Intro JAT

Optimisation des systèmes de
production
L’approche JAT
生産システムの最適化
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INTRODUCTION
POURQUOI LA GESTION DE LA PRODUCTION
Avant la Deuxième Guerre Mondiale : L'environnement industriel se caractérisait par:
Un nombre de pays producteurs restreint et une concurrence peu active
 Des produits peu diversifiés
 Un développement technologique faible et des produits à durée de vie longue
 Un consommateur n'ayant ni le choix des produits ni des conditions commerciales
Jat-Kanban et SCM
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Après la Deuxième Guerre Mondiale : L'environnement industriel s'est caractérisé
par:
Un développement technologique important

 Des produits dont la durée de vie est de plus en plus courte
 L'apparition de nouveaux pays industriels tels que les pays de l'Asie du Sud et
le Japon
Une concurrence plus active
Le Consommateur devient exigeant et souhaite:
Des produits nouveaux et diversifiés

Un Prix Faible
Une Qualité Supérieure
Un Service Après Vente
Un Délai court Jat-Kanban et SCM

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Le changement du contexte économique international force l'entreprise à :
Développer des produits nouveaux à forte composante technologique
Diversifier le portefeuille des produits et offrir des options
Réduire le Coût de production
Réduire le Délai de production
D'où, le besoin en terme de méthodes de gestion et d'organisation. Ces méthodes ont été
largement développées dans le secteur militaire lors de la deuxième guerre mondiale:
La Recherche opérationnelle
La Gestion des approvisionnements
 La Gestion des Projets
Les Méthodes d'organisation

Jat-Kanban et SCM 4
VERS UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION:
LE JUSTE A TEMPS
La logique de gestion de la production de l'école américaine se fonde sur les concepts

suivants:
. Système de Gestion Centralisé (MRP, MRP2,...)
. Rentabilisation de la Fabrication à travers le lancement à des tailles de lots
importantes
. Séparation entre les opérateurs dont la tâche se limite à respecter les gammes et les
plans lors de la réalisation des tâches de fabrication, et les Ingénieurs ou Responsables
représentant l'intelligence de l'entreprise,
. Constitution des Stocks pour permettre une réponse rapide aux demandes des
clients
. Mise en place de systèmes de prévisions pour la planification de la production
. Des cadres d'entreprise à grande majorité financiers
Jat-Kanban et SCM
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SYSTEME ADAPTE A UN CONTEXTE OU:
 les Compétences étaient rares
 Le Marché était en croissance et toute la production était

vendable
 les Produits étaient standards et n’intégraient aucune option
 les Demandes étaient stables
 la Durée de vie des produits était longue
Jat-Kanban et SCM
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La logique de l’école JAPONAISE s’est orientée vers les concepts suivants:
Le Stock est un mal à éviter par tous les moyens.

La production doit se faire à la commande et non sur prévision.
La Taille de lot doit être la plus petite possible pour avoir une flexibilité maximale et
une adaptation au changement de la demande du marché.
L'organisation doit être définie de façon à éliminer le gaspillage et les Délais inutiles.
Les opérateurs doivent avoir une autonomie de décision à travers leur qualification
(Lancement de la production, Auto-contrôle, Suggestions d'amélioration,...).
JAT
Jat-Kanban et SCM
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Les Origines de Juste-à-Temps
Précarisation de l’environnement
concurrentiel et montée de la Variabilité de la demande et
complexité exigence en termes de délais
Nécessité de flexibilité, de Abandon des principes

réactivité, et de la maîtrise des traditionnels de gestion
coûts (production sur prévision)
Recherche d’un nouveau modèle d’organisation de la

production:
Fabricant à la demande, sans délai, à faible coût ,
flexible
Production en JAT
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Le JAT s’est développé à partir des années 1970 au Japon.
On parle également de :
• Just In Time (JIT).

• Lean Production.
• Production au plus juste (PPJ).
• Production « mince ».
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Le J A T: Un processus continu...
Jat-Kanban et SCM
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Le JAT But
Le but du Juste à Temps est l'élimination
totale et systématique de tous les
gaspillages à tous les stades du processus
de fabrication.
C'est un processus d'améliorations

continues des performances de
l'entreprise. Il s'inscrit dans un programme
global d'amélioration de la qualité à tous
les niveaux.
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Définition d’après L'APICS: Advancing Productivity, Innovation, and Competitive
Success, Association Internationale pour le Management des Opérations
philosophie de production basée sur l'élimination systématique des

gaspillages et l'amélioration continue de la productivité
Alors
les approches traditionnelles de gestion industrielle, issues du taylorisme, se

concentrent sur l'efficience (qualité d'un rendement permettant de réaliser un objectif avec
le minimum de moyens engagés) des opérations de transformation - créatrices de
valeur ajoutée
Jat-Kanban et SCM
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Rationaliser l’organisation Assurer la réactivité du
(Lutte contre le gaspillage système
et toute forme d’inertie) (Raccourcissement des
cycles de fabrication)
JAT: Lean
Moderniser l’appareil
productif
(Auto-activation de la
production)
Jat-Kanban et SCM 13
le Juste-à-temps Lean se concentre sur les opérations sans valeur ajoutée - les
gaspillages - dans le but de les éliminer.
La méthode 3M identifie 3 ennemis du Lean management :

