagnes et fonctionne sur un horizon temporel court, un an. La logique de marque est autre : elle se construit sur une longue priode et ncessite que tous les moyens soient envisags en mme temps, de faon totalement intgre. Force est de reconnatre qu lintrieur des groupes dits de communication, les entreprises ne trouvent pas dinterlocuteurs chargs de rflchir et recommander dune faon intgratrice, sans privilgier la publicit, sans se sentir obligs de vendre une campagne. De plus, lagence de publicit ne peut rpondre des questions stratgiques telles que, par exemple, le choix du nombre optimal de marques conserver dans un portefeuille. Dans la mesure o la rponse va affecter la survie des marques dont elle gre la publicit, on comprend la difficult dtre juge et partie. Cest pourquoi un nouveau mtier est n : celui de conseil en gestion stratgique des marques. Il tait temps que les entreprises trouvent en face delles des interlocuteurs ayant une
vision moyen terme, non lis une technique particulire et capables de prsenter des schmas de dveloppement cohrent et intgr du portefeuille de marques.
Le changement du personnel
Le changement des hommes nuit la ncessaire continuit de la marque. Or, dans leur fonctionnement actuel, les entreprises organisent la rotation du personnel sur les marques ! Ainsi, les marques sont confies aux jeunes diplms sans exprience, frachement sortis de leur cole, ft-elle grande. Ceux-ci attendent une promotion dont la manifestation est dtre affects une autre marque ! Le chef de marque doit donc produire des rsultats visibles court terme. Ceci explique probablement en partie nombre de changements de stratgie ou dexcution publicitaire, de dcisions dextensions de marque, de promotions ou de remises. Leur cause relle est le changement dhommes. Il est significatif que les marques ayant eu un discours continu et homogne manent dentreprises o les dcisionnaires de marques sont stables. Cest le cas des marques de luxe : la prsence du mme crateur ou du fondateur cre les conditions dune saine gestion long terme. Cest aussi le cas des enseignes de la distribution, dont les patrons changent peu et font souvent euxmmes la communication ou en tout cas dcident ultimement. Pour attnuer les effets de la trop grande rotation des chefs de marque, outre lintroduction de la valeur de marque dans la comptabilit, les entreprises ont adopt le principe dune
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plate-forme de marque, document crit et diffus, qui est un ncessaire garde-fou et un instrument de continuit (cf. p. 223).
Lorganisation des entreprises

Lorganisation des entreprises en silos est parfois un obstacle la marque. Ainsi, pour tre plus efficaces commercialement, les socits de services en informatique sont organises en divisions : chacune vise pouser les problmes dun secteur ou dune fonction particulire, pour mieux y rpondre. Avant dtre rachet par ADP, GSI, par exemple, comportait une division Tourisme, Transports, conomie et Finances, Gestion des Ressources Humaines, Marketing Le problme est quil tait alors difficile de procder des investissements collectifs sur le nom commun GSI. La logique organisationnelle le permettait difficilement : chaque patron de division tant valu sur son propre compte de rsultats, cherchait tout naturellement loptimiser. Quand France Telecom tait organis en silos, le client ne pouvait se mouvoir dun silo lautre : par exemple, il ne pouvait garder son numro de tlphone. Il navait pas dinterlocuteur unique non plus. Un autre syndrome classique est la cration dune marque unique non soutenue par une organisation spcifique, capable de lui donner un corps, une consistance, donc une cohrence. Or, dire marque unique par exemple en supprimant toutes les autres du portefeuille cest faire aussi une promesse organisationnelle, centre sur le client : celle des chargs de clientle.
Le troisime syndrome concerne les rapports entre la production et la vente. Ainsi dans le groupe Electrolux, les units de production sont spcialises par produit. Elles sont mono-produits et multimarchs, vendant ce produit aux units commerciales qui elles, au contraire, sont mono-march multi-produits (regroups sous une marque ombrelle). Le problme est que ces divisions commerciales autonomes ayant chacune leur marque veulent toutes bnficier de la dernire innovation cre par la division de production, pour maximiser leurs rsultats individuels. I1 manque une structure de gestion et dallocation des innovations en fonction dune vision cohrente et globale du portefeuille des marques. On le verra, cela ne sert rien de confrer une innovation forte une marque faible. En outre cela dtruit le fondement mme de la logique de la marque : la diffrenciation. Enfin, si les mots ont un sens, le directeur de la communication doit tre capable dempcher des actions contraires lintrt de la marque. Ainsi, Philips navait jamais russi tirer pleinement parti de sa signature de marque : Philips, cest dj demain. Pour cela, il et fallu interdire toute publicit sur les piles lectriques ou sur les ampoules lectriques, qui banalisent la dclaration, voire la dmentaient ou la relguaient ltat demphase publicitaire. On aurait aussi pu ne communiquer que sur les ampoules du futur et non sur les meilleures ventes actuelles. Hlas, personne dans lorganisation navait le pouvoir (ou le dsir) dimposer ce type de contraintes.
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Lorsque Whirlpool fut cr, les managers issus de Philips se dotrent des moyens organisationnels dune vraie politique de marque : la direction de la communication dpendait de la direction gnrale et put de ce fait crer une situation optimale pour le lancement de la marque Whirlpool en interdisant pendant trois ans : toute communication sur un produit banalisant ; toute communication sur un produit best-seller.
On doit donc diminuer le prix de cession sur la marque forte elle-mme. Vritable ppinire de marques fortes, LOral attribue les dcouvertes aux diffrentes affaires en fonction de la force des marques. Linnovation va en premier aux marques de prestige vendues en circuit slectif, pour amortir les cots de recherche grce au prix lev des produits. Cest ainsi que les liposomes furent dabord exploits par Lancme et le nouveau filtre solaire Mexoryl SX par Vichy. Puis linnovation est diffuse aux autres circuits et enfin la grande distribution. ce moment, les marques du circuit slectif ont dj mis sur le march une autre nouveaut pour se distinguer. Ce schma est nanmoins perturb par le fait que linnovation nappartenant pas une seule entreprise, elle se diffuse vite chez les concurrents eux-mmes, ce qui oblige ragir. Dans le mme ordre dides, lorsque des producteurs fournissent une marque de distributeur un produit identique leur propre marque, il sagit dune dmarche rodant terme le capital de marque et plus gnralement la respectabilit mme du concept de marque. En effet, cela signifie que la diffrence de prix paye par les clients ne rmunre quun nom et rien dautre. dissocier la marque du produit augment quelle identifie et signale, on en fait un acte superficiel et artificiel, donc nayant pas de lgitimit rationnelle. Ceci se paye ultrieurement par lrosion des ventes et la capacit offerte la distribution de clamer publicitairement que la marque nationale asservit les consommateurs et
La non-gestion des innovations

