Qu’est ce que le 5S?

Je ne peux rien retrouver dans ce capharnaüm

205

Qu’est ce que le 5S?

Ça semble mieux comme ça!!

206

103
 Introduction

Quelles sont, selon vous, lesentreprises de premier rang ?

207

Introduction

Ce process 5S permet d'améliorer l'organisation & la propreté... Qu’est ce

cette image évoque pour vous?
208

104
 Introduction

Un environnement sale contient des risques cachés pour les ouvriers &
l'équipement.

209

Pourquoi le 5S?
Les 5S s’appliquent à des postes de travail, pas à des « No man’s land ! »

Choisir un environnement où :
Le désordre et la désorganisation règnent
Il y a des dysfonctionnements divers
( attente) Il y a des accidents, des blessés QUALITE
La production est insuffisante
SECURITE ENVIRONNEMENT
Les produits ne sont pas de
qualité Les délais ne sont pas
respectés Personne n’aimerait y
travailler COUT DELAIS 210

105
 Pourquoi le 5S?
Objectif :
Construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
précises de manière à travailler dans des conditions efficaces.
Management visuel
Enjeux Principe
Un travail ne peut être efficace
Eliminer les gaspillages; que lorsqu’il est effectué dans un
Améliorer la qualité; environnement : pas désordonné,
Améliorer la sécurité;
pas sale et pas encombré.
Promouvoir le travail en équipe;
Les 5S représentent une des
Améliorer le professionnalisme;
premières techniques de
Améliorer l’image de l’entreprise.
management à mettre en œuvre
pour engager une démarche de
qualité totale, de juste-à-temps ou
Source : Gallaire, 2008. Les outils de la performance industrielle.
d’amélioration continue. 211

Les étapes de la méthode 5S

Sort Set in order Shine Standardize Sustain

Trier Ranger Nettoyer Standardiser Impliquer

Trier & Situer les choses Nettoyer Définir les règles Suivre & progresser
Débarrasser
Supprimer l’inutile

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

212

106
5S – A savoir avant de démarrer un chantier
La réussite d’un chantier 5S démarre par la mise en place des préliminaires et
la communication autour des bénéfices du 5S.

Préliminaires Bénéfices
→ Formation technique et → Amélioration continue;
comportementale du personnel, → Réduction des temps de
toutes les personnes doivent être logistique;
conscientes de l’importance d’un
→ Motivation;
environnement propre et rangé;
→ Environnement sain;
→ Délais clairement définis;
→ Etablissement d’une “culture
→ Définition claire des d’inspection” voir de dialogue.
responsabilités;
→ Faire le lien avec la sécurité.

213

Seiri = Sort = Trier et Débarrasser

Trier et débarrasser : concept de sélection

Éliminer tout ce qui est inutile : 5

•Objets;
•Crasse (traiter les causes); 5

•Dégradations (réparer ou remplacer). 4

4
3
3
2
2
1 “Keep with you only
1
the things you really
need !” 214

107
 Seiri = Sort = Trier et Débarrasser
Planification du projet :
1/ Délimiter la zone concernée par le chantier 5S.
2/ Respecter la sécurité et prévoir l’assistance de la Maintenance.
3/ Participer activement: informer et solliciter le personnel concerné.
4 /Identifier, désigner, choisir ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en
utilisant les étiquettes rouges (voir modèle ci après).
5/ Passer en revue tous les objets et les documents de la zone.
6 /Désigner ce qui ne sera pas utilisé dans les mois ou les années à venir
et le jeter ou le réaffecter .
7/ Faire vivre le tableau de communication, prendre des photos et les afficher
(situation avant/après).
8/ Élaborer un plan d’ACTIONS.

215

Seiri = Sort = Trier et Débarrasser

Le système des étiquettes rouges est une méthode simple pour:
 Identifier chaque élément de la zone de travail utilisé ou non;
Etiquettes rouges
 Evaluer son utilité; 5S – Étiquettes rouges
Chantier Date de pose
 Agir en conséquences; Catégorie
- Matière première
• Pour chaque élément portant une étiquette, - Stock en cours
-
-
Machine
Outillage
- Produit semi fini - Consommable
- Produit fini - Autre
3 questions se posent: Désignation

• 1/Est-ce que cet élément est nécessaire? Quantité Valeur estimée €

Pourquoi une étiquette
- Inutile - Rechange
- Pas en état - Autres

Action:
• 2/ Si oui, est-il nécessaire dans cette quantité? - Mise en déchet - Mise en quarantaine
- Retour dans le - Autre
chantier
Terminée par Le

• 3/ Si oui, est ce qu’il doit être ici?