Muda (gaspillage) : toute activité dans un processus qui n’apporte pas de valeur
Mura (irrégularité) : toute variation conduisant à des situations déséquilibrées
Muri (excès) : toute activité impliquant des contraintes ou des efforts déraisonnables du
personnel, du matériel ou de l’équipement
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Jat-Kanban et SCM
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Pour éliminer les différents types de gaspillage, le Juste-à-temps fait appel à
différentes techniques et méthodes, entre autres :
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Le JAT Définition
•Le Juste à Temps est un processus capable de répondre instantanément à la
demande sans avoir à constituer de stocks de réserve.
•Le Juste à Temps consiste à faire circuler le flux matière comme si

l'organisation était une chaîne.
•Le Juste à Temps tend en fait à concilier les avantages de la grande série et la
petite série
•Le Juste à Temps conduit à diminuer les quantités commandées et par

conséquent les délais de livraison.
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Le JAT s’appuie sur trois grands principes :
1. Toute activité au sein du système de production doit être génératrice de

valeur-ajoutée.
2. On doit apporter de réelles solutions aux problèmes et non de simples pis-
aller.
3. L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que chacun puisse
suggérer des pistes d’amélioration dans le cadre du progrès continu.
Malgré leur simplicité apparente, la mise en œuvre des ces principes

dans une entreprise classique est extrêmement lourde. Le JAT
n’est pas une simple méthode, mais bien une philosophie
managériale.
Jat-Kanban et SCM
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Limitation des opérations sans valeur ajoutée
L’idée fondamentale ici est de réduire les gaspillages.
1.Les opérations de transit entre postes ne génèrent pas

de valeur ajoutée.
2.Les stocks sont stériles.
3.Les non-qualités internes induisent des opérations sans
valeur-ajoutée.
4.…
Jat-Kanban et SCM
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LES CONDITIONS DE REUSSITE DU JAT
FORMATION 5S
IMPLANTATION FOURNISSEURS
SPC Rouge-vert TPM

6 sigma SMED
Standardisation Hoshin
TQM OPT
Kanban
Stocks
NON NON NON
QUALITE FLEXIBILITE FIABILITE
La mise en œuvre des principes du JAT
Le Toyota Productive System Le Kai zen

(TPS)
Outils de gestion du changement
Un outil de maîtrise des flux
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TPS
(Toyota productive system)
La mise en pratique des principes de JAT nécessite de faire porter les efforts de
l’entreprise sur quatre piliers de l’organisation productive, à l’image du système de
production de Toyota. Ces 4 éléments permettent de rationaliser et de maîtriser les flux
de production. Ils assurent leur tension tout en minimisant les risques liés à une gestion
à flux tirés:
- Le Jidoka
- Le task time
- L’heijunka
- La Standarisation
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LE JIDOKA
Il s’agit de la qualité intégrée au système de production. Le poste aval doit se considérer

comme le client du poste amont dans la logique du flux tiré. Cette relation implique de
livrer des produits en totale conformité avec les exigences du clients.
Le contrôle de l’opérateur ou de la machine doit donc être systématiquement intégré au

poste de travail lui-même, et, si possible, dès la phase de conception du poste.
L’objectif est d’isoler la cause de défaillance et de permettre le découpage des

problèmes.
• Signifie « contrôle autonome »
• Système « intelligent » qui démarre ou
cesse la production lorsque demandé et
émet un signal lorsque nécessaire à l’aide
d’un « andon »
• Le travailleur peut ainsi surveiller
plusieurs machines à la fois de manière
plus efficace.
LE TASK TIME
C’est le battement du cœur de la ligne de production.
Il s’agit du temps qui sépare la sortie consécutive de 2 produits finis pour livrer le
clients en juste-à-temps.
Toute l’organisation de la ligne de production en terme d’affectation de ressources en

matériel et personnel va s’opérer à partir de ce task time.
Il convient donc d’assurer la synchronisation des flux de production en respectant le

rythme cardiaque de la ligne de production
L’HEIJUNKA
C’est un terme japonais qui traduit le lissage de la production.
Il a pour intérêt majeur de limiter les ruptures de stock ou la surproduction grâce à une
prévision des variations du besoins des clients.
Le principe consiste à diviser les lots de fabrication afin de lancer souvent des
productions de petites séries.
LA STANDARISATION
Les opérateurs doivent normaliser le travail à effectuer.
Ce principe part de l’idée qu’un mode opératoire prédéfinit permet notamment

d’anticiper certaines erreurs, d’accélérer la formation des nouveaux opérateurs, tout en
les motivant.
Ces modes opératoires sont glissants et peuvent être revus en fonction des besoins des
clients.
Ils participent d’une démarche de planification du travail relativement douce et

évolutive.
Kai zen: outils de gestion du
changement
Kai zen-Workshop, littéralement "atelier-kaizen", est une pratique qui s'inscrit dans la
démarche d'amélioration continue du Juste-à-Temps.
Un Kaizen-Workshop est une action de progrès menée par une équipe
pluridisciplinaire de 10 à 12 personnes affectées à temps plein à cette mission, dans un
espace de temps limité (Quelques jours à deux semaines).
Le but de cette démarche est de concentrer et d'intensifier les efforts de manière à
réaliser des progrès déterminants dans l'esprit du Juste-à-Temps : réduction des en-
cours, des temps de cycle, des temps de changement de série, des surfaces, de la
non-qualité...
L'intérêt de cette approche permet la mise en œuvre effective des principes du Juste-à-
Temps et les progrès sont obtenus par la recherche et l'élimination systématique
des gaspillages.
Implication du personnel
Les opérateurs sont les mieux placés pour :