Elle produit des effets trs ngatifs sur le capital de marque. En laissant chaque division commerciale sapproprier la mme innovation, en mme temps, on affaiblit les marques fortes sans pour autant aider vraiment les marques faibles. Bien que les vendeurs crient au scandale quand on la leur refuse, cest une erreur de mettre une innovation forte sur une marque faible, surtout dans les groupes multi-marques. En effet, sagissant dune marque faible, on doit inciter la distribution au rfrencement par un prix trs incitatif (100). Mais, comme les consommateurs de la marque nattendent pas cette innovation (chaque marque dfinit son type et niveau dattentes), la rotation du produit est insuffisante. Quant aux nonclients, cette marque-l ne les rassure pas. Si quelques semaines plus tard linnovation sort sous la marque leader, les distributeurs refusent de la payer avec la prime due au leader (150), car ils lont achete 100 quelque temps plus tt la mme entreprise.
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quil faut donc les en librer grce aux produits marque de distributeur (cest le discours officiel de Carrefour depuis 1976). Ceci lgitime aussi lindolence des pouvoirs publics face la monte de la contrefaon au sein des marques de distributeurs. Ceci conduit enfin une reprsentation collective errone de la marque, mme chez les leaders dopinion, laissant se dvelopper une rumeur selon laquelle dsormais tous les produits se valent !
pouvoir est en effet au niveau de la branche qui regarde les gestionnaires de marque den haut. Les meilleurs cadres aspirent tre au niveau de la branche, plus de la marque. Plus grave, lADN de la marque, sa spcificit respecter tout prix, paraissent moins nettes, vu de ltage branche. Dans la branche horlogre de LVMH, toutes les marques sont comme dans un catalogue commun, ce qui nuit leur diffrenciation, la force de leur unicit. On doit reconnatre que la logique du client heurte un peu celle de marque. Cest pourquoi on doit trouver un quilibre entre les deux. Chacun sait quil existe deux faons de faire faillite : ne pas couter les clients ou bien les couter trop. De fait, dans un portefeuille de marques, chacune ne pense qu elle et ses clients quelle veut fidliser par sa propre carte. Mais le client a des besoins variables selon le moment : aucune marque ne peut le satisfaire de ce fait en permanence. De plus en plus, les groupes hteliers multimarques utilisent leur nom comme ombrelle ou caution : lide est de permettre au client de passer dune marque dhtel lautre selon les circonstances, incit en cela aussi par les points gagns dans chacun deux et qui sont cumulables. Ainsi, Starwood possde la marque dhtels Sheraton, mais aussi Westin, St. Regis, ou les htels Le Meridien. Cest Starwood qui envoie les SMS et e-mails de promotion aux clients de lun ou lautre de ses htels. Il en est de mme dAccor Hotels, qui a cr une carte, Accor Favorite Guest, mettant fin aux cartes de fidlit par marque (Novotel, Mer-
La maximisation des rsultats commerciaux court terme est contraire la logique de marque, que lon dclare par ailleurs suivre urbi et orbi. La marque doit savoir dire non ses clients lorsque les demandes de ceux-ci en modifient la nature. Une marque jeune doit-elle crer une ligne de produits pour ses meilleurs clients qui prennent de lge ? La logique de branche nuit-elle la logique de marque ? Cest la question laquelle est confront actuellement le groupe LVMH, numro un du luxe dans le monde. Lorganisation par branche sest introduite dans de nombreuses entreprises : elle regroupe typiquement des marques dun mme mtier. On trouve ainsi chez LVMH les divisions parfum, horlogerie, etc. Lintroduction des branches visait utiliser au mieux les synergies, mais surtout trancher dans les allocations de priorits entre les marques : sur lesquelles investir ? Dans quels pays ? La cration dun tage de dcision suprieur avait lavantage de donner une hauteur de dcision. Mais trs vite, une drive sopre : le
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cure, Ibis, Etap, etc.). Ce faisant, on cre des marques de niveaux dans une gamme Accor Hotels. Cela rode leur lustre et leur spcificit. En 2007, Accor fit donc machine arrire.
IMPLICATIONS DU CONCEPT
DE CAPITAL DE MARQUE
Sil est dsormais acquis que la marque est le capital de 1entreprise, on na pas assez tir les consquences de cette prise de conscience. Comme souvent, les phrases telles que les marques sont notre capital deviennent des leitmotive dans lentreprise et semblent grenes dans un but exclusivement incantatoire. En ralit, prise la lettre, cette conscience de la marque capital produit une rvolution dans le marketing oprationnel. Nous en abordons les facettes les plus significatives ci-dessous.
tion financire, comptable, technique, juridique et bien sr la direction gnrale. La marque est un thme transversal de lentreprise, parce quelle en est la facette visible, dynamique, porteuse des valeurs et de la rputation. Une autre consquence de cet tat de fait est la position nouvelle des directions de la communication dans les groupes multi-marques. Loin dtre un lment dpendant du marketing, elles sont directement lies la direction gnrale. Cest le cas chez Whirlpool France : cette position permet de grer lallocation des fonds pour la cration de la nouvelle marque indpendamment des contraintes de parts de march ou des forces relatives des diffrentes marques du groupe (Whirlpool, Laden, Bauknecht, Ignis).
La fin de la dispersion
En dehors de ce nouvel environnement interne de la marque, lide de capital de marque dbouche sur la ncessit de grer la valeur de ce capital. Le matre mot de la gestion de cette valeur de marque est capitaliser. Or, on ne peut capitaliser sur plusieurs marques la fois, moins dtre une multinationale puissante. La plupart des entreprises rduisent donc leur portefeuille de marques pour se concentrer sur une ou quelques marques seulement. De fait, les portefeuilles de marques taient souvent plthoriques et le rsultat dacquisitions successives plus que dune rflexion avance sur la fonction de chaque marque vis--vis des consommateurs ( travers leur positionnement) ou des canaux de distribution (pour viter les conflits). En milieu
Limplication au plus haut niveau

Un premier changement notable tient ce que la marque est dsormais lobjet dun intrt soutenu de la direction gnrale elle-mme. Alors quelle fut dabord un simple problme de communication puis lapanage exclusif des directions marketing, la marque est considre par les dirigeants eux-mmes comme de leur ressort. Yves Barbieux, alors prsident de Nestl France, ne dclara-t-il pas : On ne pourra plus confier la marque aux gens de marketing. Il y a donc eu dune certaine faon une dsappropriation, le marketing nayant plus le monopole de la rflexion sur la marque. Sy mlent dsormais la direc-
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industriel, cest encore le cas, les entreprises ayant poursuivi leur croissance par rachats dautres entreprises se retrouvent avec un imbroglio de marques locales, marques de produits, de gammes, marques entreprises et une problmatique laquelle elles ne sont pas prpares. ce titre, Legrand fait figure de prcurseur : toutes les entreprises rachetes deviennent de simples noms de gammes dans le catalogue gnral avant de perdre dfinitivement leur nom spcifique et devenir part entire produit doutillage lectrique Legrand. La cure damaigrissement est impose par les cots de soutien publi-promotionnel dune marque, au niveau national et a fortiori au niveau europen. Le groupe Saupiquet, avec un chiffre daffaires dun milliard huit cent millions, ne pouvait longtemps soutenir la marque Saupiquet et la marque Cassegrain. La cession de cette seconde a libr les nergies qui se concentrent dsormais enfin sur la seule marque Saupiquet, tous les niveaux de lentreprise. Cela concerne aussi Danone qui a supprim LAlsacienne, Vandamme et Gringoire, pour capitaliser sur Lu. La rduction des portefeuilles de marques a pour corollaire que moins de marques vont dsormais recouvrir plus de produits. En effet, les produits des marques supprimes doivent tre allous aux marques existantes. Ainsi, Danone recouvre plus de cent rfrences. Cela oblige crer des marques gammes, intermdiaires, pour structurer loffre Danone : ce sont Taillefine, Charles Gervais, Kid, Bio, Petits Muscls, etc. Chaque marque gamme a sa cible et son posi-
tionnement et a pour vocation de regrouper plusieurs produits. Lre de la marque produit est bien rvolue chez Danone. Loffre est structure de faon pyramidale sous Danone et sous les diffrentes marques gammes. Pour assurer que ldifice profite Danone et ne soit pas un patchwork, chaque marque gamme poursuit des objectifs dimage spcifiques, mais toutes ont en commun deux traits constitutifs du noyau de limage voulue pour Danone : proximit et sant active.
La fin de la prolifration des marques nouvelles