216

108
 Seiri = Sort = Trier et Débarrasser
Procédure des étiquettes rouges
• L'équipe recense tous les objets inutiles ( étagères, documents,…) place les
étiquettes dans la zone.
• L'équipe enregistre toutes les étiquettes dans le registre, modèle ci-dessous :
enregistrement Nom Description Action Responsable Date
machine/zone défaut

• Laisser 48 heures à tous les utilisateurs & équipes pour les passer en revue;
• Réponse/action de la direction dans un délai d'une semaine ou moins;
• Lancez-vous un défi. Regardez tous les objets d'un œil très critique.

217

Seiri = Sort = Trier et Débarrasser

La réussite de l’application de la phase trier et débarrasser passe la prise en compte des 3
critères suivants :
Quantité nécessaire
Fréquence
Utilité / Besoin + pour une durée + d’utilisation
définie

Fréquence 2 fois par an Tous les 15 Une fois par Toutes les
d’utilisation jours semaine heures
A enlever, A ranger à A ranger A garder sous
Solutions & Règles ranger côté de la proche de la main
ailleurs zone l’endroit
d’utilisation

Ce qui est nécessaire est conservé dans la zone;

Ce qui ne l’est pas est évacué, ou stockéailleurs.

218

109
Exemples

16 m² en 2h00

219

Exemples

220

110
 Exemples
Espace Sécurité

221

Seiton = Set in order = Ranger

“Everything must be at 5

its own right place !” 5

4
4
3
3
2
Seiton : ranger
2
1 Trouver une place pour chaque chose de
1 manière à garantir :
•L’efficacité (où ranger et comment ranger);
•La qualité (comment ranger);
•La sécurité (comment ranger). 222

111
 Seiton = Set in order = Ranger
Comment Ranger?
"Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place"
-> Identification des zones et Repérage des objets manquants;

-> Utilisation des couleurs vives, contrastées et des symboles;

-> Les objets à fréquence d’emploi élevée doivent être rapidement et facilement accessibles;

-> Les objets lourds doivent être en bas ou sur des supports mobiles pour que l’on puisse les
manipuler facilement;

-> Les objets fragiles doivent être protégés (housses, capots, etc...);

-> Les standards de rangement ainsi que la description de l’état de référence doivent être
formalisés.
223

Seiton = Set in order = Ranger

Comment Ranger?
MANAGEMENT VISUEL
Rangement selon des codes couleurs :
Les allées
Conforme pour le stockage, les flux matières
Moyens de production
Attente de décision

Mauvais, les rebuts, les déchets, les produits non conformes

Zone de sécurité

224

112
 Seiton = Set in order = Ranger
Comment Ranger?
MANAGEMENT VISUEL
+ couleur rouge

INTERDICTION

+ couleur bleue

Matrice des panneaux signalétiques

OBLIGATION

225

Exemples

226

113
Exemples

227

Exemples

228

114
 Exemples
Avant 5S Après 5S

229

Exemples
Avant 5S Après 5S

230

115
 Seiso = Shine = Nettoyer

“Keep it clean and avoid 5

dirtiness !” 5
4
4
3
3
2
2
1 Seiso : tenir propre
1 - Ne pas salir pour ne pas devoir nettoyer;
Apporter de la valeur ajoutée à l’opération de
maintien de la propreté (auto-maintenance).
231

Seiso = Shine = Nettoyer

Découvrirles
anomalie

Identifier les sources

des salissures

Nettoyer, balayer le sol, astiquer les machines et les outils.

Nettoyer c’est inspecter, c’est découvrir les anomalies.
Lutter contre les sources de salissures pour que l’atelier reste
propre. 232

116
 Exemples

233

Exemples
Avant 5S Après 5S

234

117
 Exemples
Avant 5S

Before

Après 5S-
Nettoyage

After

235

Exemples

236

118
 Seiketsu = Standardise = Standardiser

“Standardise all the 5

previous tasks and teach 5
them to everybody !” 4
4
3
3
2
2 Seiketsu : maintenir en ordre
1
Définir des règles précises afin de :
1
•Pérenniser les actions réalisées au cours des
trois premiers S;
•Repérer, signaler et corriger les anomalies de
fonctionnement. 237

Seiketsu = Standardise = Standardiser

Standardiser signifie:
• Assurer l’efficacité et l’utilisation des standards par tous;
• Rendre repérable et visible les anomalies.