• Pointer les faiblesses de leurs postes.
• Constater l’importance des opérations sans valeur-ajoutée.
• Proposer des solutions pratiques.
Le personnel doit être vu comme une force de proposition.
La motivation et la responsabilisation des opérateurs.
On s’inscrit ici dans une démarche inverse de la démarche

taylorienne classique.
Les opérateurs sont des forces de proposition.
Cette capacité de proposition est renforcée par l’utilisation de
méthodes spécifiques (boîtes à idées, cercles de qualité…).
LES INSTRUMENTS DU JAT:
LES MOYENS DE LUTTE CONTRE LES GASPILLAGE
Pour éliminer les gaspillages, deux éléments s’imposent préablement:

- atteindre l’excellence en terme d’efficacité du système productif ne constitue un
objectif légitime que si cela permet une réduction des coûts.
- La recherche de l’efficacité implique la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse
et agrégée qui s’organise en 3 étapes:
1- Il faut obtenir dans un premier temps l’efficacité individuelle de chacun des opérateurs sur
chacune des lignes de production
2- La recherche dans un deuxième temps de l’efficacité du groupe des opérateurs
3- Enfin, c’est celle de l’ensemble du processus productif qui doit être réalisée.
Cela revient à déterminer un optimal global de gestion sachant que la somme des optimaux
locaux n’est pas forcement égale à l’optimum global.
Le gaspillage provenant des temps
d’attente
La total Productive Maintenance (TPM)
La maîtrise des équipements
La maintenance préventive.
Les pannes sont à l’origine de nouveaux en-cours, de rebuts, de dés

-équilibrage des chaînes.
Les procédures modernes permettent de travailler sur un
programme de maintenances planifiées au lieu des méthodes
classiques de maintenance curative.
Le SMED ou l’amélioration des temps de changement de série
La réduction des temps de changements de série (set-up).

Cette baisse a une incidence directe sur :
• Les lead-time.
• Les tailles de lot.
L’incidence sur les niveaux de stock est donc directe et massive.
On met ici couramment en place de procédures de type SMED

(Single Minute Exchange of Die) qui tendent notamment à réaliser
une partie des opérations de changements de séries alors que
l’équipement est encore en fonctionnement.
Jat-Kanban et SCM
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Réduction du coût de commande et réduction de
la taille du lot
Coût
C1
C2
Q2 Q1 Quantité
La maîtrise des aléas: l’AMDEC
Solutions réelles au lieu de pis-aller
Cas le plus évident de pseudo-solution : l’augmentation des stocks.

On constate par exemple des ruptures dues aux non-qualité ou à des
variations importantes de la demande. Solution la plus simple :
augmenter les stocks.
Ce n’est évidemment pas une solution, il conviendrait en l’occurrence :

• D’améliorer le niveau de qualité.
• De flexibiliser le processus de production.
Pour chaque problème, il convient de chercher l’origine réelle. Des

outils spécifiques (Ishikawa, AMDEC …) sont utilisés.
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Le gaspillage occasionné par une
implantation inadaptée des équipements
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Dans la mesure ou le transport d’une pièce d’une machine à une autre ne lui confère
aucune valeur ajoutée, la rationalisation des flux dans l’entreprise et dans l’atelier
constitue une préoccupation majeure pour un grand nombre d’industriels.
Ce problème résulte souvent d’une mauvaise maîtrise des différentes étapes de la

croissance de l’entreprise conduisant à des décisions hasardeuses en matière
d’implantation des équipements.
Des implantations inadaptées à la logique de production alourdissent la logistique

interne et contribuent au développement de démarche contre productives
- technologie homogène
- la recherche de la simplification des trajets par la mise en ligne
- de la mise en ligne aux cellules flexibles
Le gaspillage lié à la surproduction et
aux stocks inutiles: les implantations
pour les systèmes d’information
Le piège des stocks et du zéro stocks
Organisation traditionnelle: constitue un Stock pour palier aux aléas: retards de livraison, défaillances
techniques; défauts de qualité……
À poser comme hypothèse l’existence d’aléas (données exogènes) et à rechercher le stocks minimum
qui permet de supprimer leur effets.
JAT: vise non pas à considérer comme acquis l’existence des aléas mais au contraire à s’attaquer à la
cause de l’incertitude, cad, à l’origine de l’aléa lui-même. Les différentes modalités de chasse au
gaspillage concrétisent la volonté des entreprises d’atteindre les Zéro olympique: (Zéro panne – Zéro
délai, Zéro transport, Zéro défaut, Zéro litige et / ou encore Zéro papier.
L’objectif du Zéro Stock ne doit pas être interprété au premier degré. Il doit traduire la volonté de
l’entreprise de réduire le niveau de ses stocks en s’attaquant aux causes de formation
la gestion des ateliers par les contraintes
LA METHODE OPT
(Optimized Production Technology)
- OBJECTIF : PROPOSER UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA PLANIFICATION ET DE