La volont de capitaliser met donc fin la prolifration des marques et des dsignations de produit dont ont souffert jusqu prsent tous les grands groupes. Il est vrai que tout chef de produit charg de lancer un nouveau produit est tent de lui donner un nom propre, une marque. Ceci est encore plus vrai en milieu industriel. Cela confre sa tche une visibilit forte dans lentreprise : seul ce qui est baptis a une existence reconnue de tous. Cest pourquoi, encourag en cela par lidologie proctrienne classique de la marque produit, les entreprises ont dpos tour de bras des dizaines de marques pour dnommer leurs nouveaux produits. Cette re est rvolue. Non seulement cela savrait coteux (Air Liquide dpense plus dun million deuros pour lentretien des dpts juridiques de toutes ses dsignations de produits sur un plan international), mais en plus suicidaire : parmi ces noms, la plupart restaient inconnus et ntaient
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marques quau plan juridique, mais navaient gure de sens pour les acheteurs. Il valait mieux prendre deux ou trois noms, les plus connus, et les dcliner comme marques ombrelles. Ainsi seulement peut-on capitaliser. Soumis au mme syndrome, Nestl dcida de crer une direction des marques Vevey, seule habilite autoriser la cration de marques nouvelles o que ce soit dans le monde. Les effets furent immdiats : Nestl lana prs de cent nouveaux produits dans le monde, mais ne cra que cinq marques nouvelles. Ainsi quatre-vingt-seize innovations furent lances sous lombrelle ou la caution des marques dj existantes ! Pour ne pas faire de cette direction des marques un organisme peru comme censeur et arbitraire, surnomm souvent Logocop ou police du logo, 3M a diffus largement en interne, dans tous les pays, un manuel dans lequel sont spcifies les conditions de march pouvant autoriser la cration dune marque nouvelle (comme Post-it), et celles largement prvalantes o 1innovation doit tre nomme de faon gnrique et dote de la seule marque 3M, ou encore nomme de faon gnrique sous une marque gamme (cassettes de Scotch), ou dote dun prnom mais sous une marque gamme dj existante (Magic Tape de Scotch). Ce document appel Brand Asset Management ( Gestion de lactif marque ), a permis dinternaliser les principes de gestion (lire page 475). Cest pourquoi alors quil y avait eu 244 demandes de crations de marques en 1981, il ny en eut plus que 70 en 1991. Seules quatre
furent acceptes cette anne-l, contre 73 en 1989. Cest ainsi que 3M a aussi rduit son portefeuille de 1 500 700 marques ! Chez 3M, toute marque a pour vocation dtre globale, mondiale : aussi la cration de marques locales est dsormais interdite. La seule condition ouvrant la possibilit de crer une marque nouvelle est la dcouverte dune nouvelle demande primaire : ce fut le cas de Post-it. Quant la cration dune nouvelle marque prnom (sub-brand), telle que Scotch Magic , elle nest possible que si le nom de marque (ici Scotch) utilis seul ne permet pas assez la diffrenciation des produits.
Nourrir les marques par les innovations

De lextrieur, ces rgles peuvent paratre contraignantes et castratrices pour la crativit. De lintrieur, elles seules permettent en ralit dentretenir les marques existantes, daugmenter leur valeur et leur rayonnement. En effet, une marque ne crot que si elle se renouvelle en permanence et que les nouveaux produits reprsentent une part significative de son chiffre daffaires. Elle prouve son actualit et sa pertinence par sa capacit mettre sur le march des produits nouveaux rpondant aux besoins de son temps. Or, le plus souvent, les chefs de produit nont quune envie : lancer linnovation sous sa propre marque, nouvelle. Ceci aboutit priver les marques existantes du flux dimage moderne n de ces produits. En lanant la pure instantane sous le nom Mousline et non comme pure de Maggi, on donna un
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coup de vieux Maggi, lune des mgamarques du groupe Nestl. La perspective de la capitalisation amne donc inverser les questions : on ne se demande plus quel nom choisir pour ce nouveau produit, mais quels nouveaux produits lancer sous cette marque existante. Ce nest pas la publicit qui rajeunit les marques, mais leurs nouveaux produits.
sur quel axe on se bat. Cest pourquoi les tats-majors btissent tous des chartes de marques visant prciser une fois pour toutes les valeurs de la marque, ses traits spcifiques, sa singularit, son mtier.
Lidentit plus que limage

La gestion de la marque a jusqu prsent t gouverne par les tudes dimage. La proccupation est de savoir comment lon est peru. Le marketing au contraire, fait de lidentit le concept central de la gestion de marque : avant de savoir comment 1on est reu, il faut savoir qui 1on est. Seule lidentit fournit un cadre de cohrence (multi-produits, multi-pays), et de continuit temporelle, source de capitalisation. Ce nest pas au consommateur de dfinir la marque et son futur, cest lentreprise. Aujourdhui, trop de personnes, en interne comme en externe, participent la gestion de la marque. Plus il y a dintervenants, plus se multiplient les drives, les interprtations ainsi que les touches personnelles. Or si la marque dmocratise le progrs en lamenant au march, sa gestion, elle, ne doit pas tre dmocratique mais relever du despotisme clair. Quelquun doit tre le patron, le dpositaire de sa continuit, de son identit. Ce gardien, on la rappel ci-dessus, se situe dsormais au plus haut niveau pour pouvoir rsister aux pressions quotidiennes, porteuses peut-tre de chiffres daffaires court terme, mais surtout pleines de menaces moyen terme. Par exemple, il faut savoir refuser dallchantes propositions dextension sous licence, si elles ne sont pas
Grer lattribution des innovations

La notion de capitalisation a aussi des consquences pour lallocation dune innovation lorsque l'entreprise a un portefeuille multi-marques. On la vu, en ne grant pas lattribution des innovations, on rode en ralit la prime de marque forte, sans pour autant vendre plus sous la marque faible. Ce nest donc pas aux chefs de marques de dcider si leur marque doit ou non disposer dune innovation. Le responsable du portefeuille des marques ayant une vue claire des territoires et des limites de chaque marque peut seul allouer linnovation en fonction de ces positionnements. Cela contribue clarifier la perception de chaque marque et de sa mission dans le march, tant pour les consommateurs que pour la distribution. Cela augmente aussi la profitabilit. Le problme est que, issues de lhistoire, hrites lors de fusions ou acquisitions, maintes marques ne savent plus pourquoi elles existent. Elles ont certes une image, plus ou moins nette, mais leur positionnement, leur rle dans le march en relation avec les autres marques du groupe, na jamais t clairement nonc. Or, on ne peut capitaliser que si 1on sait o 1on va,
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conformes lidentit profonde de la marque. Celle-ci se btit par la continuit et le temps. Elle saccommode mal du turnover actuel des managers du marketing. Cest pourquoi il faut une charte de la marque, prisme de son identit, garante de la permanence, de la cohrence, et qui simpose travers les produits quelle signe, les pays et les managers. Seule la connaissance intime du projet de la marque permet de le faire partager en interne et en externe et de se projeter dans le futur.
Exploiter le capital de marque

Sil est souhaitable de capitaliser, il est aussi lgitime de tirer parti des fruits du capital de valeur et de valeurs ainsi accumul dans une marque. Cest la fonction de lextension de marque. Pendant des dcennies le marketing a suivi le modle de gestion de marque de Procter & Gamble. Ce temps est rvolu. Restreindre la marque un produit et un seul en limite le capital et menace la marque, car tout produit meurt terme, risquant demporter avec lui la marque. Les valeurs attaches une marque permettent souvent de segmenter dautres marchs que celui dans lequel la marque est ne. Ainsi, Bic signifie pas cher, vie dcontracte, produit simple, pratique . Ces valeurs incarnes dabord dans le fameux stylo-bille ont aussi prouv leur pertinence pour les briquets jetables et les rasoirs jetables. Lextension tait lgitime, renforce par la similitude des canaux de distribution et la matrise industrielle du plastique. En revanche, ces valeurs ne segmentent pas le march du parfum person-
nel. Cette extension fut un chec, mais et bien convenu aux dsodorisants datmosphre. Lextension de marque tire donc parti du capital de notorit et dimage bti ici pour acqurir une part de march significative l, en minimisant les cots dentre. Cest ainsi quEssilor est dsormais menac par deux nouveaux entrants dans le verre correcteur : Seiko et Nikon. Les valeurs de prcision, minutie, et haute technologie associes mondialement la marque Seiko rendent celle-ci pertinente dans cet norme march mondial jusque-l domin par Essilor. Comme on le voit les valeurs de la marque sont sources de valeur de marque, de justification du prix et sont des leviers de diversification.
Dfendre la prfrence de marque

