Les 5 Fondamentaux Du Lean Pour Reussir Votre Demarche de Transformation Xlsuisse 1

Les 5 fondamentaux du Lean pour
réussir votre démarche de

transformation
Olivier MIRIO – Consultant Senior – Black Belt Lean

Jean-Christophe BROËT – Directeur associé – Master Black Belt Lean
1
© XL Suisse SARL | Faubourg du Lac 11 | 2000 Neuchâtel | Tel +41 (0)22 508 78 68 | www.xl-suisse.ch | contact@xl-suisse.ch
SOMMAIRE
1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?
2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !
3 Créons une dynamique collective avec le management visuel et les rituels de pilotage
4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes
5 Obtenons rapidement des résultats avec les chantiers par percée KAIZEN
6 Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards
2
QU’EST-CE QUE LE LEAN ?
Amélioration Continue
L’intelligence
collective
Le juste
nécessaire
La remise
en cause
permanente
Respect des personnes

3
OBJECTIFS DU LEAN
Centrage sur la Elimination Simplification

valeur ajoutée des gaspillages des flux
Les équipes au cœur,

le client au centre
pour augmenter la fluidité, la flexibilité, l’agilité
Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût 4

LES GASPILLAGES DANS LE LEAN
1. Améliorer les conditions de

travail d’hygiène et de sécurité
Mvt
inutiles
8. Standardiser et Intelligence Temps 2. Supprimer les recherches,

inutilisée d’attente
améliorer diminuer les temps de rangement
7. Diminuer les déplacements, Transport 3. Améliorer la qualité

optimiser l’espace inutile 8 gaspillages Défauts
et la fiabilité des moyens
6. Visualiser et Sur- Gestes 4. Améliorer la visibilité

stockage inutiles
Identifier les stocks du processus
Sur-prod.
5. Mettre en place le
Management Visuel
5
UNE DÉMARCHE, 4 PHASES
Phase Phase Phase Phase

11 22 33 Phase
4
2
Diagnostic de performance Formations et Déploiement et Pilotage de la

et feuille de route Chantiers pilotes pérennisation démarche
Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme

avec des résultats court terme
6
INSTALLER LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION SUR DES BASES SOLIDES
Développer la culture de l’AC
Créer une dynamique

Créer un environnement Choisir les chantiers
collective autour de la
propice d’amélioration à gains rapides
performance
Poser les cales de l’AC avec les

standards
7
SOMMAIRE
8
JEU 5S SUR LES CHIFFRES
Quel nombre manque-t-il ?
37 10 35 16 43
25
26 34
28 46 44
1
38 2 27 24 15
45 18 42 33
11
20 29 6
21 31 40 4 41
32
13
48 14
3
3 22 49 50
0
9
37 10 35 16 43
25
19 26
28 46 44 34
1
38 2 27 24 15
45 18 42 33
11
20 29 6
21 31 40 4 41
32
13
48 14
3
3 22 49 50
0
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
11
POURQUOI CRÉER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PROPICE ?
12
OBJECTIFS ET ÉTAPES
Le poste de travail n’a que des objets

ELIMINER
nécessaires, propres et en bon état.
Les objets nécessaires sont immédiatement

RANGER
disponibles au moment voulu.
Améliorer les conditions de
Le lieu de travail n’a aucun déchet et le travail et l’efficience
NETTOYER
maintien de la propreté est facile et naturel.
« Un camp de base pour
monter au sommet »
Toute anomalie est facilement visible afin
STANDARDISER
de systématiser l’ordre et la propreté.
La volonté et la dynamique d’amélioration

RESPECTER continue est portée par une démarche
structurée dans le temps.
13
PHOTOS AVANT / APRÈS
Avant Standards
Après
Avant Après
Standards
14
SOMMAIRE
15
ETAT DES LIEUX
Système de pilotage de
Manque de clarté sur Absence d’animation Managers assurant du
la performance, loin du
les objectifs de de la performance en reporting et non de
terrain (bureau du chef
performance SQDC continu l’encadrement
et indicateurs du chef)
Des indicateurs non Absence de vision Résolutions pompiers

Manque d'implication
partagés, non suivis et transverse car absence des problèmes sans
des équipes
incompris d’objectifs communs résolution définitive
Supervision passive => Frein de la performance des entreprises
16
OBJECTIFS DES RITUELS DE PILOTAGE
➢ Garantir la performance quotidienne ;