L’ORDONNANCEMENT COMME UNE ALTERNATIVE
AUX METHODES :
 MRP (Positionne des OF sur des centres de charges mais ne

considère pas l’ordonnancement)
 KANBAN (Ordonnance les flux sans tenir compte des contraintes

globales du système de production)
PRINCIPE MAJEUR DE L’OPT

TRAVAILLER SUR LES POSTES GOULETS CAR CE SONT EUX QUI LIMITENT LA
PRODUCTION
La méthode Kanban
La mise en place de flux tirés.
Le MRP est basé sur l’hypothèse que les postes avals doivent absorber la
production des postes amonts. On parle de flux poussés.
Les MAPA (méthodes d’appel par l’aval) inversent ce processus dans la mesure
où c’est le poste aval qui déclenche la production en amont. L’outil le plus
célèbre en est le Kanban.
Le gaspillage du aux défauts de coopération:
Le rôle de partenariat industriel
Le développement du partenariat.
On cherche à développer des relations de long terme avec des

fournisseurs sélectionnés pour leur fiabilité et leur qualité (le prix
devient ici un critère de seconde importance).
On leur demande alors des livraisons très fréquentes (éventuellement
plusieurs fois par jour) et une participation au processus de
conception.
Les Problèmes Traditionnels
La réalisations des nouveaux impératifs de la gestion de production implique

l’adhésion de l’ensemble des personnel de l’entreprise. Mais elle implique aussi à un
autre niveau les différents partenaires de l’entreprise.
Or, il est parfois difficile pour l’entreprise d’exercer un contrôle sur l’activité de ses
fournisseurs ou de ses sous-traitants
2 Pbs principaux peuvent se poser à l’entreprise
Incertitude de délais de livraison des Incertitude sur la qualité des fournitures

fournisseurs (n’est pas compatible avec délivrées à l’entreprise (en cas de sous-
démarche JAT) traitance, c’est la responsabilité
économique du donneur d’ordres qui
est engagée si le produit final ne répond
pas aux exigences du client
Les relations client/Fournisseur et donneur d’ordre/sous-traitant sont caractérisées
par des rapports de force et un certains degré de méfiance.
Afin de prémunir contre des retards ou des défauts de qualité

l’entreprise choisi:
-De multiplier les contrôles dès la réception des marchandises
-De travailler avec un nombre de partenaires et/ou de constituer des
stocks
-Cherche à trier les meilleures prix de ses fournisseurs ou sous
traitants et met pour cela en concurrence
Gaspillage des ressources

Contradiction avec le
Comportements contre-productifs
principe de JAT
augmentation de coût (surcoût administratif)
Jat-Kanban et SCM
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De même, les fournisseurs ou sous – traitants, redoutent de:
-Manque de fidélité du client Minimisent les investissements en matériel

ou en formation (pas d’amélioration des délais ou de qualité….)
-Multiplication du nombre de client afin de limiter les risques
Relations entre entreprises sont dominées par une logique d’individualisation et

par une certaine défiance à l’égard de partenaires
-Des défauts de qualité

Système contre productif
-Des délais qui s’allongent pour les deux entreprises
-Stocks qui se gonflent…
Le partenariat industriel
Système PASSAGE
JAT
traditionnel
Implication de l’ensemble des Intégrer les différents partenaires avec les quels
acteurs de production elle travail (Sous-traitant, Fournisseur) vue la
complexification des objectifs de production
dans le cadre d’un environnement dynamique
Tendre vers la réalisation d’un objectif commun: LA LUTTE CONTRE LES

GASPILLAGE
Des nouvelles relations clients / fournisseurs ou donneur d’ordre / sous-traitant
doivent être marquées par une confiance Mutuelle (Relation de partenariat)
2 Niveaux d’intégration
_ Intégration de nature technique: Transfert de savoir faire entre donneur d’ordre et
sous-traitant, prêt des capitaux, assistance technique, architecture informatique
commune…..
_ Intégration d’origine organisationnelle et sociale: mobilité des hommes et des

informations entre les entreprises , organisation des séminaires de formation
communs aux partenaires; prêt de personnel ou de capitaux….
PASSAGE d’une LOGIQUE TRANSACTIONNELLE vers LOGIQUE RELATIONNELLE
Jat-Kanban et SCM
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Les évolutions actuelles et l’influence croissante des NTIC
_ Le développement d’une organisation intégré est aujourd’hui largement facilité par
le développement des NTIC
• Partage d’information
•Transfert d’information
•Traitement d’information
FABRICATION DE TYPE SYNCHRONE
_ Le système RECOR (Renouvellement de la consommation réelle) permet à l’entreprise

de se doter d’un système d’approvisionnement en JAT présentant un double Avantage
en terme de satisfaction du client et de réduction de coût.
( se fonde sur le fait que la consommation d’un container de pièce génère

automatiquement un ordre de renouvellement au fournisseur)
RESUME CHAP 1
JAT
Elimination systématique des GASPILLAGES et AMELIORATION continue
Attente, stockage, transport, contrôle …..