Le capital de marque nest pas ternel. Les prfrences des clients doivent tre entretenues, renforces en permanence. Ainsi, sil surgissait un nouveau concurrent inconnu, ces clients ne prendraient pas le risque dessayer. Pour cela, il faut communiquer sur les avantages du produit de la marque. Pourtant, depuis vingt ans, Bic ne fait pas de publicit sur ses briquets jetables. Cest une catgorie dont il est le leader : aussi, la marque a estim ne pas avoir soutenir les prfrences des consommateurs en leur rappelant par exemple combien les Bics sont srs. De toute faon, les consommateurs nont pas le choix : en magasin, on ne trouve que des Bic. Sa force de vente visite rgulirement les bureaux de tabac, les stations services et autres points de vente, et
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sassure de la bonne visibilit des briquets prs des caisses enregistreuses, pour garantir ses ventes. Comme Bic est une marque dite ombrelle, recouvrant de ce seul nom plusieurs marchs totalement diffrents (stylos, rasoirs, briquets), cela permet de bnficier ici de la notorit de la marque entretenue ailleurs : un argument de plus pour viter de faire de la publicit sur le march des briquets. Aujourdhui, Bic paye cher le fait davoir nglig les exigences du leader : entretenir le risque peru dans le march du briquet jetable en Europe. Le problme est survenu lorsquun concurrent chinois, nouveau et inattendu, a propos ces mmes distributeurs des briquets moins chers lachat pour eux, plus ludiques, avec plusieurs collections par an, permettant ainsi dgayer le produit et le client. Or, en le vendant au mme prix quun Bic, le dtaillant double sa marge, un paramtre trs important une poque o leur chiffre daffaires li aux ventes de cigarettes rgresse. Non seulement les dtaillants ont adopt ces briquets chinois, mais les consommateurs aussi : ils ont pris ce quil y avait la caisse. Fondamentalement, cela signifie que la marque Bic tenait sa part de march dune position dominante vis--vis de la distribution et non dune prfrence des clients qui, de toute faon, navaient pas le choix (il ny avait que Bic). Sa notorit de marque ne lui sert rien dans la situation nouvelle. En ayant fait des conomies de publicit pendant des annes, Bic na pas fait le travail numro un de la grande
marque : donner de bonnes raisons de prfrer les briquets Bic pour prparer le jour o la concurrence sera l. La marque nest pas une rente, mais doit tre entretenue en permanence par la communication. Or, de fait, les briquets dimportation sont loin dtre srs. Par exemple, poss sur la plage arrire dune voiture lt, au soleil, ils peuvent exploser une temprature bien plus basse quun Bic. De mme, les risques de flamme sont bien plus importants. Autant de faits objectifs, prouvs. Mais en marketing, seule la perception compte. Pour conomiser, on na jamais ensemenc. Qui plus est, on na pas fait le travail de lobbying Bruxelles pour hausser les standards de scurit des briquets dans lUnion europenne. Lorsque les importations asiatiques arrivent, il est trop tard. Ce dfaut dentretien du niveau de risque peru dans un march comme celui du briquet est dautant plus curieux que, aux tats-Unis, Bic a toujours communiqu sur la scurit de ses briquets et promu des standards levs qui empchent lentre des importations bas prix et peu sres.
Capital de marque et guerre des prix

Au moment o le hard discount sest install, comme les concurrents dits low cost, il est devenu frquent dentendre parler de droute des marques, deffondrement des marques. Ces dclarations alarmistes concernent surtout les biens de grande consommation et moins les services ou les biens industriels. Nanmoins, elles
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posent le problme de la valeur des marques dans maints marchs. De fait, la part des marques de distributeurs et des produits premier prix avoisine 70 % dans bien des linaires des grandes surfaces. Ceci est un fait durable qui pose la question de la survie de bien des marques nationales. quoi tient lrosion constate de lattraction des marques ou, en tout cas, de certaines marques notoires ? Le principal facteur, le dsquilibre entre prix et valeur, est imputable aux fabricants eux-mmes. Trop parmi eux ont pris le concept de capital de marque pour une rente. Ngligeant leur travail de maintien de la diffrence perue, ils ont systmatiquement rehauss les prix de vente et pas assez innov ni cherch crer de nouveaux segments. En somme, on tira le prix de plus en plus haut, entranant derrire soi les marques de distributeur classiques. Ce faisant, on laissa natre un segment inexploit : celui des acheteurs soucieux dacheter le moins cher possible. Or, il nexiste pas de fidlit la marque nimporte quel prix. Quelles stratgies alors retenir pour les marques ? On doit distinguer selon deux types de marques. Celles qui ont un fondement technologique (cosmtique, hygine, beaut, dtergents) doivent investir en R & D, recrer un cart de performance et en nourrir la marque par la publicit. Les autres nont dautre choix que de prserver les volumes pour couvrir leurs cots fixes. Lanalyse de la valeur est donc ncessaire ce maintien. En effet, il importe de crer des produits daccs la marque, quitte
ensuite faire voluer le consommateur vers plus de qualit. Pour maintenir les prix un seuil accessible, il faut analyser chaque constituant du cot et sinterroger sur sa valeur perue.
LE CO-BRANDING
Les produits ayant deux crateurs et le signalant par leur double signature se multiplient, tel Inneov de Nestl et LOral, la premire pilule nutritionnelle qui prvient la chute des cheveux, lance en novembre 2006 en pharmacie. On connaissait dj Danao de Danone et Minute Maid. Philips cra une rvolution avec son rasoir Coolskin, qui utilise une crme hydratante confie mondialement Nivea et signale sur tous les emballages du rasoir ainsi que dans les publicits. En outre, chacun connat la signature Intel Inside , prsente sur tous les ordinateurs qui utilisent Intel, et dans leurs publicits. La monte du co-branding est trs symptomatique de notre poque, de sa culture de travail en rseau, en partenariats. Elle rsulte aussi dune volont de rester dans le champ des comptences cls de lentreprise, quitte chercher celles qui font dfaut ailleurs. Nous lui consacrons donc un dveloppement approfondi.
Pourquoi cette monte du co-branding ?

