Le Lean Management appliqué à

la fonction finance
#LeanFinance

Réunion mensuelle APDC

21 mai 2015
Tour de table

2
Programmes d’amélioration continue dans la fonction Finance
Quelques tendances

54% des entreprises interrogées ont déjà mis Dans 45% des cas, cette démarche n’est pas à
en place une démarche d'amélioration l’initiative de la fonction Finance mais découle
continue au niveau de la fonction Finance d’un projet plus large au sein de l’entreprise

Parmi ces démarches, 35% de ces démarches

sont d’inspiration Lean et 24% d’inspiration
Six Sigma

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Qu’est-ce que le Lean ?

4
Lean et Six Sigma : quelles différences ?

5
Quels sont les objectifs poursuivis ?

Amélioration de la qualité 89 11

Harmonisation des processus 89 11

OUI
Augmentation de la productivité 85 15
NON

Amélioration de la satisfaction clients 72 28

Gains cash et/ou résultat 64 36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

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 "Bien écouter, c'est presque répondre"

Les 9 réflexes Lean

Créer de la valeur pour ses clients

• Aligner les processus sur les exigences des clients
• Assurer réactivité et adaptabilité des processus aux demandes des clients
• Développer une culture de service

• Identifier ses clients

• Mesurer la satisfaction des

clients internes et externes
Comment faire ?
• Définir et suivre des
indicateurs clés en ligne avec
les exigences critiques des
clients (SIPOC)

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 "Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité
quelque chose qui ne doit pas du tout être fait"
Les 9 réflexes Lean

Mener la chasse aux gaspillages

• Identifier tout ce qui n’ajoute pas de valeur du point de vue du client
• Savoir reconnaître les 7 types de gaspillages : mouvement inutile, attente, transport, stock, non
qualité, opération inutile, surproduction

• Cartographier les étapes du

processus et leur temps
d’exécution (Value Stream
Mapping)
Comment faire ?
• Identifier les « quick wins »

• Analyser les causes racines des

dysfonctionnements (5 pourquoi,
Ishikawa)

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 "On peut connaître la vertu d’un homme en observant ses défauts"

Les 9 réflexes Lean

Connaître le terrain
• Aller au contact du terrain, voir les problèmes et analyser in situ
• Apporter un œil extérieur
• Considérer chaque problème comme une opportunité d’amélioration

• Visiter régulièrement les sites sur lesquels

travaillent les opérationnels (Gemba Walk)
Comment faire ?
• Engager le management dans la gestion
quotidienne

9
 "Les hommes élèvent trop de murs et
ne construisent pas assez de ponts"
Les 9 réflexes Lean

Oser l’approche collaborative

• Valoriser la compétence et l’expertise des collaborateurs
• Casser les silos, privilégier la logique de groupe
• Préconiser une réflexion et une mise en œuvre à tous les niveaux

• Impliquer l’ensemble des

acteurs du processus
dans l’analyse des
problèmes, le choix des
Comment faire ? solutions et leur mise en
œuvre

• Animer, rendre visibles et

valoriser les initiatives
des équipes

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 "What gets measured, gets done"

Les 9 réflexes Lean

Maîtriser sa performance
• Développer une culture de l’analyse et de la décision appuyée sur des faits
• Stabiliser un processus et mesurer les progrès réalisés

Dispersion du délai entre la création de la facture

et sa date de BAP :

•
Nombre de factures
Dresser un diagnostic factuel de
la situation actuelle

• Définir des indicateurs et des

Comment faire ? objectifs SMART

• Investir du temps sur l’atteinte

des objectifs futurs plutôt que sur
l’analyse des résultats passés

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 "Le changement, c'est savoir prendre l'avenir
par la main avant qu'il ne vous prenne par la gorge"
Les 9 réflexes Lean

Stimuler l’innovation
• Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule
• Abandonner les idées fixes et refuser l’état actuel des choses

• Mettre en place un dispositif

incitant les collaborateurs à
faire preuve d’innovation
Comment faire ?
• Implémenter le plus rapidement
possible les petites
améliorations (PDCA)

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 "Accompagner quelqu’un, c’est se placer ni devant,
ni derrière, ni à la place. C’est être à côté"
Les 9 réflexes Lean

Recourir au management visuel

• Instaurer un rituel de management permettant d’échanger efficacement avec les opérationnels
• Rendre simple et visuel tout ce qui peut l’être (y compris les problèmes)
• Mettre sous contrôle une performance en impliquant tout le monde

• Mettre en place des « Obeya » où

toutes les informations utiles sont
visibles de tous
Comment faire ?
• Afficher de manière objective et
factuelle les résultats, risques et plan
d’actions

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 "Il arrive que le bon sens soit la chose du monde
la plus, sinon partagée, du moins partageable"
Les 9 réflexes Lean