Transformations
GASPILLAGE (Non créatrice des VA)

Création des VA
SPC - TQM TPM - Kanban Implant

AMDEC SMED ation
Efficiences OPT
Kaizen SCM
-SPC, TQM: Mise sous assurance qualité, pour réduire les besoins de contrôler
les produits
TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
-SMED: Réduire les temps de changements de série, taille de lots et réduire la

surproduction
-TPM, AMDEC: Avoir une meilleure fiabilité des ressources
-Kanban, OPT, SCM: Fabrication en flux tirés- réduction du temps de cycle, de

stock et des encours.
-Techniques d’Implantation: Réduire les transports des pièces…
-Kaizen: Lié à la deuxième partie de la définition de JAT: Amélioration Continue.
L’élimination systématique des gaspillages ne peut pas être obtenue par la seule
réorganisation du processus de production une fois pout toutes. Elle doit être menée
par petits pas, mais d’une façon continue, permanente et par tous les acteurs de
l’entreprise
Kaizen est donc un état d’esprit, une attitude des acteurs, qui les amène à améliorer
continuellement leurs processus, en recherchant et en éliminant toute forme de
gaspillage.
Le JAT s’appuie sur trois grands principes :
1. Toute activité au sein du système de production doit être génératrice de valeur-

ajoutée.
2. On doit apporter de réelles solutions aux problèmes et non de simples pis-aller.
3. L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que chacun puisse suggérer des
pistes d’amélioration dans le cadre du progrès continu.
Malgré leur simplicité apparente, la mise en œuvre des ces principes dans une entreprise
classique est extrêmement lourde. Le JAT n’est pas une simple méthode, mais bien une
philosophie managériale.
S’engager dans la démarche JAT, C’est s’engager vers une véritable mutation culturelle
par l’entreprise et ses hommes.
Jat-Kanban et SCM
54
Difficultés:
Malgré la simplicité des concepts de JAT, la mise en œuvre est souvent difficile pour 2
raisons:
-Les principes à adopter, bien que simple, bouleversent les habitudes et les croyances
des personnels (opérateurs et encadreurs).
- La démarche Kaizen ne peut se développer sans un changement radical en terme de

management.
Le rôle de l’encadrement doit être repensé, qui consiste à donner aux opérateurs le
pouvoir de s’organiser et de prendre des décisions nécessaires à la satisfaction des
ces clients internes et externes.
Le principal facteur clé de succès de Jat est l’appropriation des concepts par les
hommes, c’est aussi le plus délicat
Le système Kanban
On sait que le système MRP repose sur des flux poussés, c’est-à-
dire que l’amont commande l’aval.
t=0 t=1
Poste 1 Poste 2
Pour satisfaire le besoin anticipé du poste 2 en t = 1, on

lance une fabrication sur le poste 1 en t = 0
Le système Kanban inverse le mode de fonctionnement du MRP
en utilisant des flux tirés.
t=0 t=1
Poste 1 Poste 2
Ici, c’est la demande sur le poste 2 en t = 1 qui engendre un

besoin de production sur le poste 1 en t = 0.
FLUX TIRE – FLUX POUSSE
PILOTAGE PAR LES

FLUX POUSSE FABRICATION PROGRAMMES
MRP
OA OF
Poste Poste Poste
FOURNISSEUR CLIENT
1 2 3
PILOTAGE PAR LA
FABRICATION FLUX TIRE
DEMANDE
Commande Kanban Kanban Demande
Poste Poste Poste

FOURNISSEUR CLIENT
1 2 3
FLUX TENDU ET JUSTE A TEMPS
REDUCTION DES
FLUX TENDU DELAIS DE CHASSE AUX GASPI
FABRICATION
SYNCHRONISATION DE LA
PRODUCTION AVEC LE MARCHE
POUR LE CLIENT POUR LE PROCESSUS

Fabriquer les produits C’est organiser la
dont il a besoin (QUOI), production de telle
quand il a besoin manière que le client
(QUAND), dans les n’est pas besoin
quantités exactes d’attendre et que, pour le
demandées (COMBIEN) satisfaire, nous n’ayons
pas besoin de stocks
PRODUCTION EN JUSTE A TEMPS

Dans un système de production ou de distribution, les produits sont placés dans des conteneurs
que l’on déplace de poste à poste.
Dans sa forme classique le Kanban est une étiquette qui accompagne les conteneurs pleins.
Quand on commence à consommer les produits du conteneur, on retire l’étiquette que l’on pose
sur le tableau des kanbans du poste précédent (aval).
Ce tableau représente en fait un ensemble de besoins de production. Quand il atteint un certain

seuil, c’est-à-dire quand il contient un nombre donné d’étiquettes, on lance une nouvelle
fabrication.
C’est donc la consommation avale qui décide des besoins de productions amonts. Le flux est tiré.
PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT
Je fabrique un
conteneur, j’y attache
une carte FLUX PHYSIQUE
Containers avec
FOURNISSEUR Kanban CLIENT
J’ai vidé un conteneur, je

J’accumule les cartes sur renvoie sa carte. C’est
un tableau. C’est mon mon bon de commande
carnet de commandes
FLUX D’INFORMATION
A B C Etiquette Kanban
A B C
A B C
Dans ce système, la production ne débute que si le poste aval en émet le
besoin.
En cas de panne ou d’arrêt de ce poste aucun besoin de production n’est