Les origines du co-branding
Le co-branding rsulte fondamentalement de la ncessit de crotre toujours plus. Mais, alors quhier on aurait cherch
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tout prix acqurir soi-mme les nouvelles comptences qui font dfaut et freinent les capacits dinnovation, aujourdhui on cherche trouver un partenaire pour cocrer . Lre est aux alliances, aux partenariats, lconomie en rseau, o chacun garde sa spcificit, sa comptence cl et utilise au mieux celle des autres. Dans la dmarche de croissance, on rencontre en effet vite la difficult de concilier celle-ci avec le maintien de la spcificit de la marque et le savoir-faire de lentreprise. En Occident, la marque est le nom dun savoir-faire ou dun savoir tre spcifique, mais en Asie, la marque est bien moins spcialise. Pour crotre, la marque peut atteindre les limites de son identit, de sa spcificit : elle a alors besoin dun alli lui apportant ce en quoi elle nest pas comptente et lgitime. Quand cet alli est comptent mais non lgitime, le partenariat ne donne pas lieu un co-branding. Par exemple, Weight Watchers a eu besoin de la comptence industrielle et distributive de Fleury Michon pour dvelopper une vraie gamme qualitative de plats prpars sous vide. Mais cela ntait mentionn nulle part sur lemballage. En effet, non seulement la marque Weight Watchers elle seule se suffit auprs des adeptes du rgime minceur, mais sa mariabilit avec Fleury Michon, marque picurienne du bien vivre la franaise nest pas vidente, voire contradictoire. En revanche, en cas de bonne complmentarit des images, on signe fortement des deux marques. Ainsi, pour plaire aux jeunes daujourdhui, de plus en plus sduits par
les jeux et les consoles informatiques, Lego pensa adjoindre llectronique ses produits. Mais non seulement Lego na aucune comptence industrielle dans ce domaine (ce qui peut toujours tre sous-trait), mais surtout son image de marque ne crdibiliserait pas ses nouveaux produits. La signature dune marque rpute en lectronique auprs des jeunes lvera cet obstacle. Mattel lavait dj fait avec Compaq pour crer une ligne de jouets interactifs, high-tech. Plusieurs questions stratgiques se posent donc, on le voit, en matire de cobranding : lalliance visible des deux marques va-telle crer une perception favorable auprs des clients ? y a-t-il une bonne complmentarit entre les deux images de marque, cratrice de valeur ? y a-t-il un bon fit entre ces deux marques, du fait de leurs statuts respectifs dans lopinion ? Comme dans un mariage russi, il faut, certes, quil y ait complmentarit, mais aussi vision commune, partage de valeurs ; linnovation va-t-elle bien tre attribue aux deux partenaires ou lun dentre eux uniquement ?
Les situations typiques conduisant au co-branding

Extension de marque Le co-branding est ncessaire pour accrotre les chances de succs dune extension de marque hors de son march dorigine. Ainsi, trs marque enfant, Kelloggs signa explicitement ses nouvelles crales destines aux
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adultes concerns par la sant avec la marque Healthy Choice, dj trs connue dans ce segment. Danone et Motta unirent leurs comptences et leur image pour lancer Yolka, une glace au yoghourt. Ce fut aussi le cas du jus de fruit rfrigr Minute Maid Danone, ou, comme signal ci-dessus, du jouet interactif Mattel-Compaq. Communication facilite Le co-branding est aussi ncessaire lorsque limage de la marque rend difficile la communication avec une cible particulire. Elle a besoin alors dun intermdiaire, dun ouvreur de porte, une autre marque qui bnficie de lcoute de cette cible et peut donc servir de relais. Lorsque Orangina, perue comme une boisson plutt pour les enfants, voulut doper ses ventes en ciblant davantage les gros buveurs de soft drinks , cest--dire les adolescents, son image enfantine sest rvle un handicap. Elle a donc cr un partenariat avec la station de radio prfre des jeunes, NRJ, et une marque de jean comme Lee Cooper. Les canettes dOrangina taient co-brandes NRJ et Orangina. Ligne de produits Le co-branding permet de dvelopper une ligne de produits, souvent vendue dans un circuit de distribution part. Le but, outre de vendre une clientle jusque-l rticente, est de nourrir certains traits du noyau identitaire de la marque. Ainsi, pour se rapprocher des jeunes femmes dites cratives, Tefal a dvelopp sur un plan international une ligne de produits spcifiques avec le jeune cuisinier britannique non
conventionnel, montant et trs mdiatis, Jamie Oliver. Cette ligne est vendue dans le monde entier. Le partenariat de Jamie Oliver avec Tefal est celui de deux acteurs, certes diffrents, mais partageant la mme vision : le got pour la simplicit, le plaisir, la convivialit. Le positionnement marketing de cette ligne de produits sera le bas du haut de gamme : on ne la trouvera que dans le circuit slectif. Monte en gamme Le co-branding le permet. Dans lalimentaire, la monte en gamme, donc en prix, dune marque connue pour tre une marque mass market est difficile. Il lui faut un relais de crdibilisation. Cest pourquoi toutes les marques de plats cuisins, mme celles de distributeur, ont cr des lignes co-signes avec un grand chef notoire : Ducasse, Troisgros, Robuchon, etc. Marques dingrdients Les marques dingrdients sont aussi des faons de dlivrer au client un message sur la qualit suprieure du produit, et le hisser au-dessus de ses copies plus banales et donc de justifier son prix. Diams de Dim montre le logo de la fibre Lycra. Il en va de mme pour Gore-Tex, Woolmark, Tactel ou Nutrasweet dans lalimentaire. Chez Nestl, la marque MarronSuiss prsente la marque de ses marrons (Clment Faugier), dautres le vrai sel de Gurande, le vrai saumon de Norvge etc. Dans le B to B, la pratique se multiplie aussi : la marque Intel Inside est exhibe par tous les constructeurs informatiques qui utilisent des puces Intel et acceptent de le dire dans
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leur communication, moyennant quoi Intel paye la moiti des dpenses de publicit de ses clients. Pour le distributeur Dcathlon, qui cre ses propres marques ingrdients, celles-ci sont stratgiques, car elles dopent en technicit perue les produits des marques passion, encore peu connues du client final. Tout ldifice et la rentabilit de Damart repose sur une marque ingrdient : le Thermolactyl. Cette marque, qui appartient en propre Damart, dsigne une fibre gnrique qui tient chaud (le rhovylon) : cela donne une perception dexclusivit Damart. Alors que bien dautres distributeurs proposent des sous-vtements chauds, seul Damart a le Thermolactyl ! Fragmentation du march Le co-branding constitue aussi une rponse la fragmentation du march et lmergence forte des communauts. Prenons lexemple de la marque de tlphonie et Internet Orange. Comment crotre ? Elle peut vendre en gros des oprateurs virtuels, les MVNO, qui vont agir comme discounters (Carrefour, Darty, etc.). Dans cette premire dmarche, son nom Orange disparat. Elle peut aussi proposer de sassocier des marques qui ont dj un public captif et proposer des contenus spcifiques destins ce public. Par exemple, les adhrents Fnac peuvent acheter des forfaits tlphoniques Fnac : ceux-ci montrent clairement le logo Orange. Ils offrent plus quun prix, cest--dire des services et du contenu destins aux seuls adhrents Fnac. Orange les rassure et gre lensemble.
Orange fait de mme avec les clubs de football : les fans jouissent de contenus ad hoc, trs tourns vers le seul ballon rond. Sur Internet, le co-branding est aussi de mise. Cest normal, les marques on line se rfrencent les unes les autres, pour signaler une communaut de valeurs, dintrts, de publics. Doper le cycle de vie Le co-branding tait, sous forme de licence, une faon de doper les ventes des automobiles en fin de cycle de vie, lorsque le produit lui-mme na plus la valeur de nouveaut technique. On lui apportait une valeur ajoute en le customisant , la faon dun crateur clbre ou dun couturier. On se souvient de la Peugeot 205 Lacoste, la Citron Bic. Dsormais, cette dmarche est utilise en dbut de cycle de vie pour typer socio-culturellement le vhicule et accentuer son positionnement : Twingo Kenzo illustra la proposition centrale de cette voiture vous dinventer la vie qui va avec et renfora son ct cratif. La Citron Picasso, elle, rpondit aussi la volont de renforcer le positionnement innovant de Citron face Renault Espace. Pour la famille Picasso elle-mme, cela maintient le statut de marque de ce patronyme afin dviter quil ne tombe dans le domaine public par absence dutilisation commerciale.
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Cration de buzz Le co-branding vise parfois crer le buzz autour de la marque, auprs des leaders dopinion, faire de limage. Cest
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le cas des produits trs design crs par Mark Newson pour Tefal. De la mme faon, pour se doter dune touche de mode et de style, Adidas a confi la styliste Stella McCartney le soin de dvelopper une ligne de produits co-brande. La marque veut en effet aussi tre prsente sur le march du style et pas seulement celui de la technicit. Cette dmarche de co-branding avec un crateur se gnralise dans le secteur du sportswear. Puma fait de mme. H & M cra une meute en lanant une srie limite signe Karl Lagerfeld. Les clientes firent la queue ds minuit ! Lunion de marques fait leur force Le co-branding est enfin le signe visible crateur de confiance dune union de marques. Ainsi, SkyTeam correspond lalliance de compagnies ariennes autour dAir France et de KLM, dsormais pour fdrer leurs programmes de fidlisation et ainsi permettre aux voyageurs daccrotre encore plus leurs miles , une parade supplmentaire contre les compagnies ariennes low cost.
ceux-l est la cooptition , cest--dire une alliance avec un concurrent. Avant daller plus loin, prcisons le sens des termes : lalliance est bien une dcision stratgique, donc impliquant le long terme, visant runir des comptences complmentaires pour dvelopper des process, des produits/services innovants, et finalement des nouveaux marchs ensemble. Elle se distingue donc du simple partenariat, plus limit dans le temps, et lamplitude de la coopration. Quant au nologisme cooptition , il renvoie aux alliances impliquant deux entreprises concurrentes entre elles. Il y a ainsi cooptition lorsque PSA Peugeot Citron et Toyota crent ensemble en Slovaquie une unit de fabrication commune dun mme modle de petite voiture. Il y a partenariat lorsque ce mme constructeur PSA mne diffrents projets de coopration et dchanges sur le moteur diesel avec Ford. Il y a aussi partenariat lorsque, pour exister dans ce gigantesque pays, vian confie sa distribution aux tatsUnis lentreprise Coca-Cola. Cet accord peut tre remis en cause tout moment. On parle aussi de partenariat lorsque en Europe, Nestl confie Krups le dveloppement de la cafetire utilisant les fameuses et si chres capsules de ce caf haut de gamme appel Nespresso. Demain ou dans une autre rgion du monde, Krups pourrait tre remplac par une autre marque de renom. Les alliances ne sont pas nouvelles, que lon pense Ariane, Airbus ou Concorde, autant de projets denvergure qui ont ncessit ds leur planification doublier les nationalismes, les concurrences, les sensibi-
Co-branding, alliances, partenariats