Stabiliser et standardiser
• Définir des repères, des références qui permettent d’ancrer l’amélioration dans la durée
• Assurer la répétabilité des tâches et flexibiliser les processus

• Partager les bonnes pratiques

• Mettre en place des dispositifs

permettant d’éviter les erreurs ou
Comment faire ? « Poka Yoke »

• Analyser et corriger en continu

les écarts par rapport aux
standards

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 "Rien n’est rendu estimable que par la durée"

Les 9 réflexes Lean

S’engager dans la durée

• Engager l’entreprise dans une transformation progressive et continue
• Se rapprocher de la cible pas à pas

• Définir une vision stratégique claire qui servira de cadre à l’ensemble des plans d’amélioration
(tous métiers, toutes fonctions)

Comment faire ? • Mettre en place une équipe dédiée à l’optimisation des processus et au déploiement des
méthodes et outils Lean

• Donner les moyens aux équipes de s’engager dans la démarche (temps, formation, coaching)

15
Dans quel contexte avez-vous entrepris une démarche Lean ?
16
 Le Lean Six Sigma A la Finance| CONTEXTE

Une nouvelle gouvernance

Un focus sur nos clients

Des process connus

Jamais remis en cause, des statistiques stables alors pourquoi changer?

Des nouveaux défis à la direction financière

Devenir un véritable business partner
Se focaliser sur la valeur ajoutée au quotidien.

Un premier projet LSS concluant à la logistique

Engagements métiers tournés clients

97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception.
97% des commandes clients sont expédiées le jour même

Une directive : LA SIMPLICITE!

Mon choix: le Kaizen Blitz

17 Manutan -
Qui l’a mis en œuvre dans la fonction Finance ?

 Pas d’expérience Lean préalable dans l’entreprise

Pionnier  La fonction Finance a testé puis popularisé la mise
en place du Lean dans l’entreprise

 L’entreprise a mis en place un programme Lean

global, initié en premier lieu dans les fonctions de
production
Suiveur  Comme les autres fonctions tertiaires, la fonction
Finance est intégrée au programme d’entreprise
dans un second temps

 Le Lean n’a pas été retenu ou n’est pas assumé dans

le programme d’amélioration continue mis en place
Timide dans la fonction Finance
 Il tend à s’imposer après quelques
expérimentations réussies

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Quels bénéfices du Lean dans la fonction Finance ?

Améliore la qualité Facilite l’animation de la filière

“ La mise sous contrôle des processus sur l’ensemble

des pays en Europe a permis un accroissement
régulier du périmètre des activités traitées
PSA Peugeot Citroën
„ “ Le management visuel permet au management de
rencontrer 200 personnes de la Direction chaque
mois, soit l’intégralité des effectifs tous les 5 mois „
PSA Peugeot Citroën

Augmente la productivité Redonne du sens aux métiers financiers

“ Nous obtenons une amélioration de la productivité

de plus de 10% tous les ans, sans toucher aux
„ “ Le niveau de satisfaction des collaborateurs s’est
grandement améliorée en redonnant de l’intérêt
systèmes d’information
Shell
au métier : formation, vision transverse, tâches à
valeur ajoutée (analyse, contrôle, conseil auprès
des métiers)
„
EDF
Génère des gains financiers

“ Nous avons, grâce au programme, réduit les en-

cours clients de 220 millions de dollars en un an
GE Healthcare
„

19
Exemples de cas d’application et résultats obtenus

20
 KAIZEN BLITZ| La Méthode

Qu’est-ce qu’un Kaizen Blitz ?

Le Kaizen Blitz est une méthode où l’exécution des phases est concentrée dans le temps.

Les 3 phases du Kaizen Blitz la préparation, l’atelier Kaizen, et le suivi.

KAIZEN BLITZ : PREPARATION ATELIER SUIVI

1 à 3 sem. 1 à 3 jours 1 à 3 sem.

Define Mesure Analyse Improve Control

Vs méthode Classique: 1 mois 1 mois 1 sem. à 1 mois 1 mois

1 mois
Les acteurs :
Les acteurs :
Commandes clients:
Factures Fournisseurs
- Direction commerciale
- Service Courrier
- Crédit Recouvrement
- Comptabilité Fournisseurs
- Base de Données Produits
21 Manutan -
 Le Lean Six Sigma A la Finance | Résultats

Quels impacts pour les clients et l’entreprise?

Optimisation du traitement financier des commandes clients

De 400 à 150 analyses financières par jour.
Client: traitement à J de sa commande! Contacts téléphoniques avec nos clients.
Interne: Le crédit est à jour, l’image du service est meilleur.