émis. Il n’y a donc pas constitution de stocks inutiles.
Le volume d’en-cours est théoriquement totalement maîtrisé.
Jat-Kanban et SCM
63
Pour fonctionner correctement, le système kan ban doit respecter
scrupuleusement certaines règles :
• Tout conteneur doit avoir une étiquette.
• On doit renvoyer l’étiquette au tableau des kanbans une fois le conteneur
est consommé.
• Les conteneurs doivent tous avoir la même capacité.
• La production ne doit jamais dépasser le nombre de kanbans disponibles.
Jat-Kanban et SCM
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La mise en place du JAT et des Kanbans nécessite que certaines contraintes
soient satisfaites :
• La demande doit être relativement stable.
• La capacité de production doit généralement être excédentaire.
• La flexibilité doit être forte, en particulier en ce qui concerne les temps
de changements de séries.
Jat-Kanban et SCM
65
La flexibilité ne doit pas se limiter aux équipements, elle doit également
concerner les hommes :
• On doit pouvoir affecter les ressources humaines là où le besoin se fait sentir.
• On doit pouvoir recourir aisément aux heures supplémentaires.
• Dans les périodes où certaines personnes sont inoccupées, on ne produit pas.
Les hommes sont alors chargés :
• De tâches de maintenance.
• De tâches d’amélioration avec en particulier les cercles de qualité.
Jat-Kanban et SCM
66
Dans la pratique, on utilise un mixte de MRP et de Kanban.
Par exemple, dans l’industrie automobile, les composants sont souvent
réalisés à partir d’un système MRP, alors que l’assemblage final
fonctionne avec des kanbans.
Jat-Kanban et SCM
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Le nombre d’étiquettes en circulation détermine l’en-cours acceptable. C’est
donc une variable essentielle que l’on ajuste progressivement.
Soit :
• N : nombre de kanbans.
• Qu : Quantité consommable / unité de temps.
• T : Temps max pour une rotation complète d’un conteneur, délai pour obtenir
un conteneur (soit la somme des temps d’attente, de changement de série et
de production).
• Uc : quantité de produits par conteneur (unité de conditionnement).
• ρ : coefficient de sécurité.ρ
On a :
N= Nbre d’articles dans la boucle/ nbre d’articles par conteneur
N = (Qu.T. ρ) / Uc
Les application différent par le mode de détermination du coefficient ρ α
Méthode Toyota: ρ = 1 + α S sec : Méthode appliquée au production stable et

de volume important
Méthode préconisée par la G. Ind Française: Pas de ρ et le numérateur de la

relation générale est remplacé par: Qd + Qr + Qsec
Méthode appliquée dans le cas de délais d’approvisionnements longs
Méthode simplifiée type pédagogique: ρ = Fs

Méthode, facile et s’applique à tous les cas avec plus ou moins de précision.
LE Tableau d’Ordonnancement de la Production
TOP machine XXX Nombre total de Kanban

- Déterminé par expérience
- Ajusté à la mise en œuvre
Nombre minimum de Kanbans

B - Index zone d’alerte / en-cours mini ou
B Stock de sécurité chez poste client
B
B C
A B C Lot mini de fabrication
A B C - 10 fois le temps de préparation du poste
-Quantité économique…
A B C
Produit Produit Produit