238

119
 Seiketsu = Standardise = Standardiser
Comment standardiser?
Définir les règles pour le nettoyage et le rangement:
→ Utiliser des règles simples et visuelles;
→ Rangement:
 Utiliser des dessins, photos, couleurs, des aides visuelles;

→ Nettoyage:
 Mettre en place un planning de nettoyage;
 Utiliser des registres de suivi lorsque c'est possible;
 Standardiser un plan de maintenance préventive.
→ Utiliser des méthodes simples pour maintenir la propreté:
 Assurer une bonne accessibilité aux machines;
 Prévoir les moyens de nettoyage pour chaque station.

→ Former, informer les personnes concernées par ces standards;

239
→ Mettre en application les standards.

Exemples

240

120
 Exemples

241

Exemples
Avant 5S Après 5S

242

121
 Exemples

243

Shitsuke = Sustain = Impliquer

“All the previous steps 5

must become an habit !” 5
4
4
3
3
2
Shitsuke : instaurer la rigueur
2 Développer une discipline collective afin
1
de respecter les règles :
1
• Promouvoir l’esprit d’équipe;
• Acquérir des habitudes;
• Mettre en œuvre des dispositifs ant-
erreurs. 244

122
 Shitsuke = Sustain = Impliquer
Le 5S ne se termine jamais!!
Comment impliquer?
1 - Suivre l’application des règles :
-> Mettre en place des dispositifs anti-erreur ( détrompeur) ou poka yoke;
-> Responsabiliser chacun;
-> Faire apprendre les bonnes habitudes;
-> Instaurer un programme de suivi;
2 – Pratiquer régulièrement les audits;
3 – Exploiter les audits et le tableau de communication;
4 – Mettre en place le KAÏZEN.

Exemple de Poka Yoke

Source :
http://www.pilotageindustriel.fr/Outils/poka_yoke.htm

245

Exercice
 Travailler en 2 groupes
 Choisir un pilote de chantier;
 Choisir un gestionnaire du temps;
 Choisir un présentateur.

Instructions:

Limitez la zone 5S de chaque groupe dans la salle puis commencez le chantier 5S

par la désignation d’un pilote de chantier.
1. Faire le grand débarras ( avec analyse de risques);
2. Mettre en place le rangement;
Durée : 45 min 3. Le nettoyage;
4. Créer le standard 5S;
5. Créer la matrice d’audit 5S.

Pensez aux photos avant/après !!! 246

123
 Types de contrôle visuel
• Symboles/Etiquettes : Indication de l’emplacement réservé aux outils, au stock, etc.

• Lignes blanches : Ruban ou marquages peints indiquant les voies, les zones de stockage, etc.

• Lignes rouges/Marquages au sol : Indication de délimitation du stockage (pas plus haut) - parfois inscrite
dans la zone de stockage

• Voyants : En cas d’anomalies, des voyants d’alarme signalent immédiatement le problème au responsable

• Tableaux de production : Indication du rendement requis & effectif d’un secteur

• Diagramme travail standardisé : Représentation graphique facile à lire de configurations de process,

procédures de travail, etc.

• Affichages éléments défectueux : Indication du nombre d’éléments défectueux & des types de défauts
(fiches de contrôle, diagrammes Pareto, etc.)
247

Qu'est-ce que le management visuel ?

Le management visuel est une méthode dans laquelle des outils visuels
- Symboles, étiquettes, couleurs, marquages - sont utilisés pour
contrôler et simplifier les processus de travail. Le management visuel
est une clé du succès des 5S.
Exemples de management visuel :
• Étiquettes rouges;
• Tableaux indicateurs;
• Lignes blanches sur le sol;
• Lignes rouges de démarcation.