➢ Traiter les problèmes immédiatement et au bon niveau ;
➢ Développer le leadership et l’autonomie au sein de l’équipe ;
➢ Partager une culture de la performance.
Des rituels de management à

structurer
=
Supervision Active
Développer un comportement
managérial proactif et participatif
17
DEFINITION ET BONNES PRATIQUES
Animation à Intervalle Court (AIC) : Pilotage

de la performance à un intervalle rapproché
Bonnes pratiques
Dynamique Orientée action
Visuelle Terrain
Participative Rigoureuse
18
PILOTAGE À 3 NIVEAUX
Unité Secteur / UAP Site
Remontée de problèmes - Escalade
Tours de terrain
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation Animation équipe Animation

terrain transverse Site
Descente d’information – Décisions & Moyens
- Suivis heure /heure - Indicateurs SQDC - Indicateurs SQDC

- Pareto des problèmes - Actions immédiates - Plan d’actions court terme
19
LA PYRAMIDE DES AIC
Rituels Exemples
mensuel
2h par secteur,
Revue Mensuelle
1er jeudi du mois
hebdo.
90 min., le mardi
CoDir
de 10h30 à 12h00
Brief 30’ ou revue 30 min.
q u o t i d i e n
opérationnelle de 10h à 10h30
15 min.
Briefing 15’
entre 8h et 8h15
5 min.
Briefing 5’
prise de poste
20
LES POINTS ABORDÉS
Qui : Animateur de l'unité avec ses agents.

• Assurer la performance
attendue Données Relevés SQDC et état d'avancement
• Coacher les équipes d’entrée : des actions terrain.
sur leurs performances
Où : Au poste de travail.
Quand : A chaque prise de poste.
Exemple de déroulé : Comment : Infos et commentaires renseignés par

▪ Informations générales les opérateurs.
▪ Synthèse des irritants
▪ Croix sécurité Données Ecarts aux standards identifiés.
▪ Revue des indicateurs de performance de sortie :
quotidienne Décisions correctives immédiates.
▪ Planification de la charge/consignes
▪ Mise à jour du plan d’actions Actions court terme identifiées ou à
remonter au Top15.
21
EXEMPLES
Exemples de supports AIC
Exemples d’animation AIC
22
SOMMAIRE
23
APPRENONS À VOIR ET À RÉSOUDRE LES PROBLÈMES EN RENDANT AUTONOME LES ÉQUIPES
Le pire serait de ne pas avoir de problèmes à résoudre…
24
ADRESSER LES PROBLÈMES AU BON NIVEAU !
➢ Adresser les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent trop conséquents et nécessitent des
ressources importantes pour les résoudre
➢ Clarifier et faire ressortir les actions de fond nécessaires
25
A QUOI CA SERT ?
Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ?
Se baser sur les Éviter le renouvellement Limiter le coût

Traiter les causes
faits concrets du problème de la non qualité
Créer une culture de résolution de problème

26
LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME / PDCA
27
LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME / PDCA
Diagramme
Causes-Effet, 5 2. Analyser
Pourquoi les causes Plan d’action,
3. Définir management visuel
les actions
MRP
Pareto, QQOQCCP, 1. Qualifier et
Est/n’est pas cadrer le 4. Vérifier Suivi du plan d’action
problème l’efficacité
5.
Standardiser
Standards visuels
28
EXEMPLE MRP
29
SOMMAIRE
30
OBTENONS RAPIDEMENT DES RÉSULTATS AVEC LES CHANTIERS PAR PERCÉE KAIZEN
De 2 à 12 mois
Méthode
classique
Les intervenants
ne sont pas
gains
toujours
disponibles
Kaizen Non accord sur une Autres chantiers plus

solution: discussion Hésitation sur une urgents
Entre 2 et 5
décision
jours
Des gains identifiés
rapidement
Montée en puissance des gains

Temps
Entre 2 et 5 jours pour l'efficacité dans l'action

31
A QUOI SERT LE CHANTIER KAIZEN ?
Niveau de confort
individuel
➢ Le chantier Kaizen permet :

▪ De fédérer
▪ De faire adhérer au changement
▪ D'obtenir des gains rapides dans un temps court
32
CONDITIONS DE REUSSITE
➢ Un engagement fort et affiché de la Direction

➢ Un animateur à plein temps
➢ Le respect strict de la méthode
➢ Préparer
➢ Court pour limiter les perturbations
➢ Un suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours
➢ Une importance primordiale accordée à la communication
33
LES 3 PHASES DE LA PERCÉE KAIZEN
Préparation «pré événement»