A B C
Tps recyclage d’un Kanban = 3’
KB
Application
flux physique
Poste P Poste M
Amont = fournisseur
Tps convoyage = 10’ Aval = client
Le poste amont P d’un atelier de production réalise une tache à la cadence moyenne de 155 pièces
par heure sur la référence x. L’atelier travaille en 2 équipes * 8h ; 5 jours par semaine. Le temps de
changement d’outillage pour cette opération est de 20’. Le temps de séjour de KB et le taux d’aléas
sur ce poste a été estimé à 8% du temps d’ouverture. Le poste P réalise plusieurs références de
pièces pour des ateliers différents.
Le poste aval M est un poste d’assemblage qui consomme les pièces produites par le poste P à la
cadence moyenne de 80 pièces par heure. Il fonctionne 13 heures par jour en deux équipes, 5 jours
par semaine.
Le délai de transfert d’un container entre le Poste P et le Poste M est de 10’. Ce délai comprend le
temps de réaction du cariste et la durée du transport. Chaque Kanban est recyclé dés que le poste aval
entame le container sur lequel il était fixé. On estimera la durée de l’opération à 3’ maxi.
Toyota, précurseur dans la mise en place de la méthode Kanban, préconise de fixer la capacité des
containers à 1/10ème de la demande journalière du poste aval.
Le seuil d’alerte ou en-cours mini (Stock de sécurité) nécessaire entre les deux postes doit permettre
d’éviter la rupture d’approvisionnement au poste aval M. C’est l’anti-aléa mini du flux. Il est déterminé
par le temps de réponse ‘’en catastrophe’’ du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de
pièces, le temps de réponse ‘’en catastrophe’’ du poste P est la durée mini d’une rotation complète
d’un Kanban, en tenant compte des aléas possibles à ce poste.
Aussi, il est communément admis que le temps de transformation d’un lot de fabrication est égal au
minimum à 5 fois le temps de préparation du poste.
1.Définir la quantité de pièces par container.
2.Déterminer la durée d’une rotation complète du Kanban.
3.Déterminer la taille du seuil d’alerte (Stock de sécurité).
4.Proposer un nombre minimum de Kanban à mettre en circulation (en appliquant la méthode
TOYOTA).
5.Définir la taille du lot de fabrication ou taille du lot de réglage.
6.Définir le TOP à mettre en place au poste P.
Annexe
Cadence Prod/ h .  30 31 - 50 51 - 100 101 - 200 201 – 500 .  500
Coef α 3% 2% 1% 0.5 % 0.3 % 0.1 %
Application 2:
Une entreprise fabrique de façon régulière les produits A, B, C et D à partir des produits achetés E, F
et G :
Cette entreprise, souhaitant fabriquer ces produits sur une ligne de production pilotée par KANBAN,
organise ses machines de la façon suivante :
M3
M1 M2
M4
L’entreprise, devant produire 20 A et 30 B par jour, souhaite ne pas définir au hasard le nombre de
Kanbans et la taille des containers à mettre en place pour piloter la production entre le poste M1 et
M2.
Dans la phase d’analyse, on relève les informations suivantes :
la durée journalière de travail est de 8 heures,
le poste M1 fabrique les pièces D, X et Y,
le poste M2 fabrique la pièce C,
le poste M3 assemble la pièce A,
le poste M4 assemble la pièce B,
la fabrication des pièces D nécessite 0.5 h de réglage du poste et 0.08 h de fabrication unitaire,
les pièces D, pesant chacune 4.5 Kg ; sont transportées dans des containers pesant 3 Kg et ne pouvant
pas supporter plus de 50 Kg de charge,
le transfert d’un Kanban peut se faire entre M2 et M1 en 5 mn,
le temps de transport des containers (temps de transport et d’attente) effectué par un chariot
automoteur entre les postes M1 et M2 peut être estimé à 10 mn,
le poste M1 est destiner à fabriquer 2 autres pièces (X et Y) nécessitant des réglages différents de la
pièce D. La fabrication des 2 autres pièces, également gérée par Kanban et répartie régulièrement sur
toute la journée, est estimée à 2.25 h et nécessite 3 Kanbans pour X et 4 pour Y.
Travail demandé :
Quel est le flux journalier de production de la pièce D ?
Combien de réglages de séries de pièces D pouvez-vous faire par jour ?
Quelle est la taille du container de la pièce D et le nombre de Kanbans qui doivent être utilisés entre les
postes M1 et M2 sachant que l’on souhaite que le temps de fabrication d’un container soit au moins
égal au temps de réglage du poste ?
Donner la structure du TOP du poste M1.
Analyse d’un TOP
- Un emplacement vide correspond à un conteneur plein dans
le système de production.
- Un KB en place correspond à un conteneur à renouveler
(conteneur vide ou en cours d’utilisation).
-Lorsque tous les emplacements pour une ref sont vides, le
stock est max chez le client.
-Lorsque tous les KB pour une ref sont en place, il ya rupture
de stock chez le client: Urgence de fabrication pour cette ref
-Lorsque les KB accrochés au TOP ont dépassé ou atteint le
seuil d’alerte (Index Rouge), il faut envisager la fabrication de
cette ref.
-Dans tous les autres cas, la méthode FIFO est la plus utilisée
(en tenant compte de la qté min de lancement en fabrication
signalée par l’index vert).
Soit le Tableau d’ordonnancement de
production TOP d’une machine M pilotée
par KANBAN,
• Donner toutes les informations

données par ce TOP.
•Analyser le TOP et définir la référence

prioritaire en production.
LA LOGISTIQUE
Supply Chain et collaboration
clients-fournisseurs
Les facteurs favorables à l’intégration Logistique
Le Jat exige des formes de coopérations très étroites entre les acteurs de
l’entreprises et entre les différents partenaires qui sont les fournisseurs et sous-
traitants
Favorise progressivement le développement d’une chaîne logistique
Nouvelles structures productive qui s’organisent.
Jat-Kanban et SCM
80
La réorganisation du système logistique vers plus d’intégration et de flexibilité trouve sa
source dans une combinaison des facteurs:
_ Passage à une économie mondiale : Evolution de l’environnement
_ Phénomène d’externalisation des activités de l’entreprise (Industrie

automobile passe d’une fabrication à 100% de ses composants à une sous traitance
massive : Savoir comment gérer et coordonner cette sous traitance.
_ Développement de la NTIC (outils successibles de mieux maîtriser

l’ensemble de la chaîne de la valeur et d’assurer dans la transparence la gestion intégré
de l’activité logistique. ( Le développement de l’ERP ou bien de la SCM illustre bien
cette évolution).
Entreprise évolue vers un système plus ouvert sur les partenaires afin de satisfaire les
attentes des clients
La Supply Chain Management
Gestion de la chaîne logistique
La Supply Chain ou chaîne logistique : modèle séquentiel d’activités organisé autour d’un
réseau d’entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du
client dans des conditions optimales en terme de quantité, de date, de lieu….
Ce réseau regroupe des organisation se trouvant à l’amont et à l’aval du processus

productif.
Elles partagent un objectif commun, celui de s’engager dans un processus de création de

valeur représenté par le produit ou service livré au consommateur.
La Supply Chain : processus d’intégration et de gestion des flux au travers des différents
maillons de la chaîne logistique
Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures :
1. les flux d’informations ;