248

124
 Qu'est-ce que le management visuel ?
Management Visuel
• Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les
outils.
• Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les
projets.
Quelques Idées
• Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes, stocks
intermédiaires…) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers,
machines…).
• Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si nécessaire.
• Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
• Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
• Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
• Réorganiser les postes de travails si besoin.
• Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
• Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions. 249

Management visuel et problème du stock d’encours

Contrainte

GOULOT

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste

250 5

125
 Management visuel et Dimensionnement d’une zone de rebut

251

Management visuel et problème du rendement

Stock amont Stock amont Stock amont Stock Produit

du poste 1 (2 Poste 1 du poste 2 Poste 2 du poste 3(2 Poste 3 Fini (2 kits)
kits) (vide) kits)

252

126
 Management visuel et Communication
Le management visuel contribue à la
communication et à l’image de marque de la
société.

Son objectif est de définir, à l’aide d ’outils

visuels, u n environnement de travail ayant les
qualités suivantes:

 Être le plus près possible de l’opérateur.

 Faciliter la réactivité et donc être une aide à la
prise de décision.
 Faciliter et simplifier la définition des objectifs

253

Management visuel et tableau d’affichage

Le tableau d’affichage :

 Identifie une situation à améliorer.

 Reflète le changement souhaité.

 Est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail.

 A recours aux cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits.

 Facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres de

l'équipe d'amélioration.

 Fait passer le processus d'amélioration de l'abstrait au concret.

254

127
 Management visuel et tableau d’affichage

255

Management visuel et tableau d’affichage

CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES:

• Expliquer brièvement le problème

• Donner brièvement les causes
• Dater et signer

CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS:

recommandations

• Idées d'amélioration
• Suggestions mesures correctives
• Dater et signer

256

128
 Management visuel et tableau d’affichage
 Identification des problèmes. Les étapes :

1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même

problème.

2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes regroupés.

3. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une

même idée.

4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses

façons une même idée.

257

Management visuel et tableau d’affichage

 Pilotage. Les étapes :

1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème.

2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées
d'améliorations (Brainstorming).

3. Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?", "Quoi?" et le

"Quand?".

4. Faire le suivi des actions réalisées, indiquer : résultats concluants (C), résultats
peu concluants (PC) et idées non-viables (N).

5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on
traitera après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai"
258

129
 OBEYA : Définition
Une Obeya (大部屋) est un terme Japonais signifiant « Grande salle », crée par Toyota pour
le modèle « Prius ». Aussi appelé « war room » ou encore « project cockpit ».

Une Obeya est une pratique de management visuel pour accélérer la communication et
réduire les temps de prise de décisions

Cette salle est un lieu de collaboration où les informations sont diffusées et gérées par
des réunions courtes et périodiques. C'est un outil simple et efficace pour répondre
aux enjeux de performance.

L'Obeya permet de responsabiliser les participants, transformer le management, booster

la collaboration des membres et ainsi créer un esprit d’équipe.

La spécificité réside dans le fait que les murs de l’Obeya sont consacrés à l’affichage de tous
les outils de pilotage des projets : tableaux de bord, indicateur de suivi, planning…

259

OBEYA : Définition

260

130
 OBEYA : Les grands principes
L’OBEYA s’adresse à un groupe de personnes qui collaborent sur un projet. Dans la
pratique, l’animateur de l’OBEYA (généralement le chief engineer) fédère le
groupe par son leadership et non par son autorité.

L’OBEYA est une grande salle qui comporte 7 panneaux, c’est un standard :

 Objectifs et vision
 Voix du client et préférences
 Produits cible et intermédiaires
 Indicateurs
 Macro plan
 Pilotage de la production (ou planning à court terme)
 Résolution de problèmes. 261

OBEYA : Les segments

On peut visualiser quatre sections dans l’OBEYA:

1. Un Mur Client 2. Un mur de A3 qui 3. Un mur de 4. Un mur des interactions

• Une section dédiée au
client, avec des plaintes
clients, du feedback client,
une analyse des
préférences des clients, ou
tout autre type d’élément
qui peut donner des
indications sur la manière
dont le projet va apporter
de la valeur et aider le
client dans sa vie de tous
les jours.
montre comment
résoudre des problèmes
centrés sur le produit
• Le produit (ou le service)
doit apparaître au centre et
de manière très visuelle, afin
que chacun puisse voir
exactement ce qu’on essaye
de construire, la matrice
QFD, les fonctionnalités clés,
et les A3 en cours, qui
décrivent où on en est dans
notre apprentissage de la
résolution de problèmes
complexes.
métriques • Un projet n’est jamais isolé du
• Typiquement centré sur
un grand planning du
projet, mais incluant
également d’autres
métriques, telles la
qualité et les coûts, pour
assurer qu’on est en
ligne.
reste de l’entreprise, et le
dernier pan de mur de l’OBEYA
est dédié à ces interactions
avec d’autres services ou
fournisseurs dont le rôle est
clé. Cela permet de traiter les
problèmes de coordination
avec l’environnement, souvent
là aussi sous la forme de A3 de
résolution de problèmes, pour
visualiser comment nous
apprenons à surmonter les
obstacles