(3-5 jours, équipe à temps partiel ~10 %)
Événement Kaizen !
(3-5 jours, équipe à temps plein = 100 %)
Suivi de l’événement
(25-30 jours, équipe à temps partiel ~ 10-25 %)
La préparation est la clé de la réussite du chantier !
34
EXEMPLE KAIZEN FLUX DE PLANIFICATION
Process actuel
Process cible
Matrice impacts /
Difficultés
Equipe transversale au travail
Gains avant / après
Actuel Futur Gains
Nombre de 70 14 80 %
tâches
Nombre de 41 11 75%
transferts
Temps de 50 j 10 j - 40 j
traversée
35
EXEMPLE PERCÉE KAIZEN INDUSTRIE
Conception nouvelle ligne
36
EXEMPLE PERCÉE KAIZEN INDUSTRIE
37
SOMMAIRE
38
L’ENJEU DES STANDARDS
Amplitude de l’amélioration
Std
Std
Cale de l’amélioration
Réduire la variabilité
Assurer les exigences
client
Std
Temps 39
CARACTÉRISTIQUES D’UN STANDARD
Aa
✓ VISUEL
▪ C’est la façon la plus claire et la plus sûre d’effectuer
son travail et sert de base pour la formation ✓ SIMPLE
▪ C’est la meilleure façon de préserver le savoir-faire ✓ CLAIR
et la compétence
▪ Il permet une mesure de performance ✓ FAIT PAR LES EQUIPES
▪ Il sert de base à la maintenance et à l’amélioration ✓ AU POSTE DE TRAVAIL
▪ Il formalise le « comment faire » et permet la ✓ EVOLUTIFS

vérification du respect de la bonne pratique
40
EXEMPLES
C – Prélever une couche de colis B – Se connecter et démarrer la mission
Ne pas Adapter la
manipuler hauteur du
les palettes gerbeur
2 3 4
Prendre palette à la main Positionner la palette en face de
1 2 1
vide avec gerbeur la palette mère. VOIR BP1 Choisir mission Identifier table Flasher N° table Vérifier N° table
Aimanter étiquette 5 6
3 Défilmer la palette mère Bipper étiquette palette 7
support vierge sur 4 5
Avec le cutter Voir BP2 mère Affichage mission Vérifier spécificité mission
mat gerbeur
Guide de formation Préparateur - NAOS Port Saint Louis - Version: 1 - Date : 24/11/2021 - Page: 7/29
Démarrer mission
Guide de formation Préparateur - NAOS Port Saint Louis - Version: 1 - Date : 24/11/2021 - Page: 6/29
41
POUR ALLER PLUS LOIN
FORMEZ-VOUS !
Formations présentielles Formations distancielles Formations e-learning
42
Merci de votre attention
À bientôt !
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43

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réussir votre démarche de

Olivier MIRIO – Consultant Senior – Black Belt Lean

1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?

2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !

4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes

6 Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards

Respect des personnes

Centrage sur la Elimination Simplification

Les équipes au cœur,

Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût 4

1. Améliorer les conditions de

8. Standardiser et Intelligence Temps 2. Supprimer les recherches,

7. Diminuer les déplacements, Transport 3. Améliorer la qualité

6. Visualiser et Sur- Gestes 4. Améliorer la visibilité

Phase Phase Phase Phase

Diagnostic de performance Formations et Déploiement et Pilotage de la

Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme

Développer la culture de l’AC

Créer une dynamique

Poser les cales de l’AC avec les

1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?

2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !

4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes

6 Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards

Quel nombre manque-t-il ?

Quel nombre manque-t-il ?

Quel nombre manque-t-il ?

Le poste de travail n’a que des objets

Les objets nécessaires sont immédiatement

La volonté et la dynamique d’amélioration

1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?

2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !

4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes

6 Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards

Des indicateurs non Absence de vision Résolutions pompiers

Supervision passive => Frein de la performance des entreprises

➢ Garantir la performance quotidienne ;

Des rituels de management à

Animation à Intervalle Court (AIC) : Pilotage

Dynamique Orientée action

Unité Secteur / UAP Site

Remontée de problèmes - Escalade

Animation Animation équipe Animation

Descente d’information – Décisions & Moyens

- Suivis heure /heure - Indicateurs SQDC - Indicateurs SQDC

Brief 30’ ou revue 30 min.

Qui : Animateur de l'unité avec ses agents.

Quand : A chaque prise de poste.

Exemple de déroulé : Comment : Infos et commentaires renseignés par

Exemples de supports AIC

Exemples d’animation AIC

1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?

2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !

4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes

6 Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards

Le pire serait de ne pas avoir de problèmes à résoudre…

Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ?

Se baser sur les Éviter le renouvellement Limiter le coût

Créer une culture de résolution de problème

1 A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?

2 Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !

4 Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes