15/01/2021

Atelier 1

EQUILIBRAGE DES POSTES

5S

MUDA

Equilibrage des postes

Quelles données faut-il pour équilibrer une ligne de production?

- le temps complet pour fabriquer le produit y compris les temps

de contrôle

- Chronométrage ( idéalement 20 prises)

Temps MOD = temps calculé X besoins

physio X besoins repos

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Equilibrages des postes

- les postes critiques, non découplables = goulots

d’étranglements?

- le nombre de personnes disponibles et compétentes

- le temps d’ouverture

- le besoin client

=> connaître votre Takt-Time

Equilibrage des postes

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5S

Seiri : Eliminer /Sort

Séparer l'utile de l'inutile:
Eliminer
Trier et ne garder que le strict nécessaire dans son
environnement par:
l'élimination des éléments inutiles

Méthode A,B,C: A = usage quotidien

B = usage hebdomadaire ou mensuel
C = usage rarissime

Objectif: mettre en place les outils utiles pour un travail

efficace et ne pas être gêné par l'inutile.

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5S

Seiton : Ranger /Set in Order

Situer les objets en fonction de leur utilisation:

Ranger, mettre les choses à leur place par:
le choix de l'endroit le plus approprié pour chaque objet
Le choix du mode de rangement et d'identification de
chaque objet

Ranger doit se faire tous les jours

Objectif: ne plus chercher les objets dont on a besoin. Pouvoir

ranger et retrouver un élément en 30 secondes

5S

Seiso : Nettoyer /Shine

Supprimer les sources de salissures:
Nettoyer, supprimer les saletés avec efficacité par:
l'identification des sources de salissures à l'occasion de
chaque nettoyage.

La mise en place d'action pour éliminer les sources de

salissures et assurer ainsi la propreté avec un nettoyage
réduit au maximum

Objectif: ne plus salir

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5S

Seiketsu : Conserver en ordre / Standardize

Faire « briller » son poste de travail

Standardiser visuellement les meilleurs pratiques:
Standardiser, mettre en place une organisation performante
par:
L'identification des meilleures pratiques
La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles)
La communication et la formation à leur application

• Objectif: ne pas oublier les meilleurs pratiques.

5S

Shitsuke: Formaliser et impliquer / Sustain

Systématiser le respect des meilleures pratiques:

Respecter, assurer le respect du standard établi par:
L'acquisition de nouvelles habitudes
La possibilité d'un autocontrôle permanent du respect des
règles établies
L'information et le traitement des anomalies détectées
Les audits de suivi croisés par les managers de proximité et
les référents Lean.

Objectif:utiliser les meilleurs pratiques et les améliorer en

permanence.

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5S

❑ Pourquoi faire du 5S?

⮚ Produire mieux- Améliorer la productivité et la
qualité

⮚ Minimiser les pertes de temps à chercher un outil

ou un document
⮚ Réduire les nombres de pannes et réagir en temps
réel
⮚ Rendre évidentes les conditions de bon
fonctionnement et mettre en lumière les
dysfonctionnements

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5S

⮚ Vivre mieux

⮚ Améliorer les conditions de travail ( obtenir la

propreté , diminuer le nombre d’accidents)
⮚ Transformer physiquement l’environnement du
poste de travail, car il agit profondément sur l’état
d’esprit et le comportement de chacun à tous les
niveaux hierarchiques
⮚ Favoriser l’esprit d’équipe

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Le 5 S s’intègre totalement dans un chantier

de productivité

Il contribue à un gain de temps majeur

dans la réalisation des tâches

Il est source de motivation et développe

l’esprit d’équipe

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Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée

« Tout ce que nous faisons c’est de regarder le temps entre le

moment où le client nous passe une commande et celui du
paiement du produit fini. Ainsi, nous analysons comment
réduire ce temps en supprimant la non-valeur-ajoutée »
Taiichi Ohno, Créateur du Toyota Production System (1950)

Commande Temps de défilement du Paiement du

client produit client
Entreprise classique VA NVA Temps de défilement initial

Amélioration traditionnellement VA NVA

Amélioration mineure
Amélioration par l’élimination VA NVA Amélioration majeure
des gaspillages

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Lean Management
Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée
Quelles sont les valeurs ajoutées du
garagiste ?
Vous amenez votre voiture au
garage pour réparation
• Un technicien s'occupe de vous, il note l’heure de la prise en charge.
• Il va chercher la voiture sur le parking (10 minutes).
• Le pont est occupé, il veut sortir la voiture précédente, mais ne trouve
pas les clés…
• Au bout de 15 minutes, votre voiture est en place.
• Il va chercher les outils qu’il lui faut (7 minutes) et démonte la pièce (5
minutes).
• Il va au magasin chercher la pièce de remplacement, le magasinier n’est
pas là…
• Au bout de 20 minutes le magasinier revient, et lui donne la pièce.
• Le garagiste essaye de la monter mais ce n’est pas la bonne référence
(2 minutes)…
• Il revient au bout de 10 minutes avec une nouvelle pièce et la monte (5
minutes).
• Il note l’heure de fin des travaux sur la prise en charge et vous présente
la note !

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Lean Management
Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée
Qu’est-ce qu’une activité à Valeur Ajoutée ?

C’est une activité qui transforme les

matières premières ou les informations
en pièces ou produits demandés par
le client.

Exemples de tâches à valeur ajoutée :

usinage d’une pièce aux côtes, montage suivant plan,
contrôle imposé par le client, élaboration du dossier de
livraison client, etc.

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Lean Management
Valeur Ajoutée / Non-Valeur ajoutée
Qu’est-ce qu’une activité à Non Valeur Ajoutée
?
C’est une activité qui consomme des
ressources mais ne contribue pas
directement à la transformation du
produit.

Exemples de tâches à non valeur ajoutée :

attente, retouche, opérations de contrôle, conditionnement
pour stockage provisoire, manutention, opération de
préparation, opérations redondantes, etc.

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« Ce n’est pas que nous disposons de très peu de temps, c’est plutôt que
nous en perdons beaucoup » Sénèque ( -4BC/65AC)

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