Le monde moderne est celui des alliances et des partenariats entre groupes, entreprises, marques Le co-branding est le signe dune alliance que lon ne cherche pas cacher (comme la sous-traitance par exemple). Lanalyse des stratgies dentreprise depuis 1990 a vu crotre considrablement certaines formes de comportement telles que les alliances, voire merger des formes nouvelles, hybrides, do la cration de concepts et de mots nouveaux pour les cerner. Un de
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lits, pour fondre des comptences de pointe dans un mta-projet , atteignable par aucune entreprise elle seule, voire aucun pays lui seul. Lalliance est, sur le plan stratgique, une alternative la fusion acquisition. Cette dernire est une forme frquente de la croissance des entreprises en rachetant des comptences cls ou des parts de march en vertu de la sacro-sainte taille critique. Toutes les entreprises suivantes rsultent de fusions ou dacquisitions : Novartis, Aventis, Vinci, Vivendi, Aviva, Mittal-Arcelor, Entenial, Sony Ericsson Il est hors du propos de cette section danalyser les facteurs de succs ou, cest reconnu aujourdhui, dinsuccs des
Cas pratique
fusions acquisitions entre entreprises. Lalliance, quant elle, prserve les cultures, les identits, les formes juridiques des entreprises, qui sallient dans un projet commun denvergure. Sur le plan de leur visibilit, les membres des alliances ne sont pas toujours clairement identifis. Cest le cas lorsquun nom nouveau et souvent une structure nouvelle, management collectif, sont crs pour le projet en question : Airbus Industries, Eurocopter, Thalys, Eurostar, Arianespace. Mais il arrive aussi que les parents soient clairement identifis par leurs noms et logotypes. De fait, de nombreux produits sont clairement signs par leurs auteurs : Philips Alessi, Samsung B&O.
LE
CAS
CARTE BLEUE
Il est trs caractristique que toute lhistoire de Carte Bleue, la petite carte qui a rvolutionn la vie des Franais, soit celle dune succession dalliances, signales par un co-branding visible sur la carte elle-mme, malgr sa petite taille.
Alliance entre banques

Pour crer Carte Bleue, il a fallu un GIE, manifestation de la volont de cooprer entre banques concurrentes qui avaient compris les limites de ce que chacune pouvait faire de son ct. Aucune ne pouvant imposer son standard elle seule, il fallait sunir. Aucune ne pouvait non plus crer de barrire lentre. Plus il y aurait de banques cooprant dans cette dmarche de simplification de la vie quotidienne des Franais (via la carte de paiement), plus elle acquerrait son pouvoir facilitateur et simposerait comme standard de la vie en bleu. La carte comporte donc le logo de la banque du compte courant du client final, ct du symbole Carte Bleue.
Alliance avec le rseau concurrent

Pour poursuivre sa mission populaire et faire passer tous les Franais de largent papier (billet ou chques) largent virtuel en multipliant linfini les lieux o la carte tait accepte et ceux o le client pouvait obtenir un quivalent en numraire, une seconde alliance stratgique fut entreprise une vraie cooptition avec lautre rseau concurrent, celui dEurocard MasterCard. Il en sortit une gide commune, avec son sigle CB, ssame universel rendu possible par ce regroupement dintrts privs au service du bien-tre collectif. /
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Alliance avec Visa

Lalliance entre Carte Bleue et Visa est du mme ordre. Il fallait accompagner lvolution des Franais et linternationalisation de leur vie, rendre fluides les changes internationaux. Louverture europenne y appelait. Pour y arriver, deux marques fortes sunirent : une marque locale (Carte Bleue) et une autre internationale, Visa. Chacune apporte lalliance ses atouts exclusifs et complmentaires : sa comptence et sa marque.
La comptence exclusive
Carte Bleue, un rseau national de densit incomparable, la matrise de la distribution, la connaissance des comportements nationaux, et le soutien des membres du GIE ; Visa, la prsence internationale, son rseau dacceptation mondial.
Le capital de marque
Carte Bleue est une des marques prfres des Franais (Kapferer, Tristan Breton, 2004). Peu dinnovations ont autant chang leur vie. la marque Carte Bleue est en effet attach un capital de confiance rarissime, que peu de marques trangres ont, lorsquelles pntrent un pays. Or, la confiance est essentielle ds que lon parle dargent et a fortiori de transferts, de dmatrialisation, dchanges. Cest donc un frein lentre pour les marques trangres. Mais Carte Bleue est aussi une marque populaire, proche des gens, intime presque : on la tient tous dans notre portefeuille prs du cur, dans notre sac au milieu de nos objets les plus personnels. De ce fait, Carte Bleue a envahi le langage courant. Carte Bleue dmontre cette force des marques locales qui surprend toujours les Amricains prompts penser quen Europe ou dans le monde, les clients ne rvent plus que de marques globales : les sondages sur les marques prfres des Europens montrent linverse. Ce nest pas parce quelles sont locales quelles sont prfres, mais parce quelles sont remarquablement proches des gens et ont su accompagner les progrs de leur vie quotidienne. Visa, au dbut de lalliance, tait une marque trs peu connue des Franais, sauf auprs des leaders dopinion et des cadres suprieurs voyageant beaucoup : sur un plan phnomnologique donc, elle ntait pas une marque mais un logo. Avec lalliance, elle est devenue une marque et progressivement, un symbole de linternationalit.
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Lalliance est-elle donc le paradis moderne de la croissance des entreprises ? Comme toutes les cooprations, cela dpend du bilan de lopration. On peut penser quune alliance qui dure longtemps, comme un mariage, scelle si ce nest lamour, du moins lintrt mutuel bien compris qui fait que les quilibres des apports et des gains semble respect, le tout grce la croissance que lalliance a permis. Lalliance Carte Bleue Visa en est un exemple remarquable.
LES LICENCES : UNE OPPORTUNIT

DE CROISSANCE
Un problme dimage
Il est temps dclairer les licences sous un autre jour, de les sortir de leur ghetto dimage. Car il y a bien en France un problme dimage des licences, ce qui explique leur dveloppement moindre que dans les pays anglo-saxons par exemple. Chez nous, la licence se voit encore confine au seul
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secteur du luxe, au sport et aux produits dits drivs , gadgets en tout genre que ce mauvais nom sous-entend. De plus, le courant actuel des marques de luxe annonant quelles vont diminuer le nombre de leurs licences a contribu renforcer ce halo ngatif sur la licence. En ralit, il sagissait pour certaines marques de corriger lexcs de licence dans lequel elles taient tombes, dans le cadre dune dmarche de reconstruction de la raret, voire de la qualit : le cas de Gucci est un exemple typique, comme Calvin Klein.
naut dont fait partie la marque et dont elle partage les gots. Le fait pour Suze de lancer chaque anne une srie limite, avec un crateur (Jean-Charles de Castelbajac, Christian Lacroix) sinscrit dans cette dmarche et fait de Suze lalcool des amis des arts et des lettres, revitalisant l le gne que cette marque de caractre avait laiss assoupi depuis trop longtemps.
Les extensions
Enfin, le statut de la marque se gagne par ses extensions. Lre nest plus aux marques mono-produits. La marque ne se vit plus comme un produit, mais comme un concept : or, une fois construit, un concept slabore et se renforce par des extensions. Dans cette dmarche, lentreprise reconnat que lextension suppose des comptences industrielle, logistique, commerciale qui lui sont inaccessibles court terme. Or, de nombreux oprateurs ont cette comptence quils peuvent mettre immdiatement au service de la marque. Mars Glaces est une licence. La force de la marque est aussi lie son extension gographique : les licences de production et de distribution sont ncessaires pour comprendre et pntrer les pays continents comme la Chine, lInde Loffre dune marque de prt--porter de luxe comme Lacoste au Japon ou en Core doit intgrer la taille des clients et les sports spcifiques quils pratiquent : le licenci local est le mieux mme de dvelopper un supplment de collection qui accrot la pertinence de la marque, sous le contrle qualitatif et cratif du licencieur.
Une double opportunit

En ralit, les licences sont aujourdhui une opportunit de croissance des affaires, mais aussi du capital de marque. Pourquoi aujourdhui plus quhier ?
Entretenir un lien
La marque a pris conscience quelle doit tre relationnelle. Au-del du produit, elle doit tisser des liens de proximit, de connivence, avec ses clients, en particulier les meilleurs. Ce que lon appelle produits drivs devrait tre rebaptis produits de proximitclient . Cest ainsi, entre autres actions, quOrangina a recr des liens avec les jeunes, les adolescents, qui la dlaissaient trop au profit de Coca-Cola, boisson de la transgression.
Le communautarisme
La marque daujourdhui est communautaire : Dis-moi quelle est ta tribu, je te dirai qui tu es. Le choix des licences de promotion indique par exemple la commu-
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Desserrer ltau de la grande distribution

Dans tous les secteurs lamins par les diktats de la grande distribution concentre, la licence fournit une opportunit de desserrer cet tau. Cela concerne tous les secteurs ou entreprises qui nont pas su crer des marques bases sur des valeurs intangibles fortes, immatrielles, car ce sont les seules que les marques de distributeurs ne peuvent imiter. Cest le cas des catgories les plus diverses allant des montures de lunettes aux chaussettes masculines ou la papeterie scolaire. Cest aussi le cas du troisime oprateur franais en matire de produits ultra-frais, Senoble, face Danone, Yoplait et Nestl. Cette entreprise performante sest spcialise dans la fourniture des marques de distributeur. Elle a construit pour cela loutil industriel le plus moderne du pays. Mais cette spcialisation porte en elle-mme sa dpendance et une rentabilit toujours menace par la logique des cots qui prdomine dans les relations avec les acheteurs de la grande distribution. Cest pourquoi Senoble nayant pas russi dvelopper sa propre marque a trouv un ballon doxygne dans la licence Weight Watchers. Mais il serait erron de ne voir dans les licences que laubaine des PME crases par les conditions exorbitantes de la grande distribution concentre. Cest aussi une chance pour les multinationales qui pntrent tardivement dans un march dj bien tenu par des leaders. Crer une nouvelle marque rend le risque concurrentiel trop lev. Il vaut mieux en utiliser une
prte lemploi et ainsi contourner les barrires lentre. Ce fut le cas de LOral avec Ushuaa. Cette licence de TF1 a permis LOral de venir concurrencer les gels-douches dUnilever et Henkel avec une marque dj connue. Lexemple de Jacques Dessange fournit enfin une illustration dune utilisation fine de la licence dans la stratgie de cette chane de coiffure et de beaut, afin daccrotre encore plus son prestige, son statut et sa dsirabilit. En diffusant via le licenci LOral une gamme complte de produits en grande distribution, non seulement la chane sest cr une source de profits exceptionnelle, mais en plus cette licence ne fait que renforcer sa marque. La France entire connat et peut acheter les produits de la comptence professionnelle de Jacques Dessange (les plus chers du rayon en hypermarch et supermarch, faut-il le rappeler), mais en mme temps rve de pouvoir un jour accder aux salons de coiffure dont les prix, eux, ne cessent daugmenter, stratgie de luxe oblige. Or, la dsirabilit du luxe consiste tre connu de tous, mais achetable par trs peu de personnes. Sans cette licence, la dsirabilit de Dessange et t moindre. Il est intressant de constater que toutes les chanes de coiffure dsormais recherchent un licenci pour vendre des produits en grande distribution. Ici, la licence servira dacclrateur de notorit et dimage.
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Reconqurir le leadership
En 2007, la radio Europe2 et la chane TNT Europe2 TV se rebaptisent Virgin
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Radio et Virgin 17, grce un accord de licence avec Virgin. Le but est de recoller au leader Nostalgie, en dynamisant laudience.
LUTTER CONTRE LA BANALISATION

DU MARCH
La dbanalisation part toujours de la segmentation du march : ne jamais le traiter comme un tout indiffrenci. Mme le segment dit sensible au prix doit tre segment : Michelin Truck Division distingue en Europe : les transporteurs sensibles aux bonnes affaires (une marque, mais bas prix lors dune promotion) ; les transporteurs sensibles au prix de revient lusage ; les transporteurs qui ne veulent que du bas prix lachat. Puis on doit dvelopper des offres aux courbes de valeur penses pour sduire les clients de chaque segment en leur donnant beaucoup plus que ce quils recherchent en premier, quitte supprimer ou rduire considrablement ce quils recherchent moins. Enfin, la question du marquage se pose : sous quelle marque prsenter cette offre ? Peut-on tout mettre sous la marque Michelin ou bien utiliser les autres marques du portefeuille (Kleber, Uniroyal, Taurus, Kormoran, Ryken, etc.), dont certaines sont rgionales ? En grande consommation, lexemple de Candia est typique dune dmarche de dbanalisation entreprise de longue date.
La dmarche de marque soppose la banalisation dun march, alors rgi par les seuls prix. Cest la menace principale pesant sur les biens industriels, car ils semblent peu diffrenciables (le silicone, loxygne, lazote, le ptrole) ou de grande consommation (le lait). Cest une erreur. La banalisation est le mot employ pour cacher que lon na pas assez fait de marketing et utilis une dmarche de marque concomitante. Tout est diffrenciable. Le regrett Antoine Riboud, fondateur du Groupe Danone, disait ses troupes : Vous ne faites pas des yaourts, vous faites des Danone. La rentabilit de tous les grands de lindustrie chimique ne repose pas sur la vente la tonne de commodities , mais sur le profit engendr par des spcialits, certes plus faibles en volume, mais combien plus profitables, car porteuses de fortes valeurs ajoutes pour des microcibles. La somme de ces micro-cibles fait une rentabilit de groupe.
Cas pratique
LE
CAS
CANDIA
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La banalisation guette beaucoup de marchs, de lalimentaire aux services bancaires. La croissance des marques de distributeur et des produits premier prix en est le meilleur symptme. Pourtant la banalisation nest pas une fatalit. Elle nest que le rsultat de laction ou plutt de linaction des marques. On peut dbanaliser un march, mais une condition : se /
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souvenir que la marque ne remplace pas le marketing, mais quelle laccompagne. En dautres termes, ce nest pas la marque qui dbanalise, par on ne sait quelle vertu miraculeuse, cest la segmentation du march et la dfinition doffres spcifiques pour ces segments, apportant une valeur ajoute et, pour sassurer lexclusivit dimage, dotes dune marque. Arrtons de parler de marque, pratiquons le marketing et la premire tape de celui-ci : la segmentation du march, pralable celle de loffre. Cest ce quont russi faire les fabricants de ptes, de riz, de sucre, certaines banques et tablissements financiers aussi. Une illustration de cette dmarche nous est fournie par Candia, la marque leader du lait en France, filiale du groupe Sodiaal (Yoplait).
Un march trs banalis