262

131
 Comment bien utiliser l’OBEYA room ?
• La mise en place d’un plan d’amélioration continue au sein du projet permet de rendre
l’équipe encore plus efficace et de garantir une certaine qualité à l’ensemble de sa
production.

• Le PDCA (Plan, Do, Check, Act) est sans doute le plan d’amélioration continue et de
résolution de problèmes le plus courant.

• Le regroupement des informations et des acteurs au sein de l’obeya room a pour but
d’accélérer le processus PDCA afin de résoudre plus rapidement les problèmes et
d’améliorer les méthodes de travail mises en place.

• Plutôt que de devoir contacter différents interlocuteurs dans différents services et de

leur soumettre les informations, tous sont déjà sur place, et prennent connaissance des
données au fur et à mesure de leur arrivée, en temps réel.

263

Comment bien utiliser l’OBEYA room ?

• L’obeya, en plus d’être organisé, doit être ritualisé. C’est-à-dire que sont organisées des
réunions quotidiennes, hebdomadaires et que des boucles courtes de résolution de
problèmes ou d’anomalies sont mises en place. L’ensemble des membres de l’équipe
doivent être en permanence connectés les uns aux autres.

264

132
Les conditions de réussite d'une OBEYA
• Mettre en place une Obeya, c’est mettre en place une
nouvelle méthode de travail et ainsi, l’application de
nouvelles techniques d’animation et d’organisation de
travail. Avant de démarrer, il est primordial que les
définir les objectifs qui poussent la mise en place
d’une Obeya et que ces derniers soient expliqués,
partagés et compris par toute l’équipe.

• C’est par cette adhésion de toute l’équipe que la

démarche sera maintenue sur le long-terme et où les
bénéfices seront plus importants.

265

Les conditions de réussite d'une OBEYA

• Une Obeya n’est pas qu’un festival de post’ It, de couleurs ou
d’assemblage d’impressions de fichiers existants. Son succès
repose sur divers facteurs clés qui ont chacun leur importance
et qui ne peuvent être négligés, bien au contraire…

• Avant toute chose, c’est par la mobilisation et participation de

tous que l’outil rencontrera ses réels bénéfices. L’équipe qui
mettra en place et suivra l’Obeya se compose de personnes
pluridisciplinaires et d’une autorité indispensable. Il est
important de souligner que chaque projet est unique, et ainsi,
que chaque projet a son propre Obeya : on parle ainsi de co-
construction sur-mesure avec et pour l’équipe, dont la forme
s’articule par des standards et dont le contenu est décidé et
266
ajusté par le client, en fonction de son besoin.

133
Les conditions de réussite d'une OBEYA
• Une fois ces facteurs clés de succès assimilés et les
prérequis enregistrés, ce qui va faire que L’Obeya
apportera les bénéfices attendus préalablement
identifiés, et ce qui va déterminer sa durabilité sur le
long terme : c’est le rituel ! Sans rituel, sans réunion en
continu, sans rythme … l’Obeya meurt ! Lors de sa
mise en place, l’équipe s’accorde sur le rythme de la
réunion Obeya (quotidien, hebdomadaire ou mensuel)
et s’engage à s’y tenir.

• Cette réunion « entre » dans les agendas de chacun et

fait désormais partie d’un engagement.
267

Les conditions de réussite d'une OBEYA

• Pendant la phase d’apprentissage (phase des
premières réunions Obeya), il se peut que les réflexes
d’une réunion Obeya ne soient pas encore
totalement enregistrés et les bénéfices pas encore
visibles. C’est le rituel et la régularité de ce
management visuel qui feront que les premiers
résultats seront atteints prochainement.

• L’animateur doit être différent à chaque séance afin

de garantir l’investissement de chacun, et que
chaque animateur comprenne et enregistre
rapidement les automatismes et la mécanique.
268

134