97 % des documents comptables sont enregistrés le jour de leur réception

Optimisation de 45% à ce jour / temps de traitement
Le temps gagné permet de traiter les litiges fournisseurs: impact marge

Valorisation de l’image de marque de Manutan auprès de nos clients

En Angleterre: renouvellement de notre partenariat commercial avec notre 1ier client.

Une réelle Prise de conscience de l’équipe et effet boule de neige avec la mise en
place de l’amélioration continue.
Une fluidité des relations avec les autres services.
Une réponse à la question : Quelle est ma contribution au sein de l’entreprise?

- Mon rôle de manager a évolué

° Je soulève le ‘pourquoi’ plutôt que le ‘comment’.
° Le client est au cœur de notre démarche.
° Des outils utilisés au quotidien

22 Manutan -
 Lean Cash – Amélioration de la trésorerie

 Améliorer les différents processus “problématiques” définis par le management

OBJECTIFS  Commencer une amélioration continue dans un mode participatif
 Découper chaque processus pour mieux identifier les failles
1 semaine 1 mois 1 mois 1 mois

PREPARATION
DESIGN IMPLEMENT SUSTAIN
& WORKSHOP

Préparation
• Interviews ciblés/Enquêtes
• Analyse des données
Workshop
• 2 jours| 20 participants
• Début du travail sur 4 A3s
Finalisation des A3s Mise en place des
préparés par atelier solutions
• Livraisons des premiers
indicateurs
• Suivi des plans d’action
• Premières mesures
Revue des améliorations
• Tableaux de bord
opérationnels
• Finalisation des actions
• Ajustements des
indicateurs si nécessaire

Month M M+1 M+2 M+3

Problèmes A3s terminés Solutions mise en place Améliorations constatées

identifiés

23
Les spécificités de la fonction Finance

Des processus non visibles et pour la plupart dématérialisés

Des clients pas toujours bien identifiés

Un enjeu de sens et d’identité professionnelle

à prendre en compte

Des questions de « compliance » contraignantes

et sans bénéfice pour les acteurs

24
Comment se lancer ?
Démarche type

1 mois 2 à 3 mois 2 mois par vague

Initier la démarche Réaliser un pilote Déployer

 Définir le périmètre de la  Définir le référentiel de  Elaborer la trajectoire de  Mettre en œuvre les
démarche (organisation et processus et les standards déploiement nouveaux standards par
processus concernés / associés vague
 Constituer les unités
prioritaires selon les
 Définir les roadmaps (en élémentaires  Communiquer sur
critères QCDS)
fonction des ambitions) l’avancement du
 Mise en place des
 Définir l’ambition en déploiement et les
 Choisir les outils et mettre indicateurs de suivi QCDS
fonction des besoins et résultats obtenus
des benchmarks / bonnes en œuvre la transformation
pratiques
 Mobiliser le management
et les acteurs clés
Mobilisation, formation et certification
 Identifier le pilote  Création, formation et  Mobilisation et formation  Coaching et
certification d’une cellule des équipes accompagnement de la
d’expertise LSS opérationnelles mise en œuvre de la
démarche

Montée en compétence des équipes et du management

Formation et coaching pour initialiser la démarche

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Quels ont été les facteurs clés de succès ?

26
 Facteurs Clefs de Succès | CONCLUSION

- Commencer avec des projets simples.

Débuter l’atelier avec un ‘Ice Breaker’ afin de faire connaissance.

Ne pas oublier le fun (des jeux, des vidéos)
Penser process avant outil technique
Faire confiance au Bon Sens, les solutions les plus simples sont souvent les meilleures
Une salle dédiée, avec de l’espace, du matériel adéquate
Une équipe composée de collaborateurs terrains
Un Sponsor qui suit l’avancée du projet

Un suivi post Projet :Une animation au quotidien avec le Management Visuel

Mise en place de KPI

- Manutan lance le LSS dans son projet d’entreprise:

Université: élaboration d’une formation en français et en anglais
Déploiement de la méthode dans nos filiales

- Tous les projets doivent être menés avec cette méthode.

- Un soutien de la part de la Direction Générale

27 Manutan -
Quelques facteurs clés de succès

• Présence d’un manager important du groupe au lancement du projet (CFO,…) et notamment au workshop
• Le “Change Agent” doit être compétent, motivé, disponible et mobile
• Implication d’un panel de personnes très différentes au workshop et au moins 25% de manager
• Prévenir au plus tôt de l’implication nécessaire des participants aux ateliers (A3)
• S’assurer que les responsables désignés pour les ateliers ont suffisamment d’autorité dans l’organisation
• Préférer des réunions physiques plutôt que des conférences téléphoniques
• Assurer un suivi du projet tous les 2 ans

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Conclusion

Inscrire le programme dans la durée

Pas d’objectifs sans moyens !

Veiller à l’implication du management

Think global, act local

Sélectionner les projets

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Questions / réponses

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