A priori peu de marchs semblent aussi banaliss que le lait. Il se vend bon an mal an 2,9 milliards de litres de lait : les produits premier prix et le hard discount reprsentent 49 %, les marques de distributeurs 30 % et les marques nationales 21 % (avec le leader Candia, suivi de Lactel). Cette part de 21 % (en volume) eut t bien plus faible sans les efforts dinnovation permanente du leader. Tout condamnait en effet le march du lait une irrmdiable banalisation. Lmergence de la longue conservation mettant fin des sicles de lait frais fut le phnomne dclencheur. cela sajoute en France la concentration de la distribution et la pousse des hypermarchs : Tetrapak, fournisseur exclusif des conditionnements en brik, vit lintrt que reprsentait la longue conservation pour des points de vente visits une fois par semaine par les mnages. Lintrt bien compris de la grande distribution et de Tetrapak assurrent la rapide domination du lait UHT et de ce conditionnement. Dsormais, les seuls paramtres de choix des consommateurs taient le format, le caractre entier ou demi-crm et le prix. La marque ntait plus un critre de dcision. Pour dbanaliser un march, il faut partir de sa raison dtre essentielle puis cibler des consommateurs trs impliqus avec une offre trs type. Quelle est la raison profonde pour laquelle on boit du lait ou on le fait boire ? La sant.
Trois cibles
Appliquant ces principes, Candia procda une segmentation du march, dfinissant trois cibles ayant des attentes de sant spcifiques et ouvertes donc des offres valeur ajoute. Ds 1980, Candia lana un lait suprieur teneur garantie en vitamines. Ce produit fut baptis Viva en 1985, ce qui permit de dmarrer le soutien publicitaire. Viva cra un segment qui reprsente 4 % du march total mais dont il est dsormais le leader avec 80 % de part de march. Sa cible est constitue de mnages jeunes et urbains qui ne lachtent pas tant pour ses vitamines que pour le sentiment quils ont dacheter un vrai lait moderne, de son temps, avec tous les ingrdients qui font un lait suprieur. Viva est le rfrent du segment. Cette marque prnom a acquis une forte notorit grce au soutien publicitaire : elle confre un halo dexclusivit loffre et est devenue une marque incontournable des rayons dhypermarch. Poursuivant cette logique de spcialits de sant forte valeur ajoute, Candia lana Croissance de Candia , aliment lact dittique pour enfants en bas ge supplment en fer, Grand Vivre , lait strilis UHT demi-crm pour adultes teneur garantie en vitamines, enrichi en fer, zinc et magnsium, Silhouette , lait longue conservation crm, /
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teneur garantie en vitamines (marque elle-mme dcline en Silhouette Plus, boisson lacte enrichie en vitamines et minraux et contenant des fibres). Mais Candia poursuivit aussi ses efforts pour apporter une valeur ajoute de service aux consommateurs. Jusqualors, le march tait ultra domin par le format 1 litre en brik, le mme que pour les jus de fruit. Cela contribuait affadir limage du lait auprs des clientles jeunes. Grce linnovation technologique Candia disposa dune bouteille de longue conservation en format 1,5 litre avec une anse pour faciliter la prise en main. Cette innovation fut appele Grand Lait et lance en 1986 avec force investissements publicitaires. Elle dmontrait que le consommateur tait prt payer plus cher pour une vraie valeur ajoute de service : Grand Lait tait vendu 0,89 euros/litre, alors que le prix de vente aux consommateurs dun litre en brik, premier prix est infrieur 0,55 euro/litre ! Aujourdhui, Grand Lait nest plus le mono-produit de dpart. Cest une vraie marque ombrelle, connue, apportant un halo de supriorit au lait. Pour les consommateurs, Grand Lait symbolise la grande qualit . Ils le peroivent comme une slection de lait opre par Candia. Il se vend sous cette ombrelle prs de 300 millions de litres aujourdhui. Lillustration Grand Lait rappelle un autre point caractristique des marchs de produits dits dimplication minimale . Des micro-diffrences de packaging apportant un vrai service au consommateur sont sources dessai et de fidlisation. Or, en cas dimplication minimale, il ne faut ngliger aucune source de valeur ajoute. Candia en a fait un principe : pas de lancement de produit sans innovation packaging. Ainsi, Grand Vivre , lait strilis pour adultes, fut aussi loccasion de rvolutionner la brik en introduisant un vrai bouchon refermable, dvelopp avec Combitop, le concurrent de Tetrapak. La capacit de dbanalisation du march est atteste par les volumes lis aux innovations et aux marques prnoms qui les dopent, ainsi que par les prix au litre compars des diffrentes marques et produits. Le tableau 2.1. dmontre la valeur des innovations.
Tableau 2.1. Un exemple de dbanalisation : CANDIA (prix au litre des marques filles et des produits dans le march du lait) Tradition Entier Frais Bio longue conservation Bio lait 0,85 0,96 1,07 1,37 0,88 0,77 1,07 0,99 1,06 1,06 1,59 0,86 0,76 0,96 Classique Demi-crm Grand Lait Brik Bouteille plastique Aromatis Candy Up Croissance Croissance Bio 0,89 0,73 0,80 1,43 1,87 1,98
Plaisir Viva Vitalit (Garantie en Brik Bouteille vitamines) Pleine forme (Sant) Enrichi Calcium+ Viva Protines Viva MG Omga3 Zro matires grasses Silhouette Brik Bouteille
Enfants
Commodits Lait Hard Discount 0,55 Lait marque de distributeur 0,67 Carrefour (Montagne) 0,66
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Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53908-0

acqurir une rputation dexcellence sur cette diffrence, attache un nom.

QUEST-CE QUE MARQUER ?

Marquer cest transformer la catgorie du produit

La marque, ordonnatrice du march

concessionnaire. Ce mot est devenu largement vide de sens.

Une analyse pyramidale

PEUGEOT Dynamisme Esthtique Valeur sre

Figure 2.2. Comment chaque produit dcline sa marque

Une diffrence toujours renouvele par linnovation

La marque est une mmoire

La marque est un programme gntique

La marque est le sens des produits

Produits communs aux trois marques

Sens de la marque C Figure 2.3. Marques et recoupement des gammes de produits

La marque smantise les produits

Figure 2.4. La marque donne son sens linnovation

La marque est un contrat

Les exigences du contrat de marque : lautodpassement

LA MARQUE ET LES AUTRES SIGNES

La marque, rfrence unique

Au sein mme de lentreprise, la dmarche de marque se heurte dautres logiques,

Lorganisation des entreprises

La non-gestion des innovations

Limplication au plus haut niveau

La fin de la prolifration des marques nouvelles

Nourrir les marques par les innovations

Lidentit plus que limage

Grer lattribution des innovations

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