2. les flux physiques ;
3. les flux financiers.
La supply Chain repose sur un mode de gestion inter fonctionnel de l’organisation. Par
opposition à une conception fragmentée, il s’agit de coordonner les activités et les
ressources des différents services de façon à limiter la création des stocks tout au long de
la chaîne de valeur physique.
(Les frontières entres les entreprises se gomment tout comme s’effacent
progressivement les frontières entre les services d’une même organisation.
Jat-Kanban et SCM
86
Jat-Kanban et SCM
92
Incertitude causé par un manque de
communication de la chaîne
d’approvisionnement
Amplification de la variabilité de la demande
Vendor Managed Inventory (GPA: Gestion Partagé des
approvisionnement)

Le SCM et les solutions informatiques associées
Le marché des logiciels de Supply Chain management se devise en trois
catégorie:
_ les ERP: Entreprises Ressources Planning ( des logicielles qui permettent le partage
d’informations entre les différents module (comptabilité, GPAO, gestion des stocks ,
gestion des achats, etc.….) grâce à une base des données unique (Logiciel intégré)).
_ Les APS: Advanced Planning and Scheduling (ou System) (logiciels de
planification et d’aide à la décision, qui permettent à la fois la simulation et l’optimisation.
Ils ont pour fonction principale d’optimiser, sous contraintes, l’organisation de la chaîne
logistique.

_ les SCE: Supply Chain Exécution: ( logiciels d’optimisation le cycle de traitement des
commandes. Ils regroupent généralement trois fonctions:
-La gestion d’entreposage (Warehouse Management System – WMS)
- la gestion des transports (Transport Management – TM)
- la gestion des commandes (Advanced Order Management – AOM)

Niveaux de
la SCM Achat Production Stockage Livraison Vente
OPER
MES WMS TM AOM

MRP SCE
Gestion GPAO Gestion Gestion

TACTIQUE
Gestion des
des GPAO des des ventes
approvisionnements stocks transports
ERP
Planification Planification de Planification Planification Planification

STRATEGIQUE
des achats la production du stockage des transports des ventes
DRP
APS
GPA – Cross docking

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Optimisation des systèmes de

POURQUOI LA GESTION DE LA PRODUCTION

Avant la Deuxième Guerre Mondiale : L'environnement industriel se caractérisait par:

Un nombre de pays producteurs restreint et une concurrence peu active

 Des produits peu diversifiés

 Un développement technologique faible et des produits à durée de vie longue

 Un consommateur n'ayant ni le choix des produits ni des conditions commerciales

Un développement technologique important

Le Consommateur devient exigeant et souhaite:

Des produits nouveaux et diversifiés

Un Délai court Jat-Kanban et SCM

Développer des produits nouveaux à forte composante technologique

Diversifier le portefeuille des produits et offrir des options

Réduire le Coût de production

Réduire le Délai de production

La Recherche opérationnelle

La Gestion des approvisionnements

 La Gestion des Projets

Les Méthodes d'organisation

La logique de gestion de la production de l'école américaine se fonde sur les concepts

 les Compétences étaient rares

 Le Marché était en croissance et toute la production était

 les Produits étaient standards et n’intégraient aucune option

 les Demandes étaient stables

 la Durée de vie des produits était longue

Le Stock est un mal à éviter par tous les moyens.

Nécessité de flexibilité, de Abandon des principes

Recherche d’un nouveau modèle d’organisation de la

• Just In Time (JIT).

C'est un processus d'améliorations

philosophie de production basée sur l'élimination systématique des

les approches traditionnelles de gestion industrielle, issues du taylorisme, se

La méthode 3M identifie 3 ennemis du Lean management :

•Le Juste à Temps consiste à faire circuler le flux matière comme si

•Le Juste à Temps conduit à diminuer les quantités commandées et par

1. Toute activité au sein du système de production doit être génératrice de

Malgré leur simplicité apparente, la mise en œuvre des ces principes

L’idée fondamentale ici est de réduire les gaspillages.

1.Les opérations de transit entre postes ne génèrent pas

SPC Rouge-vert TPM

Le Toyota Productive System Le Kai zen

Il s’agit de la qualité intégrée au système de production. Le poste aval doit se considérer

Le contrôle de l’opérateur ou de la machine doit donc être systématiquement intégré au

L’objectif est d’isoler la cause de défaillance et de permettre le découpage des

C’est le battement du cœur de la ligne de production.

Toute l’organisation de la ligne de production en terme d’affectation de ressources en

Il convient donc d’assurer la synchronisation des flux de production en respectant le

C’est un terme japonais qui traduit le lissage de la production.

Les opérateurs doivent normaliser le travail à effectuer.

Ce principe part de l’idée qu’un mode opératoire prédéfinit permet notamment

Ils participent d’une démarche de planification du travail relativement douce et

Les opérateurs sont les mieux placés pour :

Le personnel doit être vu comme une force de proposition.

On s’inscrit ici dans une démarche inverse de la démarche

Pour éliminer les gaspillages, deux éléments s’imposent préablement:

Les pannes sont à l’origine de nouveaux en-cours, de rebuts, de dés

La réduction des temps de changements de série (set-up).

On met ici couramment en place de procédures de type SMED

Solutions réelles au lieu de pis-aller

Cas le plus évident de pseudo-solution : l’augmentation des stocks.

Ce n’est évidemment pas une solution, il conviendrait en l’occurrence :

Pour chaque problème, il convient de chercher l’origine réelle. Des

Ce problème résulte souvent d’une mauvaise maîtrise des différentes étapes de la

Des implantations inadaptées à la logique de production alourdissent la logistique